对企业认知范文（精选8篇）
企业供应链基础认知学习心得
这几天通过对《企业供应链基础认知》的学习，对企业供应链基础认知有了比较全面的了解，学习了企业供应链的基本要素、需求对库存的影响、解决供应链难题的思路、供应链中的牛鞭效应以及供应链管理和物流管理的关系。
现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而整体提高供应链的运作效率和效益。企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，企业完全孤立起来做产品，是很难取得成功的。随着信息技术的推波助澜，供应链管理模式必将成为未来企业的基本的经营模式。企业进行供应链管理，应该明确管理的重点实际在于需求，即不仅是企业生产的市场需求，还包括对物料的需求，对于企业控制生产成本和提高产品市场竞争能力有极大影响。做好对产品市场需求的管理和预测，也能对企业未来生产数量、生产能力及原材料的需求管理给予很大支持。在供应链的各个成员中，除零售商外，其他成员都会很大程度的受到“牛鞭效应”的影响。为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，企业有必要对内外部的供应链强弱状况进行评估，明确优势与劣势。企业竞争策略的选择会对其供应链和物流产生极大影响，基于此，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理模式。学习了《企业供应链基础认知》，对供应链的基本知识有了进一步的认识，在工作中具有实际指导作用，希望通过此学习，能够更好地在实际工作中加以运用，做到举一反三。
对于扬农来说, 安全、环保、人文、质量、服务、社会关爱等许多方面都属于企业文化的范畴, 为此, 我们要从这些小的方面抓起, 在点点滴滴中让新员工来感知扬农的企业文化。
一是文化感知。广义的文化是人类创造出来的所有物质和精神财富的总和。其中既包括世界观、人生观、价值观等具有意识形态特质的部分, 也包括自然科学和技术、语言和文字等非意识形态的部分。因此, 我们要用《企业文化手册》来对新员工的行为进行规范, 让他们从根本上了解扬农的发展概况, 了解扬农是个优秀的企业, 发展到今天经历了许多困难, 以此激励新员工不怕苦、不怕累, 在生产生活中迎难而上, 不懈进取。
二是安全感知。许多新员工对于到化工生产一线工作, 从内心来讲是很排斥的, 认为从事大化工很危险, 化工原料和产品毒性强, 对人体伤害大, 这情有可原。我们的企业和领导, 有责任也有义务为全体员工创造一个良好的工作环境。面对这样的新员工, 我们要从硬件上、业务上、专业角度上去打消他们的顾虑, 为他们讲清工作中的注意事项、劳保用品的佩带、日常饮食的调节……把新员工的工作做实做细做到位。
三是环保感知。环境保护是一项功在当代、利在千秋的宏伟事业, 要让新员工在这方面能和企业产生共鸣, 需要我们做大量艰巨的工作。例如公司废水综合处理项目的建设、工业"三废"处置方案的实施, 还有日常环保制度的严格执行, 这样都能让新员工意识到扬农是个对环境、对子孙后代负责任的企业。
四是人文感知。扬农傍运河而生, 依托长江进行了二次创业, 目前已挺进了西部宁夏中卫市, 甚至走出国门。很自然的, 组织生产需要的员工不可能都招收本地人, 很多员工都来自异地他乡, 我们要给予他们以家的关怀, 要让员工在扬农上班有种回家的感觉。公寓、食堂、卫生所、幼儿园、俱乐部、图书室等硬件和配套设施的完善给了员工日常生活的依靠, 公司团委、工会举办的中秋节晚会、体育比赛、知识竞赛等活动, 既丰富了大家的业余生活, 同时也增进了员工之间的友谊, 使我们的凝聚力、战斗力得以提高, 全公司上下焕发出一种积极向上的风貌, 既有助于我们搞好生产, 同时也让新员工产生归属感, 形成主人翁意识, 这就是扬农最大的收获。
五是质量感知。质量是企业的生命, 这是个很重要的方面, 刚从学校毕业的新人从某种意义上来讲显的比较懒散, 这在化工生产中是必须要坚决杜绝的一个陋习。为此, 需要我们在日常生产中督促新员工坚决按照技控指标要求和操作规程来操作, 抓好产中质量控制和产后质量追踪。
六是服务感知。服务是展示扬农最直接的一个窗口, 这体现在老员工对新员工的"帮、扶、带"上, 体现在扬农的卫生所、幼儿园、食堂、浴室等窗口部门, 相信我们至真至诚的服务会温暖新员工在异乡漂泊的疲惫之心, 达到栓心留人的目的。
七是社会关爱的感知。它体现了扬农人的社会责任、时代使命感, 每年公司组织的慈善募捐、员工自发的捐资助学活动, 以及企业内部员工间互帮互助, 都让新员工感受到了扬农人的爱心和暖流, 收获的是他们更加努力的工作和对公司的奉献。
这一切的一切, 都能从根本上、从情感上对新员工产生深远的影响, 使之能更好地为公司的发展贡献力量, 如此再辅以合理的薪酬待遇、畅通的晋升通道等一系列制度和措施, 我想, 铁打的扬农, 优秀的兵, 再不是奢望。
摘要：企业的发展, 技术的创新, 需要具有一定文化层次和专业知识的年轻人充实到企业的员工队伍。近几年来, 企业相应的从各高校招收了相当数量的大中专毕业生进入扬农这个大家庭。为使这些"新鲜血液"早日发挥应有的作用, 企业花费了较多的人力、物力, 但是几年下来选择离去的人却不在少数。本文就如何让新员工认同并接受公司的企业文化和核心价值观, 融入这样的团体并为之服务, 挖掘运用有效的载体, 发挥好企业文化的作用, 以此去影响和感召人, 避免人才流失做一些思考。
第一，企业大学是“企业中的大学”。企业大学都是由企业出资，以企业高级管理人员、内部培训师及外部专家为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等手段，以培养企业内部人才为目的，所以说企业大学是企业中的大学，这是我们通常所认知的企业大学。
第二，企业大学是“为企业开办的大学”。传统的大学偏重理论教育，传授的是通用的知识和技术，随着新时代对人才要求的变化，传统大学课程越来越不能满足市场的需求，市场需要大量的复合型人才，这就需要大学根据企业需要重新调整自己的定位，成为“面向企业的大学”。新型企业大学可以弥补传统大学的不足，并可以针对企业的实际情况和特点，对学员进行更有针对性的教育。
第三，企业大学是“企业与大学的桥梁”。企业和大学进行校企合作，做到了信息、资源共享，学校利用企业提供设备，企业也不必为培养人才担心场地问题，实现了让学生在校所学与企业实践有机结合，让学校和企业的设备、技术实现优势互补，节约了教育与企业成本，是一种“双赢”模式。企业大学通过与传统大学进行深入合作，向大学定制适合企业发展的课程，让高校知识的系统性与企业知识的实战性有一个充分结合。
第四，企业大学帮助“企业成为一所大学”。企业大学的最高境界就是企业本身成为一所大学，松下的经营哲学就是造物之前先造人，人才是企业发展的源动力。把企业变成一所大学，这也是建立学习型企业的基础。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为企业竞争能力高低的关键。一个企业只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。
通过这四个角度可以让我们更加清晰理解企业大学的定位，也有利于企业大学进一步完善其组织架构和管理机制，明确企业大学的发展方向，推动企业大学与业务体系的融合，实现企业大学的价值。
误区一：桌面虚拟化一定是采用瘦客户端
桌面虚拟化是一个较为笼统的概念，就像“人”这个概念一样，“人”包含了白种人、黄种人、黑种人以及其他人种，如果我们把黄种人和人类划上等号，显然是不准确的。
现在，有很多企业用户认为桌面虚拟化就是瘦客户端，瘦客户端将解决一切桌面虚拟化的问题，这显然就和把黄种人与人类混淆一样，并不非常准确。
从传统意义上来说，桌面虚拟化可以分成六大类模式，其中包括了虚拟托管桌面(VHD)，而采用VHD模式的一般均采用了瘦客户端，造成上述现象的最重要原因在于瘦客户端是目前使用面最广的桌面虚拟化终端平台，也造成了大量用户脑中桌面虚拟化等于瘦客户端的印象。
我们先来看一张图，这是英特尔对于桌面虚拟化种类的划分，这种划分方法也得到了思杰在内的虚拟化从业者的认同：
我们可以看到，桌面虚拟化实际上可以分成六类，分别是终端服务、虚拟托管桌面(VHD)、操作系统映像流、远程操作系统启动、应用流或应用虚拟化和客户端虚拟容器。我们先来看看目前应用最广的虚拟托管桌面，也就是VHD。
虚拟托管桌面的运行和计算核心基于服务器，我们的一切部署、管理、安全维护等都在服务器端进行，终端只是一个内容呈现的平台。因此，在VHD模式下，对于终端性能没有太大的要求，在一个标准的VHD环境中，绝大部分的运算将在服务器端进行，因此，为了成本上的考量，在终端选择上，往往采用瘦客户端 (thin client)。
虚拟托管桌面最大的优势在于统一的集中管理，由于客户端的所有数据、存储、运算都在服务器端进行，因此，企业可以在服务器端形成统一高效的管理。这也是为什么瘦客户机和VHD在企业桌面虚拟化部署上大为流行的最重要原因，通过我们对用户的采访证实这一点，目前国内大部分企业用户采用VHD模式的桌面虚拟化最重要的需求点在于集中管理。
然而，传统的虚拟托管桌面也有其不足之处，首先，在这种模式下，终端对于服务器的压力非常大，视频、Flash和VoIP应用在之上应用的效率将会大打折扣;其次，VHD对于网络的依赖性非常强，客户端必须时刻保持联网才能进行办公，移动办公往往将面临一系列挑战。
解决第一个问题的方法，我们需要让服务器端的显卡具有一定的处理运算能力，之后我们可以通过HDX、RemoteFX 和 PC over IP(PcoIP)等远程桌面协议，让服务器的GPU对媒体数据进行解码，再传输到本地。但这对于服务器端将会有一个较大的成本投入。
解决第二个问题，只能寄希望与移动3G/4G网络的建设，或者转换一下思路。
如果我们暂时抛离瘦客户端，上述的问题就可以得到解决。
客户端虚拟容器这种桌面虚拟化模式是近年来新兴的桌面虚拟化解决方案。这种模式由英特尔和思杰联合推动，目前已经得到迅速的发展。
所谓的虚拟容器，实际上是将我们的终端彻底的虚拟化，建成一个虚拟的容器池，在这个容器池上，我们再部署操作系统，由于终端已经被虚拟化，所以从操作系统角度来看，它们面对的“硬件”已经是虚拟的，没有差别了，这为企业大规模部署虚拟机打下基础。
因为客户端已经被虚拟化，所以，虚拟机即可以在服务器端也可以在终端运行，对于服务器端来说，就不需要进行几乎全部的运算量，企业的数据中心规模可以得到缩减。也就是说，在客户端虚拟容器模式下，企业业务的计算需求是通过终端和服务器端来共同负担。
回来上文提到传统VHD模式的两个困难，在客户端虚拟容器模式下将迎刃而解。对于大量的图形、影音、VoIP、视频会议等等企业常见的处理需求，都是可以在客户端上进行计算，同时，由于客户端负担了很大一部分各类运算负担，它们并不需要实时联网进行办公，可以离线计算，在联网时再传输数据，对于网络的依赖性大大降低。除了虚拟托管桌面和客户端虚拟容器，桌面虚拟化还有其他模式，由于它们或则应用不够广泛，或则应用面比较单一，我们就不多做介绍。
比如终端服务模式，比较适合单一的应用场景，像银行柜台或者医院的挂号室等等。这种模式在客户端上不保留任何数据，所有计算在服务器端进行。
再比如操作系统映像流，这类似于VHD的一种改良，它将数据存储在服务器端，但运算交付给终端。
同时我们上文还提到应用虚拟化，与VHD不同的是，在应用虚拟化模式下，终端用户拥有自己的桌面，只是特定的一些应用连接到服务器端进行虚拟化。
回到我们的议题――误区上，我们看到，桌面虚拟化有着多种多样的模式，瘦客户端是桌面虚拟化的载体之一，并不是唯一，它并不能够解决我们的全部问题，比如，我们通过一个普通的搭载英特尔酷睿i5处理器笔记本、一个搭载英特尔凌动处理器的上网本、一个搭载威盛Eden处理器的瘦客户端和一个搭载威盛 Eden处理的零终端，这四个终端，来对比他们对于Flash、视频和音频的处理能力，正如下面表格所展示的，瘦客户端并不能够满足所有的需求，在对于视频的处理上，并不尽如人意：
在桌面虚拟化中，瘦客户端只是一个终端的形式，并不是一种桌面虚拟化的形式，更不是唯一的桌面虚拟化终端选择方案，如果我们了解到这点，相信在部署桌面虚拟化的过程中，会少走很多弯路，节约很多投资。误区二：桌面虚拟化必定将大幅降低企业成本
很多企业部署桌面虚拟化的初衷很可能是希望立竿见影的达到节约开支的目的，
在投入到虚拟化大潮之前，我们建议，企业应该更好的规划自己的资金投入。对于投入桌面虚拟化，特别是准备大规模部署瘦客户端将会带来一些隐性的成本增加，这需要引起我们的重视。
首先，企业应该考量自己的应用需求，在误区一中我们提到，传统的VHD很难在视频、VoIP等的性能上满足用户的需求，如果企业采用瘦客户端来完成类似这样的应用，可能需要组建一个较为庞大的数据中心来支持瘦客户端的运行，并且，这数据中心的服务器中，还需要配备专业的图形显卡来对视频和音频进行解码加速，在部署初期，企业将面临着一笔不菲的投资，这项投资的回收周期可能是一年，也可能是两三年，如果你的应用和投资不符，这项投资的回收甚至有可能遥遥无期。
其次，软件授权问题也是我们应该考虑的，相对终端软件授权，服务器端的软件授权往往价格不菲，并且存在诸多限制。我们部署瘦客户端，在硬件上节约的成本很有可能将很大比例的投入到服务器端的软件授权上。并且，目前很多服务器端的软件授权和CPU核心数量有关，升级服务器硬件还有可能带来额外的授权成本，这也是企业用户需要考量的。
再次，终端维护的成本往往被忽视。很多企业都有终端的IT维护支持，但是一般企业的IT只能对普通的笔记本、台式机、工作站进行支持，由于瘦客户端采用了非主流的硬件架构，并不在企业IT的支持列表中，如果出现需要维护的情况，就需要借助于终端销售厂商的帮助，这部分帮助往往是有偿进行的，并且价格高于主流硬件维护。
第四，我们需要考虑用户使用习惯的迁移以及培训的成本。在现在企业环境中，标准的笔记本和台式机仍然是主流，并且现在的企业用户已经习惯用这些设备来进行办公，如果大规模的使用瘦客户端，对于用户的使用习惯是个强烈的挑战，很可能需要重新对用户进行培训。同时，瘦客户端的高度集中管理对于员工的工作积极性可能存在一定的负面影响，这可能是将超越企业IT的考量范围，但同时我们也要认真对待的问题。
最后，在企业业务发展以及应用升级的过程中，原有的投资是否能够给继续使用也应该被认真考虑。比如在呼叫中心环境中，对新入职的员工进行培训必不可少，而视频培训以独特的优势将大行其道，通过服务器来处理视频培训的计算量似乎并不是最优的选择，而如果我们在投资之前就考虑到了未来这方面的需求，未雨绸缪之后就会让我们更得心应手。
企业通过桌面虚拟化来降低成本是很实际的需求，但成本降低往往并不那么简单，充分考虑自身的需求选择适合自己的方案将会有事半功倍的效果。
然而，桌面虚拟化是否真能为企业带来一个不错的投资呢?这个问题的回答是肯定的，当然，你需要有正确的思路和方法。下面的方法是一个不错的解决思路。
智能终端的应变之道
面对业务的发展和多种多样虚拟化模式的选择，企业IT可能会迷茫于如何更好的投资。
我们认为，对于不同的企业而言，将会要选择不同的桌面虚拟化模式来满足自身的需求，甚至在一个企业内部，由于应用不同、部门不同，都有可能要采用不同的虚拟化解决方案，那么在终端层面上，有没有一种硬件方案，可以满足现阶段我们各种桌面虚拟化的需求，又满足企业未来应用升级的方向呢?
尽管很困难，答案还是有的。
英特尔在去年推出的智能终端解决方案能够满足我们的需求，目前，英特尔的智能终端家族已经升级到第二代，即Sandy Bridge，也拥有了更强多的特性。
第二代英特尔智能酷睿博锐平台(Sandy Bridge)实际上就是企业中普通笔记本、台式机所用的处理器，所不同的是，它集成了更多对桌面虚拟化技术的支持，比如VT-x、VT-d和VT-c。
VT-x为虚拟机与客户操作系统之间的传输平台控制提供了有力的硬件支持，这样在需要虚拟机干预时，将实现更加快速、可靠和安全的切换。同时这项技术还支持虚拟机之间的平滑迁移。
VT-d能够减少虚拟机直接参与的I/O访问，提升虚拟机的I/O读取速度以及安全性。
而VT-c技术则侧重于提升网络的数据交付速度，降低终端和服务器端的资源消耗。
这些技术的引入让第二代英特尔智能酷睿博锐平台(Sandy Bridge)能够支持我们上文提到的所有六种桌面虚拟化模式，包括VHD、客户端虚拟容器等等。并且，在同样的模式下，它能够比瘦客户端做的更好。
举例而言，在一个已经部署了VHD的企业环境中，如果有视频会议需求，并且终端使用了英特尔的智能终端，那么，尽管桌面虚拟化模式仍然是VHD，但我们可以通过HDX协议，让终端的显卡来处理视频解码需求，由于终端显卡原本的设计就是为视频和游戏服务，因此，在这方面，它比服务器处理器的效率更高，也能够更快更流畅的完成视频会议。
类似的原理，如果企业采用客户端虚拟容器的桌面虚拟化解决方案，这是目前效率较高的桌面虚拟化方案。因为这套方案在软件层面上，最专业的供应商莫过于思杰，思杰的XenClient提供了目前最为专业的客户端虚拟容器式桌面虚拟化解决方案。而目前XenClient并不能对所有的终端硬件提供支持，它只支持英特尔博锐平台智能终端，因此，在这种模式下，思杰的软件和英特尔的硬件有着良好的配合，也能最大化的发挥平台的优势。
桌面虚拟化往往对于终端有特殊的要求，比如采用VHD模式的用户往往采用瘦客户端，但是这是一个单向的选择，也就是说，如果我们要用瘦客户端去适应除VHD之外的桌面虚拟化模式，则有一定困难。但如果硬件平台采用英特尔的智能终端，这个选择就可以是双向的。
因为英特尔智能终端能够运行在任意一种虚拟化模式下，也就是说，不论我们企业中部署的是VHD、客户端虚拟容器，还是各种虚拟化模式的混搭，英特尔智能终端都能对其提供完美的支持，甚至比特定终端有着更好的性能表现。
同时，采用英特尔智能终端在方案成本上也更具优势。如果我们在终端上采用具有很强处理性能的英特尔智能终端，那么，企业业务对于服务器端的计算压力就会大大降低，进而带来企业数据中心规模的下降。并且，在企业的终端维护上，智能终端并不会为企业IT带来额外的技术挑战和成本支出，而智能终端也能够让企业员工在日常的工作操作习惯上保持统一，平滑过渡到虚拟化环境中。
企业部署桌面虚拟化，要从自己的需求和长远的发展着手，在这方面，英特尔的智能终端能够随需应变，具有极强的适应性和优势，我们认为是企业部署桌面虚拟化在硬件层面上应该予以重点关注的对象。
★ 认知网络路由技术
★ 企业家选才五大误区
★ AuthenticationinRIPv2网络知识
★ 企业网络解决方案
★ 基础护理知识：如何准确测量血压
★ 企业员工礼仪知识
★ 网络企业策划简历
★ 企业网络策划方案
★ 浅析ERP可解决企业哪五大问题
博锐管理在线 2009年6月29日 作者：张铃
金融危机是什么？金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。金融危机可以分为货币危机、债务危机、银行危机等类型。此次的金融危机是系统性金融危机，次贷也只是美国这棵金融大树上的一个分枝，它的断裂没有得到及时处理，导致整棵大树几乎全面倒塌，整棵大树的倒塌又导致全球性的金融灾难。
金融危机的根源
雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急等一系列突如其来的“变故”使得世界各国都为美国金融危机而震惊。加上之前垮下的贝尔斯登，曾经的华尔街五大投行已经去之有三。华尔街对金融衍生产品的“滥用”及美国的货币政策终于导致了这次金融危机的爆发。更为糟糕的是这场源自美国的金融危机正在向实体经济蔓延，而且极有可能演变成全球性的经济危机。
金融危机对企业的影响
本文发表于博锐管理在线||16
既然是影响，就肯定有正面的，也有负面的。此次的金融危机表面上险象丛生，实际上有利于行业洗牌、优胜劣汰，企业发展机会多。因此，我们必须辩证地看这个影响的问题。金融危机对国内企业及市场既有不利的影响，也创造了一些新的机会。
第一，负面影响：市场疲软，发展放缓。
基于全球金融危机的影响而带来的制造业成本的不断上升，加之当前全球金融形势悲观，包括调味品产业在内的各大产业都在削减成本应对压力。
一、金融市场疲软带来的融资方面的影响。笔者个人认为金融风暴对中国的冲击可能不会太大。因为中国的金融系统还没有与世界接轨，货币还没实现可自由兑换，中国的决策者对于购买外国资产一直持非常谨慎的态度。但是，冲击不大，影响还是存在的，作为企业融资的集中阵营——银行，在此次的危机影响下，呈现银根紧缩的状态，在一定程度上地影响了企业的融资。据悉，2008年6月以来厂商普遍感到融资环境逐渐恶化。银行不仅提高了融
资标准和成本，而且融资额度也随之降低不少。
融资困难具体地对企业造成以下2个方面的影响：
1、对外的影响，对产品的市场推广、新产品开发、企业的品牌宣传上带来了影响。最近，五谷道场宣布破产了，虽然很大的原因上是由于该企业本身的扩张太快而导致了资不抵债，但是，据行业相关专业人士称，该企业只是需要1亿的资金周转就能转败为胜，可见，融资对于企业特别是中小企业的重要性。
2、对内的影响，对员工的薪资及福利都带来了深刻的影响。最近一段时间由于金融危机引发的企业裁员风潮很是旺盛。几周之前，一份列举了22家跨国企业、40家国内大中型企业、116家国内中小型企业的“大裁员第一波”企业名单，正通过各大公司的企业邮箱在上海、北京、深圳等地的白领中传播。同时，一个标题为“金融危机十项注意”的帖子也在网上盛传。虽然之后一些“榜上有名”的企业纷纷出来辟谣，网络调查也显示文章中所列举的事实有夸大的成分，然而目前我们不得不承认的就是，的确这一股裁员的风暴开始向着中国的一些企业席卷过来。总之，影响可能不大，但是，由于资金带来的由表及里的影响还是深深地刺痛着企业家们。
二、外国实体经济带来的外贸业务方面的影响。金融危机将使欧美发达国家增长大幅放缓，有些国家甚至出现负增长。在这种形势下，对中国商品的进口需求会大幅度萎缩，这对于对外贸依存度很高的中国来说，贸易顺差增幅放缓甚至负增长。但同时，由于中国产品价格较低，在国外大部分是低价产品，在金融危机的今天，欧美民众在节衣缩食的同时，必将更加青睐来自中国的低价产品。所以，金融危机对我国贸易影响将是一个逐步以及缓慢的过程。
面对这种情况，我国企业在稳定国际市场的同时，应逐步开拓国内市场，最大程度地降低金融危机对企业的不良影响。
近期国家施行了降低利率、减少税收、实行农村土地改革以及医疗改革等政策。而这些政策很大程度上能够增加居民的消费能力，这对于开拓国内市场的企业来说将是一个非常大的利好。
三、消费者的收入及心理带来的产品销量方面的影响。在愈演愈烈的金融危机下，原材料成本上升，物价也随之上升，收入降低的消费者的购买能力也大大地下降了。金融危机还将会影响受众心理，任何企业依靠的都是消费者，金融危机下，消费者会考虑缩减一些消费开支，并控制消费欲望，因此，消费者对于新产品的信息敏感度和关注度会下降，因而影响企业产品的销售及企业新产品的开发速度，导致了企业生产力的下降，严重阻碍了企业的生存和发展。
四、全球市场发展速度的放缓带来的影响。金融危机影响全球企业及市场发展速度的放缓，在总体上造成市场需求的下降，中国厂商同样会受到这样趋势的影响，未来市场的增长潜力会有所下滑。
五、企业家信心方面带来的投资规模的影响。目前中国政府和企业家们对中国未来经济的稳定还是持较为乐观的态度。不过，在国际经济的低迷情势下，企业家的信心会受到影响，因为小心花钱总是没错的。信心受到影响的他们是否还会增加投资？而这样的犹豫也将影响到整个行业的现金流？这是一个需要深刻思考的问题。
总而言之，从近期来看，两个方面的影响我们还是不容忽视的。首先，金融危机使得中国调味品行业的投资减少，直接导致调味品行业的企业开发新产品的速度减缓；其次，金融危机延缓了调味品生产企业的设备厂商的技术研发和设备生产。而这两个方面，是决定了我们行业发展的重要因素。
第二，正面影响：潜在商机带来行业洗牌。
挑战与机遇向来并存，这是不容置疑的。虽然目前全球经济不景气，资本市场低迷，但国内市场依然保持着旺盛的需求。从整个行业到个体商户，调味品行业都是机遇和风险并存。下面，让我们分析一下此次危机带来的机遇。
一、国际市场带来的潜在商机提升相对竞争力。
1、金融危机使得欧美市场的运营商面临较大的资金压力，在产品升级、终端定制等等一系列建设方面，都会更多的考虑压缩成本，保持企业稳定的策略。而在这样的状态下，国内企业在产品、服务方面相对价格更低，且技术质量又差距不大的情况，使得中国更多的企业会成为国际运营商，尤其是尚未进入的美国市场运营商的潜在合作伙伴。
2、海外企业在金融危机的影响，同样会出现资金紧张、收入下滑等多种不利情况。而在国内社会经济保持稳定的情况下，恒顺、王致和、李锦记等国内厂商所面临的压力还是相对较小的，这也在一定程度上提升了国内制造厂商的相对竞争力。
3、国际企业在后方不稳定的情况下，会在一定程度上放缓向中国市场的大举进入，这也给国内厂商创造了更多的机会。尤其在运营商、市场竞争启动的关键阶段，也会给国内厂商带来更多的机会。
二、行业并购会加剧。调味品行业将会出现分水岭，强者会更强，弱者会消失。对于那些拥有垄断资源优势，以及有品牌和资源的调味品大公司将会更加受到青睐，而那些只掌握少数资源及市场份额较少的中小公司，以及正在谋划融资来维持现状的中小公司可能面临倒闭，如果部分表现不好的调味品公司缺乏足够的现金流无法度过寒冬，那么行业将遵循市场优胜劣汰的基本规则，表现好的公司并购表现不好的公司将是不可阻挡的潮流，这将会提高调味品行业的市场集中度和竞争门槛。
三、行业洗牌再度袭来。在投资需求放缓，企业增长面临较大压力时，企业或改变依赖资源投资扩张模式转向利用新技术来提高生产效率，这在一定程度上或激发企业对产品技术的需求，在一定程度上达到行业内洗牌的效果
[摘 要]：随着时代的发展，绩效管理在企业经营管理活动中占据关键地位，是全员参与的目标管理。科学有效的绩效管理对于防止人才流失发挥着重要作用。众多企业管理层开始越来越多地关注人力资源对企业绩效的影响。把握好人力资源管理对企业绩效管理的指导原则，充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用，显得尤为关键。
[关键词]：人力资源；绩效；人文管理
新时期企业的发展，充分认清了人力资源对企业绩效的重大意义，特别是进入经济高速发展的高速时代，人力资源管理对绩效的影响越来越受到公司、企业高层领导的高度重视，所谓“绩”就是数量，所谓“效”就是贡献或增值程度，绩效就是活动在一定时间内完成的工作量，是一个经济学、管理学概念，有别于以前对工作成绩的考核单纯认为工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。
一、建立企业人力资源绩效管理体系的正确观念
人力资源绩效管理体系以绩效考核为主，还包括计划、回顾、评估等几个步骤，通过绩效管理，企业可以引导员工行为，并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力，最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。
首先，要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵，必须树立起正确的绩效管理观念，在许多企业中，绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性，并不足单
纯地重视“员工薪酬”这一结果。
其次，在绩效管理体系建立的过程中，要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强，员工效率得到提高，所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念，不是体现在薪酬上，而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上，这与员工的利益是直接联系在一起的，只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。
最后，要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度，但是工作中的变化是突然性的，绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素，因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满，造成负面影响。只有在人性化的观念下，将“以人为本”贯彻到具体工作当中，使员工意识到其作为人力资源的优越性，有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。
二、人才流失与绩效管理
一些路桥企业虽然每年也招收了很多新员工，但是同时每年也流失大量的老员工，这些人大多流往民营企业，具体分析起来，其根本原因在于员工未能产生对企业文化的认同感和企业归属感。每个企业必然存在企业文化，企业文化不论其外显的制度文化和行为文化、物质文化如何，它最终都是由内在的、特定的企业核心价值观念所决定的。当一个新员工进入企业的时候，他首先面临的就是对企业文化的适应和融入问题。其核心，就是他能否建立对企业文化所蕴含的企业核心价值观念的认同感，从而才能产生对企业的归属感，也就是“家”的感觉。员工之所以选择“离家出走”，从根本上说，就是没有能够建立对企业核心价值观念的认同感，从而也谈不上归属感。
从社会学的角度看，认同感与归属感是基于双方利益背景的共识而建立的。企业存在的首要理由是“盈利”，企业因盈利所以得到生存并发展，企业和企业雇员之间是一种利益共存体的关系，正如企业招聘一个员工的原因是因为期待员工能够满足企业的需要一样，员工之所以选择应聘这家企业，首先不是由于企业需要他，而是因为他期望企业能够满足他个人的需求。企业希望员工为企业创造价值的前提。就是要能够让员工意识到：
“只要我努力奉献于这家企业，企业便能够为我创造个人期待的价值”。促成这种归属感与认同感建立的责任主体首先是企业，而不是员工。从企业管理的角度看，不能“守株待免”的期待员工主动适应企业，而是企业必须主动的帮助员工融入企业文化与企业核心价值观念。这便需要企业必须了解员工的需求，并且把员工需求整合到企业目标愿景中。
“全员参与”的绩效管理体系可以实现员工需求与企业目标的整合，从而为建立员工对企业价值观念的认同感和归属感提供制度保障。譬如，在绩效计划的制定过程中，管理层能够征求员工的意见，员工参与目标制定，从而使员工认同企业绩效的目标；在绩效过程控制阶段，通过持续双向沟通，实现员工自我控制的过程，其实就是不断使员工融入企业价值观念的过程；绩效考核等反馈控制阶段，就是员工通过绩效反馈体系，实现自我调整和自我成长的过程。当完成一个绩效管理的闭环运作后，员工全面参与企业目标的实现，也就逐步建立了对企业价值观念的认同感和归属感。
三、发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用
如何才能充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大，当前要着重在以下四个方面下工夫：
一是坚持优胜劣汰，对选拔聘用和收入分配进行动态管理。将优胜劣汰的人力资源管理竞争法则引入企业绩效管理工作领域，就是要让客观标准在选人用人过程起基础性作用，变“伯乐相马为“赛场选马”，变“人选人”为“标准选人”。按照人事制度改革的方向，拓宽“上”的渠道，逐步扩大竞争上岗的范围，公布任职条件和任期目标，通过公开报名、考试答辩、群众评议、组织考察、党委审定产生人选。然后按规定程序予以委(聘)任；在实行任期制、试用制的基础上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。对综合考核处于末位的，实行警告整改或严重者辞退，以竞争的方式建立退出机制：紧紧围绕扩大民主这个重点，坚持民主化的基本取向，进一步完善民主推荐、民主测评等一系列制度，体现选任的动态原则；建立动态的收入分配制度。坚持以岗定薪，岗变薪变，收人与业绩挂钩，让竞争来优化人员配置，调整人才资源的存量结构。
二是坚持发展的观点，完善动态管理过程中人力资源考核体系。第一，科学设计注重实绩的考核标准。不仅要看其对党的基本路线和新时期企业发展方针的态度如何更要看实际贯彻执行的成果如何，即将实绩作为考核的主要依据。设置各类各岗人员履行职责的实绩标准。由于不同类别、岗位、层次人员的职责性质和工作难易程度不同，在实绩标准设置过程中要做到共性和个性相结合，对每个岗位上的人员从专业素质、组织领导、完成任务、群众威信等方面，制定不同的标准。第二，协调运用定性和定量的考核方法。必须定性与定量相结合。如在考核的基本要素上，可设置基本学历、任职经历、专业培训经历、专项考核成绩等具体指标；在工作实绩上，可把完成日常工作任务和急难险重任务等情况列为量化指标；在群众的公认度上，可把民主评议的得票率作为量化指标，等等，达到项目标准的定性和定量互补，避免“数字出成绩”的现象。第三，全方位运用考核结果。考核的目的和积极作用在于对考核结果的正确运用。建立规范的人力资源考核制度，将考核结果的运用摆到重要位置。一方面是要将考核结果与广大员工职务和薪酬的升降、调整结合起来，以真正实现能者上、庸者下；另一方面是将考核结果与奖惩结合起来，以鼓励先进，鞭策后进。
三是坚持“两个转变”，加强员工工作的动态监督。要坚持“两个转变”，“两个转变”，就是变事后监督为事前、事中、事后监督相结合，强化事前、事中监督；变被动监督为主动防范，把监督寓于员工教育、选拔任用、管理的全过程。做到“两个转变”就要以多元化、合理化、可行性化为着力点，建立全方位的员工监督制度体系。不断完善多元化的监督制约机制。健全巡视制度和检查通报等制度，强化上级组织监督；实行员工识别评价、决定、监督三权分离，形成用人上相互制衡关系；按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，健全领导班子在用人上的决策程序、议事规则和工作制度，强化班子内部监督。健全选任员工通报制度、听证制度、群众质询制度、举报制度，强化群众监督：要不断完善全程化的监督制约机制。健全领导干部选任工作责任制，领导干部选任工作全程监督制度和绩效考核评估制度；要不断完善刚性化的监督制约机制，把各项
监督制度逐步以法定的形式固定下来，并以罚则明确界定用人失察失误责任追究，促进管理工作不断走向科学化、系统化和法治化。
关键词：结构调整,方向目标,措施
2012年1月, 昔日世界胶卷彩印行业霸主———美国柯达公司申请破产保护, 消息一经传出, 举世唏嘘。
柯达案例警示我们:固守原有模式、不能及时应对环境变化将给企业带来致命危险, 忽视产品结构调整, 再强再大的企业也会面临生存危机。
笔者在企业管理的实践中观察到, 很大一部分企业为了在竞争中生存, 已经将产品结构调整常态化, 只停留在产品外观、包装、规格样式等层次较低方面, 对如何从战略层面进行结构调整, 还缺乏深层次考虑。
内部和外部因素决定国有中小型企业进行结构调整
1.政策和市场变化决定企业要随之进行结构调整。
一是国家政策和产业政策的影响。改革开放不断深入以及国家“抓大放小”政策的推出, 使不属于国家安全战略领域和资源战略领域, 不属于重要基础产业、国民经济支柱产业和高新技术产业的中小型国有企业面临“自谋出路”的局面, 必须对自身调整, 以适应新形势。二是市场因素的影响。原材料价格大幅上涨、劳动力成本增加、同类产品市场过于饱和、新技术和新产品的推出, 都对企业的发展造成了影响, 这些客观变化使企业盈利空间变小, 增长乏力, 缺乏竞争后劲。
2.企业自身因素。
一是国有中小型企业既有传统国有企业设备陈旧、资金固化、产品结构单一、高端人才流失严重、机制不活、研发和销售力量薄弱的通病, 又有中小型企业融资困难的劣势。二是企业领导思想保守, 自我创新意识不强, 这就对市场的变化不能及时把握, 压抑了企业中积极因素, 使企业结构无法及时调整。只有通过结构调整转型, 及时地、充分地发挥自身优势弥补以上不足, 才能摸索出适合自己的生存之路。由此, 可以说, 内外部因素的影响是一把双刃剑, 消极的等待只能走向消亡。只有积极应对才能找到结构转型机会并进入新的市场领域。结构调整和转型与市场影响密不可分, 离开政策和市场的结构调整不会成功。而企业内部因素影响则应通过企业领导者不断思想创新, 强化内部管理, 提高效率, 降低成本, 主动寻找企业发展的突破口, 确定企业的结构调整和转型方向以获得成功的机会。
国有中小型企业结构调整转型的实践
企业不断在转变、进步之中, 每一段历史都植根于自身的经验, 也形成了组织文化的一部分, 好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。
中粮集团董事长宁高宁说:激烈的市场竞争告诉我们, 没有常胜的企业, 更没有不衰的产品。
外部因素一般说来影响较大且无法改变, 企业需要具有风险意识, 主动研究政策和市场, 调整企业结构和拓宽市场领域, 才能减少市场竞争和政策变化对企业发展的影响。天津华津制药有限公司 (以下简称“公司”) 是一家拥有八十多年历史的老企业, 为适应新形势, 摸索尝试了一系列结构调整。
1.顺应形势进行产品结构调整。
有舍才能有得, 企业要舍得放弃没有效益的产品, 将资金和人力资源向效益产品转移。公司是一个综合性制药企业, 原生产注射用右旋糖酐原料, 属于高耗水耗电产品, 且对环境有一定影响。面对国家环境保护政策, 从企业的社会责任出发, 及时进行产品结构调整, 适时停止右酐原料生产, 将人员、资金转向低能耗、高附加值的神经精神类及心血管产品的生产, 既避免了被政府叫停的政策风险和随之产生的产品市场断档风险, 又扩大了效益产品规模, 提高了市场竞争力, 使企业在自身调整中实现了资源整合。
2.通过并购实现产品结构的调整。
企业要发展, 必须寻求新的突破口。并购能够有效促进企业快速成长, 实现企业资源的有效配置和经营能力的有效释放, 增加新的利润增长点。公司通过周密的市场调研, 认真分析医药市场发展趋势和国家医药政策, 分析自身拥有资源的能力, 分析公司在市场中的优劣势, 确立了巩固和做强核心业务, 向产品上游原料药研发领域和生物科技医药领域拓展的产品结构战略。一是公司与北京颐康兴医药有限公司合作建设以抗生素为主的原料生产基地, 延长了自己产品线, 通过掌控原料药环节, 继而加强新药研发以提升核心竞争能力, 扩大了公司盈利模式, 在保证本企业原料供应、解决原料药在价格和供货时间上受制于人的同时, 还可将原料药进入市场, 获得了比制剂产品附加值更高的利润, 使产品结构向上游原料药领域拓展。二是通过收购天津金汇药业集团和河南甾体生物科技有限公司, 使公司产品结构横向生物高科技领域拓展。并购成功使公司进入了激素类药物生产研发领域, 不仅丰富了企业产品种类, 而且实现了与公司部分自有产品上下游产业链对接, 提高了公司的整体运营效率, 培育了新的利润增长点, 初步实现了以市场需求和企业发展为导向的产品结构的优化调整, 提高了企业在市场上的应变能力和盈利空间, 有助于降低市场和政策风险, 促进了公司的技术能力和专业化能力水平大大提高, 在自有主业上进一步增强了核心竞争能力。 (1) 立足市场进行结构调整。市场对企业来讲永远存在机会, 占领市场的制高点, 就能赢得市场的一席之地。在市场经济条件下, 所有社会劳动成果都是在市场上来体现的。注重市场和研发的“微笑价值链”将随着市场经济的发展, 显示企业利润从产品制造环节向上游研发设计环节和下游品牌销售环节转移, 而后者对于研发能力薄弱的中小型国有企业更为容易和现实。如果对市场没有良好的判断和市场预期, 企业的资源效益则不会得到应有发挥。对此, 公司做出了生产围绕市场的产品结构调整策略, 充分发挥中小型企业“小、快、灵”优势, 建立“产—供—销”快速联动反应机制和“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的跟踪体系, 打通信息沟通渠道, 应对市场迅速, 加快了资金周转, 有效降低了产品积压风险, 使产品结构调整的成果在市场显现出来。 (2) 以品牌促进结构调整。市场经济条件下的竞争力集中表现为品牌竞争, 同时品牌的美誉度还可实现企业在产品的上下游发展。公司在市场、营销、品牌战略的开拓上, 实施以品牌促进结构调整, 结构调整创企业利润的品牌带动产品的营销模式, 公司组建专业推广队伍推广新产品。2010年, 公司以六大城市为活动中心, 启动了以“拯救精神疲乏, 关爱神经健康”为主题的“飞越彩虹”项目, 2011年公司重点召开了喜得镇临床应用研讨会、丹酮静学术推广会议等多次学术会议, 既获得了学术成果, 又宣传了企业形象。走专业化推广的道路, 锻炼了销售队伍, 凝聚了市场客户, 提升了企业品牌, 增强了新产品开发后劲。实现品牌创造效益, 产品的结构调整促进品牌的提升。⑶积极应对政策环境变化, 化不利为有利。随着城市发展规模迅速扩张, 公司原处于的城市边缘逐渐成为中心城区, 工业与住宅混杂在一起, 不便于生产且对周围住宅环境有一定影响。出城入园作为一种趋势, 也是一种机会, 公司借用向开发区转移之机, 对原有产业结构和产品结构重新规划整合。利用政府对搬迁企业的优惠政策, 引进新设备, 加大研发力度, 对原有产品进行升级, 在保持原有市场渠道和市场优势的基础上, 通过搬迁, 使企业进行脱胎换骨的改造, 使企业的销售收入和利税实现较大幅度的提高。公司近年来产品销售收入和利润每年以不低于20%的速度快速增长。
结构调整中需要把握的问题
1.结构调整转型要具有前瞻性。
决策应当是理智和经过深思熟虑的, 绝不是心血来潮的一时之举, 应以冷静的视角去考虑市场及环境的变化等因素。要做好以下工作:一是深度调研。准确分析和判断市场现状和发展趋势、产品市场容量、市场占有率、同业竞争情况等。做好产品定位, 实施蓝海战略, 避免直面竞争, 找准市场的空白点, 创造一个新的市场领域。二是分析自身实力。企业资金、人力资源、配套设施设备、营销能力等, 能否支撑调整转型。决不能好高骛远, 做一些力不所及的发展规划, 使结构调整落空, 使企业面临风险。
2.关注国家优先发展和政策扶持的产业。
企业向国家支持的产业发展, 定位企业的结构调整和发展方向。
3.结构调整转型应立足于企业本身熟悉的产业和关联产业。
一是可充分利用原有的设备和人力资源, 节约成本。二是在夯实原有主业的基础上利用现有的市场优势和渠道, 做到低端产品占市场, 高端产品创效益。
4.加大研发投入, 注重人才培养。
结构调整转型一定要重视提高产品的创新应变能力, 拥有后备新产品和新技术。国有中小型企业可以通过与大中专院校、科研院所合作弥补研发能力薄弱, 高端人才匮乏的缺陷, 积极开发新产品, 不断创造新市场, 使企业保持活力。企业的结构调整就是一个不断自我否定与改进创新的过程。
结构调整与转型, 是确保企业可持续发展的基础, 是形成新的利润增长点的推动力, 是企业适应市场要求的必然途径, 是对企业领导者的经营能力和统御能力的考验。国有中小型企业必须顺应形势, 主动进行结构调整, 才能抓住市场机会, 使企业在结构调整中得到发展。
参考文献
[1]孙中一.企业战略运行机制[M].天津人民出版社, 2000, 10.
[2]修俊良.企业转型的几种可能[N].中华工商时报, 2010, 4.
下面是我自己画的一张图。该图分成了三个层面。第一层为认知创新层面，只有思维认知一个要素；第二层为战略创新层面，有三个要素（团队建设、战略规划、变革管理）；第三层为管理创新层面，也有三个要素（执行力、产品技术、绩效表现）。
第一层：思维认知
从哲学层面来讲，思维是我们对客观事物的概括和间接的反映过程，它有很多种技巧。错误的或者不完整的思维会导致不正确的结果，但正确的思维肯定会导致正确的行为。但正确的思维认知从何而来？这个话题还真的很难回答。但至少有两点是可以确定的，一是要符合当时的大环境，二是有更远更创新的认知并超越大多数人。由此产生出了不同于绝大部分人并且远高于绝大部分人的愿景、远见、格局、心胸等等。
不同的人会有不同的思维，即使同一个人在不同时间也会有不同的思维认知。但具有更强远见、更宽心胸、更大格局的人能够做出比即使具有远见但缺乏心胸和格局的人更伟大更牛的事业。
思维不是一成不变的，有可能昨天和今天的思维是领先的，明天和后天就开始落后了。人最难做到的就是不断地重新认识你自己，并不断的否定自己，进而产生更新更合适的认知。不要让以往的成功经验成为未来成功的障碍。
第二层：团队建设、战略规划、变革管理
企业的leader如果能够具有正确的思维和由此产生的正确行为，也将导致找到正确的人才（不是指最牛的人才，而是当时最适合的人才）和与正确的人才一起同行和发展。
理念和志向不同的人很难长期一起合作，但经验和技能等互补性很强的团队却很容易。企业在早期的创业伙伴可能都不是最牛的，但可能却是最合适的。
随着企业的发展，用人的观念也是需要不断迭代升级的，一成不变也将导致灾难性的损失。企业leader在企业发展的不同阶段需要找寻到更适合当时环境的人加入，才能保证企业的顺利和快速前行。
正确的思维认知+合适的团队建设是制定正确战略的基础。无法想象错误的思维和一群不合适的人才聚集在一起可以产生正确的战略。
战略规划通常要体现出企业的愿景、使命、组织架构、发展方向、定位、努力的目标、行动方案、执行力等等。理论上讲这样的战略规划不是很难，难的是如何验证它可以work。
即使战略是对的，但大的政治环境和经济环境，甚至相关市场的竞争格局发生了变化，都将导致以往正确的战略都有可能不再适合了。
不少曾经很牛的公司在当时都具有超前的远见和招揽了n多的牛人，还设计了很牛的战略等等，但是，随着时空的变化，以往适合的环境没有了，在当时都是非常正确的远见和战略等却还停留在以往的时空中，很明显已经不再适合了。这个时候就需要进行变革管理。
变革，听起来很容易，但真正能够做到的少之又少，否则就不会有那么多曾经很牛的企业倒闭了、卖地卖楼了、被收购了、破产了……变革管理应该伴随着企业发展的全过程，只有开始但没有结束，不能等到发生大的问题了才想起要做变革管理。
第三层：执行力、产品技术、绩效表现
有了前面两层，找到合适的有执行力的团队就相对容易多了。有的企业喜欢找只做事情而不太关心为什么这样而不是那样做事的员工，有的企业喜欢让员工多些思考和建议。我个人觉得后者更好，即使再正确的思维认知、管理团队、战略规划，在实际的管理运营中都需要不断地调整，而执行层的员工很具有发言权，多听听他们的想法和建议肯定是件好事。
无论是商业导向型的公司，还是技术导向型的公司，都离不开满足用户的产品技术。用户的消费心理和行为也呈现出强烈的个性化和动态不确定性的趋势，而且是永远无法一次性满足的。通过不断地迭代，才有可能不断地最大限度地满足用户不断变化的需求。
企业发展的目的除了满足用户的需求、占有更多的市场份额、推动科技的发展等等之外，也需要盈利，要对团队成员、投资人、股民等负责，实现他们的商业回报。有了这些要素，绩效表现这一目标就清晰多了。
再次回顾这两句话：
不要让以往的成功经验成为未来成功的障碍；
唯一不变的是每天都在变，不断地否定自己才能更好的前行。
