某机械公司投资价值分析报告

某机械公司投资价值分析报告

某机械公司投资价值分析报告 篇1

投资要点与评级

全球航空维修行业均实行特种许可证制度，进入壁垒高，是国家重点扶持产业。重点维修产品所需维修技术均属高精尖技术。开展的每项业务须通过民航总局CAAC、美国联邦航空局FAA、欧洲联合航空局JAA以及中国民航总局与香港适航处、澳门民航局联合认证JMM的资格认证，且行业有逐渐集中的趋势。公司在机载设备维修领域市场占有率第一，拥有经CAAC、FAA、JAA、JMM认证的涉及电气、电子和机械的1060个品种，8247个项目的维修资格，是拥有机载设备维修资质最多的企业。

国内航空市场快速发展的外部因素，以及公司内部维修项目扩展，客户战略合作基础稳固，区域市场扩张的内部因素是公司增长原因。预计机载设备维修市场从2002年起的未来20年平均每年增长19.9%。募股资金项目将于2005年下半年到2006年先后为公司带来新利润，我们估计2005年和2006年公司主营业务的增长率将分别为18%和25%。公司的业绩受到国民经济调控的波动甚微。

通过股权联合，公司将获得最新竞争手段。2005年，公司通过四川奥特股权联合新加坡TPA公司引入5家OEM原制造厂家，建立合资公司或授权维修站；将通过与国际知名的航材物流公司(航材交换业务公司)引入交换件竞争方式；通过收购西安翔宇50%股权提升对波音新型飞机、空客飞机等的维修实力。公司综合竞争优势获得大幅提高。

实施资源战略，业务扩展到整个航空维修业。公司利用其资源优势先做强，再做大，2005年开始有计划的将主营业务扩展到包括飞机机体维修、发动机维修、机载设备维修及相关服务的整个航空维修业。

获得对价后现有流通股股东持股成本低于与国际接轨后的合理股价。对而言，18-24倍的市盈率是与国际接轨后较为保守而合理的估值范围，合理股价在8.00-10.66元之间。对现有的流通股股东而言，在收到对价后持股成本＝10.80/1.38＝7.83元/股，低于公司与国际接轨后的合理股价。对于目前流通股股东7.83元的持股成本而言，该股的股价已低于国际估值，投资评级为短期审慎推荐、长期推荐。

行业分析

按照各国航空运输发展规律，国民经济每增长5%，航空运输业将增长9.8%。维修行业增长与航空运输业增长呈正相关。中国航空业持续快速发展带动航空维修市场持续快速增长。

根据波音公司2003 年9 月预测报告，未来20年内中国将成为除美国之外的最大民用航空市场，需要新增1960架民用喷气客机，平均每架飞机价值约9000万美金。一架飞机每年的航空维修费用(含航材更换)＝飞机价值×3%。则2022年的市场容量约为351 亿元(汇率按1：8.3计)。其中机载设备维修量按2002年同比测算约92亿元，此即新增市场，平均每年增长19.9%。而就支线客机而言，根据巴西航空工业公司预测，中国在未来20年内对它的需求将达600架，其中涡扇支线飞机占80%，涡桨支线飞机占20%；在翼与备用发动

机总计将增长1500台左右，其市场总容量将增长约34.5亿元。迅速发展的通用航空、特种飞机以及私人飞机的维修市场前景非常广阔，现正在蓄势待发。

航空维修市场的结构。根据维修项目，航空维修市场可分为机体、发动机、机载设备三个部分。截止2004年底国航、南航、东航等国内主流航空公司飞机总量已达750架，东方通用、中海直等主流通用航空公司运输型飞机总量为302架，除此之外，还有机群数量很大的非商业飞机。其中发动机、机体维修境外维修比重较大，分别为88%、52%，国内维修部分主要由合资厂商占据。机载设备国内维修水平不断提高，目前比重接近50%。最近几年我国保持了100架/年以上的速度引进飞机，新的市场正在形成。

航空维修行业进入壁垒高，是国家重点扶持产业。重点维修产品所需维修技术均属高精尖技术。国内民航飞机基本依赖国外进口，维修时各部件技术参数等维修所必须的关键技术指标均需从OEM厂商处获得。国内企业一般在建立合资企业时主要关注对方的品牌、原设备制造商(OEM)、维修供应的背景及第3方国际业务量。开展的每项业务须通过民航总局、FAA、JAA、JMM的资格认证，且行业有逐渐集中的趋势。在业内是较大一家，主要业务集中于机载设备维修，2003年获得支线飞机发动机维修业务。2005年开始有计划的将主营业务扩展到包括飞机机体维修、发动机维修、机载设备维修及相关服务的整个航空维修业。到目前为止，公司开发的波音系列、空客系列新型客机和支线飞机的电子、电气、机械等高科技机载设备维修和自动检测系统已达50余项，均具有一定技术独创性。

营运分析

一、公司销售收入结构的主营业务为航空维修技术服务。主要业务集中在机载设备维修领域，由母公司进行。另外，组建的参股控股公司也是进行相同的业务，最大的两家包括：四川奥特附件(公司控股约51%)、四川海特航空检测(公司控股约93%)。

公司在机载设备维修领域市场占有率第一，拥有经CAAC、FAA、JMM认证的涉及电气、电子和机械的1060项维修许可，8247个机载设备项目的维修许可，是拥有机载设备维修资质最多的企业。公司子公司西安翔宇拥有CAAC、JAA、JMM认证。随着维修项目的扩展，近三年公司维修业务量呈现平稳增长态势，人员规模达到500人左右，维修人员及生产人员占70%左右。03年公司维修工时64万小时。

作为航空辅助服务业，公司对机载设备的维修一般采用按不同部件的维修难度和维修工时计价，且业内对特定部件的维修价格形成了约定的指导价，但最终表现出来的是每工时的价格。近年来，在境外OEM厂商和中外合资公司逐步增加的情况下，公司的平均维修价格由2001年142.41元/工时上升到2003年170.51元/工时，可见的维修技术含量正在逐步提高中。公司的维修生产能力和维修量正逐步提高，而工时工资并无明显提升趋势。

二、三大航空公司维修业务是公司收入的主要来源

目前公司客户主要集中在中国国际航空、中国南方航空、中国东方航空等三大航空集团。此外，通用航空、特种用途飞机以及相关机构客户在公司收入中的比重呈上升趋势，200

3年占收入的20%左右。

三、通过股权联合，公司的市场渗透明显加速

公司在区域市场渗透主要通过与航空公司等设立合资公司或者设立维修站的方式进行。目前，公司在上海、武汉、长沙、太原、大连、西安、海口、桂林及贵阳等地开展业务。

2004年5月，接受上海航空公司增资上海沪特航空技术有限公司。这不仅有利于拓展上海地区市场，且有望借助沪特在经营上进行国际合作，使之在经营的方式上领先于国内其他维修企业。

2005年7月，公司控股的四川奥特新基地正式落成。已被航空界知名的5个OEM确定为中国及亚洲及大洋洲地区唯一授权维修站。这是中国航空维修企业创历史拿到国外OEM独家授权维修资格，标志着以为代表的中国航空维修企业的技术和实力已得到国际认可，走出国门、并代表OEM接受亚洲、大洋州各国飞机附件的维修及技术支持。

2005年4月，公司斥资2，350万元收购国内第三大航空维修企业西安翔宇50%股权，翔宇方面承诺最近三年回报率不低于10%。西安翔宇在空客、波音新型飞机及飞机恒速系统的维修技术和市场具有优势，与在波音传统型号飞机方面的优势恰好互补，将进一步提升作为我国主要飞机维修企业的综合优势。

四、募股资金项目亦将为公司带来新利润增长点

公司2004年7月公开发行股票2，400万股，募集资金净额2.6亿元，主要用于现有维修生产线的新建、改建等，预计项目建设期在1年以上，对公司盈利的贡献主要将体现在05年下半年和06年。投资比重最大的项目为支线发动机维修项目，是2003年公司新介入领域，该领域是我国航空维修业市场增长空间最大的部分。有关研究报告显示，支线飞机发动机维修毛利率是很高的。

总体上看，未来几年公司盈利仍具有较高的成长性。公司发行新股募集资金有利于公司长期稳定发展。随着国内航空市场容量的扩大，境外厂商可能加大对中国航空维修市场投入力度，竞争将有所加剧，但境外厂商主要进行干线飞机发动机和机体的维修，在机载设备维修和支线飞机发动机维修方面，公司具有竞争优势。

五、预计今明两年销售收入增速分别为18%和25%

国内航空市场快速发展的外部因素，以及公司内部维修项目扩展、客户基础稳固、区域市场扩张的内部因素是公司增长原因。

随着上海区域市场的拓展、支线飞机发动机市场的成功介入以及主营业务向整个航空维修领域的进一步延伸，将于2005年下半年和2006年体现利润。是今明两年业务增长的重要动力。特别是奥特新基地的落成，将给公司未来带来每年数千万元的维修业务收入。

近几年公司主营业务增长较快，年均增速在20%以上。初步预期今明两年公司销售收

入增长速度将由18%增长为25%左右。在与航空公司签订的送修协议中，对修理周期和回款周期有明确的约定。公司的业绩受到国民经济的波动不是很明显。

六、成本分析-公司毛利率将保持60%左右的高水平

在的主营业务成本组成中，固定成本为：折旧、摊销等，约占业务成本的27%，变动成本为原辅材料和工资福利等，约占业务成本的73%。

未来两年公司主营业务盈利将保持较高水平。由于维修行业特点、以及较高进入壁垒，近三年的毛利率在60%以上。维修业务成本主要体现在零部件更换，约占销售收入的20%左右。维修人员工资、设备折旧费用等是另两项支出。虽然未来两年公司设备投入较大，但由于折旧政策改变，房屋折旧期由20年变更为30年，生产设备折旧期由5年变更为8年，预计折旧费用在主营业务成本中所占比重将由27%下降为12-13%，该项因素大约影响毛利率上升5个百分点。另外，由于公司进军飞机发动机修理，零件更换比例增大，伴随竞争加剧，预计两相抵消。2005年和2006年公司的毛利率将维持在59%左右。

财务分析

总体上看，公司在发行上市前后资产质量均较好，资产负债率发行前为40%，发行后降为18%，历史上该公司的利息保障系数均在13倍以上。在发行新股前，公司的流动比率和速动比例分别为1.36和1.69，周转速度处于中等水平，但由于发行募资2.6亿元，使得公司的流动比率和速动比率提高到8倍以上。公司的客户主要为国内的大型航空公司，信誉较好。公司销售收现能力较强。我们认为，稳定和偿债能力较好，财务状况优良。

从盈利能力分析，公司的主营业务利润率和营业利润率均保持在高位。2004年由于公司发行新股募资2.6亿元导致当年净值报酬率下降至8.83%，但预计在2005和2006年即可上升至12.52%和14.18%。

估值分析

我们分别使用同行业PE相对估值法和自由现金流折现法绝对估值法，对进行估值。

一、国内外同行业PE分析

沪深两市中没有与从事相类似业务的上市公司。根据国际成熟证券市场的情况，具备垄断优势的行业和公司股价一般享有一定溢价。国际上从事航空维修的上市公司为香港的港机工程(0044.HK)市盈率为18.99倍，比香港市场平均市盈率15.5倍高22%。考虑到香港市场平均市盈率较低，而处于我国平均市盈率较高的中小板市场，假设未来我国中小板市场平均市盈率即使回落到15-20倍，按公司PE高于市场平均PE22%的比例，公司未来市盈率仍有18-24倍，低限已低于港机工程目前的市盈率。因此，对而言，18-24倍的市盈率是与国际接轨后较为保守而合理的估值范围，合理股价在8.00-10.66元左右。

二、自由现金流估值分析

通过自由现金流估值，股票合理价值在11.40-15.00元区间，价值中枢为13.20元。目前股价为10.80元，已低于合理价格的下限，具有一定的投资价值。假设前提：(1)公司债务成本5.84%；(2)公司股权成本7%(参考预估的公司未来7年的平均净资产收益率15%和45%左右的分红比率得到)；(3)最后一年FCF乘数为10。

方案要点

1、公司在充分尊重流通股东意见的基础上经慎重研究决定将缩股方案变更为送股方案，以便更直观实在地体现非流通股股东支付的流通权对价价值。

2、非流通股股东向流通股股东支付其持有的部分股份，流通股股东每持有10股可获得非流通股股东所支付的3.8股股份。专家根据对价原则计算，公司非流通股东需向流通股东每10股支付3.421股，即非流通股股东支付流通权的价值为8956.8万元，但大股东决定最终为每10股多付0.379股也即每10股支付3.8股。该方案实施后股价测算价值为9948万元，比专家给出的方案多支付了近1000万元。

3、在支付完成后，公司的非流通股份即获得上市流通权。

4、公司全体非流通股东承诺：其持有的公司非流通股份自获得上市流通权之日起，在12个月内不上市交易或者转让。

5、股改前持有公司股份总数5%以上的非流通股股东承诺：除遵守股改后12个月内不上市交易或转让的规定外，额外承诺在前项承诺期期满后，通过深圳证券交易所挂牌交易出售股份，出售数量占公司股份总数的比例在12个月内不超过5%，在24个月内不超过10%。

对价支付后，现有流通股东持股成本低于公司与国际接轨后的合理股价

据我们预估，2005年EPS为0.44元，股权分置前动态市盈率为24.5倍，实施股权分置后持股成本＝10.80/1.38＝7.83元/股，仅为18倍，比在香港上市的同行业上市公司港机工程(0044.HK)的市盈率18.99倍还低，更明显低于美国同行业板块的平均市盈率24-25倍的水平。

某机械公司投资价值分析报告 篇2

广西某机械股份有限公司 (以下简称公司) 是从事工程机械研发、生产、销售的一家上市公司。公司通过多年坚持不懈的发展, 已经奠定了良好的市场领导品牌地位, 在国际市场中的竞争力和影响力不断增强。

二、广西某机械股份有限公司财务能力分析

(一) 偿债能力分析

偿债能力一般从两方面进行分析, 即长期偿债能力分析和短期偿债能力分析。

1. 短期偿债能力分析

短期偿债能力是近期内偿还短期债务的能力。短期偿债能力的强弱取决于企业资产的流动性及变现能力, 企业流动资产的流动性越强, 短期偿债能力也越强。因此, 短期偿债能力通常使用以下几个指标来衡量, 即营运资本、流动比率、速动比率和现金比率。

(1) 营运资本

营运资本是指流动资产超过流动负债的部分, 企业必须有一定的营运资本作为缓冲垫, 以预防流动负债“穿透”流动资产。

从财务报表可知, 本年公司营运资本为7, 707, 052, 379.7元, 2012年营运资本为6, 274, 740, 718.1元, 营运资本增加1, 432, 311, 661.60元, 表明长期资本的数额大于长期资产, 超出部分被用于流动资产, 公司的财务状况比较稳定。从相对数看, 本年营运资本配置比率 (营运资本/流动资产) 为52.55%, 流动负债提供流动资产所需资金的47.45%, 即1元流动资产需要偿还0.4745元的流动负债;上年营运资本配置比率为43.06%, 流动负债提供流动资产所需资金的56.94%, 即1元流动资产需要偿还0.5694元的流动负债, 说明本年比上年短期偿债能力增强了。

(2) 流动比率

从财务报表可知, 本年公司流动比率为2.11, 上年流动比率为1.76, 流动比率有所提高, 且一般情况下, 流动比率为2时比较理想 (但对不同行业有不同的要求) 。本年公司流动比率提高说明企业短期偿债能力有所增强, 本年流动资产中货币资金、应收账款和存货占有较大比重, 且货币资金、应收票据和应收账款本年比上年增长较快, 表明公司闲置资金比较多, 资金占用大, 资金利用效果差, 公司应加强资金管理, 具体应结合行业平均水平进行深入分析。

(3) 速动比率

流动资产中流动性比较强的项目, 如, 货币资金、交易性金融资产、各种应收、预付款项等, 可以在短期内变现, 称之为速动资产。本期公司的速动比率为1.14, 上期为0.78, 速动比率有所提高, 且速动比率大于1, 说明企业短期偿债能力有所增强, 具体应考察行业平均水平, 进行对比分析。

(4) 现金比率

速动资产中, 流动性最强、可直接用于偿债的资产称为现金资产。本年现金比率为0.61, 上年现金比率为0.43, 本年现金比率比上年增加0.18, 说明企业为每1元流动负债提供的现金资产保障增加了0.18元, 短期偿债能力提高了。

通过对公司本年流动比率指标:营运资本、流动比率、速动比率和现金比率的具体分析, 可以看出, 企业短期偿债能力比去年提高了。

2. 长期偿债能力分析

(1) 资产负债率

公司本年末资产负债率为57.76%, 上年末为58.69%, 资产负债率略有下降, 这是由于企业本年短期借款、一年内到期的非流动负债大幅度减少和应付票据及长期借款增加所共同作用的结果。本年总负债金额比去年降低3.35%, 资产金额比去年降低1.79%, 负债降低幅度大于资产降低幅度;资产负债率越低, 企业偿债越有保障, 举债越安全, 但本年公司资产负债率为57.76%, 虽然比去年有所降低, 但是超过50%, 具有一定的财务风险, 公司应合理安排资金结构, 控制负债规模。

(2) 产权比率和权益乘数

公司本年的产权比率1.37, 去年为1.42, 本年权益乘数2.37, 去年为2.42, 产权比率和权益乘数都有所降低, 表明公司降低了财务杠杆, 公司的负债程度降低了, 公司财务风险减少了。产权比率和权益乘数的变动方向与资产负债率的变动方向保持一致, 下降的原因与资产负债率下降的原因相同。

(3) 利息保障倍数

利息保障倍数 (息税前利润/利息费用) 表明1元债务利息有多少倍的息税前收益做保障, 它可以反映债务政策的风险大小。公司本年利息保障倍数比上年有所增长, 主要是由于本年公司营业成本大幅度减少, 营业利润有所增长所致, 公司的长期偿债能力增强了。

(二) 营运能力分析

企业营运能力, 主要指企业管理资产的能力。一般用周转率或周转速度来表示。常见的有应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、非流动资产周转率和总资产周转率等。

由表2可以看出, 本年应收账款周转率比上年有所下降, 是由于本年应收账款大幅度上升所致, 公司应加强应收账款的管理;存货周转率本年有所提高, 是由于本年存货大幅度减少, 超过了本年比上年营业收入减少额所致, 公司应继续加强存货的管理。流动资产在公司资产总额中所占比重较大, 所以有必要分析流动资产的周转率, 流动资产周转率本年较上年略有降低。从表中可以看出, 非流动资产周转率反映了非流动资产的管理效率, 其本年比上年有所上升;总资产周转率本年比上年略有提高, 说明总资产的使用效率上升, 具体原因需要进一步对资产周转率的驱动因素进行分析。

(三) 盈利能力分析

盈利能力就是公司获取利润收益的能力。反映公司盈利能力的指标很多, 通常使用的主要有销售净利率、资产净利率、权益净利率等。

从表3可看出, 公司2013年销售利润率及资产利润率, 权益净利率均有不同程度的提高, 表明企业的盈利能力本年比上年有所增强, 股东的回报率增加了。但是, 公司本年比上年在营业收入有所减少的情况下, 销售费用及资产减值损失大幅增长, 公司应加强预算及内控管理, 合理降低费用, 并加强资产管理, 降低资产减值损失;营业外支出有大幅度增长, 究其原因, 主要是非流动资产处置损失所致, 公司应加强非流动资产管理, 采取合理措施降低损失。

(四) 财务能力分析综合分析

通过对广西某机械股份有限公司2013年年报及相关财务数据的全面分析, 可以发现公司利润总额有所上升, 盈利能力、营运能力、偿债能力均较上年有所增强, 整体绩效较好。但是进一步分析发现, 本年营业收入较上年有所降低, 公司应努力扩大销售规模, 开拓市场;由于应收账款本年比上年增长较快, 而营业收入有所降低, 导致企业本年应收账款周转率也较上年有所下降;而存货管理较好, 本年较上年存货周转率有所提高。透过2013年年报, 公司的前景应当比较看好, 整体业绩仍具有很大的提升空间。分析结论表明, 公司基本面运行稳定并呈良性发展趋势, 而且随着中央政府为实现国内生产总值增长7.5%左右的预期目标, 针对产业的调整和振兴规划的制定, 将促使这些关系国计民生的企业得到更大的发展。公司立足自主创新, 以主营产品的领先地位和战略性业务的快速崛起为战略重点, 使得公司的盈利能力及核心竞争力和社会形象将大大强化。

三、进一步提升公司财务能力的建议

(一) 加大产品销售力度, 增强企业竞争力

抓住关键领域, 谋求重点突破, 特别是要不断加强市场销售力度, 制定合理的销售政策, 积极扩大企业市场份额;通过多种渠道增强掌握市场信息的主动性和及时性, 并努力做好产品售后服务, 解除客户后顾之忧, 这样才能有助于迅速扩大市场, 提升销量, 增强企业的竞争力。

(二) 加强企业货币资金的管理及资产管理

由于货币资金占流动资产比重较大, 公司应加强货币资金管理, 组织建立货币资金预算管理制度, 每月初做好资金用款计划, 合理安排资金用度, 以便经济业务的顺利开展。对结余资金进行合理规划, 进行投资管理, 增强资金盈利能力;建立货币资金内部控制制度, 创建一个良好的内部控制环境, 这是内部控制有效实施的保证。加强货币资金业务的监督检查, 加大监督制度的执行力度。设置内部审计部门, 在内部监督控制的基础上, 还可以聘请会计师事务所对企业的账目进行审计。另外, 公司应加强非流动资产管理以减少非流动资产处置损失。

(三) 加强应收账款日常管理

对销售客户进行资信评估, 按照评估等级采取相应的信用政策, 在竞争激烈的市场经济中, 制定运用合理的信用政策, 在扩大销售规模的同时, 降低企业经营风险。销售业务发生后, 企业应将销售收入及时入账并按客户设置应收账款台帐, 及时记录客户应收账款余额的增减变动情况, 建立应收账款账龄分析制度和应收账款逾期催收制度, 对逾期催收无效的应收账款可以通过法律程序解决。对于可能成为坏账的应收账款应当加强管理, 查明原因, 并报决策机构进行审批追究相关责任人的责任。对销售客户建立定期对账制度, 确定合理的催款方式。企业应定期与销售客户进行账务核对, 进行应收账款函证, 对账务不符的, 及时查明原因, 做出处理并做好相关债权债务资料的保管, 保护企业的权益。

(四) 调整企业资产负债结构, 增强企业偿债能力

合理调整自有资金收益, 按照财务杠杆原理, 合理确定企业的举债规模, 在控制企业经营风险的基础上, 得到举债经营的杠杆利益, 提高企业经营效益。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社, 2013.

[2]崔刚.上市公司财务报告解读与案例分析[M].北京:人民邮电出版社, 2009.

某公司某软件试运行总结报告 篇3

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l，部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

2，岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

某公司项目后评价报告 篇4

XX项目后评价报告

编制：

校对：

审核：

批准：

二〇一*年**月**日

目录

一、项目计划完成情况........................1

1.进度计划.......................1

2.费用计划.......................1

二、项目目标完成情况........................1

1.开发目标.......................1

2.可靠性及质量目标.....................1

3.目标成本.......................1

4.销量目标.......................1

5.经济性分析..........................1

6.市场表现.......................1

三、知识积累..........................1

1.项目相关文档管理.....................1

2.项目经验总结及传播........................2

四、存在问题及整改建议....................2

1.存在的主要问题.........................2

2.整改建议.......................2

五、项目整体评价.........................2

1.整体评价.......................2

2.对其它项目的借鉴.....................2一、项目计划完成情况

1.进度计划

描述项目进度计划的实际执行情况，要评价是否存在拖期或者提前，且对进度计划的调整进行统计及评价。

2.费用计划

描述项目费用计划的实际执行情况，要评价是否存在超支或者盈余，且对费用计划的调整情况进行说明及评价。

二、项目目标完成情况

1.开发目标

描述各项开发目标及实际达成的水平，并列出对比表格。

2.可靠性及质量目标

描述各项可靠性及质量目标及实际达成的水平，并列出对比表格。

3.目标成本

描述目标成本要求及实际的成本水平，并列出对比表格。

4.销量目标

列表说明项目可交付成果的销售情况。

5.经济性分析

对项目在此进行经济性分析，并与原结果进行对比。

6.市场表现

对项目可交付成果所在的目标市场进行整体分析，并分析市场表现。

三、知识积累

1.项目相关文档管理

评价项目的文档管理。

2.项目经验总结及传播

评价项目在知识传播方面的成果。

四、存在问题及整改建议

1.存在的主要问题

列出评价发现项目存在的主要问题。

2.整改建议

对评价中发现的项目存在的主要问题提出整改建议及进度要求，并落实责任部门。（整改计划附后）

五、项目整体评价

1.整体评价

评价小组对项目进行整体评价。

2.对其它项目的借鉴

某电器公司hr规划报告 篇5

.....................................................................管理者手册 11（七）职 业 规 划 12（八）人 才 培 训

（九）潜 能 激 发（十）绩效考核.....................................................................16（十一）薪资架构

..................................................................17（十二）员工申述

..................................................................18（十三）满意度提升

...............................................................（十四）流动率控制

...............................................................（十五）离职管理

..................................................................21

目的 针对目前人力资源部工作执行现况，配合公司未来发展需求，规划未来（三年内）

人力资源发展具体可行的战略计划。、组织状况

三、人员配置 1 1、目前人员配置为经理 1 1 人/ /副经理 1 1 人/ /助理经理 2 2 人/ /主管 2 2 人/ 专员 8 人/ /实习人 员 1 1人共 5 15 人。2、调整后的人员配置为经理 1 1 人/ /助理经理 3 3 人/ /主管 4 4 人/ /专员 8 8 人共 6 16 人。须调 出 2 2人，同时须补充 3 3 人，分别为培训专员 1 1 人/ /招聘专员 1 1 人/ /人事事务专员 1 1 人。

（一）组织架构(1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

O（机会）

T（威胁）

1.扁平化结构 2.权利集中 3.信息至上而下传 达迅速 4.部门组织灵活 1.核心人员工作量大 2.信息由下至上反馈 缓慢、有可能存在失 真现象 3.部门横向沟通不良 4.主管依赖性较强，不 愿承担责任 5.部门过多，职能及职 责有真空 1.人尽其才 2.体现组织优势 1 •优秀人员不愿长期久留

（2 2）战略构想 S（优势）

1.权责分明，分层负责，层层落实 2.高层主管主动询问，访谈基层员工，发掘问题 W（劣势）

1.岗位职责合理化 2.建立申述制度 3.建全绩效考核制度 4.根据公司运营模式及生产形态不断完善现有的组织架构，设定中长期的组织架构 5.明确部门工作责任及义务，编制职务说明书 0（机会）

每月对各阶主管考核，强化中层主管领导方式及工作方法，提升效能 T（威胁）

礼遇重要人才，并激发一般员工潜能

（3 3）精进流程（见附件）

（4 4）预期成效 指标 时期 一“、.、、T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 准确描述公司组织现状

中期（2-5 年）个月 描述公司发展趋势

远期（5-10 年）个月 描述公司发展远景

（二）职务说明 (1)SWO 分析 S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.目前反映现有岗位 的主要工作范围与责 任 1.没有全面系统化描 述职务功能 2.重叠或盲点较多，效 率不咼 3.无法进行准确的绩 效考核 4.岗位需要重新整合 及统一称呼 1 •明确岗位要求，确 定职业发展 未经发布或现有人员 职务不清

（2 2）战略构想 S（优势）

快速完成职务说明书，给予员工授权赋能 W W（劣势）

1.实施教育 2.改善工作方法，提升效率 3.定期修改修正职位说明书 0 0（机会）

加强公平竞争，优胜劣汰观念灌输 T（威胁）

召集员工说明职务，明白责任与权利

（3 3）精进流程 组织架构=工作关系=〉岗位职务说明 =•人力配置 =•追踪考核（4 4）预期成效.指标 时期 一〜 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 准确描述公司岗位

满足工作要求 中期（2-5 年）个月 描述公司岗位发展

胜任工作 远期（5-10 年）

个月 提升公司竞争力

创新工作

（三）人才招聘 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

O（机会）

T（威胁）

1.生产线员工就地 1.本地文化色彩不具 每月至郑州、青岛等网 公司竞争力难提升 取材 备长期竞争的优势 络人才

2.外部招聘成本低 2.中高层管理及高素

3.流程简洁 质人才难求

4.周期较短 3.目前薪资体系，也很

5.多渠道招聘 难招聘咼素质人才

（2 2）战略构想 S（优势）

1.生产线员工本地化，中咼级人才外地化 2.加大技术人才及管理人才定向招聘 W（劣势）

于青岛、郑州、大城市设立基地，招聘人才后，定期与本地交流，提升素质 0（机会）

强化每月至人才市场招聘及面试技巧，并且通过互联网搜索中、高级人才 T（威胁）

树造公司企业文化，加大宣传并且定期举办与社会各界的信息交流（3 3）

精进流程 生产线员工：当地发布招聘信息笔试、面试择优录用职前教育 中高层员工：建立城市基地网络各类英才与本地交流提升素质（4 4）

预期成效 一 _ 指标 时期 ”“ T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 满足生产需求 降低 5% 提升 5% 中期（2-5 年）个月 成立人才储备库 降低 15% 提升 10% 远期（5-10 年）

个月 人才主动联系 降低 30% 提升 30%

（四）上岗引导 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.各部门的上岗引导 未系统化及流程化 2.部门间对接不好 3.新员工不能确定自 己的发展方向 4.给新员工不良印象

1.员工易产生挫折感 2.员工积极性受打击 3.新人离职率升咼

（2 2）战略构想 S（优势）

W（劣势）

1.设计上岗引导流程，表列各部门责任与权利，定期追踪成效，检讨进程 2.职前训练中加强企业文化，远景及创新精神等理念 3.办理上岗引导员工训练 0（机会）

T（威胁）

1.设定各级沟通管道或无记名意见箱 2.强化生管、组长等管理员沟通及引导素质

（3 3）精进流程（见附件）

进厂手续 =.职前教育^二」部内职位引导 ^二＞ 正式上 二岗追踪考核（人力资源部）

^（分配单位）

划分人力资源部与分配单位间权责（4 4）预期成效 ”J 指标 时期、T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 快速满足工作要求 降低招聘成本

中期（2-5 年）个月 快速满足工作要求 降低培训成本

远期（5-10 年）个月 快速满足工作要求 善用人力资源

（五）员工守则 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

现有管理制度有一定 实用性 1.各项制度已经基本 系统化，但是比较陈 旧，较混乱 2.一部分制度新老版 本交替，未能整理 1.有一部分制度需要 改善 2.罚奖缺少正确引导

1.员工没有处罚不懂 申述管道 2.员工离职 3.员工守则执行需要 监督

（2 2）战略构想 S（优势）

1.依据公司发展，系统制定各项可行制度 2.制度推行成效，纳入考核内容之一 W（劣势）

1.整理、整编各项现有制度 2.细分类别 3.奖、罚合理 4.建立监督小组，定期评估员工遵守成效 0（机会）

T（威胁）

1.对罚要与员工沟通，指导员工改进 2.修改与劳动法抵触部分条文 3.弱化一些非企业经营要素或是文字

（3 3）精进流程 区分近期及中远期规划整理公司现有制度—编制手册检讨改善（4 4）预期成效 时期 T（时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 整理、整编现有制度

清楚公司制度 中期（2-5 年）个月 改善现有制度

遵守各项制度

远期（5-10 年）个月 系统管理制度

合理化各项制度

（六）管理者手册 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

员工基本上明白自己 该做什么，不该做什么 1.缺少指导、监督 2.只有一般规定行为 规范未系统化 3.一般规定中存在部 分不合理的因素 4.政治气氛过浓 1.改进推行 5S 标准 2.改进推行 ISO 国际 标准 3.强化 QPP 人员一切按部就班，缺 之创新精神

（2 2）战略构想 S（优势）

加强行为规范宣导工作，循序渐进按部就班 W（劣势）

1.系统整编行为规范制度，落实推行 ISO9000 2.成立督导/监督小组，定期检查成效，进而改善 0（机会）

1.分阶段改进 5S 标准，纳入绩效考核 2.检讨推行 ISO9000 3.强化 QPP 同时纳入绩效考核 T（威胁）

推动提案改善活动，激发创新

（3 3）精进流程 现有规章制度整编=> 改进手册—宣导、培训一「执行一二检讨改善（4 4）预期成效-指标 时期

T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 了解行为规范

被动接受 中期（2-5 年）个月 遵守行为规范

主动遵守 远期（5-10 年）个月 创新行为规范

自我要求

（七）职业规划 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.只有传统的绩效考 核制约员工的岗位 方向 2.没有与职业规划相 配套的价值体系 3.内部职业发展缓慢 1.增强员工的向心力 2.员工有很大职业的 发展空间 1.员工没有方向感 2.离职或怠工倾向明 显

（2 2）战略构想 S（优势）

1.为员工设定近、中、远程各阶段岗位发展目标 2.根据员工的阶段发展目标设计阶段教育训练课程、教材、方法、目标 3.设计相应的薪资结构 W（劣势）

1.制定简洁有效的 P、D、C A 规划 2.提供晋升或轮换、深造的机会 0（机会）

整合不冋岗位，不冋职业目标的员工，统一开展职业教育训练 T（威胁）

1.把具体的职业规划体系当作员工发展的愿景 2.优秀人才有了职业方向能在各岗位发挥效能

（3 3）精进流程 试用岗位 设定代培目标 _试用期考核 =二设定员工职业发展的阶段目标 =〉岗位考核 =■二“

晋升、轮换岗位、深造、涨薪 =＞ 与公司共同成功（4 4）预期成效 指标 时期 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 新员工职业发展规划

发现优秀人才 中期（2-5 年）个月 全员职业规划

培养优秀人才 远期（5-10 年）

个月 员工按职业规划良性发展

选用优秀人才

（八）人才培训 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.和公司同步成长 1.缺乏系统性的教育 1.培训成功的技术骨 1.教育训练的滞后制 起来的技术/管理 支持（模式、战略、干成为公司的专项 约着技术发展和资 骨干是最好的培 流程、方法）

培训师 源利用 训师 2.技术基础项目教育 2.依据公司现状，建 2.教育训练成败与否 2.培训师本身是专 薄弱 立系统性的教育支 是员工流动率咼的 业项目负责人，有 3.培训师施教方法薄 持 瓶颈之一 客观和明确的方 弱,课后未对学员效 3.技术定级为员工职

向性 果跟踪 业发展提供方向

3.生产车间最好的 4.培训课程针对性不

实践课堂 强

（2 2）战略构想 S（优势）

1.从公司内部挖掘培养施教者，建立教材档案选用 2.各部门将技术发展的经验积累总结成理论化教材 W（劣势）

1.强化教育培训的规划、执行、检讨及改善 2.依据公司产品技术特性、品质要求、管理模式而来的教育目的编成教育训练的方 向 3.制定员工教育训练作业标准说明书 4.以职中教育为重点展开 5.强化管理、技术等岗位技能教育，弱化考证培训 6.提咼一线员工持证上冈比例 7.强化培训记录及培训约束 0（机会）

依据各部门发展需求制定各类教材，按照培训计划逐一施教 T（威胁）

定期（每半年）调查评估教育成果

（3 3）精进流程 收集培训需求•定计划 =”区分职前、中、内训、外训，建教合作 =「定培训师及教 材一.施教一：检讨一.短期训练班等方式

（4 4）预期成效 指标 时期-、T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 职前教育全面发展 降低 10% 提升 10% 中期（2-5 年）个月 职中教育初步发展 降低 30% 提升 30% 远期（5-10 年）个月 系统的职业教育训练 降低 50% 提升 50%

（九）潜能激发 (1)SWOT 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.员工没有长远职业 远景规划 2.对外界的信息闭塞 3.业余活动少 4.正面激励不成系统 1.推广员工基础教育 训练 2.定期举办一些短小 业余活动 公司对员工生日、婚 丧、子女大学等祝福 1.员工工作效率不咼 2.情绪压抑 3.学习竞争力下降

（2 2）战略构想 S（优势）

1.排定时间利用舞厅或其它场所给员工放映健康娱乐、教育片 2.组织篮球、乒乓球比赛等 3.新飞通讯上设计人力资源专栏，发表奖励 W（劣势）

1.加强员工职业教育训练，并且实行奖励机制 2.推行班组团队建设 0（机会）

1.在公司大院设大喇叭，在就餐时间播放新闻、歌曲，增加文化氛围 2.设置意见箱，鼓励员工正当发表意见 3.设置生活小项目或脑力激荡项目向员工征集方案 T（威胁）

1.员工心理健康问卷调查 2.设定假日户外活动体验 3.改善现有的奖罚方式，使之向正面激励发展（3 3）

精进流程 改善现有的奖罚方式=实施潜能开发课程=各种业余活动丰富企业文化 一=利用各种信息及传媒改善员工工作氛围及工作心态=> 心理健康及潜能指 数冋卷调查检讨改善（4 4）

预期成效-指标 时期 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 愿意工作

反映灵活 中期（2-5 年）个月 快乐工作

主动积极 远期（5-10 年）个月 喜欢工作

创新体验

（十）绩效考核 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.生产单元考核标 1.行政单位绩效考核 1.提咼效率 1.可能引发上下误解 准，设定合理生产

标准不能合理设立 2.减少成本 2.存在人才不稳定的 2.单元的绩效考核 2.公司行政单位目标

危机 执行较简单

设疋未能量化

3.绩效考核存在盲点

4.未设立监督机制

5.未能与员工发展直

接挂钩

（2 2）战略构想 S（优势）

1.加强生产单兀主管考核标准的一致性 2.改善考核标准设定 3.公平、公开、公正推行考核 W（劣势）

1.成立绩效考核专案小组 2.设疋考核标准 3.培训部门主管 4.推行绩效考核 0（机会）

1.设立奖项，鼓励员工提高生产率，提高品质 2.设立奖项，鼓励员工进行技术改进，提咼效率 3.对奖项坚决执行，并制定奖励制度 T（威胁）

1.让每位员工积极、主动了解公司政策 2.开发员工潜能 3.建立内部人才培养机制及外部人才吸引机制

（3 3）精进流程 工作分析 设立考核参数=「「建立考核组=「推行考核=「制定解决问题方 案 U 二〉改善问题（4 4）预期成效 指标 时期 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 完成各部门考核标准

培养考核专员 中期（2-5 年）个月 完善考核标准

全员明白考核标准

远期（5-10 年）个月 运用考核标准

参与绩效考核

（十一）薪资架构 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.管理人员薪资确定 未能依据绩效考核 规范确定 2.薪资计算过于复杂 3.薪资项目过于老化 4.薪资体系不能适应 现代企业发展 5.薪资体系不能满足 人员发展 1.短期在本地具有一 疋竞争力 2.调整薪资结构 3.改进计算方式，简 单化 造成人员流动率咼

（2 2）战略构想 S（优势）

1.完善薪资体系 2.建立工作分析，确定指标，设立工作职责及薪资标准 W（劣势）

1.制定管理人员的绩效考核标准 2.薪资结构的解释透明化 3.改进奖金制度 4.改善公司薪资结构 0（机会）

加大薪资跨度，留住核心岗位人才 T（威胁）

（3 3）

精进流程（4 4）

预期成效.指标 时期 “".T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 工资满意度提升 10%

清楚工资结构 中期（2-5 年）个月 工资满意度提升 30%

清楚工资考核标准 远期（5-10 年）个月 工资满意度提升 50%

满足新资要求

（十二）员工申述 (1)SWO 分析 S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

信息处理缓慢 1.经常出现越权申述 2.处理结果未备案 3.造成部门主管领导 挫折

1.员工不能正确把握 申述事件重要性，误导高级主管 2.不能公正、公平、公开处理申述

（2 2）战略构想 S（优势）

明确处理申述的时间及处理结果的责任 W（劣势）

1.设计员工申述流程及处理流程 2.处理申述过程的权责及过程 3.进行处理结果备案 4.把正确申述处理成效纳入考核标准项目之一 0（机会）

T（威胁）

1.对中高层管理干部培训 2.公告推行

（3 3）

精进流程（4 4）

预期成效 旨标 时期 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 基本解决员工问 题

基本及时处理员工 申述 中期（2-5 年）个月 建立通畅的申述 管道

公平、公正、公开 处理员工申述 远期（5-10 年）个月 以厂为家

基本无私下抱怨

（十三）满意度提升 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

O（机会）

T（威胁）

企业文化有许多待改善 地方（如招聘面试时，让 应征者等待较长，管理制 度、培训、职业规划、薪 资福利等）

1.增加员工对企业的 认可 2.提高员工稳定性 3.提咼生产率 1.员工流失 2.给企业声誉造成负 面影响 3.员工不愿积极主动 工作

（2 2）战略构想 S（优势）

1.形成系统的企业文化 2.继续加增薪水的优势 W（劣势）

1.设计员工满意度调查表，分值设计 ，定期公告调查报告 2.一年分两次调查，确定公司员工主要问题，找出原因，检讨改善 3.优化解决问题 0（机会）

通讯报、宣传栏定期宣报企业文化 T（威胁）

制定员工流失率控制方案，积极推动

（3 3）精进流程 设计满意度调查问卷 调查满意度原因分析检讨改善 满意度提 升（4 4）预期成效 指标 时期 f T（时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 满意度提高 10%

初步提高管理者素质 中期（2-5 年）个月 满意度提高 30%

提高一般员工素质 远期（5-10 年）

个月 满意度提高 50%

全面提升员工素质

（十四）流动率控制 (1)O SWO 分析

S（优势）

W（劣势）

0（机会）

T（威胁）

1.员工流动率做到 1.技术无法保证 1.可以优化组合，企 1.公司在人才竞争中 计划控制流动利 2.员工思想不够稳定 业更富有活力 人员流失过控，造 于企业发展 3.失控流动会把人才 2.员工稳疋、技术稳 成企业缺血 2.实行淘汰机制可 流掉 定、素质稳定、产 2.离职率咼，是团队 做到推陈出新。使 4.管理人员的随意性 能稳定 士气涣散的信号 企业更富有朝气 激发 3.企业的总体素质提 3.成本增咼 3.可做到优胜劣汰 5.给部门造成压力 高 4.信息流失造成更多 4.实现空降交融优 6.使公司经济受损的竞争对手 势

（2 2）战略构想 S（优势）

1.企业有明确的发展目标，前景十分远大 2.经济效益好，个人收入高 3.公司硬件宏大，软件优化 4.设备具有时代的先进性 W（劣势）

1.透过教育训练提升员工素质 2.建立企业文化吸引人才 3.强化福利措施留住人才 0（机会）

1.设定内培，造就人人都是人才的运行机制 2.打建外招用人的平台 T（威胁）

1.强化薪资制度透明化，减少猜忌 2.加强团队精神宣导

（3 3）

精进流程 思想教育—感情投资—-管理机制改—丰富职工业余生活—:，提高基层干 部管理能力加强带徒师傅教育疏导=〉选派优秀的管理人员 实施薪资 改革制度

____ : 对流动人员进行分析

_____ : 制定人流控制规划（4 4）

预期成效 指标 时期 T（时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

近期（1-2 年）个月 扎根控制流程 无效成本降低 15% 员工满意度提高 7% 中期（2-5 年）个月 落实控制流动 无效成本降低 30% 员工素质提高 8% 远期（5-10 年）个月 运作控制流动 无效成本为零 优秀员工达到 40%

（十五）离职管理 (1)SWO 分析 S（优势）

W（劣势）

O（机会）

T（威胁）

员工离厂有一定的操 作程序 1.与员工沟通较少，不 了解离职真正原因，动作较慢 2.程序模糊，流程不标 准，责任不明确 3.对造成员工离职的原 因无法追究责任，得 不到改善 自治性强，人力资源部 容易改善 离厂后产生一些对公 司有负面影响的言论，影响公司的形象

（2 2）战略构想 S（优势）

1.建立员工离厂作业标准说明书 2.流程与入厂流程相互动 W（劣势）

1.建立主管每月主动与员工沟通制度，并且记录备查 2.建立连带责任制度，以增强主管的责任心，若该部门离职率偏高，须检讨改善 管理办法 0（机会）

定期分析员工流动率，调查员工满意度 T（威胁）

加强对外文宣，强化公司形象

（3 3）精进流程 部门主管沟通^二二检讨改^=二离职申请人力资源部门再沟通^=--批示后离厂 0 0 3 安抚 撤消辞意 撤消辞意（4 4）预期成效---指标 时期 T（完成时间）

E（效率）

C（成本）

P（素质）

某机械公司投资价值分析报告 篇6

关键词：财务战略矩阵,经济增加值 (EVA) ,可持续增长率,财务战略

一、研究的目的和意义

一个公司要想持续发展, 离不开成功的战略管理, 实行有效的战略管理已成为公司繁荣发展的首要问题。财务战略作为公司发展战略的子系统, 既是发展战略的重要组成部分, 又有其独特性。公司应当通过加强财务战略管理来促进发展战略目标的实现。

经济增加值E V A作为重要的财务战略目标思想与评价标准, 对于制定与公司发展战略配套的财务战略具有指导作用。它不仅为发展中的公司如何规避经营风险和财务风险提供了多种途径, 而且为降低经营成本和提升公司价值开辟了新的空间。目前, 经济增加值EVA这一指标已在我国得以广泛应用。

在这样的经济环境背景下, 本文选取财务战略矩阵模型这样一个有效的模型, 以某机械装备制造公司2008-2012年财务数据为基础进行理论与应用的探讨, 期望能够得到建设性结论, 并对公司的实际管理工作提供借鉴。

二、财务战略矩阵模型简介

财务战略矩阵模型是用来综合分析公司价值增长程度的工具, 它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长, 其最大优点是引导公司管理者更加注重费用的控制, 更有效地使用资产, 获得更好的投资回报率。

财务战略矩阵模型是以经济增加值EVA为纵坐标, 它考虑了公司所有营运资金的资金成本, 反映公司的价值增长状态, 相对利润指标而言, 能够更有效地衡量公司绩效;以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标, 它反映了公司的现金流状况, 这一指标可以反映由于公司快速增长而带来的资金短缺的财务风险。在该模型中纵坐标中, 若EVA>0, 则公司的税后净营运利润大于资金成本, 即公司为股东或投资人创造了新的价值。反之, 公司的税后净营运利润不能够弥补其资金成本, 即公司没有为股东或投资人创造新的价值。横坐标中, 若销售增长率>可持续增长率, 则公司销售所带来的现金流量不能够维持公司自身的发展需要。反之, 公司销售带来的现金流量能够满足公司自身发展的需要。如图1所示:

在第Ⅰ象限中, E V A>O, 销售增长率>可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期, 一方面该业务能够带来公司价值增值, 另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长, 产生现金短缺。这种情况下业务增长越快, 现金短缺越严重。相应的财务战略本着尽量增加现金流入来维持公司运营的原则执行。

在第Ⅱ象限中, EVA>O, 销售增长率<可持续增长率。该象限业务往往处于成熟期, 即该象限业务能够为公司带来价值增值, 业务产生的现金流量足以满足其自身发展需求。这是四个象限中最优的一种状况, 公司应尽量维持延长该状况。相应的财务策略是利用过剩资金促进业务的增长。

在第Ⅲ象限, EVA<0, 销售增长率<可持续增长率。该象限业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展, 但是业务的增长反而会降低公司价值。这是公司处于衰退期的前兆。相应的财务战略必须尽快进行重构, 一旦发现无法重构, 应立即放弃。

单位:万元

注:2010年国资委《中央公司实行经济增加值考核方案 (征求意见稿) 》将央企资金成本率原则上定于5.5%, 本文采用这一资产成本率。

单位:万元

在第Ⅳ象限.EVA<0, 销售增长率>可持续增长率。该象限的业务已明显处于衰退期的末期, 既不能带来公司价值的增值, 又不能支持其自身的发展。这是最糟糕的状况, 公司应尝试彻底的资产重组或简单的出售。

三、财务战略矩阵应用——以某机械装备制造公司为例

财务战略矩阵强调公司决策必须适合公司所处发展阶段并符合利益相关者的期望。因此, 公司应该根据所处的不同阶段, 采取相应的财务战略, 使公司在激烈的竞争中立于不败之地。下面就以某机械装备制造公司为例, 对2008-2012年的财务状况进行财务战略矩阵分析。

(一) 2008-2012年某机械装备制造公司所处象限判断

该公司2008-2012年经济增加值EVA、销售增长率-可持续增长率计算见表1和表2。

从以上数据可以判断出该公司2008-2012年所处的象限, 如图2所示。

(二) 某机械装备制造公司2008-2012年财务战略分析

1.2008年、2011年、2012年财务战略分析

在这三年中该公司E V A>0, 销售增长率>可持续增长率, 处于财务战略矩阵的第一象限, 表现为增值型现金短缺。这就说明该公司各项业务能够带来公司价值增值, 但其产生的现金流量不足以支持业务增长, 产生现金短缺。

2008年、2011年、2012年该公司应尽量增加现金流入来维持公司运营。通过提高经营效率和改变财务政策提高可持续增长率, 使之向销售增长率靠拢, 不但可以增加现金的流入, 还可以减少增长所需的资金数额, 具体包括:一是降本增效, 严控采购成本、生产成本, 做好各项成本指标的分解与控制情况的跟踪分析, 严格目标考核;加强各业务环节的费用控制, 尤其是加大非生产性支出控制, 从而达到降本增效的目的。二是降低营运资金, 重新考虑、布局资产结构、最大限度地减少资金占用。三是提高资产的周转率, 加大外购外销力度, 加快存货周转和应收账款的回收, 加强客户信用管理, 减少资产占用, 防止客户资金链紧张产生的拖欠和损失。

在融资战略方面, 主要有负债融资和股票融资等两种外源融资策略, 但是由于该公司无法进行股票融资, 因此只能采用负债融资。在资金筹集过程中应注意两方面的问题:一是要保持良好的资本结构, 确保筹资后不至于影响到公司价值创造;二是处于该期的公司经营风险通常比较高, 应努力降低财务风险, 使公司的总风险维持在较低的水平上。

投资方面应加大对核心业务的资金投入, 并放弃利润率低、周转速度慢的资产, 用节省出的资金用于增值潜力大的核心业务, 从而提高资金的使用率。

利润分配方面应尽量少分配或不分配利润, 以使留存资金投入到公司的经营活动中, 缓解现金短缺的现状。

2.2009年财务战略分析

2009年该公司处于财务战略矩阵的第三象限, 表现为减损型现金剩余, E V A<0, 销售增长率<可持续增长率, 公司的价值不断被蚕食, 但是公司有比较富裕的现金流支持其自身的发展, 存在被收购的风险, 这是公司处于衰退期的前兆。此时, 公司应该对自身的盈利能力进行深层分析, 努力提高资本回报率、降低资本成本、进行业务重组或出售。这样虽然不能够给公司带来价值增值, 但却有比较富余的现金流量, 能够给公司的发展提供现金支持。公司在处理这种类型的业务单元时很容易陷入两难境界。

在融资战略的选择上该公司应考虑自身的经营风险, 若公司经营风险较高应尽量采用内部权益融资方式, 这样可以通过压缩负债权益比率, 降低资本成本;若公司的经营风险较低, 公司可以适当增加负债比例, 保持良好的资本结构, 故而应降低债务融资的比例。

投资战略方面, 该公司可以通过重组价值链剥离一些经济增加值较低的活动, 来提高公司的投资回报率。若无法提高资本回报率或降低资本成本, 那么公司应该考虑行业环境, 为业务重组或出售做好准备。

利润分配方面, 处在该时期的公司, 若利润有剩余, 应该考虑分配部分股利, 以减轻第二年的分红压力。

该公司2009年有一项重要投资就是合并重组成都公司, 这一投资行为对该公司的财务状况影响很大。若剔除成都公司的相关数据, 某该公司2009年经济增加值EVA为17716.64万元, 销售增长率-可持续增长率为-0.14, 则2009年处于财务战略矩阵的第二象限, 是最优的一种状态。从2009年该公司所处象限由剔除成都公司所处的第二项象限到到含着成都公司所处的第三象限的变化可以看出, 从财务角度出发, 重组成都公司这一投资时不符合当时该公司应采取的财务战略。

3.2010年财务战略分析

2010年该公司处于财务战略矩阵的第二象限, 这段时期其EVA>0, 销售增长率<可持续增长率, 该业务能够为公司带来价值增值, 同时该业务产生的现金流量足以满足其自身的发展需求, 表现为现金剩余。这是四个象限中最优的一种状况, 公司应尽量维持延长该状况。该公司应采取的主要战略为加速增长并分配剩余现金。

融资战略方面, 该公司现金有剩余, 经营风险比较低。在资金筹集过程中可以适当提高债务资本的比重, 但要注意保持良好的资本结构。融资战略应以留存收益融资为主, 因为公司实现的利润远远可以满足公司自身发展的需要。若存在数额较大的投资项目, 可以考虑银行借款等融资方式。

投资战略方面, 该公司应采用多元化投资战略, 合理规避资本过度集中在一个行业所可能产生的风险, 公司可以利用剩余资金投入到其他有发展前景的项目中去。

利润分配方面, 公司此时积累了数量相当可观的盈余和资金, 应给予投资人相应的回报, 树立公司的良好形象。

四、财务战略矩阵在公司经营中的局限性

上面所阐述的某机械装备制造公司实证案例对财务战略矩阵在公司经营中有积极的现实指导意义, 但由于基于采用EVA构建, 其在公司经营中的应用仍存在着局限性, 具体有以下几点:

1.E V A本身仍然是一个单一数据指标而非综合的财务指标, 没有将非财务指标纳入其中, 也无法摆脱会计数据滞后性的缺陷。同时, EVA是一个绝对值, 而不是相对指标, 没有考虑货币的时间价值。

2.基于EVA的财务战略矩阵依赖于信息披露方面的一整套制度, 如果这一前提不完善, 实际上就无法进行判断;易受会计核算的影响, 对未来经营业绩的估计未必准确, 同时没有考虑到市场因素。

3.基于EVA的财务战略矩阵的公司价值, 所呈现的是静态标, 没有综合考虑公司所受政府政策和非财务因素, 没有反映出公司的动态情况。

4.笔者认为财务战略矩阵模型根据以前年度数据的情况进行分析, 从而判断处公司所处的象限, 这样只是对公司过去年度进行分析, 缺乏前瞻性, 无法对公司未来情况给予准确预测, 更无法给出解决问题的方法。

财务战略矩阵可以帮助公司了解自身的生命周期, 根据不同的象限位置决定相应的财务策略, 并结合自身的实际情况, 应从而迅速做出有利于公司价值增值的战略性调整。虽然具有一定的局限性, 但其仍不失具有十分重要的实用价值, 相信随着我国资本市场的不断发展、成熟, 财务战略矩阵必然会对我国公司财务管理产生深远影响。

参考文献

[1]曹伟, 叶明, 赵璨.财务战略矩阵在公司中的应用探讨——以华润三九为例[J].会计之友, 2012, (3) :38-40.

[2]张彤.财务战略矩阵在公司财务战略中的应用[J].公司研究, 2011, (11) :139-140.

某公司信息科技风险管理报告 篇7

自去年以来，公司高层更加重视公司信息科技风险管控，要求我们对信息管理、人员、技术等方面提升信息安全管理水平和管理能力，建立管理与技术相结合的全方位的风险管理体系。具体来说，主要采取以下几方面的措施开展信息安全工作。

一、将信息科技风险管理和信息安全纳入公司信息科技发展规划。为了提高信息科技风险管理能力，提升信息科技对业务战略发展的可持续支持能力，科技规划中明确了信息科技发展方向，强调了科技基础建设，提高信息科技风险管理水平，有效防范信息科技风险。

二、完善信息科技治理，大力开展信息科技风险管理制度建设。从只注重提高硬件配置水平逐步转变为同时注重软件投入和业务管理的综合管理。例如，以前我们在信息安全管理普遍存在一个误区，人为部署了高性能的硬件设备、实现网络设备双机热备、就算完成了信息科技风险控制的工作，其实不然，因为信息安全不单是技术问题，更是管理问题，只有持续完善信息科技治理架构，从组织架构和制度等管理层面采取防范措施，才能真正实现信息安全管理的目标。

三、在信息科技风险治理方面的措施主要包括三方面。a)认真学习和领会我们的客户金融行业对信息科技风险

1管理的要求，吸收借鉴同业经验，将监管要求和同业经验转化为工作规范，建立系统完善的信息科技风险管理组织架构和机制；成立以主管领导为组长的信息系统突发事件应急小组、应急处置小组和科技支持保障小组，做好突发事件应急处理。

b)建立健全信息科技规章制度。为了做好制度建设，公司领导高度重视，以公司流程建设为契机，完善了相关制度，理顺了相关制度的制定、修订、废止流程和审批制度流程，切实抓好制度建设。

c)采取有效的信息科技风险管理的制度，防范和化解信息安全风险。首先，完善基础设施建设，对中心机房进行改造，更换老旧的硬件设备，提高硬件设备防范风险的能力；三是提升运行管理的水平，推进运行流程化和集中化管理，防范操作风险，确保信息系统的安全稳定运行。四是完善应急预案，积极配合省联社开展应急演练，切实提高风险防控水平。

d)软件正版化是今年公司信息科技工作的一项重点内容。结合我公司的实际情况，为加快对盗版或未经授权、许可软件的清理换装工作，推进公司软件正版化工作，确保公司软件正版化工作目标的实现。

某公司领导班子政治画像报告 篇8

xx公司现有班子成员11人，政治面貌均为中共党员，其中党委委员7人，分别是党委委员、党委书记xx，党委委员、董事长、总经理xx，党委委员、党委副书记xx，党委委员、纪委书记xx，党委委员、副总经理xx，党委委员、总会计师xx，党委委员、总工程师xx。

xx公司班子成员平均年龄岁，50岁以上1人，40岁到49岁5人，40岁以下5人，年龄最轻的36岁；本科及以上学历11人，其中第一学历为本科的5人；高级职称8人，中级职称3人。领导班子政治素质过硬，年龄结构合理，学历层次较高，业绩考核优秀，职工群众普遍好评。

二、重点内容

（一）贯彻落实习近平总书记重要指示批示和党中央、省委决策部署情况

xx公司领导班子坚决贯彻落实上级各项决策部署，确保各项工作任务落到实处、见到实效，紧紧围绕xx化工集团党委“讲政治、守底线、强融合、蹚新路”党建工作新模式，聚焦集团公司“三化一型”定位和打造世界一流化工集团的发展战略，在5G智能煤矿的基础上，坚守安全底线、深入践行“算账文化”、创新人才队伍建设、推进5G＋智能化矿井建设，充分发挥国有企业党组织的政治核心和领导核心作用，团结带领广大职工群众助力xx公司“安全、智能、高效、廉洁、绿色、共享

”高质量发展，为能源革命和煤炭保供展示形象、彰显担当、提供智慧、贡献力量。公司党委先后荣获全国煤炭工业先进集体和文明煤矿、山西省省管企业先进基层党组织等荣誉称号。

存在问题。一是深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想等党的创新理论及党的十九大及十九届中央历次全会精神，习近平总书记系列重要讲话重要批示精神的深度和广度还需进一步提升拓展，学习成效还需进一步巩固。二是虽然能严格落实党的方针政策和中央、省、集团公司等重大决策部署，但工作开展仍习惯满足完成常规动作，亮点不多，尤其是在真正把学习成果具体落实到工作上有欠缺，执行中也存在措施不精准、缺乏创造性工作热情和创新性突破的问题。三是个别班子成员口头强调工作比较多，制度措施和标准落实还是存在失之于软、失之于宽的现象。四是工作作风不够扎实，调查研究不深入不全面，对分管系统情况满足于大概，对分管系统职工思想动态关注不够，运用理论指导实际工作有差距。五是个别干部在履行“一岗双责”方面仍然存在差距，对分管系统人员的日常教育重视程度不够。

（二）党委履行主体责任和班子成员履行“一岗双责”职责情况

xx公司党委坚决把旗帜鲜明讲政治贯穿党风廉政建设始终，切实把思想和行动统一到中央和省、集团公司党委的决策部署上来，以实际行动推进xx公司党风廉政建设工作不断迈上新台阶。党委书记切实担负起党风廉政建设“第一责任人”责任，带头贯彻落实《xx公司党委领导班子、主要负责人和其他领导成员落实全面从严治党主体责任清单》。班子成员切实履行

“一岗双责”，坚持一手抓业务工作，一手抓党风廉政建设，对苗头性、倾向性问题，做到早发现、早提醒、早教育、早纠正，切实种好“责任田”，同时把党风廉政建设压力层层传导，真正把责任分解到基层、落实到人；纪委在集团公司纪委和xx公司党委的统一领导下，聚焦主责主业、强化监督执纪问责，紧盯“关键少数”和关键岗位环节，充分发挥监督保障执行、促进完善发展作用，积极协助党委加强党风廉政建设，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。

（三）“一把手”与班子成员之间开展谈心谈话、批评与自我批评情况

xx公司领导班子坚持党内政治生活准则，全面贯彻执行民主集中制，时时处处讲原则、按原则办事，认真落实党内政治生活要求。班子成员率先垂范，严肃开展批评与自我批评，做到有缺点当面批评，有意见当面提出，勇于揭短亮丑，讲收获提高，讲差距不足，2020年以来组织召开民主生活会2次，查摆问题数48条，互提意见建议206条。“一把手”与班子成员、班子成员之间认真开展谈心谈话66次。深入贯彻民主集中制，坚持重大决策集体讨论、集体决定，坚持决策权、执行权、监督权彼此分离，互相制约的权力运行机制，2020年以来召开党委会、经理层联席会议61次，共对1107项“三重一大”事项进行了集体决策。

存在问题。一是班子成员与职工群众联系不够，对职工群众的急难愁盼了解得不够及时准确，对职工群众推动高质量发展的建议掌握得不够深入细致，在一定程度上影响了民主生活会的质量。二是部分班子成员思想重视程度不够，以工作繁忙为理由，谈心谈话不经常、不深入，随意性较大；理解得不够深刻，把握得不够精准，把谈心谈话与工作安排混为一谈，谈心谈话缺乏针对性、实效性和严肃性。三是相互批评不够深入。班子成员、支部党员自我批评有深度、有力度，但在相互批评环节中“辣”味不浓，怕影响团结、怕伤了和气，拉不下脸、抹不开面，点问题轻描淡写，提建议蜻蜓点水。四是一些班子成员在涉及到分管系统和部门的议案时，站在系统角度考虑的多，整体性工作思考的少，全局意识不太强。

（四）班子成员规范履职、团结协作情况

xx公司领导班子自觉用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，深入学习习近平总书记重要讲话精神。在工作中坚定不移的贯彻和落实党的路线方针政策，在思想上和行动上时刻与上级党委保持保持高度一致，坚决贯彻落实中央、省、集团公司各项安排部署。坚持团结至上，齐心协力抓好各项工作，深入践行“算账文化”，扎实推行精益管理思想指导下的算账文化体系。牢固树立正确的权力观、地位观、价值观，牢记为民服务的宗旨，关心职工疾苦，发放慰问金万元。

存在问题。一是“一岗双责”落实效果不佳，个别领导干部对“一岗双责”认识不深，把更多精力放在业务工作上，主动去抓分管系统党的建设、党风廉政建设以及干部纪律作风等方面力度不强。二是个别干部干工作缺乏激情和责任心。xx公司管理权限由xx集团划转xx化工集团后，部分干部职工不同程度信心不足、徘徊迷茫，工作状态和工作方法跟不上集团转型的步伐。三是

“重人情”的现象还没有彻底杜绝，“制度管人，流程管事”还没有养成行为自觉，制度刚性执行上的“宽松软”问题还需着力解决，个别班子成员执行制度时紧时松，“选择性执行”的情况还依然存在。四是班子成员与分管系统干部职工谈工作多、谈心沟通少，提要求多、压担子多、关心支持较少。五是干部管理能力有差距，部分干部责任意识减退、精神状态不佳，相互配合、协作不到位。对分管领域工作深入基层调研少，主动发现和解决问题不够，领导艺术、管理能力和现场工作组织能力需进一步提升。

三、下一步建议

（一）要进一步树立问题导向，增强学习的行动自觉

要着力培养政治理论学习的行动自觉，通过党委、党总支、党支部三级班子集体学习、“三会一课”、“主题党日”、“新元大讲堂”等形式扩展政治理论学习的丰富内涵，引导各级党员干部善于利用琐碎时间，不断积累个人的理论知识厚度、挖掘深度，将习近平新时代社会主义思想学懂弄通做实，内化于心、外化于行。

（二）要进一步强化党性教育，促使党员干部树立坚定理想信念

一是突出党性教育专题党课的重要地位，班子成员既要参加党委中心组组织的学习，又要积极参加组织关系所在党支部的党课，通过“干部”和“普通党员”两种不同身份的学习，促使党员干部树立正确的世界观、权力观、事业观。

二是不断丰富党性教育载体，通过读书交流、谈心谈话、工作经验交流、党性分析、民主生活会等形式强化党性教育，注重在亲身体验和实践中不断锤炼党性。三是完善学习制度和强化管理，教育引导班子成员真正实现从工作到学习、从干部到“学员”的转变，强化受约束的感觉。四是科学开展党性教育，既要注重日常管理，又要加强集中考评，注重党性教育的效果检验，要将其作为考核评价，干部提拔使用的重要依据。

（三）要进一步落实全面从严治党，构建风清气正发展环境

运用好监督执纪“四种形态”和“一案四查”制度，提前介入基层队组考勤报工报分、请销假管理等问题多发环节，严肃查处带资、侵害职工合法权益等违规违纪问题。坚持以上率下，巩固拓展落实中央八项规定精神和反对“四风”成果，抓好重要人员、关键节点、传统节日的作风监督，驰而不息纠正“四风”问题。重点强化政治纪律和组织纪律，带动廉洁纪律、群众纪律、工作纪律、生活纪律严起来，使各级党员干部始终做到讲政治守纪律不逾矩。督促班子成员积极配合纪委工作，主动接受监督，自觉履行党风廉政建设“一岗双责”责任，带头开展党风讲评，切实做到管业务必管党建、必管廉洁。

（四）要进一步加强制度建设，以落实保发展

从公司党的建设、安全生产经营管理、干部队伍建设、经济政策、契约化管理、薪酬激励机制等方面强化制度设计，增强制度的系统性、整体性、协同性，真正做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，真正建立重点突出、科学规范、便于操作、运行有效的制度体系。按照“谁主管、谁负责，谁制定、谁落实”的原则，压实部门责任、压实执行责任，把制度执行情况纳入部门和干部的实绩考核内容；适时开展制度评估，及时查找制度建设和执行方面的短板、弱项并督促改进，严防形式主义；对违反制度踩“红线”、越“雷区”的行为零容忍，以制度的刚性约束推动权力规范运行，把制度优势转化为治理效能，通过促推工作落实保障企业持续安全高效高质量发展。

（五）要进一步树牢宗旨意识，坚持文化化人