江苏金雪集团公司简介

江苏金雪集团公司简介（精选7篇）

江苏金雪集团公司简介 篇1

江苏金雪集团公司创建于1993年，是一家生产化纤、喷胶棉等产品的综合型民营科技企业。十多年来，在各级党委、政府的正确领导和亲切关怀下，在各有关部门的热情帮助和大力支持下，在公司全体员工的共同努力下，公司取得了长足的进步与发展，目前拥有总资产5亿多元，员工1000多名，并已形成了年产多孔三维卷曲涤纶短纤维8万吨、功能性棉型纤维8万吨、化纤延伸产品6万吨的生产能力。

技术创新是企业赢得市场、占领市场的法宝。在激烈的市场竞争中，江苏金雪集团公司始终把技术创新作为培养企业核心竞争力的唯一抓手。公司积极引进和培养各类专业人才，高薪聘用中高级技术人员，从而拥有了一支强大的科技创新队伍。目前，公司拥有各类专业技术人员200多名。其中拥有中高级职称的技术人员60多名，相当于中（高）级职称的学士（硕士）50多名。全公司科技人员占员工总数的21.3%。

公司还成立了科技研发部，并每年拨款上千万元作为专项研发资金，用于新产品的研制开发。公司先后研制并开发了九孔、十孔、十三孔三维中空卷曲涤纶短纤维等多项新产品，其中有九项获国家专利。近年来，金雪集团公司新产品的销售收入一直占年销售总量的30%以上，新产品成为企业利润的强大增长源。江苏金雪集团公司于2001年通过ISO9001质量体系认证，2002年被认定为江苏省民营科技企业。自行研发的九孔、十孔、十三孔三维中空卷曲涤纶短纤维分别被列为2002年、2003年、2004年海门市科技项目，超高弹性PET絮填充材料被列入2004年江苏省“火炬”计划项目。

2004年金雪集团公司与香港信大公司、香港德森公司共同出资投建“38万吨熔体直纺涤纶纤维项目”。该项目占地758亩，总投资1亿美元，分三期建设。首期工程投资3000万美元，计划于今年6月8日建成投产，投产后将实现年产值15亿元、利税1亿元。

江苏金雪集团公司简介 篇2

•公司简介、概述全自动高效能净水装置主要由高效反应沉淀区和全自助过滤区组成, 本净水装置具有体内反应、絮凝、沉淀、集泥、排泥、集水、配水、过滤、反冲、排污等一系列功能, 达到自动运行的要求。二、使用范围适用于原水浊度小子3000mg/L的各类江、河、湖、水库等为水源的农村城镇、工矿企业的水厂;对于低温、低浊、有季节性藻类的湖泊水源有其特殊的适应能力;对高纯水、饮料工业用水、锅炉用水等前置处理作预处理设备。用于各类工业循环水系统可有效而大幅度地提高循环用水水质;用于各类中水系统, 以污水厂出水为水源, 作净化回用水的处理设备。三、技术参数全自动高效能净水装置为我公司的主导产品并获得3项国家专利, 该产品已起草化工部行业标准HG/T4084-2009进行鉴定, 该产品在昆钢钢铁集团、中冶南方工程技术有限公司、中冶华天工程技术有限公司、上海宝冶集团有限公司、云南省蒙自市鑫源供水项目等项目均有使用;处理水量单体可从10-500T/h (可组合) 。• (一) 一体化全自动污水处理设备全自动净水器—、概述主要是对生活污水和与之相类似的工业有机污水的处理。主要处理手段是采用生化处理技术接触氧化法, 出水达到污水综合第二类排放标准�CODcr:各60;BOD5�彡20;悬浮固体SS:彡20;动植物油:彡20;氨氮:彡15;PH�6~9) 。装置共有6部分组成:初沉池、接触氧化池、二沉池、消毒池消毒装置、污泥池、风机房组成。二、使用范围”"、适用7于住宅区、饭店、宾馆、疗养院、学校、矿山、工厂等生活污水处理及类似的工业污水处理;特别适用于“新农村”建设中的乡村生活污水处理。三、技术参数一体化全自动污水处理设备为我公司的主导产品获得1项国家专利, 该产品在攀枝花昆钢有限公司生活区、西双i纳楠景新城生活污水处理项目、云南省楚雄昆钢工业园中水回用工程等均有使用。处理水量单体可从1-200T/h�地埋式ZLD全自动净水装置新龙鼎控股集团有限公司 (江苏新龙鼎环保成套工程有限公司) 坐落在美丽富饶的太湖之滨“中国陶都”一宜兴市和桥镇工业集中区。公司集设计、制造为一体, 专业从事系列定型和非定型水处理产品及玻璃钢制品的研究和生产。产品涵盖纯水、污水、净水、工业废水、循环水20多个系列280多个品种, 同时承接成套的水处理环保工程、喷泉成套设备工程、保温材料及玻璃钢产品、水处理化工药剂、彩钢轻瓦、实验室设备、游泳池净水设备、油田回水处理装置、探伤系列产品、喷涂钢管及构件等。公司凭借雄厚的实力被评为省市重合同守信用企业、市先进企业、国家高新技术企业、无锡市知名商标企业、江苏省环境污染治理企业、全国建筑业文明施工单位。公司的发展离不开技术创新, 为了抢占市场话语权, 所研发的项目获得省市级项目、产品荣获市级科技进步奖及省级高新技术产品认定, 产品获得多项国家专利。• (一) 全自动高效能净水装置地址:江苏省宜兴市和桥镇工业集中区邮箱:wxd6599@1电话:0510-87871596_编:214211手机:1 37061 56599 1 3306157599

江苏金雪集团公司简介 篇3

会上，南京市科协企事业科协联络部部长魏幸福宣读了《中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司科协成立的批复》，江苏院副总工兼安全总监崔捷作了江苏院科协筹备工作报告。会议通过了江苏院科协章程，选举产生了第一届委员会及主席、副主席、秘书长和副秘书长。江苏院总经理、党委副书记蔡升华当选为科协主席，总工程师王作民当选为副主席，副总工、安全总监崔捷当选为秘书长，总经理工作部主任王志坚、生产技术部主任戴洪军当选为副秘书长。

沈平在讲话中介绍了南京市科协的主要工作职能和开展的重点工作任务，对江苏省电力设计院有限公司科协的工作提出了希望。蔡升华在讲话中对市科协的关心与指导表示感谢，对电力设计院科协未来的工作提出了设想及展望，表示电力设计院科协将在市科协的带领下，努力让科技工作更加深入群众、更加富有成效。

江苏省电力设计院是国家甲级电力勘测设计企业，主要为社会及业主提供电力系统规划、火力发电、新能源发电、输变电、通信、工业与民用建筑工程等的勘测设计及岩土工程、工程总承包等技术和管理咨询服务，是国家高新技术企业。中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司科协的成立，将有效地促进公司内部科技工作的开展，增强公司与外部科技组织的合作与交流，推进科技成果转化，为公司的发展壮大提供强有力的技术和人才支撑。

江苏金雪集团公司简介 篇4

江苏省苏中建设集团股份有限公司为国家首批房屋建筑施工总承包特级资质企业，是江苏省苏中建设集团母公司，具有对外签约权。

公司现有注册资本金3.21亿元，净资产4.2亿元。2008施工面积近二千万平方米，施工产值达121亿元。

公司现有工程技术和经济管理人员4850名，其中高级职称人员183名，一级建造师125名。历年来，获全国优秀项目经理9人次、省级优秀项目经理36人次。多年来，公司充分发挥自身人才、设备和技术优势，积极跻身上海、北京、南京、沈阳、大庆、哈尔滨、长春、石家庄、天津、新疆、内蒙、西安、银川、广东、海南、福州、山东、安徽、徐州、苏州、无锡、常州、扬州、镇江、南通、南昌等26个主要国内市场和俄罗斯、中东、苏丹、新加坡等国际市场。所到之处，以过硬的作风、精湛的技术打出了精锐之师的铁军风采，赢得了较高的市场信誉。先后承建了上海盛大金磐、上海梅陇城世纪苑、内蒙古国航大厦、北京皇冠大厦、北京中科院青年小区、南京益来广场、哈尔滨工大科技园、石家庄庄园综合楼、沈阳昌鑫置地广场、深圳碧湖酒店等一大批大跨度、高难度的大型工程。创鲁班奖及国优工程（含参建）18项，部省优工程300多项。

扎实的工作，一流的管理，过硬的品质，优良的服务，使公司屡获殊荣。先后荣获“全国先进建筑施工企业”、“全国质量管理优秀企业”、“全国守合同、重信用企业”、“ENR2004年中国承包商60强第28名”、“江苏省建筑企业综合实力20强第一名”、“江苏省先进建筑企业”、“江苏省建筑业最佳企业”、“江苏省知名建设承包商”、“江苏省文明单位”等称号；连续十年被中国建设银行江苏省分行评为“江苏省AAA级资信企业”；集团在国家统计局公布的中国最大500家大企业中荣列第321位。2006盛大金磐花园Ⅱ标段工程荣获鲁班奖、2008年度内蒙古自治区农牧业厅科研楼工程、大庆炼化公司30万吨/年聚丙烯工程荣获国家优质工程奖、2005年苏州东湖大郡项目、2008年北京万科四季花城I、II期项目获得詹天佑大奖、2007年度七台河市党政办公中心项目荣获“国家优质工程奖”、2008年荣获全国“五一劳动奖状”、江苏省建筑业综合实力30强第一名、“创鲁班奖特别荣誉企业”、“全国安康杯竞赛优胜企业连胜杯”、“全国优秀施工企业”、“中国工程建设信用AAA级企业”、“江苏省五一劳动奖状”。

自2001年以来，我公司在宁夏地区施工，先后有银川一中科技楼、实验楼获自治区优质工程，银川市牡丹园9#楼获银川市凤凰杯工程，石嘴山职业技术学院教学楼获市优质工程，六盘山高中科技楼获西夏杯工程。2006年施工的宁夏育才学校工地获得自治区安全文明样板工地称号，公司获得自治区建筑安全生产先进集体称号。2008年银帝紫微星座1-6#楼荣获安全生产文明施工标化工地，4#荣获西夏杯工程。海宝福星苑一期工程荣获建设部颁发的“广夏奖”称号。

在WTO平台上，在世界经济一体化、国内竞争国际化的大趋势下，我们将竭尽全力，以观念创新为先导，进一步加大科技创新、体制创新、管理创新力度，逐步完善现代企业制度，全力打造企业的核心竞争力，为使企业做大做强、加快国际化进程奠定坚实的基础。

江苏金雪集团公司简介 篇5

第一章 总 则

第一条 为加强公司内部管理和审计监督,有效控制风险,规范公司内部审计工作,充分发挥内部审计在完善公司治理、促进公司内部控制有效运行、改善公司风险管理方面的作用,根据国家相关法律法规和《公司章程》,结合本公司实际,制订本制度。

第二条 本制度所称内部审计,是指公司内部审计机构根据国家法律法规和公司制度的规定,对公司及所属单位经营活动和内部控制的健全性和有效性进行监督和评价的一种活动。

第三条 内部审计目标是促进公司内部程序的合理性和资源利用的有效性,保护资产的安全和完整,防止错误和舞弊的发生,确保公司各项规章制度与有关决议能够有效实施执行。通过系统化、规范化的方法,评价、改进公司及所属单位等组织机构、人员及其经营管理行为在风险管理、内部控制和公司治理过程中的效果,促进公司经营目标的实现。

第四条 本制度是公司内部审计工作的基本管理制度。公司授权监察审计部根据本制度制订和完善有关的操作规程和工作指引,实现审计工作的制度化、规范化。

第五条 公司各部门、各分支机构、各控股子公司及所属部门和员工均依照本制度接受内部审计监督。

第二章 内部审计机构和人员

第六条监察审计部是公司的内部审计机构,并对董事会负责,独立于公司业务部门,不受其他部门和个人的干扰。

第七条公司内部审计负责人向董事会定期报告工作并接受董事会及其下设的审计委员会的指导、检查和监督,监察审计部负责人具体组织和实施内部审计工作。

第八条 公司内部审计负责人不得兼管业务部门;审计部门与业务部门的人员不得相互兼任。

第九条 公司应配备与审计任务相匹配的专职内部审计人员,审计人员应具备开展审计活动所需的知识、经验和技能。内部审计人员应当依法审计、忠于职守、客观公正、坚持原则、廉洁奉公、保守秘密,不得滥用职权、徇私舞弊、泄露秘密、玩忽职守。

第十条 内部审计人员在履行职责时,应当保持应有的职业谨慎和防范潜在舞弊的意识,特别要对可能影响公司目标、营运或资源的重大风险保持高度警惕。

第十一条 内部审计人员应保持独立性和客观性,不得负责被审计对象经营活动和内部控制的决策和执行。内部审计人员与被审计对象存在利益冲突时,应该主动申请回避,利害关系人也可以提出要求该审计人员回避的申请。内部审计人员应避免审计评价其上一负责审计过的工作和部门。

第十二条 内部审计人员依照法律和本制度行使职权,受国家法律和公司规章制度的保护,任何部门和个人不得拒绝、阻碍审计人员执行任务,不得对审计人员进行打击报复。

第十三条 审计人员每年应保证一定的后继教育时间,可通过参加专业协会组织的各类培训、会议或公司内部业务培训等,以保持专业的熟练性。

第三章 内部审计机构的职责和权限第十四条 监察审计部根据国家法律法规和公司相关规定,履行以下职责:

(一)负责制定公司内部审计相关制度和工作流程;

(二)负责对被审计单位的财务收支及其有关的经济活动进行审计;

(三)负责对被审计单位内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理进行审计;

(四)负责对被审计单位的经营管理和效益情况进行审计;

(五)负责对被审计单位的领导人员的任期经济责任进行审计(含主要干部的离任审计);

(六)负责对公司资产的安全完整状况进行审计;

(七)对公司财务收支计划、财务预算、财务决算、重大经济合同的执行情况进行审计,对重大投资方案及其经济效益进行评价;

(八)组织对发生重大违规违纪、侵害公司利益或因工作失职给公司造成严重损失等问题进行责任审计;

(九)法律法规规定和公司主要负责人或者权力机构要求办理的其他审计事项。

第十五条为有效履行内部审计职责,董事会授予监察审计部如下权限:

(一)在本制度规定的范围内,根据审计计划确定审计项目和审计对象;

(二)根据需要委派审计人员对公司所属单位或特定事项实施内部审计;

(三)根据需要参加与内部审计职责有关的各种会议;

(四)对审计中发现的问题,按照公司有关制度要求督促审计对象限期整改;

(五)在履行职责时,监察审计部可以不受限制地直接、立即查阅属于公司的所有文件和记录,被审计单位负责人对本单位提供的文件和记录的真实性和完整性负责。查阅的文件和记录包括但不限于:

1、规章制度、会议纪要、工作计划和总结等内部文件资料;

2、凭证、账册、报表、对账记录、实物等会计资料;

3、客户档案、业务操作记录、系统数据等业务资料;

4、签订的各类合同、招投标活动记录、工程预决算资料;

5、行政管理、人力资源管理、档案管理等文件资料;

6、其他与审计工作相关的资料。

(六)在履行职责时,监察审计部可以根据工作需要,对审计对象或相关人员进行约见谈话。

(七)在履行职责过程中,对被审计单位的下列行为,有权做出制止的决定,提出改进经营管理的建议,并报告公司董事会和管理层:

1、阻挠、妨碍内部审计工作的行为;

2、转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、报表,以及其他与经济活动和审计事项有关的资料;

3、截留、挪用公司或客户资金,转移、隐匿、侵占公司财产的行为;

4、其他违法违规,侵害客户和公司利益的行为。

第四章 内部审计工作内容、程序和方法

第十六条 内部审计工作包括:常规审计、专项审计、经济责任审计、结算审计等,涉及业务、财务、信息系统等方面内容。

第十七条 监察审计部根据监管和业务发展需要,拟定审计计划,审计计划在报公司内部审计负责人批准并经公司董事会认可后实施。

监察审计部在组织具体内部审计工作时,其工作程序包括审计计划制定、非现场审前准备、现场审计实施、报告提交、后续审计等。

监察审计部应参照中国内部审计协会颁布实行的《内部审计基本准则》和《内部审计具体准则》所规定的工作程序和方法,拟定《内部审计工作细则》,董事会授权公司管理层审议颁布,监察审计部在履行内部审计职责时应严格执行。

第十八条 监察审计部应通过实施审核、观察、询问、函证、检查和分析性复核等多种审计方法,采取现场审计、非现场审计、突击审计、常规审计、专项审计等多种方式开展内部审计工作。

第十九条 监察审计部在审计计划阶段,应当利用非现场手段,充分做好准备工作,以利于提高工作效率,降低审计成本。

第二十条 监察审计部应对内部审计工作实行分级督导审核制度,以保障审计质量,实现审计目标。

第五章 内部审计质量监督

第二十一条 内部审计应得到恰当的监督以确保审计目的得以实现、审计质量得以保证、审计人员得到发展。

第二十二条 监察审计部应定期对已开展的审计工作进行评价,检查其质量与制度要求的符合程度,不断提高内部审计工作的效率和效果。

第二十三条 公司可组织其他部门或人员,在了解内部审计实务标准的基础上,对监察审计部的审计工作开展定期检查,进行内部评价。

第二十四条公司董事会、审计委员会可聘请合格的外部独立机构对监察审计部的审计工作进行外部评价。

第六章 内部审计责任追究

第二十五条 监察审计部对审计过程中发现并确认的违反规章制度的单位和人员,根据公司相关管理办法进行责任追究;对审计过程中发现并确认的违反国家相关法律法规的单位和人员,由公司移法移交司法机关处理。

第二十六条 监察审计部应对拒绝接受审计及以各种方式逃避、阻挠、妨碍审计的单位和个人进行处理处罚,或提出处理处罚建议送交有关部门进行处理处罚;公司对拖延和拒不执行审计处理处罚决定的有关单位和人员从重进行处理处罚。

第二十七条 内部审计人员违反本制度规定,滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、弄虚作假、泄露秘密,造成损失和不良影响的,公司根据相关制度规定对审计人员进行从严处理。

第二十八条 对揭发、检举违反公司规章制度行为,提供审计线索的有功人员,监察审计部可以建议给予表彰或奖励。

第七章 附则

第二十九条本制度由公司董事会负责解释和修订。

江苏金雪集团公司简介 篇6

管理人员职业道德行为准则

总包建筑管理是为建设工程项目的决策、实施提供全过程管理的智力技术服务行业，是总包企业决策部门和项目负责人的参谋和助手，在公司的可持续发展中，具有十分重要的作用。建筑管理工程单位的建筑管理人员、工程师应有高度的执业责任感，在施工实施活动中诚实公正，精业进取，信守职业道德，以高质量的项目管理成果和优良的服务，赢得社会信任、企业信誉、个人发展。为此，作为江苏建工管理公司管理和作为建筑业的一名管理者都应模范遵守建筑工程以及公司要求的职业道德行为准则。

第一条：通过各种形式努力学习，更新知识，钻研业务，掌握先进的技术手段，不断提高建筑企业管理水平和经营管理水平。积极提出建议，促进本公司事业健康发展。

第二条：遵守国家有关法律、法规和政策，执行行业自律性规定，承担本行业、本企业对社会、企业的责任，始终坚持职业尊严和声誉。以高度负责的精神，维护国家和社会公共利益，维护公司利益，并为公司寻求提高投资效益的符合可持续发展有解决方案。

第三条：竭诚为业主、分包单位（含业主分包单位）提供服务，始终为维护本公司及共同的合法权益而精心工作。

第四条坚持客观、公正、科学、可靠的管理原则，实事求是，不隐瞒真情，不讲假话，既要客观分析一切有利因素，也要把一切潜在的不利因素告诉业主、分包单位（含业主分包单位）以及本公司人员。

第五条：靠质量、信誉、团队进行管理，杜绝无序管理。不能采取不正当的手段排挤、损害和打击其它单位及个人。要防止有意、无意损害他人名誉和事业的行为。不得直接或间接的发生团队间的工作和私人矛盾。

第六条：按照国家或企业的有关规定和惯例，与业主、分包单位（含业主分包单位）不允许直接或间接地接受各种不正当的报酬，不得接受任何有损公司形象及名誉的酬谢。

第七条：各管理人员和各合作、协作单位之间要团结合作，互相支持，协调配合，优势互补。与业主、分包单位（含业主分包单位）建立良好的诚恳合作关系。

江苏金雪集团公司简介 篇7

从1992年杨大伟把公司带上装饰行业这条路起, 20多年来商海搏击, 劈波斩浪, 激荡的风帆如指路的红旗, 汹涌的浪头似催进的战鼓, 写下了一篇不凡的企业发展史。如今, 历史还在延续, 在“稳中求进, 持续提高”理念的指引下, 江苏建设正向着永续经营型标杆企业的目标破浪前行。

三改其名记录公司发展史

名正言顺、名副其实, 在中国文化中, “名”的重要不言而喻。江苏建设控股集团有限公司发展至今, 总共用过三个名字。这三个名字, 就像起跑线和里程碑, 记录着公司的发展史。

江苏建设控股集团有限公司的前身——江苏建设装饰工程公司成立于1992年12月。董事长杨大伟介绍, 当年他打报告要求成立装饰公司的时候, 身边有朋友劝他说, 这个时候再干装潢已经晚了, 因为很多建筑公司下面都已经成立了装潢队。

数据显示, 目前全国的装饰企业有14.2万家, 有1500多万从业人员, 去年产值2.89万亿, 增幅达9.8%。业内专家预计, 至少今后十到二十年, 装饰行业仍将维持10%左右的增长。形势的发展证明, 杨大伟当年作出的决定不但不晚, 而且起了个大早, 赶上了装饰行业起步的年代。

1993年6月, 江苏建设装饰工程公司正式开业。当时公司的经济性质为全民联营, 隶属江苏省建设委员会领导。2001年7月, 为进一步适应市场经济的发展需要, 公司注册资本增至1000万元。

2003年9月, 根据江苏省建设厅和江苏省财政厅批复同意, 公司下放常州市改制, 经常州市财政局批准, 按照法定程序和规定, 公司改制为自然人持股的有限责任公司, 企业名称变更为江苏建设装饰工程有限公司, 注册资本1000万元人民币。公司法定代表人:杨大伟。2007年4月, 经公司股东会决议并经常州市工商局变更登记, 公司注册资本由1000万元增至2000万元, 公司股东增至10名。2012年9月, 公司组建集团, 更名为江苏建设控股集团有限公司。注册资本增至5200万元, 公司股东增至19名。这时候, 离当年公司成立已经过了20年。20年时间, 3个名字, 记录了公司一步一步发展壮大的历史。江苏建设的办公地址也从常州市杨柳巷26号、桃园路42号, 先后迁到化龙巷1号恒利大厦A座四楼、关河东路66号九洲环宇商务广场十九楼, 可谓“欲穷千里目, 更上一层楼”。

援藏工程开启品牌路

就像一切成功者都需要经历一段时间的积累, 再等待一个机会爆发。江苏建设装饰工程公司1993年6月正式开业后, 也用了大约三年的时间, 才逐步闯出了自己的市场, 形成了一定的规模。1996年以后, 公司连续被评为江苏省建筑装饰优秀企业。不过, 那个初步树立起品牌的机会, 却一直等到了2001年。这一年, 江苏省政府有一个包括三个工程的援藏项目:一个政协礼堂、一个会议中心、一个幼儿园, 总投资一个多亿。在七家单位竞标的角逐中, 江苏建设最终胜出。中标之后, 杨大伟亲自带队到西藏, 三个工地一起上, 这一干, 就从2001年干到了2003年底, 江苏建设的品牌随着援藏工程一起树立了起来。更可喜的是, 江苏建设的队伍在经过这一战役的锻炼之后, 愈加成熟, 不管是现场施工, 还是安全管理, 不管是团队协调, 还是细节把控, 都展现出了一个品牌企业的风采。

以西藏自治区政协礼堂装饰工程为例, 该工程装饰以西藏民族文化为特色, 既有汉族现代艺术气息, 又有藏族的远古艺术风貌, 达到了两个民族文化的完美结合和统一。江苏建设承接了政协礼堂室内外装修、观众厅 (500) 座、大会堂、小会议室、外立面幕墙的装饰装修, 还有机电设备安装、智能化系统的安装、舞台机械设备安装、消防系统。最终这项工程获得的荣誉有“拉萨市优质工程”、“江苏省建筑装饰优质工程银奖”、“全国建筑工程装饰奖”。位于西藏拉萨市仙足岛的江苏高原生态园会议中心, 则荣获了“拉萨市优质工程”、“江苏省紫金杯建筑装饰优质工程奖”和“全国建筑工程装饰奖”。

此后, 江苏建设加快证明了自己的步伐。公司现在已拥有建筑装饰、建筑幕墙专项工程设计甲级, 建筑装修装饰工程、建筑幕墙工程、机电设备安装工程专业承包壹级资质, 同时具备智能化、钢结构及消防设施工程等多项资质。截至2013年, 集团已连续六年荣获中国建筑装饰行业百强企业称号和全国建筑工程装饰奖明星企业, 是中国建筑装饰协会常务理事单位, 江苏省装饰装修行业协会副会长单位。二十多项工程荣获中国建筑工程鲁班奖、全国建筑工程装饰奖, 几十项工程获得了省级和市级优质工程奖。公司连续多年被评为全国建筑装饰行业百强企业, 全国建筑装饰行业企业信用AAA级单位、江苏省AAA级重合同守信用企业, 江苏省建筑业最具成长性百强企业, 江苏省建筑装饰优秀企业和常州市优秀施工企业。在2012年, 由江苏建设参建的天津海河教育园区 (北洋园) 一期综合配套工程 (体育场、游泳馆及公共实训中心外幕墙工程) 被评为2012—2013年度第一批中国建设工程“鲁班奖”。

“赔本赚吆喝”拓展市场

援藏工程的成功给江苏建设带来一个思路上的启发:公司总部虽然在常州, 但没必要因此局限于常州或者江苏市场, 外面有那么广阔的天地, 何不到更大的舞台上去一显身手?2004年, 江苏建设开始到北京、西安等地开拓市场。

事情并不总是一帆风顺的。刚开始, 在北京市场只能接到一些小工程甚至家装, 一年产值只有几百万。一年干到头, 一算账还亏了, 而且一亏就是两年。以杨大伟为首的公司决策层没有动摇, 拿出公司的“家底”继续投。2006年, 机遇终于光顾了江苏建设这家有准备的公司, 它通过竞标拿到了国家体育场“鸟巢”部分装饰工程。作为2008年北京奥运会的主体育场, “鸟巢”以其生动的造型和高科技的应用而闻名于世, 它的第四层是包厢, 相当于外国元首等各类贵宾的VIP看台, 江苏建设做的就是这部分的装饰工程。

“鸟巢”的装饰材料大部份是甲供, 加上工期紧、要求高、无利润, 在一般人看来赚不了钱的工程做它干什么。而杨大伟想的是, 像“鸟巢”这样国内外影响极大的工程, 一辈子可能只碰上一次, 一定要做, 做了就能锻练自己的队伍, 就能给公司带来巨大的品牌效应, 哪怕是“培本赚吆喝”也得做!杨大伟的这一想法来源于他对事业的激情和对市场的精准判断。于是, 他亲自带队远赴北京施工现场去了。

“鸟巢”的贵宾包厢看台呈椭圆形结构, 相关节点错综复杂, 施工放线一旦弄错或有偏差, 将会严重贻误工程进展。为杜绝这种情况发生, 杨大伟身体力行, 和施工技术人员对每一条线和每一个点进行测量和定位, 为了确保准确无误, 先后反反复复校对了5遍之多。项目技术负责人小杨, 为确保工程每一道工序按时验收通过, 每天要在“鸟巢”走上多趟, 一天的里程超过20公里。但能够及时解决每个节点施工的问题、随时掌握了解工程进展、协调其他施工企业密切配合, 他觉得“很值”。凭着强烈的使命感和责任心, 江苏建设多位能工巧匠在近2年中没有一个人回过常州。杨大伟回忆, “鸟巢”装饰工程的工程进度、工程质量、现场管理每个月都要评定, 评定结果的第一和第二名, 总是在江苏建设与金螳螂装饰之间争夺。

江苏建设因为参建“鸟巢”, 公司的实力受到了市场的认可, 2006年, 江苏建设在北京市场的产值就升到了五六千万。“赔本赚吆喝”, 一旦吆喝出去了, 工程业务也就会滚滚而来。2007年, 江苏建设又承接了俗称“水立方”的国家游泳中心部分装饰工程。

最终, 作为参建方, 江苏建设因为“鸟巢”而捧回了“鲁班奖”, 因为“水立方”而捧回了“全国建筑装饰工程奖”。

“三个台阶”迈上新高度

杨大伟把公司从2004年至今的发展每三年划分为一个阶段, 到目前为止已走过三个阶段:打基础、扩平台、调结构。

为什么从2004年算起?因为这一年是公司改制之后的起步之年。2003年9月公司改制为自然人持股的有限责任公司后, 也制定出了公司的第一个三年计划:从2004到2006年, “打基础”。当时公司允许每个股东可以自己接项目, 接到的工程赚取的利润, 按股份的比例承担公司的各项开支, 剩下才是自己的。三年下来, 公司的贷款还清了, 资金充实了。

2007年到2009年, 公司开始了第二个三年计划:“扩平台”。“常州市场的空间比较小, 老是在这儿做公司很难扩大。要到外面的空间去, 和别的公司竞争, 在竞争中发现和弥补自己的不足, 才能提高自己。”那些年, 公司每年的增长率达到30%, 到2009年, 年产值已经达到了6个亿。

平台扩大了, 公司的第三个三年计划就是在2010年到2012年期间“调结构”。意识到原来的管理班子年龄偏大, 公司开始调整股东结构和人才结构, 吸收年轻的新鲜血液。西安、北京、无锡分公司的负责人都成了股东, 最终股东扩展到了现在的19个。常州总部对分公司的政策也非常宽松, 制定的各项激励政策极大地鼓舞了分公司开拓市场的干劲, 憋着劲地往前冲。分公司的负责人成为股东, 一方面他们有了主人翁意识, 对“江苏建设”这块牌子会更加爱护, 对工程质量的要求也会更加严格更为自觉, 另一方面, 江苏建设的队伍也更加稳定了, 可谓双赢。

经过三个“三年计划”的发展, 公司的各方面越来越规范, 在制定计划时完全可以考虑得更长远一点了。2013年, 江苏建设的年产值超过了16亿, 而且已连续多年资金到账超过10个亿。同时, 江苏建设也推出了自2013年开始的第一个“五年计划”。

勇为行业协会挑重担

“达则兼济天下”, 当江苏建设已当之无愧地成为常州市装饰行业龙头企业后, 董事长杨大伟又在同行们的推举下, 挑起了常州装饰装修行业协会会长的重担, 为行业的发展殚精竭虑, 不辞辛劳。这副担子, 一挑就是两届。根据协会章程, 会长只能连任两届, 于是到2013年底, 协会改选时杨大伟才功成身退。

协会的改选也有严格的程序, 分为三个阶段:群众评议, 协会推荐, 领导批准。首先由协会的副会长每家推荐三个候选人, 候选人负责的企业在市内必须有相当的影响力, 否则协会社会基础和协调能力不够, 难以推动协会的事业。杨大伟认为, 不一定是做得最大的企业负责人来做会长, 因为会长必须要有公信力, 要有为这个行业奉献和服务的精神。

杨大伟做装饰协会会长期间, 协会也有了很大的发展, 会长和副会长加起来有十几个, 会费每家一万块, 在此之前的收费只有两三千元。交费增加后, 光会长单位和副会长单位交上来的钱, 就已经足够协会的开支了。同时, 杨大伟把管理企业的思路应用到了管理协会上, 刺激了协会的快速发展。杨大伟接手的时候协会只有30万元资金, 等到他干满两届会长移交时, 协会的资金已经达到了150万元。

杨大伟把协会当作自己负责的企业一样来管, 协会领导班子为协会也制定了三年一次的规划, 比如这三年内常州市的全国百强企业要达到几家, 国优工程要达到多少个等, 都有量化的任务和考核。甚至协会内负责宣传的部门, 在市级媒体、省级媒体、部级媒体上要发多少篇文章, 都有严格的规定, 做得好的话, 有奖励。

就像当年通过做有影响力的工程来开拓市场一样, 杨大伟管理协会也是主抓行业典型, “把工装前十位、家装前十位的企业抓在手里, 通过把龙头企业和典型企业做好, 就能带动行业的发展。”

杨大伟的“掌门”之道

杨大伟17岁就参加工作, 对此他自谦称“文化程度不高”, 但作为上世纪50年代出生的一代人, 他很自信:“我们那一代人的思想还是比较正的。”这种正能量, 因为他的提倡和坚持, 也成了公司文化的一个鲜明烙印。他甚至把清华、北大的名教授请到企业来上课, 有的放矢地对员工进行“见贤思齐”、“立德修身”等国学中管理之道的思想教育;对典故的剖析, 融合了当代社会的现实意义, 使员工深受启发并产生共鸣。

作为一家年产值十几个亿的集团公司的董事长, 杨大伟说“其实我有点像职业经理人、一个职业打工者, 很多其他股东每年挣的钱都比我多。”但杨大伟并不在意, 他说, “我少拿点钱不要紧, 也愿意带着你们干, 但我对你们有两个要求:第一, 你要维护公司形象;第二, 该挣的钱你可以挣, 但国家的税要交, 该交的提成你要交。”

对自己的利益淡泊对待, 但他对公司员工却承诺:保证员工的收入每年提升10%;对股东承诺:分红每年保证不少于10%。2013年, 江苏建设的员工收入平均增幅为20%, 股东分红除去所得税后, 净分红达到20%。年终大会, 所有的人都欢天喜地, 这其中, 最高兴的是杨大伟。就像一个父亲把子女的快乐当成自己的最高快乐, 作为董事长的杨大伟, 他的快乐正是来源于员工和伙伴们的快乐。

在日常生活中, 杨大伟其实算是个“无兴趣”的人。“我没有什么个人爱好, 礼拜六礼拜天都上班, 不喜欢打麻将, 也不喜欢运动, 就喜欢聊工作, 聊企业管理。”被问到爱好时, 杨大伟如此回答。其实杨大伟还有一点没有说:他喜欢学习。聊工作聊企业管理是他的学习方法, 做装饰协会会长也是他的学习手段, “我喜欢到全国各地去听报告, 听一个讲座, 就明白了很多东西, 原来人家是这么做大做强的。即使现在从会长位置退下来了, 有这样的机会我还是会去参加。”

杨大伟不但爱学习, 也爱人才, 敢于大胆启用新人。2013年他提拔了两名三十出头的年轻人走上集团的重要岗位, 担任副总裁, 一位负责经营管理, 一位负责工程管理。公司规定, 股东50岁以下的要占50%, 就是防止年龄大的人激情不高, 开拓精神不强, 思想保守不够开阔。其实杨大伟的管理思想一点也不保守, 在管理工作中, 他总是让年轻人挑头, 让年龄大的人当副手, 但待遇同等享受。“年轻人要干自己的事业, 年龄大的人要轻松一点, 这对身体健康也好, 各得其所。”

打造一个品牌, 重要的其实并不是走得有多快, 而是走得有多远。在杨大伟掌舵“江苏建设”的这么多年中, 他一直贯彻的理念就是“稳步发展, 持续提高”, 不盲目求大, “能做15个亿, 宁愿只做10个亿, 把质量做得更好最重要。”

同时, 由7个董事组成的董事会, 作为公司的最高管理层形成了一致意见:股份不是福利, 而是奖励, 奖励给对公司贡献大的人。所以, 江苏建设的股份并不是固定不变的, 而是三年一调整, 一方面不断补充新鲜血液, 一方面该退出的就退出。做得好的股东股份会变得越来越大, 做得不好的股东股份会逐渐萎缩。股东一旦达到国家法定的退休年龄, 除非继续受聘, 否则三个月之内股份必须让出来。这也使得江苏建设与股东之间的关系变成了“铁打的营盘流水的兵”。事实上, 正是因为“流水的兵”的活力, 才铸就了坚不可破的“铁打的营盘”。

目前, 江苏建设的股东已经达到了19个, 董事会成员7个。作为公司最高管理层的董事会, 也有严格的制度约束。比如公司要拿钱投一个项目, 需要由董事会的7个人投票是否投资, 有的人会投赞成票, 有的人会投反对票, 但不得投弃权票。如果这次投资赚了钱, 董事会可以提成20%, 但这20%只有投赞成票者能分享, 投反对票的没有。相反, 如果这笔投资亏钱了, 投赞成票的人要分担20%的亏损, 投反对票的人则不需要承担。制度还规定, 如果另外6名董事是三票赞成三票反对, 那么董事长不能投赞成票, 因为这证明这个方案还不成熟。诸如这一系列的内部规定, 其实就是将公司的运作制度化。有了制度的约束, 公司走得更加稳健。

厚积薄发打造标杆企业

一路走来二十多年, 江苏建设从2013年起, 又走上了新的台阶。“与可画竹时, 胸中有成竹。”以杨大伟为首的领导班子, 已经描绘出江苏建设的下一步发展蓝图。

在江苏建设的2013年—2017年五年发展纲要中, 提出的五年发展总目标是, 将目前的劳动密集型企业转型成智力密集型企业, 力争在五年内成为上市公司。到2017年末, 集团综合产值 (销售额) 要达到39.5亿元, 综合利税要达到4亿元。

在五年的经济发展规模目标中提出, 建筑装饰工程类主要经济指标达35亿元, 其中室内装饰工程五年内年度平均增长20%, 第五年达到20亿元, 室外装饰工程五年内年度平均增长20%, 第五年达到10亿元, 新能源、安装、节能环保工程第五年要达到3亿元;建筑装饰绿色环保产业园包括研发中心、生产制造中心、物流中心, 其中研发中心每年度不少于2个新品, 不少于一项实用新型专利, 生产制造中心年产值3.5亿元, 物流中心年销售额3亿元。

其他如资产规模、人才和员工团队、研发创新等都提出了五年目标, 比如提出着力打造市场营销、项目管理、专业技术、研发生产四大骨干队伍, 打造培养符合集团公司和各子公司业务发展的阶梯型高、中、低级专业技术人才团队, 同时建立第二梯队型人才和可持续发展人才计划, 根据集团公司和各子公司发展计划, 各项注册类人才在五年内数量上翻两番;建立新技术、新产品、新工艺的三大研发创新能力, 保证每年研发创新的有效投入, 将设计研究院打造成集团公司的领军型子公司, 每年创新若干项施工工法及QC成果, 打造科技创新示范工程。等等。

为了达到这些目标, 很多工作已经开展起来。例如, 集团已经开始对内部的承包方式进行微调, 2014年的目标是集团总部直接经营项目达到年产值的60%。在此之前, 公司的项目经理是分到各个分公司的, 有时候会出现好的项目经理没有好项目做, 好项目却缺少好项目经理的情况, 在各分公司楚河汉界各自为阵的情况下, 协调不方便。现在所有的项目经理集中到集团的工程管理中心, 由集团统一调配, 就可以达到资源的优化。