卓越绩效管理模式战略

卓越绩效管理模式战略（精选8篇）

卓越绩效管理模式战略 篇1

2.1b(2)XX宾馆的短期目标(1年)是在中长期(3-5年)战略目标下制订的，同时短期目标的完成情况，结合外部环境(技术发展、市场竞争态势、宏观环境、风险等因素)，将影响长期战略目标的调整和修改。因此，我们成立了战略管理执行委员会，通过月度、季度和年度战略研讨会对公司面对的战略挑战(外部环境、内部环境)和短期目标的完成情况，对公司中长期战略目标进行重新审视、评估和调整，使高层、中层和基层更加清晰理解战略目标并达成统一共识。同时，通过战略研讨会，深度挖掘我们公司的战略优势，集中提升核心竞争力。

公司在制定战略目标时，会充分地考虑在产品、运营和商业模式方面的创新机会，我们在战略目标管理体系的学习与发展层面中，将管理创新、产品创新和知识管理创新已纳入实现战略目标的关键值。同时，也是为了应对当前和今后的核心竞争力，我们导入五常卓越管理、ISO2食品安全体系、卓越绩效管理、精细化管理等，而且，我们还将在明年导入ISO14000环境管理体系，借此来提升我们的管理和核心竞争力。随着公司短期战略目标的实现，我们会通过战略研讨会回顾和评估我们上一年战略目标的完成情况，并基于公司长中期目标，制定下一年的短期战略目标，并对新的战略目标进行动态管理，确保短期战略目标与长期战略目标一致。同时，也确保平衡利益相关者(顾客、员工、供应商)的利益。

2.2战略展开

2.2a行动计划的制定和展开

2.2a(1)XX宾馆通过战略管理执行委员会的大会研讨制定了公司的长、中、短期发展战略目标。并通过对短期战略目标规划的制定和部署通过制定、实施应用于短期战略目标的《工作计划》来进行，以完成短期战略目标逐渐发展实现酒店的长期战略目标的模式。战略管理

执行委员会为达成战略目标的实现，将长、中、短期发展战略目标，分解为五年完成，每年按财务层面、客户层面、内部管理层面、学习和发展层面这四个维度进行展开，对应不同的战略层面，我们制定了相应的行动计划和KPI指标，并配备了足够的人力、物力和财力，使其得以顺利实施。在日常运营中，我们通过现有的绩效考核对战略绩效进行评估，并通过召开战略研讨会进行相互沟通、传达市场信息，达成统一共识，并对预期的市场、产品、顾客变化采取有效的应对措施。酒店追踪行动计划的关键测量指标.

2.2a(2)XX宾馆基于酒店使命和愿景的基础上，制定了酒店的长、中、短期战略目标。同时，也充分地考虑员工、供应商、顾客需求等客观因素在内。酒店每个年度、季度、月度都会召开一次经营会议(除公司管理层外，有关系到供应商的问题，也会对供应商进行相关工作要求)，对战略实施结果进行评估，并根据战略绩效评估结果，进行必要的调整和改进，最终通过大会决议，形成统一共识，使员工、关键供应商的行动计划和公司的行动计划步调一致。为确保行动计划的关键结果的一致性，首先将战略KPI指标层层分解到各个部门，部门再通过绩效KPI考核员工，酒店采购部也会将公司战略KPI中的有关要求，下发给供应商，并对供应商进行KPI考核。其次，公司成立了专门的绩效考核小组，并通过业绩考评、检查、奖惩等措施，促进各项计划得到有效落实。

2.2a(3)XX宾馆的行动计划和资金预算是一个共同载体。行动计划的展开必须依资金预算的有效空间。因此，酒店在制定长、中、短期行动计划时，必须在资源配备和资金预算等自身能力方面进行综合权衡，包括外部环境因素的影响和突发事件的发生。并从实际情况出发，展开切实可行的行动计划。

在行动计划实施前，酒店通常会通过对每个部门和项目的业务计划书、损益计划、资金预算计划进行会议研究，并综合考虑各部门的差异性和计划实施的重要性等，进行合理的资源调配和资金分配。

对于行动计划的实施结果的损与益，这是每个企业在制定行动计划时必须重点关注的问题，为了将损率减至最低或没有，XX宾馆在制定行动计划时，除了全方面的考虑可能阻碍计划实施的因素外，同时，我们还建立年度、季度和月度经营分析和战略研讨会，并对日常关键运营信息进行严密跟踪和监控，建立了有效的财务监督机制、风险预警机制、绩效考核机制等，有效地对计划运营进行评估和指导、改进。

2.2a(4)如果客观环境要求对行动计划发生变更时，我们通常采取的方式不是修订最初的战略目标，而是寻找新的机会和行动方案，努力满足顾客和市场的需求，对于新的行动方案，我们会尽快组织召开战略研讨会和动员大会进行全方位开展实施，并尽可能缩短异动的周期，使行动计划走上正轨。酒店构建有完整的战略信息收集和分析体系，通过各种渠道全面系统地收集各种与酒店经营相关的数据和信息，采用SWOT分析模型对数据和信息进行分析，这样使得公司能敏捷地市场和客观环境的变化采取应对措施。而且，我们在制定行动计划时，已充分考虑到各种潜在危险和不稳定因素在内，确保随时从容调整行动计划。

卓越绩效管理模式战略 篇2

在二十一世纪的知识经济时代, 我国供电企业面临着国内和国外激烈的市场经济竞争。俗话说, 顾客是商家的上帝。我国供电企业获得在市场经济竞争中的战略优势, 可以借鉴卓越绩效模式来管理企业。因此, 本文笔者就探索供电企业的卓越绩效战略管理模式已给供电企业经营管理宝贵的借鉴意义。

一、目前我国供电企业之现状

我国目前供电企业在管理结构上, 是一种三项责任制考核。也就是上级单位下达一些重要的目标和指标给下属的供电企业, 然后对供电企业安全生产责任制考核、资产经营目标责任制考核、党风廉政和精神文明状况落实状况考核。作为下属的供电企业, 也指定有管理中层、部门的考核制度。

虽然供电企业有这些责任考核制度, 但考核的内容大多是都是从部门利益角度出发, 没有从供电企业整体经营角度来着手。这造成了部门工作和整个企业经营目标不一致的情况, 由此也产生了一些部门工作业绩很好, 但整个企业业绩却提升不上的现象。而且, 现在对企业中层管理干部的考核, 只是借鉴行政机关考核干部方式, 内容上只是德、能、绩、勤, 这种方式是不适合企业的中层管理者。而且这种只是以扣发工资的考核方式, 对普通员工只是负面的激励作用, 并不是有针对性激励员工的考核方式。同时, 一直以来, 我国供电企业因为国有的性质, 人员不存在着失业压力的风险, 因而形成了一种人员臃肿, 生产率低下, 懒惰的企业文化氛围, 缺乏绩效的文化氛围。

供电企业存在的弊端, 不利于企业经营发展和提高绩效。为了改变这弊端, 实现效率的增长, 必需建立一个卓越绩效管理模式。

二、供电企业卓越绩效管理方式

卓越绩效管理方式是一种对企业全新的管理模式。基于现在供电企业的管理状况和企业文化的特征, 应该在一种“稳中求进”的原则下建设卓越绩效管理模式。因此, 供电企业应该在现有的管理基础上, 在平滑、稳定的状态进行管理方式的改革, 建设卓越绩效管理模式。同时供电企业应该规范内部管理关系, 理顺企业的发展思路, 从较高层次来建设卓越绩效管理组织, 这样才能不断提高企业的管理水平。

供电企业卓越绩效管理模式的建立, 首先应该从上级单位和供电企业关系进行改革。作为上级单位, 应该依据供电企业战略发展的需要, 向下属供电企业指示年度经营目标任务;作为供电企业, 应该每年和上级单位签订“三项责任制”, 确保年底任务的完成。在改革管理模式上, 应该改变过去对流程大范围重组、改革的做法, 对现在的业务流程展开深层次的分析, 并且找出工作中的漏洞, 以改善工作缺陷为经营目标, 这样才能提升管理效率。

供电企业在绩效目标的制定上, 应该是以分解上级单位上年度的战略目标, 以改善业务流程的不足, 以完成上年度没完成的工作任务作为重点。在实现绩效目标工作的开展上, 应该分析现在业务流程工作的特点, 找出存在缺陷的原因, 明确部门或者个人的责任, 并且根据各个部门的职责特点, 明确部门内部各个岗位的权限。职责和工作的价值定位。

在卓越绩效管理模式中, 企业的绩效目标主要分为卓越绩效管理指标和管理要项。卓越绩效管理指标是企业根据年度经营目标所提炼而成的。一般来说, 这管理目标是固定的。管理要项则是指对企业发展是至关重要的, 但不能简单用卓越绩效管理指标所表达的工作任务;或者是在考核周期之内临时所追加的工作任务。依据企业各个部门所承担的职责, 可以把企业整体的绩效目标一一分解为各个部门的绩效目标, 由此, 部门的绩效目标也可以分为卓越绩效管理指标和管理要项。卓越绩效管理指标就是根据企业整体绩效管理目标所分解的, 一般来说是固定的;而管理要项则分为两个部分, 第一部分是临时所增加的工作任务, 第二部分是部门根据自身职责, 所追加的工作任务。

在企业整体绩效目标、部门绩效目标指定之后, 可以根据员工岗位的职责, 分解部门的绩效目标, 这样就形成了员工的绩效目标, 企业可以用工作计划表的形式把目标表现出来。在员工绩效目标制定上, 可以分为绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈这些环节, 这样容易形成“一条线提升企业管理”的优势。这样, 绩效管理就变成了企业的一种管理手段, 可以在“衡量什么, 可以获得什么”的思想指导下, 结合部门的职责, 个人岗位的职责, 把企业整体的绩效目标层层分解成部门的目标、员工的目标, 这样才能保障企业整体绩效目标的实现。

为了衡量绩效目标的效果, 必需要有一个绩效评估和反馈机制。绩效评估是运用一定的方法, 通过一定流程工作, 对照绩效目标和绩效标准, 对部门和员工工作目标完成的情况、部门和员工工作履行程度、企业的整体效率进行评估, 并且把评估结果反馈给组织或者员工个人, 方便提出相应的工作改革措施的过程。

三、供电企业实现卓越绩效战略管理必需的条件

卓越绩效管理模式是一种现代企业的管理模式, 在市场经济的发展中, 供电企业为了建立卓越绩效管理模式, 应该必备这些条件。

1、建立绩效管理的企业文化。

卓越绩效管理方式带来的是一种全新的管理理念, 是一种现代企业的管理意识, 强调的是企业的绩效意识;同时也是一种企业文化的转变。

在企业文化建设上, 供电企业首先要转变员工的思想理念。供电企业可以培训员工的绩效管理理念, 转变传统国有企业“等、要、靠”的思想, 培养全体员工绩效考核的观念, 建立绩效管理的企业文化。同时绩效管理并不是一个简单绩效考核, 而是一个循环的管理系统和管理过程。在卓越绩效管理中, 奖金、晋升、薪酬只是考核绩效管理结果的一方面。绩效管理的最根本目的, 是提高组织绩效, 提升员工能力和企业的竞争力;因此, 绩效管理需要企业高中层领导和员工一起承担职责。尤其是高层领导, 应该对绩效管理提供有力的指出, 用领导的榜样力量带动员工们的行动, 这样绩效考核才能真正的落实。

卓越绩效管理方式的推进, 还需要创建民主的企业文化氛围。一个民主、信息公开透明、人人平等的管理环境, 非常有利于绩效管理方式的实施。卓越绩效管理模式也要求领导不应该只是监督员工的行动, 而是创造一个有利于和谐、催人上进的工作环境, 这样才能使员工的个人目标和企业的管理目标相一致, 激励员工勤奋上进。为此, 领导者应该重新定位企业和员工的关系, 在上下级关系应该是一种平等、互相尊重、相互理解、互相支持的关系,

民主平等的企业文化氛围, 也是为了激励员工参加到绩效管理方式中。卓越绩效管理方式的重点, 就是激发员工的主动性, 让员工接受这一种绩效考核方式, 令员工个人利益和企业整体利益一致。为此, 领导应该与员工多多交流和沟通, 让员工从心理明白企业的战略管理目标和绩效考核方式, 通过共同努力, 一致实现企业的战略经营目标。

2、完善企业中层领导的管理能力。在供电企业的卓越绩效管理方式中, 企业的中层领导应该是作为承担管理责任的第一人。

中层领导是企业决策的执行层面, 起着承上启下、下情上达、上情下达的作用。我国现在供电企业的大多数中层领导, 都是从基层的业务工作做起的。虽然这些中层领导只是靠着业务提拔起来的, 对于管理只是零散的感觉和浅薄的经验, 并没有成熟的管理技能。但卓越绩效管理模式的实施, 却要求企业的中层领导, 应该具备有高超的管理能力, 这样才能带领员工一致实现企业的经营目标。

在卓越绩效管理模式中, 要求中层领导应该能够制定绩效计划也就是根据企业的绩效目标来制定本部门、部门员工的绩效计划, 把企业目标一一下达给员工, 这就需要中层领导应该具备有计划能力。为此, 中层领导应该有大局的意识, 把工作着眼于企业整体经营发展, 在评价、检查计划的实施状况时候, 应该掌握关键性的问题。同时中层领导还应该有协调能力, 也就是要花时间、花精力协调好企业上下级之间、部门和部门之间、以及和客户之间的利益关系, 这样才能不影响企业绩效目标的实现。

供电企业中层领导还应该有授权能力。因为人的能力和精力都是有限的, 中层领导不能为员工包揽一切, 所以应该适当授权给下属, 培养下属, 为下属创造成长的机会。同时中层领导信任下属, 把责、权、利给予下属, 下属才会有做事情的责任感, 积极去完成企业制定的目标和任务此外, 企业中层领导还应该重点培养沟通能力。在卓越绩效管理方式的实质, 是领导和员工的沟通一致完成企业制定的目标。在绩效目标的计划阶段, 领导和员工沟通的主要目的, 是为了工作目标达成一致。在中层领导在确定部门的绩效计划之后, 分解为每一个员工的目标过程中, 需要领导和员工的交流沟通。在绩效的实施阶段, 领导和员工的沟通, 一是为了向上级汇报员工在工作中遇到障碍, 同时也对员工在执行计划中的偏差进行纠正。在绩效评价和反馈的阶段, 领导和员工沟通目的是公正全面评价工作状况, 指出不足并且在下一期改正。

因此, 在卓越绩效管理模式中, 绩效沟通是在核心地位, 它最终影响绩效管理的效果。作为中层领导应该培养这能力。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

以卓越绩效管理建立服务模式 篇3

北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。

服务“三农”

北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。

服务首都

立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。

服务京津冀

立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。

服务市民百姓

全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。

以卓越绩效模式深化质量管理

北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。

卓越绩效管理模式精华内容 篇4

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

卓越绩效管理模式战略 篇5

《卓越绩效管理》

课程介绍

一、为什么学习本课程：

卓越企业必然要有卓越团队，卓越团队必然要有卓越绩效。卓越企业特征是什么？卓越团队有哪些表现？卓越绩效包括哪些内容？卓越绩效管理理念如何提升？管理方法有哪些？管理工具如何运用？需要掌握哪些管理技能？员工综合素质如何提升？这是我们打造卓越企业必须关心并回答的问题。通过本课程，我们能够找到上述问题的答案。

二、通过本课程您将学习到：

1、绩效管理体系内容。

2、目标体系建立。

3、KPI内容及实施。

4、过程控制体系建立。

三、谁应该学习本课程：

企业老总、企业中高层管理人员

四、培训方式：

专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习

五、课时安排：

1天或2天

六、讲师简介：

杨克明 博士

OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。清华大学、中山大学、华中科技大学、青岛大学等高校企业管理研究生班课程教授。

曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。

海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。

个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。

风格：激情哲理，对学员有很强的启发性；案例丰富，实战性强，学员可以“拿来主义”；学识渊博，引经据典，让学员受益匪浅。

七、内容提要（课程提纲）

第一讲绩效管理概述

 绩效管理的核心问题

 绩效管理体系介绍

 绩效管理的实施步骤

 4R绩效考核流程

第二讲目标体系建立

 目标的定义

 目标的重要性

 目标管理与企业战略的关系

 目标制定的依据

 目标制定的原则

 目标明确

 目标论证的程序

 目标分解的关键环节

第三讲KPI与指标体系

 KPI体系的建立

 标杆基准法选择KPI

 成功关键分析法选择KPI

 策略目标分解法选择KPI

 具体岗位绩效指标与考核标准的确定

第四讲过程控制体系建立

 制定月度工作计划

 制定月度OEC控制台帐

 日清推进

 定期诊断和总结  绩效管理文化平台  海尔绩效管理模式

卓越绩效模式的十三个问答 篇6

1、卓越绩效到底是什么？

答：卓越绩效是从英文Performance Excellence翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的。由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达。这个词组也是如此。中文“绩效，是个名词，但是“ Performance ”含有“通过做某事取得某结果”的含义。因此，它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下，组织应对各方面挑战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效模式以“平衡、发展”为特色，以“领导、战略”为龙头，重视管理的“系统性”、“一致性”，关注“标杆对比”和“持续改进”，最终目的是使企业各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。

通过导入卓越绩效，可以帮助组织实现从传统的“生产一销售”模式向“察知一应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”管理转变，帮助组织积极面对环境变化、取得经营卓越！

它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。卓越绩效认为组织中这七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。

它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法一展开一学习—整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平—趋势—对比—重要性”四个维度进行。在关注结果，同时关注“卓越过程的过程才能创取卓越的结果”的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方****。这套系统的方法曾经在美国、欧洲以致全世界80多个国家帮助数10万家企业提升了管理水平。卓越绩效开卷有益，现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？

答：这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在全国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。

3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？

答：这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”这种望文生义，曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。

4、卓越绩效与战略有关吗？

答：卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的导向作用。在卓越绩效模式中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。

它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往10年、20年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在此过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。

这些从理论上来说比较容易理解，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次宣贯大会，靠一年半载的努力冲刺是难以实现的。卓越绩效模式用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的执着精神。

5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？

答：这是笔者在咨询过程中经常被问及的。我想从两个方面来回答这个问题。

其一：不要因为卓越绩效是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心不自觉的抗拒，这从心理学的角度完全可以理解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒地认识到，中国的管理理论和基础是非常薄弱的。人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的****，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业****，于19世纪末在西方开始形成。也就是说，西方关于系统管理理论和实践至今有一百多年的历史。而中国20世纪80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，市场经济下的企业管理研究和实践才真正开始。我们是企业管理的后来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。

其二：卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方****。掌握方****后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方****的正确使用方法是随需而变、灵活应对，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不服的问题了。

6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？

答：在第5个问题中笔者提到了卓越绩效模式本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方****，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。

美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了362%的增长，而一般公司同期增长只有148%。

在美国，不仅盈利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非盈利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非盈利性机构的推广和使用。

所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。

7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？

答：是否申请质量奖全在于企业自己的决策。

从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业之众，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这个意义来说，申报质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。

那么，是不是申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。我们可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：

对企业自身的价值：其一：获得全国质量奖代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰·考特尔(John Kotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项这个过程，来设立企业绩效不断前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。

对社会的价值：其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，使得这套系统的管理方法不断完善和创新，做到与时俱进。在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。

因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！

8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理．我们是否应该尽快着手进行专项改进？

答：作为有经验的咨询顾问，一般不建议过于急切进入专项改进阶段。

首先，卓越绩效的方****是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！

另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。

9、成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？

答：不同的企业收获各不一样，概括起来至少有：

(1)由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；

(2)从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰地思考我是谁？我要去什么地方？更有力地引导了企业的发展方向；(3)认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致、卓有成效的改进；

(4)使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；

(5)清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；

(6)明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要治根；(7)卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。

10、集团公司如何导入卓越绩效？

答：卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：

(1)高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不仅是质量部门的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功具有重大影响）：

(2)成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；(3)寻找有能力、有?**的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权力；(4)多层次的跨部门团队全面、深入学习标准；

(5)全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；(6)在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进；

(7)学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、全国质量奖，进行行业内外的学习、交流。将某一分子公司成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播、分享；

(8)描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；(9)循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。

11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？ 答：卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路，只有企业在实践的过程中去摸索和打造，没有现成的成功模式可以套用。

12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法，并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。

答：目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，似乎都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事。

先回答问题中提到的ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似也是各说各的、井水不犯河水。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。IS09000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样IS09000涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于实施者对ISO体系并未深入了解，很多又是为了获证而做，获证后将程序文件束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到企业实施BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，带来了另一批“新”概念，弄出了另一套新“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。我认为这种现象的存在，不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬地分割为不相关的东西了。原因在于实施者，并不在于工具本身。

关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。

战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。这些方面与战略性人力资源管理要求是高度一致的。

所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，与它们是融合互补的，而不是排斥对立的。

13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。

卓越绩效管理模式战略 篇7

一、卓越绩效模式的概述

1. 卓越绩效模式的含义

卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。

2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性

卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。

二、烟草商业企业绩效管理的现状

1. 绩效管理在基层实施的弊端

现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。

2. 考核与实际存在差距

综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。

三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议

想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。

文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。

四、结语

卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。

摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。

关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理

参考文献

[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.

PEM：卓越绩效模式探索与实践 篇8

导入卓越 目的在于深化改革创新发展

创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。

化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。

关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。

永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。

导入卓越 关键在于全员参与

卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。

发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。

发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。

注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。

突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。

2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。

导入卓越 意义在于实现强军梦