富士康郭台铭简历

富士康郭台铭简历（通用2篇）

富士康郭台铭简历 篇1

跨世纪经营挑战：A 跨国界经营的挑战。B 跨组织学习的挑战。C 跨技术整合的挑战。D 跨族群融合的挑战。E 跨资讯与系统鸿沟的挑战。F 跨知识与常识分野的挑战。G 跨速度与弹性变化的挑战。H 跨人才培育与成长瓶颈的挑战 公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际 富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值 富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合 关于经营。关于经营： 全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置 竞争导向，竞争什么——资源→时间+人才+技术+资金+政治+土地/厂房/设备+矿产 每一个公司都要做好两件事情——新产品开发+产销平衡。新产品开发=工管系统=要快准稳=ISO9001产销平衡=生管系统=要同步制造=ISO9002 13 系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统 14 系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单 高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东 关于企业改造： 企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难）组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务组织 18 关键（KPI）——1.Key Performance Index，2.魔鬼都藏在细节里 桌子的颜色——1.桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道 顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟” 21 专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者 英雄的省思——真正的英雄，是战死在商场上的人，而不是来领勋章的人 23 企业人才三部曲——人材→人才→人财 接班人三条件——是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒 事业成功的要素——意愿、专业、耐心。郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入 26 座右铭——努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战 27 创新——“创新”将是以知识融合经验，提升制造科技的“核心竞争力” 创新的表现——创新的表现（三种运作的能力上）：经营理念的创新、经营方式的创新、制造方法的创新 创新的功能——促使竞争生态结构的改变，它提供我们挑战传统的新观念，促使我们推动全球分工的新思维，技术整合的新方法，人才培育的新方法 自问——“自己的核心竞争力在哪里？”尤其是在未来五年到十年，到底掌握了哪些优势？ 关于策略：

策略是什么——方向、时机、程度

竞争导向赢的策略——生意型态→经营的策略（核心竞争能力）→ 建立系统→ 建立组织→ 找对人才 33 赢的经营策略——Time to market：开发新产品要快→并行开发。Time to volume：快速爬坡大量生产→同步制造。Time to Money：全球布局，当地快速交货→全球发货

整合趋势——品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合、市场将会由消费者来主导 35 CEM（CM）——Contract Electronic Manufacture，合约供应商 36 CMM——Component+module+Move（零组件+模组化+移动）

CMMS——Component+module+Move+service（零组件+模组化+移动+服务）关于市场

生意型态——BTN：Build To Need 依客户需求主动计划生产 BTO：Build To Order 依客户订单接单生产

BTI：Build To Inventory 依分销市场之通路商的订单接单生产 DTO：Delivery To Order 依客户交货交货通知单交货

CCP：Channel Configuration Program通路组装计划提供基本型产品通路，在通路用HPQ之零组件再依客户需求作最少的组装

CTO：Configuration To Order依客户订单配置

产业客户分级——Tier1： PC全球品牌及销售，且市场占有率为前四名的领导厂商（Dell、HP、IBM等）。Tier 2：PC全球品牌及销售，且市场占有率为前五至二十名的领导厂商（Acer、Gateway2000、Packard Bell、NEC）。Tier3：PC地区性品牌及销售的长商（联想、长城、联强）。Tier4：Clone PC组装市场（赛格市场、光华市场）

市场——客户+产品

网络经济（SCM）的特性——1 如虎添翼 2 虚拟实境 3 全球竞争 关于流程与管理： 42 建立系统的步骤——流程系统化→系统合理化→系统标准化→系统资讯化→资讯网络化 43 系统是什么——流程+表单

四大管制系统——工管、品管、生管、经营 45 我们的生管系统——同步制造的生管系统

生产管理在管什么——料号、数量、时间、地点（单价）

工厂管理在管什么——蓝图=尺寸+规格+检验规范+操作规范（规格/检验规范又分：标准+特殊）48 我们的工管系统——是快稳准的工管系统 49 经管在管什么——资源

经管的工作——取得资源，运用资源，分配资源 51 体系是什么——体=组织系+系统

系统第一个要先有什么——策略（或指导原则），策略 要先有策略雄心/野心 53 系统产生什么——资讯（资讯放在资料库/电脑则为资讯档）54 我们每天都在做什么——处理资讯

简化——对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构 方法：简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化 56 5S——整理、整顿、清洁、清扫、教养

资讯档的分类——基本裆、辅助档、动态管制档 58 资讯的分类——结构性资讯、非结构性资讯

资料（资讯）之存在过程——制造、处理、储存、传送

解决问题的9大步骤：1 发掘问题，2 选定题目 3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法 6 选择对策 7 草拟行动 8 成果比较 9 标准化

生管系统七阶层次——1 远远远生管 2 远远生管 3 远生管 4 中生管 5近生管 6 细生管 7 微生管 62 主管人员工作战争——1 为部属订定目标 2 负责训练部属 3 掌握工作的进行 4 设法激励部属 5 鼓励工作创新 6 执行团体纪律 7 奖励与赏罚分明 8 发挥员工的工作能力 9 自我工作检讨 10 公务与私务分明 11建立工作的信心 12 加强沟通建立共识 63主管人员工作定位——定/静/安/虑/得（+授权）

执行力Execution（E=SAP）——速度Speed（S）+准度Accuracy（A）+精度Precision(P)65 统计四原则——1 收集资料，做成有用的资料 2 差异分析，找出问题 3 对策 4 行动计划 66 主管每天要做的四件事——一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统 关于产品研发：

产品四大策略——1 销售策略 2 价格策略 3 开发策略 4 制造策略

开发新产品五大策略——1 工业标准 2 业界标准 3 竞争对手的畅销产品 4 产品趋势 5 业界领导 69（设计审查）——是工管的品管 70 Connector &Cable Designing Review——DR1：开发可行性审查 DR2：设计评估审查 DR3：设计验证审查 DR4：功能确认审查 DR5：送样认可审查 DR6：制程改善再检讨审查 DR7：大量生产规划审查

在这个阶段上就确定制作技术从哪里来？ 71 PCE Designing Review DR1：产品市场评估审查 DR2：构想设计审查 DR3：产品设计审查 DR4：设计检验审查 DR5：量试暨承认审查 DR6：转移验收审查

PC产业的特性——变、快、国际化 73 PC产业八大技术问题 1 高速传输 2 散热 电磁波/高频测试 4 噪音 5 电力分配 6 结构 7 外观 8 环保

Barebone——准系统 75 PCE产品Level-I-V——

Level 1：组装制造，未烤漆冲压组件+成型组件 Level 2：组件组装+烤漆上盖 Level 3：机箱

Level4：机箱+电源供应器和/或排线和/或背面底板 Level5：层级4+驱动器、散热片和/或风扇 76 PCE产品Level-Ⅵ-Ⅺ

Level6：在第五层级上装入主机板并测试

Level7：System kitted with I﹨O devices（key board，mouse）&user manual & power cord accessories Level8：装配高价值和客户选定的项目：中央处理器，动态随机存取记忆体，硬碟驱动器，光碟机，附加卡

Level9：安装操作系统。M测试和出货 Level10：软体下载，诊断测试，包装标准 Level11：用PC系统进行包装、监控和传递 77 PCE的产品特色——新鲜、时尚、健康

3C产品——电脑产品、通讯产品、消费性电子产品 79 多媒体——文字、图形、声音、影像（三个以上媒体之称）

产能是什么——生产的能力（某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所得到的生产能力）

产量——生产的数量——依照需求生产的数量

JIT（Just in time）及时生产方式——Well Planning=同步制造=要先作好Zero Defect（品质零缺点）83 同步制造的目的——就是要达到“产销平衡”，也就是“客户要货有货，不要货时零库存” 84 采购步骤——厂商评估、成交条件、订单处理、交货通知、进货验收、付款结报 85 销售人员的工作——交期、品质的服务（设计、生产、客户使用之问题）

销售人员的主要职责——1 选对客户并立分级分类制度 2 建立良好的上、中、下层级关系 3 找到新产品开发机会 4 竞争对手分析 5 抢夺订单并配合客户JIT计划 6 忠实传真 1 应收帐款 87 交货——出货+销售之统称

出货——制造地→发货仓。Proforma Inv.，对客户尚未收钱的一段 89 销货——发货仓→客户Bill Inv.，对客户收钱的一段

品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴 91 品质的重要性——品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉

ISO 9001——勇于创新——品质系统→设计/发展、生产、安装与售后服务之品质保证模式 93 ISO 9002——追根究底——品质系统→生产与安装之品质保证模式 94 TPM——全面生产经管系统（Total Production Management）95 工厂管理的理念——走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律 96 IE的定位——模具是工业之母，IE就是工业之父

IE的三大功能——成本、绩效的有效掌控，价值工程的开创，资源的分配与有效运用

同步制造的目的——就是要达到“产销平衡”，也就是“客户要货有货，不要货时零库存”（与83条同）99 先进制造生产力——就是要把先进科技成果和前沿管理理念，转化为现实生产力，这正是公司长期不变的坚持，是富士康的核心产业竞争力

生产力的主要标志——集团未来发展所依赖的是先进制造生产力，只有具备先进制造技术，才有先进制造生产力，这是一个严密的逻辑演变

技术应用舞台在现场——没有现场这个技术应用的舞台，任何技术的发展都将止步于实验室，都将胎死腹中

技术的内涵——理论依据，实验验证，推广应用价值 关于人才

人力资源的工作职责——选人、育才、用人、留人

学习的方法——1 工作中学习，学习后工作，2做比说重要，习比学有效

人才孕育的环境——1 工作历练机会的环境 2 正确思想的文化 3 稳定健康生活的环境 106 人才的竞争力——必须建立在处理资讯的过程中，要有“知识”与“技术”的附加值

二十一世纪领导干部基本素养——A具备专业知识与宏观常识 B 处理国际事务能力 C 要求自我学习与实践自我负责的心态 D 必须懂得与别人合作与沟通 E 拥有开放心胸与健康人生观 F 具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气

人才七选——1 个性及内在特质 2 工作意愿 3 三心（责任心、上进心、企图心）4 努力程度 5 工作历练 6 专业技能 7 教育背景个性和工作意愿摆在前二，说明富士康用人德、才、气兼备。109 对新干部训练班的“三个期望”——品德、荣誉、团队 110 教育训练三问——课程对不对，讲师对不对，效果好不好

教育训练四原则——课程及课程内容、师资、参训对象和时机、考核及验收

人才从哪里来——人才是历练出来的，而非可以培育的；人才是船到桥头有责任者自然成就的！113 创新人才的训练——就是给他一个竞争的大环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考 114 创新人才的基本要件——负“责任”肯学习，勤“动手”不怕错，守“纪律”重团结 115 雄心——除非太阳不再升起，否则不能不达到目标

决策——决策是领导的要务，决策的价值在于前瞻、务实、效率。民主，是最没有效率的办事方式 117 领导——任何一个组织重要的不是管理，而是领导。领导，须有独裁为公的决断勇气

人资工作的重点——找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建设了多少有用的系统，举办了多少有益的活动 关于哲学

成功的三部曲——策略、决心、方法。再加上有好的人才与组织去执行 120 成功的途径——1 抄 2 研究 3 创造 4 发明 121 成功的法门——向“失败”学习

成功与失败的分野——成功的人找方法，失败的人找理由 123 错误的省思——错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误 124 经验只有四个字——时间+金钱 125 签字——就是“牵制”

机会——机会总是留给有准备的人

工作压力来自于什么——品质、（时间、成本、技术、效率）128 成长来自什么——胸怀千万里，心思细如丝 129 三局——1 格局 2 布局 3 布局 130 格局——心胸有多大，舞台就有多大 131 三理——人的道理/事的道理/物的道理

三对——人对产业/选对公司/跟对主管（部门），选对的人/放对的位置/做对的事 133 三合——集合→整合→融合

对事情的看法（观察）——望远镜/放大镜/显微镜 135 学问——多学多问，学着发问 136 三向——向前/向上/向全 137 三助——自助/人助/天助 138 广深——广度+深度

成功的省思——1轻而易举的成功是事业大忌 2 成功是失败的妈妈 3 成功是一名很差的导师，它给你的是无知与胆识，它不能给你的是下一次成功所必需具备的经验与智慧。郭台铭用人50法则

1．创新人才的训练——就是给他一个竞争的大环境，让他在“工作中训练，挫折中教育、竞争中思考。” 2 公司要快速成长一定要有“制造产品”和“制造人才”的双重能力。3 专业经理人的公司是不是投资的好对象？全世界都在检讨！4 真正的英雄，早就战死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。5 少林寺的和尚武功千变万化，是过去挑了多少桶水上山？ 6 融合、责任、进步 7 赏罚分明 心胸有多大，舞台就有多大 除非太阳不再升起，否则不能不达到目标 10 纪律严明 人生的价值就是“有用” 人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨炼自己 13 阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！14 路遥知马力，疾风知劲旅 成功的人找方法，失败的人找理由 16 小心求证，大胆用人 17 人材、人才、人财 18 先有严师，才有高徒（一理、二情、三法 20 全球化就是人才当地化 不懂就要问，想保住面子的人，最后连里子也会输掉 做乌龟的一定要晓得不要把兔子吵醒；相对的，兔子会不会愿意这样跑二十八年？ 23 管理可以训练，领导没法训练。这几年来打重要的战争，我一定自己去做。24 四流人才、三流管理、二流设备、一流客户 25 人在困苦、饥饿的时候，头脑会特别清楚 26 信任要靠流血流汗流泪，才能赢得 27 以身作则不是事必躬亲，不是管得太多 领导就是一个实践与实验的战争，所有经验的累积 为钱做事，容易累；为理想做事，能够耐风寒；为兴趣做事，则永不倦怠 30 人才的“三心”：责任心、上进心、企图心

顺境的人生谁都会走，只是速度快慢。人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好。32 我不是天才，因为天才只能留在天上

没有良好的品质，没有良好的服务作后盾，对客户的承诺都会跳票，我们便成口水一流、品质二流、服务三流的公司。

我有一个梦：我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。

富士康用人哲学：第一看品格，第二是要有责任感，第三是要有意愿工作。

所谓“专家”，就是发生所谓错误的时候，用美丽的辞藻、用专业的术语，解释错误不在他身上。37 给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！

失败的人找理由，成功的人找方法。

富士康选才原则依重要区分如下：1个性；2责任心、上进心、企图心；3工作意愿；4努力程度；5工作历练；6专业知识；7教育学历。

一个地震有很多地方，人的警觉性特别高 41 是执行力，而不是军事化管理

成功三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有决心，第三是方法可以改变

郭台铭最常举的例子，是爱迪生发明电灯，试了一千多个方法才成功，要去想用什么方法可以成功。43 帮助他人的方法有两种：一种是授之以“鱼”，一种是授人以“渔”。授之以“鱼”最快，但吃了早餐，下一餐就没戏；另外授之以“渔”，就是无价估算的经验传授，后一种方法比前一种更为管用。郭台铭也指出，授之以渔必须要有一个条件：年轻中小企业主必须具有真正的吃苦耐劳、有理想、有毅力的创业家精神。

酿最好葡萄酒的葡萄藤。长的地方都是最贫瘠

当你要去做一件事情的时候，你的执著和冒险犯难是很重要的 46 人要不断地学习，向对手学习

信心源自于努力和经验。所谓“信心”，是无论景气再坏，都要相信自己的能力。48 神仙、老虎、狗。

只有自己长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存

接班的人不需要太聪明，因为人需要的是智慧，聪明是一时的，智慧是长远的。郭台铭全球化管理十大原则

1：富士康的全球化，是“全球制造力”+“全球开发力”+“全球交货力”。2：全球化就是人才当地化，让当地人负起责任。全世界没有分白人、黑人 3：权力给你，责任你负的，“Two in Box” 4：集合、整合、融合

5：我不指出你的错误，就是我的错误

6：经营的工作，就是取得资源、运用资源、分配资源。经营管什么？就是管资源。

7：跨实际8个经营挑战：

1、跨国界经营；

2、跨组织学习；

3、跨技术整合；

4、跨族群融合；

5、跨资讯与系统鸿沟；

6、跨知识与常识分野；

7、跨速度与弹性变化；

8、跨人才培育与成长瓶颈。8：全球的格局，是胸怀千万里，心思细如丝。而心胸有多大，舞台就有多大。

富士康郭台铭简历 篇2

让制造业升级的关键基地

新工厂所在的贵州中部地区, 放眼所及, 周围绿色山峦起伏, 果真如课本所说, “地无三里平”。在这个平均海拔1000米以上的地方, 谁能料想到, 贵州将成为富士康集团未来发展的重要基地。

在崇山峻岭间建起200公顷的厂区, 富士康最新研发的高科技机器人自动化生产线将进驻于此, 郭台铭要在这里发动一场将改变无数人命运的制造业新革命。

为求慎重起见, 不仅高级主管在工厂启用两个月前就进驻这里, 距开业倒数一个月时, 郭台铭还亲自再飞贵州, 确认所有准备工程都已就绪, 因为富士康不仅要用这座工厂让外界见识到他的高效执行力, 还要让大家看看富士康的技术实力。

郭台铭更亲自上阵说明贵州新产业园区的革命性概念, 这是富士康的母公司——台湾鸿海集团营收迈向10万亿元新台币的重要实验。也难怪郭台铭要求鸿海集团在全球各地的400名高级主管, 排除万难飞到贵州, 亲眼看看贵州厂区的创新。

过去几年, 富士康面临毛利率增长空间受限、大陆人力成本上升, 以及如何管理百万劳动大军的难题, 当郭台铭亟欲寻找新的发展机会时, 这三大管理挑战也要一口气解决。加上大陆市场崛起, 如何让富士康脱离先前只为外销而生产, 而开始考量进入大陆市场的机会, 这些都成为贵州产业园区背后要实验的项目。

郭台铭更直接为贵州厂定调:这是让富士康脱胎换骨、让制造业升级的关键基地, 也是让台湾鸿海集团营收挑战10万亿元新台币的重要一步。

8个月打造出最新第四代工厂

距离贵阳一个半小时车程的贵安新区, 只见路旁山丘林立, 首先映入眼帘的是高耸的富士康广告招牌;汽车驶入像是公园的地方, 山头上高挂蓝底门字的牌子写着“富士康贵州第四代产业园区”。

鸿海集团副总裁戴正吴笑着说:“你觉得这里像工厂吗?”

这里有山、有湖、有鸟叫, 不同于过去富士康整齐划一、密密麻麻的厂房。显然, 富士康第四代工厂, 就是连外观也要不同。

郭台铭知道, 大陆便宜的劳力已是过去式, “我们管理着150万工人, 知道制造业要怎样创造利润;可是, 我们不能再像以前只靠劳力密集赚钱。”

“为什么叫第四代工厂?”郭台铭解释:“1989年, 我们在深圳龙华建造第一家厂, 在昆山有了第二座厂, 我把这些叫作第一代厂;建厂目的很简单, 就是利用大陆便宜的劳动力, 抢赚大量制造的外销财。”

2004年以后, 富士康陆续在山东烟台、南京、上海松江都有了制造业基地, 这是郭台铭口中的第二代工厂。那时富士康追求的是生产效率, 集中大规模生产的好处让富士康的生产效率成为同业之冠。

从2008年起, 大陆经济发展动能从沿岸推进到内陆, 包括重庆、武汉、郑州、成都等地都有了富士康的制造业基地, 这些是第三代工厂, 讲究的是零部件垂直整合生产, 还有人力西迁, 让原本在沿海工作的员工能够回家, 在本地上班, 同时应对大陆薪资上涨, 并分散管理风险。

“但第四代工厂就不一样了, 富士康不能再像过去那样只追求生产效率和成本控制, 我们要有不一样的做法。”郭台铭指示他最信任的大将戴正吴, 要他完成这项挑战。那一天是2013年7月19日, 而贵州厂从无到有只花了8个月的时间, 展现出富士康高效率的作风。

机器人进驻, 人力省下25%

站在贵州厂区内的车间里, 郭台铭指了指刻意挑高的天花板, “我为什么要把天花板留这么高?就是要让所有自动化的机器人都能搬进来, 解决人力成本上升的问题, 就在高度的自动化设备。”

贵州产业园区从设计建厂的第一天起, 就确定了机器人大军进驻的策略, 需要的人力直接减少了25%。戴正吴说, 以一座工厂需要3000名员工来说, 等于直接少了750人, 而剩下的四分之三, 多数都是技术含量很高的工程师, 而不是作业人员。

显然, 贵州这座第四代工厂的特点是以环保生态工法与技术, 创造高附加值的产品, 引进自动化机器设备生产。

“富士康发展机器人是很清楚的策略。我们要做工业用的机器人, 但不会对外卖机器人, 因为光是富士康自己都不够了。”郭台铭挥动着手臂, “在可预见的未来, 这座大厂房里将会有一台又一台的工业用机器人进驻, 直接生产最新款的智能手机和电视。”

贵州厂采取就地生产、直攻内销的策略;所有当地需要的消费性电子产品, 直接就在贵州做, 彻底颠覆过去制造业群聚效益的概念。郭台铭不讳言, “我们在做一个大胆的尝试, 用最低的成本, 但一样有最好的效率, 未来这座工厂将供给大陆内需。”

两块玻璃运进来就能做手机

戴正吴两手一摊, “在这里, 我不用很多员工, 两片玻璃运进来, 面板、机构件富士康都能自己做, 直接就能在这里做出一支新手机。”

他的话并不夸张, 这些年, 富士康通过垂直整合, 几乎多数零部件都有能力自己生产。郭台铭更直言:“我们只剩半导体芯片还要向别人买, 其他零部件富士康都能自己做。”

当其他竞争者还在追求群聚效益时, 富士康却开启了另一种分散式工厂的思维, 慢慢地将其20座工厂散布到大陆各地。负责富士康四川厂区兼IE学院校长的陈振国说:“当地需要的产品, 只要经济规模够大, 我们直接就在当地做, 就近市场生产, 可以降低物流运送的成本。”

然而, 不是每家制造厂都有能力做分散式工厂模式;但富士康强大的整合能力, 足以撑起这种营运模式。不过, 富士康贵州工厂若只是大量制造, 所走的依旧是代工、赚劳力财的老路;郭台铭要走出低毛利的代工死巷子, 就要提高产品的附加价值, 创造更高的毛利率。

走在贵州厂区里, 看到即使生产过去富士康原有的主力产品, 生产技术也不相同。以机壳喷漆为例, 富士康科技人员开发出真空喷漆技术, 以前的机壳喷漆技术, 70%的漆都浪费, 废气还会散布到空气中, 洗净机壳的废水也要处理, 可是真空喷漆却是一点漆都不浪费。富士康内部员工说, 少了废水、废气的处理成本, 制程还能全部自动化, 产品价值更高。

就在真空喷漆产线的另一端, 一座又一座的自动化机台正在工作, 那里是富士康最新一条液晶触控面板生产线, 每个月能生产300多万片碳纳米管触控导电膜, 为了这项技术, 富士康默默投资超过14年。

鸿海集团旗下子公司富纳创源董事长傅绍明介绍说:导电膜就是在玻璃上粘贴上一片薄薄的透明导电薄膜, 成了智能手机、平板电脑所用的液晶触控面板。可是我们的纳米碳管触控面板比传统ITO (氧化铟锡) 触控面板成本少20%, 而且少了传统制程处理强酸、强碱废弃物的过程。

面对大陆市场崛起, 郭台铭如何抓住这个全球最大市场的商机?如同巴克莱证券亚太区硬件下游产业首席分析师杨应超提出的新论点:从“在大陆制造” (Made by China) 变为“中国制造” (Made in China) 。

来到位于贵阳市附近还在开发中的一座新市镇, 高耸的招牌正是富士康旗下自有品牌“富可视”的大电视广告, 而一栋红色建筑标明富士康商贸城就坐落于此。

郭台铭说, “在消费电子产品这么竞争的时代, 产品寿命很短, 我们这种方式可以让库存降到最低, 也是另一种‘线上到线下’的模式。这几年, 富士康不断强调要做到‘从零部件到消费者’, 也就是从零部件生产、组装、销售、送到消费者手上, 都由富士康来做。我们要做制造业里的麦当劳, 所有零部件都自制, 再端到消费者面前组装卖给消费者, 麦当劳在全世界都有据点, 富士康就是要做这样的事。”

为了实现郭台铭的理念, 戴正吴在贵州率先揭示了“前店后厂”的概念, 即设立富士康集团内第一座“富士康商贸城”, 正式宣告富士康销售渠道事业的升级。

工厂的前面一小部分划为商店, 后面工厂做好的产品, 前面店铺就可以卖。因此消费者一踏进“富士康商贸城”, 隔着透明玻璃窗, 就能看到一台又一台的60英寸大电视正在组装。

当地需要的产品就在当地做

戴正吴说, 过去制造业为了讲求群聚效应, 所有材料要先运输到一个地方集中生产, 组装完毕再运输到世界各地。像电子商务, 把货拉进仓库后, 客户下单、再用物流送去, 其实很耗费运输成本, 又不环保。

富士康未来的策略是, 哪里有市场富士康就到哪里设厂。富士康在大陆最重要的30个省会城市都有厂房, 有自己的研发中心、销售据点, 当地需要的产品, 就直接在当地做。

富士康的分散式工厂概念要成功, 机器人大军要能聪明地完成生产指令, 前店后厂的效益要突出, 富士康就得要有一颗更强大的数据心脏。

郭台铭以机器人为例, 所有要给机器人的指令, 机器人要能够思考、有一颗聪明的大脑而不是笨机器人, 靠的就是大数据。郭台铭说, 没有数据中心在背后支撑, 机器人大军绝对做不起来。

而贵州厂的数据中心就坐落在贵州厂相邻两座绿色山丘的山坳中。鸿海集团副总裁吴惠锋, 也是富士康冲刺云计算和大数据领域的最重要推手, 对隧道的设计用手比划着:“你看这个道路的弯度, 我们都计算过, 就是这个角度能导入的风会最大。”

郭台铭给吴惠锋的指示很明确:打造富士康集团最重要的数据心脏, 不仅要讲究环保, 效率要更好, 营运成本要更低。

隧道里的云计算数据中心

“数据中心要电、要水。谷歌将亚洲重要的数据中心设在台湾的彰滨工业园区, 为什么?”吴惠锋反问, 因为数据中心需要冷却的水, 运行最便宜的电。如果富士康的数据中心营运成本要比别人低, 就得用更少的水和电。

他们利用贵州“天无三日晴”的气候特性, 加上地形设计导入风, 让隧道里的温度不超过摄氏30度, 不用水、仅用风解决数据中心的散热问题。吴惠锋更将这里设计成全部自动化, “只用视讯监控。我们的数据中心不用照明, 更不需要人在这里照顾。省电让我们的营运成本更低, 全面云端化还减少了人力成本。”

有了最强大的数据心脏在背后支持, 台湾鸿海集团营收挑战10万亿元新台币的大架构, 蓝图自然显现了出来。郭台铭说:“全世界超过50%的服务器是鸿海集团制造的, 我们有电信商、服务器、连接器, 还有数据中心, 这就是鸿海集团的价值链, 是我们能够持续增长的空间。数据中心将能让鸿海集团的整合能力更强大。”

以今年最热门的LED商机来说, 过去要抢LED照明商机, 鸿海集团可能的做法是大举抢进LED晶粒与模组生产;现在, 鸿海集团要吃进LED照明的市场, 他们想得更多。

“每一盏LED路灯都内置感测器, 可以自动感测亮度、雨量、能见度, 通过数据中心、云端计算, 控制LED路灯何时该亮、该熄、该有多亮。”吴惠锋直言, 这一整套软件都是鸿海集团开发的, 他们不只是销售LED灯, 而是把整套系统卖给客户, 这些都是过去鲜少在富士康身上看到的整合价值。

“今年是我创业的第40年, 40年磨一剑, 才有了这座第四代工厂。”郭台铭话锋一转突然感性了起来, “这些产品你们现在看, 可能觉得无趣, 但效益以后都会发酵, 因为我们是看长、看远、看竞争力, 因为郭台铭的字典里, 没有景气不好, 只有竞争力、效率不好。”