房地产运营管理方案（共8篇）
房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构
（一）公司组织机构框架
组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
（二）项目部组织机构
纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。
“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。
（三）职位等级和职务等级设计
职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项
目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。
职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。
在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。
二、系统控制目标和方法
（一）系统控制的目标
房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。
成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。
进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。
质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体
实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。
（二）系统控制的方法
实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。
会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。
节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。
三、管理运作体系
将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。
如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。
进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。
质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。
预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。房地产企业集团预算管理的过程, 是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。对于房地产企业集团而言, 预算必须与企业战略相结合, 服从于企业远景规划和战略目标, 根据战略寻找项目, 根据战略确定项目的整体目标, 根据战略确定公司年度目标以及项目分年度目标。
一、建立健全预算管理体系
1. 建立预算管理组织及责任体系
企业应建立在董事会领导下、预算委员会负责的预算管理组织体系。董事会负责公司预算决策工作, 董事会下设预算委员会, 负责预算管理工作。计划财务部负责日常预算工作, 对预算委员会负责, 组织预算的各项基础工作。成本预算部负责房地产开发项目的成本预算, 制定每个项目的目标成本。预算管理的监控工作由计划财务部牵头负责, 考评工作由人力资源部牵头, 各相关机构按其职能分工配合。
2. 建立预算管理制度体系和实施保障机制
企业应当建立预算管理制度和流程管理制度, 建立授权机制、成本费用管控机制。明确各机构的权责, 明确预算编制、执行与考核的相关程序与管理规定, 保障项目、资金以及各项经营活动的安全、有效运行。
3. 建立预算管理的评估考核体系
预算管理是一项非常复杂的系统工程, 应根据本企业的管理模式和行业特点, 设计一套目标明确、权责分明的评估考核指标体系。同时, 把评估考核与员工激励机制结合起来。
二、房地产企业集团应科学合理地编制财务预算
1. 房地产企业集团的预算具有独特的行业特点
房地产是一个资金密集型行业, 只有合理、有效地控制现金流量, 才能保证企业持续、稳定地发展。从宏观上, 房地产企业集团必须做好新增项目投资计划、存量项目的开发计划;从微观上, 必须做好每个开工项目的进度计划、每一份合同的付款计划。房地产企业集团在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后, 根据整体资金状况制定可行的资金计划, 并实行跟踪管理, 确保资金的安全运行。持续盈利以及年度预算之间平衡利润, 是房地产企业集团利润预算的关注点。
房地产企业集团应注重项目预算与滚动开发预算, 关注年度预算。项目预算与滚动开发预算是现金流预算和利润预算的基础, 也是房地产企业预算的核心。项目预算与年度预算是密切关联的, 房地产企业集团必须平衡项目预算与年度预算。
房地产企业集团应当制定目标成本与费用标准。房地产企业集团应该根据管理模式和房地产行业特点, 制定适合本企业的成本、费用科目体系, 根据历史经验数据的积累和分析, 制定成本和费用标准, 对于已经固化、可以复制的特定产品线, 必须制定成本标准以及成本调整系数, 并在实践中逐步完善。
此外, 还应制定行业关注的预算指标体系。应设立营业收入、净利润、资产负债率、净资产收益率、销售面积、入伙面积、回笼资金、开工面积、土地储备、贷款规模等行业关注的指标。
2. 项目预算及滚动开发预算是房地产企业预算编制的基础
房地产项目预算是以开发项目作为预算对象, 对项目建设中将会发生的各项成本费用、经营收入、融资计划、现金流等内容进行的整体预算。项目预算以项目进度为主线, 以项目成本为核心, 对项目的整个开发周期的各项活动作出进度及资金的安排, 对项目的成本、收入以及利润进行核算, 并提供项目预算报告。
房地产项目开发期长, 大型项目更是分期开发, 期间如市场、政策环境等因素的变化, 必定影响到项目的开发计划。因此, 编制项目滚动开发预算可以对项目综合情况作出客观反映。
项目预算的编制工作包括:一是确定项目的目标成本, 即在施工图完成时形成整个项目的目标成本。二是做好收入、成本、费用、税金以及利润的测算工作。根据开发项目的产品类型、面积、销售均价, 预测销售总价。将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目汇总, 测算总成本。按国家相关税收政策和公司财务制度等进行税金、费用以及利润的测算。三是制定好项目的开发计划, 结合开发周期和年度预算, 在各个年度合理安排工程进度和资金计划。
3. 年度预算是房地产企业预算编制的核心
年度预算是指房地产企业将年度计划与目标层层分解至各责任中心, 由各责任中心作为预算的具体执行单位, 负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算, 从而保证公司预算总目标的落实。年度预算包括经营预算、财务预算和资本预算。
经营预算是房地产企业集团预算的重点内容, 必须对每个项目的年度销售面积、销售均价、合同金额、回笼资金、成本等具体指标作出详细地测算, 对每个项目的预售、竣工、入伙等主要节点, 以及工程进度款支付等作出详细安排;对薪酬福利、销售费用、管理费用和财务费用作出尽可能准确地预算, 在前述预算的基础上作出利润预算。
财务预算主要包括现金流预算、预算损益表、预算资产负债表。房地产企业集团必须对现金流预算重点关注, 尤其是经营性现金净流量更是相关机构比较关心的指标, 房地产企业必须制定适合当前宏观政策的现金流预算。
资本预算是指资本业务的预算, 如固定资产购置、长期投资预算、土地和项目投资预算、筹资预算等。
4. 预算编制的程序
年度预算应当按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行编制。首先, 董事会预设年度总目标, 确定年度预算编制的原则和要求, 下达至各机构。各机构按照董事会下达的预设目标, 结合实际, 按照统一格式和分工, 编制预算草案。计划财务部审查、汇总, 提出综合平衡的建议, 将需要修改的数据反馈给各机构修正预算, 计划财务部在各机构修正调整预算草案的基础上, 汇总编制公司预算草案, 提交预算委员会审议, 上报董事会批准后成为正式预算, 再由各机构执行。
三、房地产企业集团财务预算方案的落实措施
董事会批准的年度预算和项目预算, 由公司总经理与各机构签订经营目标责任书, 纳入考核, 由各机构认真组织实施。
建立合理的授权、控制与协调机制。房地产项目预算管理涉及跨机构的多个环节, 各机构需要各司己责, 更需要紧密合作, 配合好工期与节点, 做到授权合理、管控与协调机制顺畅、科学。
持续加强资金的精细化管理是实行房地产企业预算管理的重要保证, 主要包括以下几个方面:一是制定详细的资金计划。根据销售资金回笼计划、工程进度付款计划, 融资计划, 综合研究, 解决资金缺口, 最终确定资金计划。二是对资金的高度集中管理。由总部统一控制项目资金的回笼和投放, 这是企业集团资金链安全的重要保证。三是强化现金流量的预算管理。按时组织预算资金的收入, 严格控制预算资金的支付。
建立适合本企业运作模式的成本控制机制。设立成本预算部, 负责成本管理工作, 对项目开发过程中的跨机构的工作流程与分工进行有效地组织协调, 并在项目建设过程中对目标成本进行动态监控。抓住成本管理工作的关键环节, 进行重点监控, 提升成本管理效率。优化产品设计是成本控制工作的重点, 因为产品设计基本上决定了成本项目的70%, 对建安成本构成中比重大的人工费、钢筋、水泥、电力施工成本应实行重点监控。
建立有效的费用控制机制。合理设定各机构的费用总额、费用报销的审批权限, 并对管理费用采用重点项目单独控制, 即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算, 同时要求管理费用总额不能超过预算额度。实行费用预算管理的过程控制、实时监控, 对于不可预见性支出, 经集团董事会批准后, 作为预算外支出。
建立预算分析报告制度。各机构必须按要求、按期报告预算的执行情况, 针对预算的执行偏差, 应当充分、客观地分析产生的原因, 提出相应的解决措施或建议, 报董事会审定批准。
建立预算管理系统和预警机制, 加强预算管理和成本管理。利用信息化、网络化手段, 全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表, 集团可以快速、准确完成预算编制与汇总。建立预警机制, 实现实时预算控制, 使得所有业务的运营处于集团管理层的掌控之内, 降低财务风险与经营风险。
四、房地产企业集团预算的评估考核
董事会定期或不定期地组织预算审计。公司内审机构审计后形成的审计报告提交董事会, 作为预算调整、改进经营管理和全面考核的一项重要参考。
房地产企业应采取年度考核与项目考核的考核机制, 科学设定责任主体的考核目标, 合理划分考核权重。房地产企业的考核目标应制定三个指标体系:一是反映工程质量的指标体系, 如安全事故、工程质量、现场管理、工程节点的完成情况等, 一般作为项目考核指标;二是反映经营成果的财务指标体系, 比如净利润、资金回笼、销售面积、资产负债率、净资产收益率、期间费用、目标成本等, 一般作为年度考核指标;三是反映执行力的指标体系, 综合考核规章制度的执行情况。在考核权重上, 应该根据管理的需要在几个指标体系间合理划分权重。
摘 要 随着国家宏观调控政策对房地产市场调控的各项措施具体落实以及国家实行紧缩银根的贷币政策，房地产行业将面临更为激烈的竞争。挑战与机遇同在，房地产企业应该根据自身的资金情况和所获取的土地使用权闲置情况，积极开发投资项目。本文以T公司新建阳光小区项目为案例，简要说明房地产投资项目的决策方案问题。
关键词 房地产 投资项目 筹资方案
一、影响房地产投资项目筹资的因素
1．五力分析法对经营决策的影响
美国哈佛大学商学院教授迈克尔.波特指出，最直接地影响企业的外部环境，是它的竞争环境，一个企业直接的竞争环境存在5种基本的竞争力量，即：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力。
这5种基本竞争力量的作用不同，问题的关键在于企业如何找到能较好的防御这5种竞争力的办法，甚至对这5种基本竞争力量施加影响，使企业做出正确的决策。
2．SWOT分析法对经营决策的影响
SWOT是英语优势、劣势、机会、和威胁这四个词的第一个字母所构成的缩略语。SW表示在各项经营活动中具有自身的各种优势和劣势。OT则表示这些经营活动又面临的环境的各种机会和威胁。SWOT分析法的主要内容就是把这些企业具有的优势和劣势以及环境提供的机会和威胁综合分析，努力使企业优势与环境机会匹配组合，以找到一个或几个较为满意的战略方案。
SWOT分析图：
当企业的战略态势处于象限Ⅰ时，企业面临着众多的机会，并且拥有利用这些机会的强大的企业内部优势，这时企业宜采用发展型战略。当企业处于象限Ⅱ时，企业面临良好的外部环境，机会较多，却又受到企业内部劣势的制约，此时企业可采用先稳定后发展的战略。当企业处于象限Ⅲ时，企业处境不利，在相对较弱的地位上，又面临着越来越险恶的环境威胁，此时企业适采取紧缩的战略。
当企业处于象限Ⅳ时，企业拥有内部优势却面临着不利的环境威胁，在这种情况下，企业宜采取多元化经营战略，分散经营风险。
二、T公司新建阳光小区项目筹资方案分析
1．T公司简介
T公司为国有独资的房地产开发企业，20多年来开发了本市的大量项目，开设有多家直属企业，曾经是当地的一级资质开发企业、当地的纳税大户。但从1994年开始，贷款利率高至18%甚至更高，过高的贷款利息抽光了公司的流动资产。通过对T公司现实的状况进行认真的分析、研究，虽然其内部有劣势，但外部的机会也是存在的。而且，现在就有一个很好的可以抓住的能使企业摆脱困境的机会，这个机会就是对地处城北区阳光小区项目的开发。
2．利用五力模型对拟决策方案进行分析
（1）新进入者的威胁
房地产开发企业的进入有一定的障碍，首先要有足够的注册资金、还要有足够的技术人员，才能够在限定的时间办理好资质证书。由于房地产行业属于高进入壁垒和高退出壁垒的高利润高风险的行业，有丰厚的利润空间，新进入者的威胁也很大。一个只有40万人口的小城市，注册了168家房地产开发公司。
（2）供应商议价的能力
房地产开发企业的供应商主要是土地、钢材、水泥等。土地具有有用性、稀缺性、不可再生性和社会的有效需求等特征，使得土地供应将出现核心区域地价上升和供应郊区化。钢材、水泥的价格，随着通货膨胀的不断加大，钢材、水泥的价格也在不断的提高，但是只要有资金还是能保证供应。
（3）替代品的威胁
房地产企业受其替代产品的威胁很小。每个人都想有一个温暖舒适、功能齐全的家，虽然有人生活在房车里，或者有几个人生活在太空，但是目前在市场上还没有替代房子的更好的居住产品。在阳光小区附近，几个楼盘已销售完毕，2年内暂无其他新楼盘。替代品威胁小。
（4）购买者议价能力
房地产的价格购成决定了房屋的成本高低，随着土地价格的不断上涨，税收负担加大，房屋的成本也越来越高。购买者议价能力较差。随着中国经济持续快速增长，供应领域的逐步扩大，市场需求量还要增大，阳光小区项目地理位置特殊，交通便利，有升值的潜力，购买者没有议价的空间。
（5）行业竞争者的威胁
经济适用房、限价房、廉租房等项目的推出对其他的房地和开发商是一种威胁。民营房地产开发企业经营方式比较灵活，管理模式先进，囤积有大量成本低廉的土地资源，足够未来5-6年开发所需，房地产行业竞争者的威胁很大。
3．利用SWOT分析法对拟决策方案进行分析
（1）T公司的优势
第一，内部条件。T公司是有一个较好声誉的老品牌企业，开发的项目质量好，技术含量最高，可信度高；有一批工作熟炼、技术经验非常丰富的技术骨干；还有一批成本非常低廉的出租老房產，每年的租金收入250万元左右，为公司提供了一笔稳定的收入，如果公司急需流动资金，可以在比较短的时间内出售一些小房产以满足资金的需求，大宗的房产也根据公司的资金需求情况进行处置。
第二，新项目地理位置条件优越。公司即将开发的阳光小区项目，紧临新火车站和汽车站，土地占地面积26000平方米，周边地区的交通、环境等都很便利，随着将来火车站和汽车客运站这两个旱码头的启用，阳光小区的房地产价格一定会因商户争购而紧俏异常。
（2）T公司的劣势
首先，缺乏人力资源管理：长期的国有企业管理模式，计划经济成份沉淀，员工观念落后，人浮于事，机构臃肿，工作效率低下，企业吃大锅饭的思想观念根深蒂固，总认为事业单位的工资是保底工资，公司必须为做了事的员工付加班工资或资金，公司上下不是比贡献而在比工资的高低。
其次，面临政策调控的威胁。近几年，我国房地产行业进入新一轮宏观调控，国家针对过热的房地产业出台一系列宏观调控政策，中央政府通过房地产开发政策调整、土地出让政策调控、外资购房政策严控、房地产金融适时紧缩和房地产税收的不断规范，对房地产业是一个很大的威胁。经济适用房的推出对房地产业是一种威胁。民营企业的经营方式比较灵活，管理模式先进。所以说民营地产开发企业是T公司的威胁。
4．拟投资方案
T公司根据外部环境及自身的经济现实状况，为了减小资金的压力，经过认真分析、研究，决定分两期开发，同时按所需筹集资金量的80%计算，仍需要资金3000万元。公司经营班子列出了A、B、C三套筹集工程款资金的方案：
A方案：与资金充裕的G药业公司合作开发，G公司是一大型的制药厂，拥有大量的闲置资金，G公司同意出资3000万元，交换的条件是T公司必须分给G公司100套，合计面积约12000平方米的房屋用于解决其职工的住宿问题，T公司一次性筹足第一期开发所需资金；B方案：由T公司公司处置部分旧房产，筹集约2000万元的资金，再由职工集资约1000万元，实现阳光小区开发资金的筹集；C方案：由T公司通过银行贷款取得资金，全额投入，完成工程建设资金的筹集。
三、各方案利弊分析及结论
新建项目旁的新火车站和汽车站已建成4年，如果永远都不启用的话，房价大幅提高的可能性小。通过以上优势、劣势、机会、威胁等因素的矩阵分析与比较，T公司正处在一个十字路口，企业处于象限Ⅱ，企业面临较好的外部环境，机会较多，却又受到企业内部劣势的制约，此时企业可采用先稳定后发展的战略。
1．对各筹资方案的利、弊进行分析比较
A方案：由G公司直接投入3000万元的工程资金，在工程完工后分给G公司100套房屋约12000平方米的房产用于解决职工住房问题。这样T公司只需投入很小的资金，阳光小区的第一期即可竣工交付，T公司付出小，似乎是坐收利润的感觉，公司节约向外筹资的费用，公司存量房产仍然可以继续出租，获得稳定的租金收入，以解决部份职工工资发放和日常费用开支的问题。但实际实现的利润也相对减少了很多，对于T公司来说这些房屋的销售收入远远大于原始投入的3000万元。按T公司预计的售价，总收入最码起3600万元，投资收益约为20%，远远高于同期的贷款利率。相当于T公司分了600万元的利润给G公司，还没有考虑车站启用房价是涨因素。A方案资金可以足额及时筹集到，但是项目的利润减少了很多。
B方案：由T公司处置部分旧产，筹集约2000万元的资金，再由职工集资约1000万元，实现阳光小区开发资金的筹集。公司还有一批成本非常低廉的用于出租的存量房产，每年的租金收入250万元左右，为公司提供了一笔稳定的收入，如果公司急需流动资金，可以在比较短的时间内出售一些小房产以满足流动资金的需求，大宗的房产根据公司的资金需求情况进行处置。估计这2000万元资金，在4-5个月内就可以通过出售房产筹集到，可以减少旧房产的积压，盘活旧资产，让所有的资产都流动起来。另外如果实施此方案，T公司多年来经济效益不太好，职工集资部分的资金到位有一定的难度。毕竟这种筹不到资金的可能性不大但损失小，以较小的损失换取尽可能多的利益，应该是划算的。B方案兼顾了各方面的利益与矛盾，很具有实际操作的可能性。
C方案：直接向银行贷款3000万元。资金到位后，阳光小区第一期就可以顺利的竣工，全部房产都可以提供销售，不需要牺牲部分房产作为筹集资金的代价，除去贷款利息后，实际实现的利润比以上两种方案的利润都要多。只要贷款到位，其他筹資工作量比A、B两方案都要小，筹资的风险要小一些。这样公司存量房产仍然可以继续出租，获得稳定的租金收入，以解决部份职工工资发放和日常费用开支的问题。公司职工就有足够的资金去购买享受折扣的房屋，促进房产的销售。但是，因为T公司以前经营中累计所欠银行的贷款至今都没有还清,并且银行近期对房地产项目贷款的审批非常严格。T公司想在封顶后得到银行贷款是非常困难的，而想在开工前取得贷款方进行开发的可能性几乎不存在。总之，C方案操作起来也比前两个方案更困难，应当慎重。
四、结论
选择A方案，公司只需花费很少的筹资成本实现筹资目的，但开发完成以后，公司需要分房产给G公司，不能全部支配房产，万一房价大幅飚升，公司将蒙受很大的损失；选择B方案，所需资金筹集相对难些，但员工的满意度和可操作性较强；选择C方案，公司将独享工程完工后产生的全部经济效益，但该方案操作起来困难太大，实现筹资目标的可能性太小。通过对各个方案的细分项目进行打分，最终得出B方案为最优方案。
参考文献：
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房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。
项目介绍：房地产项目是指在一定的时间、费用和质量要求下，以土地和房屋建筑为对象，以达到特定的使用功能为目的，按照一定的步骤和程序所完成的一次性任务，针对某一项目进行整个项目的整体介绍，项目位置、面积资金等方面说明清楚。
项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：
一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。
二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。
三、根据确定的项目实施方案：组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。
四、确定监理方案：委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。
五、完成项目实施阶段的组织设计：制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。
六、组织招标代理公司编制施工招标文件：组织招标工作，确定中标单位及总标的。
七、项目实施（施工）阶段的过程管理。按项目实施过程，可描述为下列几个阶段项目的定义、目标设计和可行性研究。
㈠ 项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。
㈡ 项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。
㈢ 项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。
㈣ 项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。㈤ 项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。
㈥ 项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。
八、项目采购管理：确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。
九、销售工作：蕴涵在企业生产开发经营的全过程中中介服务、由市场调查、方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。包括以下内容：
㈠ 房地产项目区域市场动态分析
㈡ 房地产项目主卖点荟萃
㈢ 目标客户群定位分析
㈣ 价格定位及策略、入市时机规划
㈤ 房地产广告媒体策略 ㈥ 房地产公关活动策划和现场包装
㈦ 营销推广效果的监控、评估、修正
十、组织竣工验收及竣工结算。
房地产项目竣工验收是房地产开发项目运营过程的最后一个程序，是全面考核建设工作、检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节，同时也是确保房地产开发项目质量的关键。
十一、项目风险管理。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有以下几个方面：
㈠ 房地产项目管理的定位风险。
㈡ 房地产项目管理的投资支持能力风险。
㈢ 房地产项目管理的质量风险。
㈣ 房地产项目管理的合约履行能力风险。
㈤ 房地产项目建设的“创新”风险。
㈥ 房地产项目管理的“政府”风险。
十二、资料、档案、合同文件等管理。
房地产项目合同管理是在房地产项目实施过程中，房地产项目参与各方通过对各类房地产项目承包合同的管理，以保证建设工期、工程质量和工程造价目标实现的一项重要工作。
十三、项目决算及项目后期评价。
项目后评价是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。通过对投资活动实践的检查总
结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
一、指导思想
坚持以《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》为指导，按照市纪委第十次全会和全市廉政工作会议的部署和要求，紧紧围绕治理商业贿赂，加大反腐力度，突出解决损害群众切身利益等突出问题，纠建并举，注重预防，务求在难点问题的纠风上有新突破，为全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会提供坚强保障。
二、组织领导
为确保纠风工作的具体部署落到实处，我局调整成立纠风工作领导小组，局长方怡海任组长，副局长陈瑞明、何启南任副组长，各科室（单位）负责人为领导小组成员，领导小组下设办公室挂靠在局办公室，负责我局纠风具体工作。各科室（单位）要进一步健全纠风工作的组织领导，实行层级负责制，明确任务分工，落实“谁主管谁负责”和“管行业必须管行风”的原则，要求全体干部职工都要参与到行风建设中来，共同推进我局纠风工作的深入开展。
三、工作重点
按照省厅的统一部署，今年建设系统纠风工作的主要任务是：
开展“两个专项整治”（企业违法排污损害群众利益问题和不切实际大搞评比达标活动）、继续做好“两个专项治理”（乱办班、企业减负）、巩固和扩大“四个坚决纠正”（征地、拆迁、清欠、企业重组改制等侵害群众利益问题）、加强“一个建设”（政风行风），根据全省建设系统纠风工作会议精神以及市建设局的要求，结合我市房地产行业实际，今年纠风工作的主要任务有四项：
一、开展治理商业贿赂专项工作。要树立大局观念，强化责任意识，突出治理重点，迅速展开工作，克难攻坚，早出成效。要进行全面调查摸底，弄清本行业中违反商业道德和市场规则、影响公平竞争、搞不正当交易的手段和表现形式，掌握所涉及的单位、岗位、环节、人员、资金等基本情况；要认真查找突出问题，对企业事业单位在经营活动中存在的不正当交易问题，一一进行查找，尤其要查找损害人民群众切身利益、破坏市场秩序的问题；要切实抓好整改，要针对自查中发现的问题，认真查找监管工作中的薄弱环节和漏洞，研究提出解决办法，切实加以整改；要强化监察工作，对自查自纠情况加强督促检查，及时发现和解决问题，防止搞形式主义，防止走过场。
二、坚决纠正城镇房屋拆迁中损害居民利益的行为。要正确处理好加快城镇建设和保护群众利益的关系，严格依法拆迁。要认真做好城镇房屋拆迁计划的编制工作，合理确定城镇房屋拆迁规模，防止出现大拆大迁和随意拆迁问题；大力推进拆迁规范化管理，建立健全拆迁公示、听证、许可、资金监管、投诉举报和责任追究等制度，全面推进拆迁管理规范化，完善拆迁管理工作
责任制和责任追究机制；加强监督检查，加强重点案件的查办和督办，严肃查处不依法补偿、违规低价评估、滥用行政权力和行政强制手段野蛮拆迁等行为，切实维护好群众的利益。继续完善城市房屋拆迁管理法规政策，着力从根本上解决拆迁中损害群众利益的问题。
三、继续抓好建设领域清理拖欠工程款工作。继续贯彻“纠建结合，整体推进，完善制度，建立长效机制”的方针，以政府工程清欠为重点，继续推进房地产开发项目清欠工作，加大清欠力度，巩固清欠成果。
四、进一步加强政风行风建设工作。要继续坚持“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的原则，认真履行监管职责，从行业实际出发，以队伍建设为重点，以民主评议为载体，以人民满意为标准，围绕“树立行业新风、优化发展环境、维护群众利益”的目标，开展政风行风建设工作。以纠正城镇房屋拆迁中损害居民利益的行为和市建设领域清理拖欠工程款工作为重点，全面加强行风建设。
四、工作步骤
一、准备动员阶段（2006年6月）
传达上级文件精神，统一思想认识，明确本单位的任务及具体安排。建立健全纠风工作机构，制定实施计划，明确工作分工。
二、具体实施阶段（2006年7月—2006年9月）
查找存在问题，明确整改任务。针对存在的问题认真分析原
因，明确整改措施，修订完善相关规定或制度，加强内部的情况交流和检查，结合各项工作，扎实推进行风建设。
三、接受考核阶段（2006年10月-11月）
认真搞好自查自评，检验纠风工作的运作情况，写好工作总结，建立长效运作机制，迎接上级的考核验收。
五、具体要求
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关键词：空气源热泵,止回阀,住宅,应用,高层建筑
1 空气源热泵在住宅中的应用
1.1 原理
冬天:热泵是以制冷剂为热媒, 在空气中吸收热能 (在蒸发器中间接换热) , 经压缩机将低温位的热能提升为高温位热能, 加热系统循环水 (在冷凝器中间接换热) ;夏天:热泵是以制冷剂为冷媒, 在空气中吸收冷量 (在冷凝器器中间接换热) , 经压缩机将高温位的热能降低为低温位冷能, 制冷系统循环水 (在蒸发器中间接换热) , 见图1。
1.2 优点
(1) 节能, 有利于能源的综合利用; (2) 有利于环境保护; (3) 冷热结合, 设备应用率高; (4) 电驱动, 调控比较方便。
1.3 局限性
(1) 我国北方冬季寒冷, 随着室外温度的降低, 热泵效率大大降低, 而且蒸发器极易结冰, 需消耗电能解冻, 很不经济; (2) 这种热泵仅适用于我国黄河以南冬季室外气温较高的地区; (3) 设备初投资较大, 占地空间较大。
1.4 应用
(1) 热水系统。空气能热泵热水器 (空气源热泵热水器) 的初期投资是煤气、天然气、电热水器的三至五倍, 但其日常运行成本较低 (见表1) 。
(2) 空调系统。特大中型建筑物 (特别是酒店服务业) 中央空调系统的设计的热源塔冷 (热) 源热泵, 具有明显的初投资较低、节能和性能稳定优势。热源塔热泵夏季制冷具有比冷却塔更好的冷却效果, 较低的风速令人满意的降低了噪音;冬季热源塔由于采用了宽带小温差传热设计, 吸取低品位热源能力比窄带空气源热泵换热器结霜温度下降了5~6℃, 减少了85%的结霜机率。在环境负温度运行期间, 设计有喷淋防霜系统以及旋流汽液分离消噪系统, 有效地控制了对环境的污染。
空气源热泵在热水系统中节能, 甚至优于太阳能热水系统。但是初投资较大, 不适用于小住户家庭, 在大型别墅、酒店、集体宿舍等存在利用价值, 后期运行费用低。空气源热泵在空调系统中, 尤其是北方, 夏天存在一定的利用价值, 原理与中央空调多联机系统相同, 但仍存在初投资较大, 室外设备占地空间大的不利因素。冬天则存在超低温运行困难, 效率低, 制热效果差的缺点, 因此建议与其他供热系统联合运行。
2 叠压供水安装止回阀解决空转
2.1 物业管理中的问题
尚未入住的业主反映家中水表存在未用水需交纳水费的情况。项目公司通过观察, 发现两种情况最可能导致该结果: (1) 家中存在隐蔽漏水点; (2) 水压不稳, 导致水表空转, 且后者可能性更大。由于表后一处或多处位置存在积气, 随着水压的不断变化, 聚积在管道内的气体体积不断变化, 从而形成了水表持续、不均匀、无规律地转动。
2.2 水表空转发生的位置
(1) 每栋楼的较高楼层; (2) 长期无人居住的房屋或是长久未使用的用水器具和水管死头; (3) 进屋管线较长, 弯头多, 高低翻转, 有聚气高点; (4) 表前水压低且不稳定; (5) 大面积多用户空转时一般安装有二次供水设施; (6) 供水管道多为PPR管与镀锌管混装。
2.3 解决办法
解决水表空转的根本办法就是放出管道内聚积的气体。但具体案例要具体分析: (1) 观察表针转动情况, 看是否匀速运动。如是匀速运动, 多为表后有内漏或是个别阀门填料处有漏气, 排除后即可解决; (2) 如是转动不均匀, 排除内漏后水表仍空转, 就要对用户的所有用水点进行放气, 特别是要注意检查管道长久不用的堵头, 看管道上是否直接皆有加热器; (3) 问题仍未解决, 就要观察管道敷设时是否有上下翻转, 弯头过多, 局部n型敷设, 水嘴压力是否低或不稳定; (4) 在遇到大面积、多用户空转时, 一定要查清小区内有无二次供水设施, 以及是否伴有水压急剧波动。如有二次供水设施, 先将气断开, 特别要将蓄水池的进水阀门关闭, 观察官网水压变化和空转情况。如水压稳定、空转停止, 就要对照小区管线网, 看敷设时是否符合有关技术规程, 蓄水时间是否符合要求等, 逐项检查整改后, 空转问题一般会解决。如二次供水设施断开后, 继续空转, 就要在小区内的消火栓上做放气处理直到排除积气, 空转停止。
2.4 实例及原因
(1) 郑州市协作路省五建家属院, 原因:洗衣机、热水器存积气导致水表空转; (2) 姜赀北街1#2#楼, 原因:备用管道存气导致水表空转; (3) 南阳路太极公馆八栋高层楼, 原因:二次供水设施使用不当造成大面积水表空转。 (二次供水设施为在夜间23时至次日5时蓄水, 应立即改正;另外蓄水池进水控制球阀有故障未能及时发现和修理, 从而造成管道进气, 导致大面积水表空转。)
2.5 增加止回阀的利弊
(1) 益处: (1) 若存在因管网水压不稳导致的水流空转问题有一定的效果; (2) 止回阀成本不高, 相对于排除积气, 增加排气阀安装更方便。
(2) 弊端: (1) 若非水压不稳导致的空转, 安装止回阀未必有效果; (2) 增加成本; (3) 增加管线漏点; (4) 需一定的空间。
应首先排除是否存在漏水点;其次, 排除水表原因导致的记录不精确的问题;最后, 不首选增加止回阀, 而是排除积气点, 增加排气阀, 因为叠压设备本身存在止回阀。另外, 具体原因具体分析, 需结合实际情况以及结合物业公司规范使用叠压设备逐个排查原因。
3 结束语
文章通过对比分析空气源热泵在住宅中的应用, 建议实际运用中与其他供热系统联合运行。同时提出安装止水阀解决水表空转问题。结合实际情况分析其中的利弊, 以供同行参考。
参考文献
[1]建筑给水排水设计规范 (2009年版) [S].GB50015-2003.
[2]民用建筑节水设计标准[S].GB50555-2010.
【关键词】房地产；项目开发；运营管理
一、房地产项目开发运营管理内容概述
在房地产企业发展过程中，最关键的环节便是做好房地产项目开发运营管理工作。房地产项目是房地产企业获利的直接来源，只有做好项目运营管理，房地产企业才能赢得可靠的经济效益，方可为其发展建立基础。通常情况下，房地产项目运营管理涉及范围较大，部门跨度大、时间周期较长，易受到各类风险因素影响。以往房地产运营管理偏重于计划管理，强调各职能部门按照最初制定的项目关键节点来完成任务，但计划经理却得不到应有的职权。特别是在跨部门协调工作当中，由于计划经理缺乏实权，无法给出专业意见，所以计划管理显得粗放，影响了整体运营效果。从本质上来看，运营管理的核心目标是实现资源效率最大化。因此，在运行管理过程中，要从项目进度、质量、成本及现金流方向入手，实现全面精细化管理。在关注项目整体运作的同时，也要重视资金运作、经济效益产出及投资收益率，并不断对管理流程进行优化，这样才能让房地产项目开发运营管理工作真正意义上发挥成效。
二、房地产项目开发运营模式比较分析
职能式管理模式与强矩阵式管理模式是当前房地产项目开发运营过程中的两种主要管理模式。职能式组织架构应用于项目管理当中，其主要的问题是跨部门项目计划无法在其他部门中有效执行。部门负责人一般只受制于分管副总或总经理，计划经理对项目计划执行并无足够的权责。房地产行业发展至今，跨区域、多项目发展已经屡见不鲜。由于受限于空间距离、工作方式等因素，集团公司与城市公司的纵向协同管理存在一定的困难。一旦出现多项目并联开发，职能部门横向协同管理效率就将急剧下降，导致管理质量骤降。
强矩阵式管理模式实施过程中，房地产集团企业会成立集团运营管理部，对某区域或一线项目整体运营状况全权负责，其核心在于建立合理的进度管理体系。通过落实维护工作与监控工作，让实际管理工作按照计划管理流程实施。换句话说，在项目运营过程中，集团的主要职责体现为建立规章制度体系及执行监督，并且对运营关键节点进行管控。区域运营中心的主要职责在于控制项目运营关键节点，并对相关运营指标进行监控，促使业务工作质量达到预期要求。
三、增强房地产项目开发运营管理的有效举措
1.加强投资收益管理
对于不同类型的房地产企业而言，由于其管理模式、管理成熟度存在差异，所对应的经营策略及发展战略也会有所不同。因此，在投资收益管理工作实施过程中，应根据实际情况进行动态调整。但无论何种房地产开发项目，都应该遵从以下关键性原则：（1）任何投资收益指标都要具备明确的管理价值，核心指标数目不能过多（多于4个），这样才能让价值聚焦，从而将指标对企业不同项目的适用性反映出来，以便于横向比较。（2）必须保证投资收益管理相关数据的真实性与准确性，以此来反映出项目真实的运营情况。（3）在保证数据可靠性的同时，还要便于跟踪，且指标要具备可靠的计算模型。另外，指标的更新时间不得超过一个季度，以保证数据的时效性。
2.加强项目计划管理
在项目计划管理过程中，要重视关键节点控制。首先，结合企业发展方向、资源情况，制定出科学的经营目标，并将目标分解至各个项目。再结合企业标准工期倒排出项目建设的主要节点。其次，确认主要节点后，由项目团队对已经排定的节点给予意见反馈，由公司批准后形成关键节点。确认关键节点后，要重视关键节点的动态监控。再者，要将关键节点计划单整合为专门的报告，并根据报告内容提前配置资源，充分做好准备工作，以规避风险。另外，在计划执行过程中，若实际情况与计划出现偏差，便要对项目计划进行合理调整。
3.加强项目成本管理
在项目成本管理期间，可遵循成本策划→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算的实施路线。在成本策划过程中，需站在投资者的立场，根据投资管理者与客户的双重需求实施具体策划。管理者要将成本策划与企业经营战略关联起来，并根据项目定位与成本总控目标，细致分析在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。特别是在不变成本、可变成本与成本投放侧重点等方面制定出针对性的控制策略，确认成本目标，再落实相关成本合同管理。成本策划要基于客户价值，做好范围内管控，并制定出精细的投资效率计划。成本管理期间则要对成本目标进行动态优化，通过预算管理及成本盘点，以指导后期经营性现金流管理。成本管理后期阶段，要加强责任成本、动态成本监控，达到成本可知、可控的目标。
四、结语
房地产项目开发运营管理与项目收益密切相关。在具体管理工作实施过程中，要善于作出动态调整，根据实际环境、市场变化等作出有效应对，让管理工作充分发挥效用，以实现项目效益最大化。
参考文献：
[1]马铁军.国有房地产开发企业运营管理[J].科技资讯，2015（23）：118-120.
[2]施俊玲.房地產项目开发及经营管理的探讨[J].经营管理者，2010（16）：181-182.
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