营销团队壮大

营销团队壮大（推荐8篇）

营销团队壮大 篇1

作者：佚名

论文来源：本站原创

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更新时间：2009-11-12

俗话说：火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的管理层，在这个管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体制和管理成员。团队成员的工作行为在大部分情况下要受到管理者的影响。这就要求团队管理者有较好的素质和能力，当好他们的头。

一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。

古人云：“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层管理工作中，管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔“与“鱼”是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的唯一目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说，管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。

我们知道，一个生产团队追求的唯一目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。

二、企业管理中的罗森塔尔效应。

“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。

结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。

（三）团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。

曾经在部队和一些带兵骨干探讨与兵的关系时，提到朋友这个词，立刻就遭反对，反对者认为带兵人和兵是上下级关系，就是管理和被管理的关系。其实对于朋友的含义有很多种，有人认为所谓“朋友”就是可以为对方两肋插刀；也有人认为所谓朋友就是彼此信任，彼此充满真诚的人，等等。我这里谈到的朋友即指后者，也许有人会说距离产生威信，管理者和被管理者之间没有了距离就没有了威信，我本人认为现代社会的人，不管层次的高低，不管职位的大小，只要能做到耐心的引导教育没有人会不明白这个道理。成为朋友并不是一句空话，管理者和员工成为朋友就是要进行平等沟通，不摆普，其实沟通就是一种平等。面对面的心灵沟通，要以“心细如发”的精神去关爱你的员工，使他们充分体会到你与他们的感情。“一滴水可以折射出太阳的光芒，一个细节蕴含着可贵的精神”。在生产中管理者和被管理者打成一片，让他们把你当兄长当大姐，遇到问题做好及时的解释，时刻把员工的切身利益放在心头，想他们所想，急他们所急，帮他们所需。

总之在企业生产团队中，管理者要采取充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，从而调动被管理者的积极性。为实现共同的目标集成一个团结和谐密不可分的集体。

人才的搭配法则：如何组合才能使资本和团队壮大

编者按：我们通过与专家的讨论，知道了人才搭配的最佳组合，是让员工之间彼此知道对方的最大目标。由此知道如何配合对方去实现最大的价值。

文/李云 陆峰柏

这次华为的“辞职门”事件，在新劳动法2008年1月1日即将执行之际发生，的确是掀起了较大的波澜。华为的7000人集体辞职，有专家认为这是为了规避新劳动法的某些条规而特意的应对之策。“辞职门”事件的核心策略是“先辞职后竞聘”，这无疑等于是宣告，每个员工先要知道自己是非华为角色，而后才是华为人。华为人为什么要这么做？从中是不是可以发现人才的搭配法则，是不是从中可以找到资本和团队如何壮大的秘密。本文就此问题，请来了该领域的资深专家，深圳人力资源经理人李云和陆峰柏先生。

如果每一个个体都能维护整体利益，那么这个团队是成长型的。

记者：一个企业要想赢利，人才的搭配是关键，我想请问一下人力资源方面的资深专家，如何进行人才组合才能使资本壮大，使团队壮大？

李云：这是一个用人者始终要思考的问题。首先用人者要明白自己的利益方向，才能识别合作者是否志同道合。只有当每个合作者都知道你所理解的利益方向时，那么这个团队才是有战斗力的，才是不断成长的。如果你找的合作者都是近视眼，根本看不见你的利益目标方向，那么合作者来了就等于形同虚设。有人认为合作者无须每个人都知道战略目标，只要把本质岗位的目标完成就OK了，我不怎么认为，同是添一块砖，告诉他放上一块砖，与告诉他添一块砖在造一栋房，效果是截然不同的，让每一个合作者都知道战略目标是非常重要的。因为只有这样每一个个体才能维护整体利益。

有一个例子，很能说这一点。中国古时候的水密隔舱造船技术可以象征性第说明这一点。明朝之前，西方的造船技术远远落后于中国，为什么会这样呢？中国人制造的船不容易沉没，而西方人制造的船很容易沉没。后来西方人发现州国国人造的船的船底不是一个大空箱，而是被隔成一个个小间，每一间都密不透风，这样即使有一个地方漏水了，也不致于整个浸水沉没。一个团队也是如此，如果每个成员都能独当一面地为团队的整个利益着想，那么这个团队就具有极强大的抗风险能力。我们认为这样的团队是成长性的，如果有相关的资本组合起来的话，那么这个资本是呈增值状态的。这有点像全息理论，个体即整体。

陆峰柏：拿华为的这次“辞职门”事件来解释就是，每个人都要承担非华为这个更大的角色，这样一个更高的战略目标，它远远超过华为作为一个公司的战略目标，故每个员工先承当辞职是重要的，首先要为非华为着想，才能成就华为。有人说华为有“工号文化”，这种“工号文化”无形中在维护老员工的利益，那么一号就是最老的员工了，现在一号也一样辞职，它迫使人们去联想，真正的1号不在华为，迫使华为人的视野向外投放，这是一个有活力的企业所作出的选择。

记者：老板与员工应该说是创业伙伴，两者之间的关系如何处理才是最佳的？

李云：我觉得老板和员工都是共同寻找财富的合作者，在寻找外在财富的道路上是平等的，在内部分配财富的过程中则是主动方。如果破坏了平等，主动方的地位就难以维系。所以两者之间的关系即是平等的又是秩序的。所以平等是绝对的，秩序是相对的。老板与员工之间平等相待是至关重要的。只有平等才是开放的，否则就会自闭，就会固步自封。中国企业目前在人力资源的管理上缺乏普遍的平等心。老板不明白自己同员工一样是一个求财的角色。老板的高高在上，屏蔽了员工所能看到的希望，导致企业栓不主人才。当然也有员工自闭导致企业失败，老板被迫撤退的。

陆峰柏：企业老板和员工可以说是创业伙伴关系。只是并不是所有创业伙伴都面临着同样的焦虑。有些所谓的中高层似乎并不对公司前途担忧什么，因为这些年的物质积累足以让他们过着中产阶级生活，而无形资产积累又足以让他们另外找得一份更体面的工作。有些人明确表示是看在老板讲义气的特点上才留下来，若效益再不行则随时会另立山头。事实上，在这种情况下，还有中高层抱怨员工的工资多年不涨。你可能没有办法想象当时的情景，公司生产系统几乎停滞了，营销人员全部呆在办公室里或上上网或ＱＱ，行政后勤人员则偶而还会忙着组织旅游。其实，也不能说他们不着急，焦急的心态每个人都有，可是在焦急之后，有些人更愿意抱怨福利的多少。公司为几乎所有中层配有车，这是他们工作的需要，但是人们往往对车的品牌更为计较，凭什么他能开奥迪而我不能？公司曾经想过期权概念，但小企业的小人物们并不相信那些东西，长期的思想中大家只认“真金白银”或“白纸黑字”（股东身份）。

员工有时候并不考虑整理同老板相比是不是吃亏了，二是同自己位置相近的员工比，他们更多注意的是局部的公平，而不上整体的合理分配。

有些公司的工资透明化，而有些公司则主张暗箱操作，只向老板负责，员工与员工之间的横向联系不大，但横线联系密切的企业，用暗箱操作则不妥，它容易造成员工的挫折感，不利创造效益。

人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。

记者：为什么员工比较看重公平原则？

李云：相对公平可以使员工有比较相对的安全感。差距会造成冲突，不安全感会产生。科学技术其实并不重要，当西方拥有发达的科学技术时，我们不跟上就会吃亏，如果都没有世界人民则会活的很安逸。这就是公平比创意更重要的原因的，如果不用，大家都不用，一旦有人用了，大家都要用，这就是公平。如果刻意不让人用，则破坏了公平法则。

陆峰柏：与企业员工谈话时，发现很多人对企业的管理非常不满意。公司在几乎一年未有业务收入的情况下，工资照样发放，然而员工最不满意的却是工资人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。相对的参考物却是非常多的，有与同学比的，与同事比的等等，每种比较背后都是牢骚。可是当问到今年效益不好时，大家工资还是能够照样发放时，许多人都非常轻松的回答：“老板前几年赚了不少钱”。因为老板前几年赚了不少钱，所以今年效益好与坏只是暂时的现象，应该与今年大伙的工资无关。基于此种逻辑，效益虽然不好，但是工资还是照样发，工资发放不公平还是会感到不满意。

记者：我们常说企业全体成员要学会从企业总体目标角度思考问题，为什么落实下来的却是各怀鬼胎的现实？

李云：从劳资角度看问题，就是简单的将工作关系定位为劳方和资方。因此在现实生活中，许多老板与员工常常将老板的角色混淆。老板们以为自己是企业最终剩余索取权的所有者，便无视企业管理制度，以自己的意愿随意行事。譬如号召全员节约成本，而自己却随意挥霍，这就是老板劳资角度看待问题。员工方面更易理解，就是我们常常所说的“打工心态”，非主人翁观念。两种心态都不利于企业的成长。

陆峰柏：老板选择管理角度，推崇以人为本的观念，而员工选择劳资角度。那样老板怎样的努力都不会达到预期效果，还可能会出现“这只是老板的伎俩，天下老板一样黑”的说法，老板感到冤枉，再好的付出得到的可能都是“员工想来不一定能来，想走说走就走”的结果。

老板选择资方态度，你就是为我打工的，而员工选择管理角度。这样员工虽然非常努力，处处以组织利益最大化，但是老板却以商人的狡诈算计着员工的收益，就会出现那种“明明该给提成，到年底时订单却算到了老板身上”的情况；而这种情况对老板来说则是很有利的，“挥之既来，喊之既走”，非符合传统的封建地主形象。

老板选择劳资角度，员工亦选择劳资角度。这样两者都谁收益最大不一定，但是对组织损害却最大，原因之一就是交易成本太大。一般说来，短期内老板收益大些，可以通过自己强势地位的特点达到利益最大化，但长期内员工却可以选择适当的突破点来取回利益，如关键时刻与老板直接谈判要求加薪、转卖定单、在制度空隙中寻找机会等，或者选择用脚投票直接走人。

博奕最差的结果就是，企业稍有风吹草动，使会有员工纷纷逃离，老板做的最多的事情就是“用各种现代化理论哄着员工”，而员工却与其玩猫与老鼠的游戏。当企业中老板与员工不能同从管理角度思考问题时，希望所有员工以组织利益最大化的想法就成了空想。

要建立老板与员工双方放心的机制

记者：老板与员工双方之间猜忌是企业的不幸，那么如何建立老板与员工双方能够放心的机制呢？

李云：平等心是最重要的一个观念。这样才能使双方豁达。才不会过于计较，而是比较看中双方的共同开拓面。不急于内部分利，财产透明化，才能使双方放心。一个始终有大方向的企业是不会有内耗的，一旦缺乏大的方向，企业内部就会立即勾心斗角起来。

陆峰柏：好多老板纷纷从现代管理中退缩到传统道德管理中去了。如强调自己的为人，讲义气。又如平等观念，与员工同吃食堂；又如节约观念，并不奢侈等等。若观察做的好的企业，老板多多少少是“做人”的典范。但这种方式给人以人治管理的印象，员工也不一定买帐，事实上在企业发展到一定程度，这种方式存在严重不足。

老板与员工之所以出现博奕，根本问题在于没有让双方放心的机制。这些机制可能有很多，我认为其中之核心在于许多民营企业还没能够建立规范的现代企业管理制度。许多企业还没有法人财产权与投资人资产之间区别的概念，更没有股东身份、董事身份、管理层身份之间区别的概念。许多人认为，法人治理只属于国企的事情，而与民企无关。

营销团队壮大 篇2

一、营销人员必先“狼性”的意义

《狼图腾》是一个北京知青在内蒙古呆了11年之后写出来的, 写得非常真实。虽然在自然界, 狼并不是最强大的, 但它能在自然界生存, 与它身上具有的许多优秀品质是分不开的。在我们的生活、影视中, 很多人都对狼给予了赞许。张瑞敏对狼就有三点评价:一是狼从来不打无准备之战;二是狼总是选择在最佳的时机进行出击;三是狼都是采取团队作业的方式进行作战。

提到狼性, 就不能不说到羊。我这里有一个“狼和羊”的故事, 与大家分享:一只羊, 来到天堂, 它对圣彼得说:“我头上有角, 应该是很有力气的, 可是为什么我还是被狼吃掉呢?”圣彼得听了说, “虽然你们都是哺乳动物, 但你们的生存环境是完全不一样的, 你是以草木为生, 草木遍地都是, 生存比狼容易得多, 你不需要抗争、搏斗就可以畅快地享受、成长。而狼以食肉为生, 生存是寄托在战胜对手, 吃掉对手的基础之上, 狼在长期的自然选择中不断锤炼。它们的机智和群体作战能力是你们无法比拟的。换句话说, 你身上只有羊性, 而狼具有狼性, 这就是差别呀!”“狼性”是富有竞争力的, 具有群体的特性, 只有抵御竞争对手的进攻, 战胜对手才是关键。这个故事给我们的启示就是, 在残酷的市场竞争中, 我们要生存发展, 没有选择的余地, 我们需要“狼性”。只有学习“狼性”, 学习狼的一些优秀的品质, 我们才可能获得成功。

二、营销人员必备“狼性”

狼是最有竞争力的一个族群。我们营销人员要学习狼性, 就正如我们的支持系统要建立全面服务意识, 像老黄牛一样任劳任怨, 监控系统要学习侦查犬, 警惕性非常高一样重要。对于营销人员应该学习哪些“狼性”?我认为至少有三个方面可以值得我们学习、借鉴

(一) “狼”具有敏锐的嗅觉, 善于捕捉机会, 同时非常注重“斗争”策略

自然界最具有敏锐嗅觉、善于发现机会, 选择最佳时机, 绝不打无准备之战的是豺狼。狼的主要猎食对象是“羊”, 为什么呢?它没有选择“老虎”, 就是因为它非常清楚自己的优劣势。同时, 它首选的也是“弱势”的羊, 选择在“羊”的警觉性最“脆弱”的时机下手——羊在没吃饱的时候, 狼是不会进攻的, 因为那时候羊非常轻, 跑得快;羊吃饱的时候, 它还是不会进攻的, 因为, 狼知道聪明的羊都只是吃个半饱, 至多八成, 它们还是会跑得很快;羊在吃饱后躺下休息睡觉的时候, 狼仍然不进攻, 因为, 它知道羊的警觉性是非常高的, 虽然睡着了, 但稍有风吹草动, 它就会醒来跑掉……只有等到羊睡了一夜, 凌晨被憋了一夜的尿憋醒来准备撒尿的那一瞬间, 狼开始出击了, 因为这个时候的羊是最容易被逮住的, 此时的羊如果跑快了就很容易将尿袋撑破, 也就有了性命之忧, 因此, 一般此时的羊都跑不快, 这个时候, 也就成为了狼出击的最佳时机。在这整个过程中, 都体现了狼具有一套“跟踪、踩点、埋伏、攻击”的“斗争”策略, 并通过建立严密的组织分工得以保障。学习狼的这一特性, 就是需要营销人员要对市场进行分析, 明确哪些市场是我们要进入的, 哪些市场是我们要重点开拓的。正如服装行业一样, 福建市场乔治白老总的关注重点开始转移到广州去, 那就给了其他服装品牌提升福建市场份额的空间和时间;如商场已经开始调整广州品牌的特点, 也给了服装企业的机会;如某一分公司对各地消费群体进行的消费特点分析等等, 通过分析大家就可以找到在最佳的时间, 选择最佳的地点进行出击, 一击成功。

(二) 狼的不屈不挠, 奋不顾身品质, 狼很有耐性

我们以往在电影里也看到过, 狼为了逮到羊, 它可能跟踪羊群几天几夜, 甚至埋伏在土坑中三四个小时。为了逃开“羊倌”的视野, 狼甚至可能会提前“挖坑”埋伏到羊群的必经之地, 等羊走到的时候, 混入羊群, 然后将羊偷偷吃掉或快速叼走、逃跑。《狼图腾》中有这样一个描述:在草原中嗖嗖飞奔的狼群, 像几十枚破浪高速潜行的鱼雷, 运载着最刺心刺胆的狼牙和狼的目光, 向黄羊冲去。撑得已经跑不动的黄羊, 惊吓得东倒西歪。速度是黄羊抗击狼群的主要武器, 一旦失去速度, 黄羊群几乎就是一群绵羊或一堆羊肉。

(三) 狼的群体作战, 团队奋斗品质

狼群出击的时候, 一定是团体作战。组织严密, 明确分工, 踩点、埋伏、前锋、断后, 全部有序。

在每一次冲锋的时候, 头狼一定会发出总动员的嚎叫, 其他的狼快速地做出回应, 然后进行群体进攻。狼也很会分享, 扑杀羊的时候, 狼会将多捕杀的羊留给弱者, 不同于老虎, 都是独享。正因为这样, 狼的个体并不强大, 但狼群抱团才能在草原上立足。同时, 狼具有很强的自我牺牲精神。狼群的排列都是头狼在前, 大狼在后, 老弱在中间。在逃生时, 也是头狼、大狼引开敌人, 做出自我牺牲。

结语

从上述“狼性”中, 我们可以得到启示, 营销部门也应该学习狼的团队合作精神, 不能各自为政, 要将团队打造好, 并学习头狼、大狼的以身作则, 自我牺牲精神。

参考文献

狼道团队的营销密码 篇3

首先，营销策划人需要有不鸣则已、一鸣惊人的心态。无论怎样，态度决定一切，首先要形成的就是这种思维方式、永远推陈出新的态度，直至成为一种本能。在市场竞争白热化的今天，产品乃至营销手段不断趋于同质化，如果不能“以正合、以奇胜”，就很容易淹没于众多品牌之中。狼道人常常笑谈：“策略不能惊天地、泣鬼神，至少也要砸晕一帮人。”所以，营销需要创新，首先策划人要有“语不惊人死不休”的意识，时刻保持“无创新、不策划”的状态，甚至达到朝思暮想、魂牵梦绕的程度。

其次，需要与时俱进，吸收各种新鲜的营销理论。有了创新意识，更需要有创新的技能。创新不是凭空想象，想当然地“创新”。对于营销策划人而言，必须博采众长，我们需要用尖端的知识、新锐的理论来武装自己，用新鲜血液来补充营养，以期融会贯通。罗马不是一天建成的，掌握科学而系统的营销创新技能也不可能一蹴而就，只有经过长时期的自我学习和磨炼，才能不断提高，从而形成自己独特的创新理论。

再次，跳出思维定势，善于运用各种反向思维方法。营销创新就是要摆脱常规思维羁绊，充分发挥创造性。这种创新也许并不如广告创意来得那么天马行空，因为营销毕竟离不开严密的整合策略，但如果能够做到“一招鲜”，往往就能领先一步。因此，只有跳出传统、平常的思维模式，才能为企业作出正确的战略决策提供有益的外部刺激，帮助企业赢得市场。

最后，借鉴其他创新的传播模式。在日新月异的市场上，传统的营销传播模式逐渐落伍，在网络传播、新媒介盛行的时代，人们也会喜新厌旧。正如我们在为小糊涂仙策划澳门新品上市的时候，如果按常规的方法，就是大打广告，效果怎么样是很难预测的。但我们运用了新型媒介，我们看到当地交通路窄、人多、行车慢，特别是摩托车多，于是我们利用摩托车的头盔做广告，当印有小糊涂仙的LOGO及广告语的头盔成为澳门街头一道独特的风景时，小糊涂仙也在一夜之间成为家喻户晓的品牌。

在培养创新思维能力的同时，也需要创造性地提高广告、营销、策划人的从业素质。策划人是“整合资源”的人，要具有非凡的综合素质。

第一，要有超人的想象力。在遇到一个新Case的时候，我们鼓励员工胡思乱想、奇思妙想、浮想联翩，运用发散思维将一个事物与很多事物联系起来加以思考，最终形成创造性的组合方案。虽然不至于达到“不怕想不到、就怕做不到”的程度，但只有想象力丰富、思维活跃，才能产生奇谋良策。

第二，具备敏锐的信息捕捉能力。这是一个信息时代，各种五花八门的信息充斥于人们的脑海。作为一个优秀的营销策划人，就必须具有敏锐地把握点滴有用信息的能力，要从各类繁杂的信息中抽丝剥茧，找到自己所需要的信息点，从而实现自己的策略创新。

第三，要有广泛的知识面。当今的营销，早已不是单纯的产品营销，而是涉及综合性、复杂的知识和领域，单凭专业知识已无法解决企业营销所面临问题。很多时候，企业需要营销策划人解决的不仅仅是广告传播问题，而是渠道、通路、铺货、回款、融资等一系列实实在在的问题。所以营销策划人必须先丰富并整合自己的知识结构，运用创造性思维，才能为企业有效地解决上述问题。

第四，团队协助能力。如今的市场早已不是单枪匹马闯荡的时代，想要赢得市场，赢得通路，除了营销人个人的素质外，更需要团队的力量。狼道人最引以为傲的就是长年用心培养的优秀队伍。套句老话，只有完满的团队没有完满的人。而这支队伍正在以优异的成绩证明着自己的实力。湖北石花酒业正是被这样的队伍所折服，将企业全权托管*，狼道人进驻后，只用了不到两个月的时间，不但将企业原来缺乏活力的销售队伍拧成一股，销量更是激增至去年同期销量的190%。

基于以上要求，我们不难看出，一个优秀的营销策划人必须永远保持一种不满足的心态，具有丰富的营销知识和极强的专业策划能力。狼道人能够运筹帷幄、决胜于千里之处，其秘诀也就在这里。但是面对瞬息万变的世界，我们任重而道远。

营销团队筹建计划 篇4

一.人员招聘

销售团队组建，人员招聘是重要的部分，不断地补充新力量，团队才能更好的发展。招聘分以下三个方面：

①网站招聘：通过助理在智联网招聘，招募优秀成员。

②人才市场招聘：结合人才大市场，进行招聘。

③校企合作：这个是创新招聘的一种新方式，通过与学校领导进行沟通，开办毕业生校企合作，在毕业生毕业前进行培训，了解其优秀成员，招募到公司。

二.团队培训

在公司的组织的培训下，团队内部进行新员工开户培训强化方案。

①新员工开户流程及企业文化代训（A股，B股开，基金，创业板，机构开户）

②销售技巧及话术培训（SWOT分析教材, 客户面谈沟通的技巧，银行网点开发维护）③从业资格考试培训（证券基础知识，证券交易知识）

三.网点开发及维护

迅速开发银行网点，大型社区等营销网点，通过网点巡查和银行行长了解其客户经理工作情况，加强其维护和业绩促成。

四.工作计划安排

根据阶段性不同，分为以下三个阶段：

①人员招聘.培训.网点开发阶段2011.10月-12月，所有精力放在人员招聘上，团队以人为本，优秀的人才，才能创造优秀的团队；招聘的同时，针对所招人员特长选择开发合适的营业网点，为其展业创造更好的平台，也更能体现公司的人性化和让员工有归属感，为留住人才打好基础。具体目标：招聘客户经理5名，经纪人5名。

②团队初期发展阶段2012.1月-2012.4月：在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是全面形成团队的内部结构框架及营销管理制度，另一方面是加强团队与外界的紧密联系，协调好团队成员与其客户及渠道的关系，使其联系跟紧密；多方面开展展业活动，拓宽营业渠道；强有力的提高团队的凝聚力、向心力及执行力，促进团队成员之间的感情，用饱满的青春士气，把业绩做的提升，通过进一步优化管理计划、精神文化建设和营销方案，深入推进团队建设，坚定信心、众志一心、扎实完善各项工作。具体目标：团队成员人均完成600W以上托管市值，经纪人完成300W以上托管市值。

③团队成长发展阶段：

营销团队口号 篇5

1、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

2、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！

3、坚持不懈，积极心情；协作一致，共同努力；相信自己，我会成功！

4、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

5、（部门名称）一零订单起，团结一致夺第一

6、每天进步一点点。

7、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

8、众志成城飞越颠峰。

9、道路是曲折的，“钱”途无限光明！

10、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

11、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

12、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

13、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌！

14、付出一定会有回报。

15、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

16、多见一个客户就多一个机会！

17、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习

18、相信自己，相信伙伴！

19、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！

20、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌

21、（公司名称）有（部门名称），出单如猛虎（（公司名称）变（部门名称），出单如猛虎）

22、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力！

23、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

24、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

25、十年（公司名称），群雄逐鹿，第一永属，（部门名称）加油

26、开拓市场，有我最强，（公司名称）（部门名称），我为单狂

27、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情

28、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

29、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

30、赚钱靠大家，幸福你我他。

31、一鼓作气，挑战佳绩！

32、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

33、双虎并进，必压群雄，（公司名称）市场，有我最强

34、每天多卖一百块！

35、虎年新气象，（公司名称）十年强，笑问谁能比，数我（部门名称）狂

36、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

37、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

38、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

39、团结一心，其利断金！

40、大家好，才是真的好。

41、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

42、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

43、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

44、成功决不容易，还要加倍努力！

45、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

46、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌

47、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上

48、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

49、（公司名称）十年最强，（部门名称）上海称王

50、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

51、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

52、不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票

53、失败铺垫出来成功之路！

54、因为自信，所以成功！

55、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

56、永不言退，我们是最好的团队！

57、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！

58、（公司名称）十年强强强，（部门名称）出单我最狂

团队营销效果 篇6

1.店面总业绩美容精品装潢假设=30W

每个酒店内有一个这样的提成方案，每半年会发放一下上半年的白酒奖，传菜生、服务员都会有的，其中传菜生会有三分之一的白酒奖，服务员会有三分之二的白酒奖金。服务员销售属于付出最大的，传菜生呢只是辅助一下销售人员，每次顾客走了以后呢传菜生会过来进行端盘子或者帮助服务员一些工作。

商业银行营销团队模式探究 篇7

一、客户经理和产品经理团队模式机制的发展现状

尽管面临的区域经济、客户群体、同业竞争情况不一样,但是在对公客户经理和产品经理模式机制上具有一定的共性。具体表现在:

(一)队伍建设上,客户经理基本建立,但产品经理比例偏低,队伍不健全

商业银行实行客户经理制以来,经过几年的发展,对公客户经理队伍建设取得了一定的成绩。大部分银行都已完成了客户经理模式转变,并都建立了一支素质相对较高的客户经理队伍。客户经理普遍比较年轻,学历层次也在逐年提高。

但产品经理配置较少,甚至许多行没有设立。目前产品经理主要设置在一级分行,并且主要是任务型的产品经理团队。未设立产品经理的银行目前主要采取客户经理分工协作的方式,以弥补没有产品经理的弱点。

(二)少数建立了客户经理和产品经理团队模式,但大部分银行还没有真正融合成一支团队

根据国内外银行业的经验,设立客户经理产品经理团队的目的就是通过客户经理与产品经理团队分工与合作,运用专业化的优势,适应日益复杂的金融环境,满足客户多样化金融需求。我们认为一个优秀的对公客户经理应该是这样的:客户经理专注于满足客户金融需求,服务于企业客户,实施前台营销。产品经理则服务于客户经理,给予客户经理专业的产品服务,并通过参与客户经理的营销或者根据客户经理的反馈,设计满足企业客户个性化需求的金融方案或金融产品。因此,完美的产品经理与客户经理团队应该呈“金字塔”结构。

(三)运行模式上,目前大部分银行并未设置专职产品经理,产品经理由客户经理兼任。在基层行层面并未设置产品经理,团队建设中产品经理定位不明晰、任务不明确、考核不到位、团队的协作关系比较分散

(四)客户经理和产品经理团队激励考核机制初步建立,但对于两者作为一个团队整体的考核还不到位。产品经理的考核不明确,尚未建立对产品经理的激励约束机制

(五)普遍注重资源优化,将客户经理和产品经理资源向大中客户、相对发达区域集中

传统上,大企业客户、大项目是多数银行的业务重点。在对公客户经理和产品经理团队模式上,也充分体现了这一点。各行普遍做法是通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构,减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗,同时将经营重心上移相适应,使有限的客户经理和产品经理团队资源集中配置,提升对大中型客户的集约化经营水平。通过整合对公客户经理团队和产品经理团队,提升对大中型对公客户的经营重心,提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率等,提高对大中型对公客户的市场竞争力。

但另一方面,客户经理和产品经理团队模式对于中小企业、区域经济相对不发达的地区企业支持力度偏弱。从规模经济的角度,这种做法无可争议。但是,另一方面,中小企业事实上往往缺少抵押担保,需要通过产品创新转移风险。

(六)对公业务流程比较繁琐,过度强调风险控制,造成客户经理和产品经理精力分散

目前普遍情况是,客户经理和产品经理60%的精力用于对公流程的维护,30%精力用于营销,10%的精力用于其他业务,造成客户营销及产品的推广使用不能满足客户的需求。

(七)在产品运用上,客户经理和产品经理团队主要以传统信贷产品为主近年来,在投行、供应链融资等创新型产品层出不穷,由于产品经理自身素质较低,人员配备不足,培训推广不到位,形成对新产品营销推广使用滞后,不能满足客户及银行自身价值创造能力的需求,市场竞争能力削弱。

二、客户经理和产品经理团队模式机制中存在的主要问题

大部分商业银行近年对公客户经理和产品经理团队建设取得了超常规发展,但发展中还存在不规范、低效率等诸多问题,具体表现在:

(一)客户经理和产品经理队伍还处于初建阶段,人才匮乏,发展层次不一,形势不容乐观

首先,从人员配比来看,客户经理人数较少,基层行对公客户经理配备不足、流失情况严重、后续储备不足,绝大多数没有达到规划的要求,而专职产品经理比例更低。虽然配备了产品经理,但是,产品经理人数占比很低。很多行甚至没有真正的产品经理。产品经理与以往客户经理的工作区分不大,只不过名称改变而已。

其次,从业务水平来看,产品经理业务素质相对偏低。目前产品经理大部分都是从客户经理当中遴选出来的。在客户营销方面具备较好的能力和服务意识,但是对于产品的掌握程度距离高素质的产品经理要求还有较大的差距。同时具备产品开发与优化、制定产品计划、设施产品营销的产品经理少之又少。部分行则是从近年新引进的大学生、研究生中选拔出产品经理。虽然他们学历高、学习意识强,但是工作经验缺乏,对产品和业务的掌握与运用还需假以时日。

再次,从产品经理纵向深度来看,产品经理还基本上停留在二级分行层面。营销最前端的基层行却很少设有产品经理。

(二)客户经理、产品经理团队运行模式还不成熟,协作营销较少,产品经理与前端营销脱节现象比较严重

目前,客户营销中基本上采用基层行自行营销模式,基层行采用分组或者单个客户经理上门营销方式较为普遍。建立起产品经理和客户经理团队的分支行较少。此外,产品经理与前端营销脱节现象比较严重。

(三)客户经理和产品经理团队激励考核机制不尽合理

目前,客户经理考核激励机制不尽合理。客户经理考核办法主要采用各部门条线对分支行客户经理团队进行各项指标考核,分支行再进行内部考核的办法。但目前指标考核中,贷记卡等非信贷指标较多。

产品经理激励考核不到位:目前主要跟随公司部门平均绩效考核,获取部门平均工资收入。而不是和客户经理组成团队考核。产品经理没有营销费用,在其奖金收入中也体现不出其对客户经理的支持力度。这影响到了其与前端营销联动的积极性。

此外,产品经理的职业通道也是一个比较突出的问题。客户经理可以采用等级制认定办法,但产品经理目前还没有这方面的认定办法。

(四)优质创新产品较少,不具备比较优势

创新的产品和服务是营销中的武器,是核心竞争力。

首先,在我对公业务产品运用方面,还没有形成整体性和系统性思维。在产品营销中,对客户需求的挖掘得比较单一,深入得不够。同时,产品的开发往往是就客户某一需求展开设计,满足客户需求的优质对公产品组合较少。

其次,产品同质化比较严重。亮点不突出,缺乏针对性服务。距离“人无我有,人有我优”的境界还相距甚远。

三、问题产生的主要原因及分析

(一)定位导向不够明确,对公司业务重视度不够

在对企业客户业务的定位上比较模糊。定位较好的国内银行,比如民生银行,尽管属于小的股份制银行,对公业务历史较短,但其对公业务定为比较准确,专注于贸易融资产品业务和融资租赁等创新产品业务。定位准确,特色鲜明。

(二)专业人才严重缺乏是客户经理和产品经理团队模式机制建设的掣肘

以国内某商业银行为例,从对公客户经理人均工作量来看,占全行不到10%的对公客户经理和产品经理管理着全行70%以上的信贷资产和全部对公负债客户。工作量之大可想而知。在客户经理人数少的同时,客户经理的工作量不减反增。客户经理需要准备客户营销与维护、信贷文案材料,同时还要承担贷记卡、汽车卡、电子网银等越来越多的任务。

而同时,优秀客户经理和产品经理的内部外部流失问题也日益突出。培养一个优秀的客户经理至少需要3到5年的时间,而培养一个产品经理时间则更长。所以,如何留住这些宝贵的资源至关重要。积极进入中国的外资银行和跑马圈地的股份制银行每进入一个区域,都会以更加丰厚的薪水和待遇吸引国有银行的业务骨干和管理人才加盟。此消彼长,组织体系的新陈代谢功能逐步弱化。内部流失也是一个比较明显的问题。近年,部分优秀的客户经理转型成为风险经理、专职审批人或者其他条线的管理者。而其他条线补充进来的很少,或者限于从业经验难以一时成为合格的对公客户经理。

(三)对公客户经理和产品经理团队的管理制度不完善导致运行模式效率不高,难以形成强大的合力

目前客户经理是由基层行进行管理。而产品经理是由二级分行为主的上级行管理。松散的管理模式对于团队的战斗力势必有较大影响。同时,在客户经理和产品经理的人数配比、产品经理和客户经理的职责分工等方面研究不够。团队的组建、职责分工其实应该需要很科学的研究。

(四)激励机制导向性不明确和资源配置不合理影响客户经理和产品经理团队模式建设

如上文所述,目前大多数支行对客户经理考核采用“团队考核、二次分配”。考核中,分支行对客户经理的“外部效应”影响较大。而团队考核中非信贷指标较多,这事实上说明激励机制的导向存在不明确性,客户经理的精力被太多非信贷指标消耗。

产品经理的激励考核也存在这个问题。对产品经理的考核上体现不出其对客户经理的支持力度。产品经理的积极性受影响难以避免。

四、分行发展客户经理和产品经理团队模式机制的对策

(一)领导层要高度重视客户经理和产品经理团队建设

加快对公客户经理和产品经理团队模式发展,首先需要各级管理人员解放思想,尽快转变经营理念,树立创新意识,把对公业务团队建设作为工作的重中之重,列入重要的议事日程。尤其是在产品经理的建设上,行领导要从战略高度出发,选拔那些业务能力出色,工作认真负责,学习意识强的客户经理进入到产品经理团队,保障产品经理团队的“高、精、尖”:素质高、业务精、能力尖。

同时要注意人才引进,对那些具备专门金融知识的人才,要多途径吸收并充实到对公业务团队,以保证业务拓展之必需。

(二)充分发挥考核激励的导向作用

在对客户经理和产品经理团队考核时把握“一个原则”,围绕“两条线”,积极推进“现买单制度”。一个原则即“收益覆盖成本”的原则,以信贷产品数量测算的收入挂钩人力费用和绩效工资比例为基准,进行统筹调整。“两条线”:一条线是产品线,要区分产品是传统类还是创新类;是依托原有资产和客户还是纯粹市场营销;竞争程度及努力程度的大小等情况合理确定。另一条线是资源线,要在测算自己所能控制掌握的资源总量的前提下,确定对公客户经理和产品经理团队的激励费用,突出激励业务发展,平衡对公业务和其他业务之间、对公中间业务和其他中间业务、前中后台的关系。加强对客户经理和产品经理团队的资源配置力度,

可以考虑将部分业务经费与业务发展计划挂钩分配到二级分行,激发他们的积极性。

(三)加强客户经理和产品经理内部互动机制,使之发挥正向“化学反应”

一是要完善组织管理功能,保持团队的稳定性,充分发挥客户经理和产品经理的分工、协调作用,使之出现“1+1>2”的正向效应。

二是在产品经理的使用上,要选择创新产品作为突破口,大力发展投资银行、对公理财、国际业务、供应链融资业务等新业务,提高产品效益。

三是组建重点客户管理团队。根据区域环境和业务结构的需要,将有限的团队资源投向那些需求比较急切,成长性高,回报好的优质客户,从而最大限度地提高团队效益。

(四)明确客户经理和产品经理的人员定编、职责定位

分行层面要根据当地区域经济发展状况,各种客户数量和规模确定一定的比例数量的可户经理和产品经理数量,人员编制一般不低于全行定编的1 5%。客户经理和产品经理要有明确的职责定位,实行对公经营职能整合后上移大中型客户经营重心,客户经理和产品经理在总量上不低于全行定编的15%的前提下,各分行可实行矩阵式营销模式,分行对客户经理和产品经理制定明确的职责,以提升客户经理和产品经理的专业化营销能力。分行以存量客户数和维护量为基础工资和基础绩效作为考核基础。以新增客户和新产品创新营销项目数量作为买单计件到人。

(五)完善晋升通道,防范人才流失。

改革激励考核制度,人员任用上,改变以往人事部直接管理办法,增加公司业务在人员选拔任免上的作用。以后客户经理和产品经理专业技术岗位的聘任、职务晋升应该充分考虑公司机构等条线的意见。

五、发展客户经理和产品经理团队的对策建议

(一)准确定位客户经理和产品经理的岗位职责和协作分工模式

建议在总行层面上,一是对客户经理和产品经理的岗位职责进行重新定位;二是建立客户经理和产品经理的管理协作模式。客户经理和产品经理职责定位和管理协作模式要充分考虑中心城市行和地区二级分行的具体情况,对中心城市行产品经理可直接配备到业务规模较大的支行,地区行产品经理只配到地区分行,在职责上产品经理履行咨询专家、协助营销、培训指导客户经理、支行等公司条线人员职责。

(二)明确客户经理和产品经理的专业技术职等以及人员数量的配置

一是明确中心城市行和地区二级分行按存量业务规模和增量或当地社会经济发展状况配备相应职级的客户经理和产品经理,而不仅仅限制在五级(含五级)以下。

二是人员数量配备上参照一定的业务指标合理确定或按全行人员的一定比例确定,同时充分考虑中心城市行和地区二级分行的差异性。

(三)强化客户经理和产品经理团队培训机制

建议在总行层面上来组织安排客户经理和产品经理的培训,充分利用各种培训资源,加强对公业务条线员工的复合及深度培训,打造一支懂业务、善营销、适应建行业务发展和社会经济发展需要的客户经理和产品经理团队。

(四)再造和优化业务流程,提升经营中心上移后客户经理和支行的生产力

再造和优化公司业务流程,充分考虑基层机构的使用环境,多增加人性化考虑和设计,优化流程,提高客户经理和产品经理团队及公司条线层级的运行效率。

(五)加大产品创新力度,配合客户经理和产品经理团队建设

透析数据库营销团队 篇8

数据库营销是指企业在业务开展过程中，把各种与客户相关的数据采集整合起来，在数据库的基础上形成对客户更深的理解与洞察，有针对性地对不同细分群体的客户策划执行差异化的营销沟通，从而实现客户价值的最大化。对不同生命周期的客户，数据库营销既可以帮助企业成功地使潜在客户加深对企业和产品的认识，向交易客户转化，也可以帮助企业实现交易客户的重复购买、交叉销售或向上销售，还可以帮助企业降低客户流失，提升客户忠诚。所以，如何成功的建立和管理数据库营销团队就非常的重要，在此，笔者提出以下三个建议：

一赢得企业高层的认同与支持

数据库营销的引入在企业内部至少需要得到企业主管营销或销售最高管理人员的认同与支持。如果没有他们的支持，那么数据库营销的工作就很难展开。因此，数据库营销相关负责人在企业正式引入数据库营销前，有义务为企业高管提交一份详细的论证方案，以确保得到企业高管的真正认同。

论证方案应该包含的主要内容有：企业的发展前景、营销目标预期、数据库营销的目的、数据库营销模式和操作过程、数据库的设计与开发(包括指导体系、信息加工结构、数据选择和维护、数据截取、数据增强、用户授权、数据分析和挖掘、营销预测模型、运行效率测度、开发方式等)、目标客户群的定义和特征、客户策销的总策略(包括客户分割、客户接触、分别沟通和定价、客户反应、投资回报追踪、策略创新等)、企业引人数据库营销在管理、组织和技术上的主要障碍(包括企业内部沟通、组织结构变化、决策风格、资源分配、客户隐私、组织技能、人员配备、数据所有权等)、数据库营销的主要变量(包括数据、工具、人员的调配及追加)和数据库营销所需资金预算。资金预算是非常关键的部分，通常包括六个主要部分(数据追加、人工、数据整合和数据清理、程序和软件改动、软件购买和升级、数据存储设备)。每一部分预算都应有详细的分解项目，以协助决策与控制成本。

此外，论证方案还需要对所有相关业务部门的职责进行分解，更需要在企业高管的支持下，能在落实之后，在企业内广泛宣传数据库营销的优越性，寻求各个部门对数据库营销的支持和认同。在整体战略上，应该说服企业高管们树立长期发展的目标，明确数据库营销在企业发展方向、赢利模式、营销份额方面的最终作用和地位。但在战术上，则最好采取小步快走的方式，最初阶段应设计一个在6－10个内能见到初步成效的数据库营销方案，向企业展示数据库营销的说服力，阶段性获得评估与肯定后，逐渐加大投资，巩固企业开展数据库营销的基础。

二成功组建专业的数据库营销团队

专业的数据库营销团队应该包括的主要人员类别是：数据库营销经理、营销项目管理、应用程序开发、数据管理、市场分析和报告、数据挖掘专家。在几类职位中，最关键的岗位是数据库营销经理，数据库营销经理一方面要能把数据管理和分析技术，如预测模型、从分析结果里得出的客户动向和市场机会、以及客户细分等，以通俗语言和逻辑解释给营销策划人员，把数据分析的成果转化为营销人员认同的措施和行动；另一方面，还要根据营销目标和营销预算，以及数据库营销的相关项目经验，转化为数据挖掘项目，引導数据分析人员能从客户营销的角度考虑问题。

数据库营销团队在整个企业组织中的位置则因企业而异。目前较普遍的做法是架构在市场营销部门，其次是销售部门。如果架构在营销部门，一定要把大众营销和数据库营销两个部门职责界定明确，大众营销负责企业品牌和形象的构建与塑造，数据库营销则专注于与客户沟通达成销售。如果企业是以产品为中心设立的不同业务部门，则数据库营销将涉及不同产品的细分客户群体，会造成同一客户在不同时点的多频率接触引起客户不满。最好能在公司决策管理层，设置一个负责客户细分与营销管理的职位，负责全线产品数据库营销项目的协调与统筹。如果架构在销售部门，则能够更加直接地影响业绩的实现，但如何与公司营销部门协调沟通，达成对客户的一致营销行动，以及如何回避各种磨擦，则又是新的挑战。

数据库营销最关键的工作，是数据的收集和管理系统，这里一定要坚持“营销第一，技术第二”，坚持用营销目标指导技术和工具的选择，防止本末倒置。营销数据库系统的最终用户是数据库营销团队，所以数据的采集和管理系统的建设必须以满足营销管理的需求作为出发点。而营销决策的过程，也要充分重视数据的价值，在对数据不断进行多维度分析后，寻找与发现新的市场利基或客户群体，在此基础上制定不同的营销策略。

三巧妙借助外包合作伙伴迅速成长

数据库营销所需的专业团队需要多种角色，企业可能没有充分的人员预算支持，类似情况企业可以考虑选择外包，把专业的事情交给第三方专家去做，在质量和时间上都相对有保证。对于没有太多经验积累的企业，在数据库营销发展的初期，与专业外包公司合作，并派遣自己的营销人员参与项目计划和管理，与专业公司的专业人员捆绑成一个团队，从而培训人才增长经验，为建设自己的数据库营销队伍做准备。

相对而言，比较成功的模式是把数据库的开发和维护外包，但是数据分析人员一定要自己招聘。由于外包公司有丰富的数据管理经验、方法和现成的技术系统，企业可以把数据库建设与管理这项技术难度高、时间周期长、稳定性与响应速度要求都很高的事情，通过专业公司的帮助短时间内就可以启动数据库营销的运作。数据分析人员内聘则可以使其深入理解公司的业务和营销目标，随时掌握数据质量，通过数据储存和调用，了解并指导外包公司提升数据库的设计和管理。对已有数据仓库或数据中心的企业，则无需外包，直接把营销数据库搭建在已有的业务数据中心平台上，确保最重要的客户交易数据的定期汇总和更新。