跨国并购案例分析

跨国并购案例分析（共8篇）

跨国并购案例分析 篇1

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

跨国并购案例分析 篇2

浙江吉利控股集团有限公司是一家生产经营汽车及汽车零部件为主要产业的大型民营企业集团, 凭借民营企业的灵活机制和勇于创新的理念, 被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。沃尔沃汽车原是美国福特汽车公司旗下的品牌, 2010年3月28日中国本土汽车制造商吉利集团正式宣布收购了沃尔沃100%的股权及相关的资产 (包括知识产权) , 使其成为吉利集团旗下品牌。2010年8月2日, 吉利集团收购沃尔沃的交割仪式在伦敦举行, 吉利集团完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

二、并购动因分析

(一) 外部动因分析

吉利的汽车品牌受制于技术水平, 一直专注于中低端领域, 仅靠自主研发想进入高端市场必定困难较大。而收购沃尔沃这样一个享誉世界的高端汽车品牌及其各项专利技术, 能快速的帮助吉利提高技术水平, 从而进军高端市场, 同时也能快速提升吉利汽车的品牌形象、技术水平和优势, 进而更好地把握国内外市场。同时, 吉利在实施国际化战略的同时肯定也不会忽视国内这个全球最大、发展最快速的市场, 国内和国际市场会相辅相成的发展。

(二) 内部动因

国内汽车相关技术仍然处于比较落后的阶段, 这个缺陷来源于国内厂商对创新的不够重视以及对国内法律体系对知识产权的保护模式, 想要彻底改变这种状况需要很长的时间以及很大的努力。但是时不我待, 为了得到现金的技术, 增加产品的附加值, 许多企业都选择了并购这条快速发展的道路。虽然沃尔沃答应给予吉利大部分技术的使用权, 但并没有将专利技术的所有权完全交给吉利。尽管如此, 相信与拥有现金技术的企业联姻对吉利集团自身的研发工作会有很大的帮助。

三、收购后面临的整合问题

收购成功只是向下一阶段发展的第一步, 如何在收购完成之后进行有效的整合, 真正实现强强联合的协同效应, 是吉利集团必定会面对的挑战。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合等四个方面。

(一) 品牌整合

对于品牌整合, 如何确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利集团经营中的重大挑战。从市场认可度来看, 吉利汽车主要是低成本的中低档汽车的生产, 而沃尔沃则一直维持着顶级豪华车的定位。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。

(二) 业务整合

债务负担下如何持续盈利, 是吉利集团管理层需要认真对待的问题。沃尔沃之所以陷入亏损, 主要由于金融危机后消费水平的下降导致销量锐减, 产能放空以及连带着的成本升高。整合后想要实现短期盈利并不困难, 难点在于保持沃尔沃成为拥有连续盈利能力的高档车制造商。最大的隐患在于如果产品品质下降, 将会对沃尔沃品牌的核心价值如安全等形成致命影响, 最终使沃尔沃品牌被挤出高端品牌阵营之外。此外, 为了维护沃尔沃的品牌形象, 吉利还保留了原有管理团队、设计团队等核心人员, 这给吉利集团带来了巨大的成本压力。

(三) 员工整合

员工整合通常是并购中决定成败的关键因素。由于不同的运作方式, 双方特别是被并购方的管理层特别容易对新公司产生不信任感, 甚至是敌意。吉利的工作机会对原有的核心人员是否有吸引力, 吉利集团是否能留住核心人才, 保持沃尔沃的高端品牌形象是问题的关键。最难处理的是劳工关系问题, 沃尔沃原来所处的北欧地区是高工资、高福利的国家, 工会组织很强势, 习惯面对弱势工会的吉利集团如何与工会相处将会是个难题。

(四) 文化整合

并购的七七定律是:70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败在于并购后的文化整合。沃尔沃具有将近一百年的历史、拥有一套成熟的企业文化和管理机制, 而吉利集团成立时间很短, 其发展主要依托中国汽车市场的需求快速增长, 两者之间的文化差异怎样来填充的确是个很难处理的问题。因此, 吉利集团要努力摸索出一套适应新的企业的管理方式, 实现跨国并购后企业实际经营中面临的各项挑战。

四、吉利收购沃尔沃的风险分析

(一) 生产风险—沃尔沃代工生产成为难题

由于福克斯、马自达3、沃尔沃S40等品牌都采用共线混合生产方式, 但是马自达3和沃尔沃S40的销售权并未被长安福特马自达掌控, 所以实际情况是马自达3和沃尔沃S40、S80L单纯交给长安代工, 产量是很难得到保障的。如今, 吉利集团完成收购沃尔沃后, 沃尔沃车和福特汽没有了关联关系, 长安汽车必然会失去代工沃尔沃的热情。

(二) 资金风险—吉利面临资金困难

此次吉利能够成功收购沃尔沃的关键就是在于资借债。为了收购沃尔沃, 吉利基本用尽了全部家底。在整个收购计划中, 吉利至少需要通过各种方式融资180亿元人民币, 这些资金全部需要在正式交割日期前到账。2009年吉利的收入为140亿元, 税后利润为12亿元, 也就是说, 吉利需要用整整15年的利润才能买下沃尔沃。过高的负债率成为吉利收购决策中受到的最主要的质疑之一。这笔庞大的负债很有可能从此拖垮吉利集团。

(三) 盈利风险—短期内沃尔沃难以盈利

吉利汽车长期坚持的低成本策略能够让沃尔沃取得价格上的优势, 短期刺激销量, 但从另一方面讲, 这种策略也会让沃尔沃品牌脱离包括奔驰、宝马和奥迪在内的豪华车阵营。另外, 沃尔沃品牌暂时没有三厢轿车的版本可以从瑞典拿回国内生产, 吉利再成立一个新工厂起码需要1年半的时间, 这段时间恰恰是完成收购后的最困难的时期, 所以吉利集团想要在短期内实现盈利是非常困难的。

五、吉利收购沃尔沃对中国汽车企业海外并购的案例启示

(一) 明确并购目标, 抓住并购时机

国内自主品牌需要在全球范围内确定不同的收购目标, 并且要有适合自身的明确的中长期规划, 并依据自己的战略规划目标, 合理制定发展规划, 尤其是通过并购手段来实现跨越式的发展。

(二) 选择专业并购团队

跨国收购非常复杂, 选择一个专业的并购团队对并购成功起着极其重要的作用。国内企业应着手培养自己的从事并购的专业人才, 在法律、财务、并购、公关、企业运作等多个方面形成专业的并购团队, 独立完成尽职调查、并购要约制定、外部公关、并购谈判等详细的工作。

(三) 合理制定后期整合方案

并购整合的目的是为了获取外部资源来充实国内汽车企业的竞争力, 如果没有适合自身的整合方案, 并购将拖累母公司的发展, T C L并购汤姆逊就是一个例子, 其并购之后的整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是在并购之前就制定了详尽的运营计划, 才获得了沃尔沃的认可。如果并购后在文化与管理上不能融合, 产生大量冲突, 那么并购后企业肯定会面临危险的局面。中国式的管理方式与外国的技术相结合才能实现互补, 获得双赢。

参考文献

[1]刘明, 刘晓华.《中国企业海外并购案例分析》.企业活力, 2008.6.

[2]黎平海, 李瑶, 闻拓莉.《我国企业海外并购的特点、动因及影响因素分析》.经济问题探索, 2009.2.

[3]郑小芬.《浅议中国民营企业跨国并购策略》.经济师, 2009.3.

[4]中华人民共和国商务部.《中国进出口统计》.2009.9.

[5]李志鹏.《中国企业如何参与海外并购》.中国经贸, 2009.3.

中国企业跨国并购的特征分析 篇3

20世纪90年代开始,第五次并购浪潮席卷全球,在经济全球化的背景下,以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置等为目的的跨国并购成为国际资本运动的主要形式。

改革开放以来,中国企业在走出国门、迈入国际市场,走国际化经营之路方面也取得了显著的成绩。中国企业的跨国并购活动开始于上世纪80年代,比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、华润等。中国企业的跨国并购活动基本可分为以下几个阶段:

第一,萌芽阶段(20世纪80年代—1996年)

中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代,这一阶段跨国并购有以下四个特点:一是跨国并购规模小、次数较少;二是跨国并购的目标地局限在美国、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断行业;四是参与跨国并购的企业局限于国家大型企业,有代表性的企业,如中信、中化、首钢、华润等。

第二,起步阶段(1997年—2001年)

1997年以来,全球企业并购高潮迭起,中国企业跨国并购也初见端倪,与前一阶段相比,并购能力明显提高,主要表现在:一是并购主体呈现多元化。民营、乡镇企业也参与进来。如2001年2月,万象并购美国UAI公司。二是并购规模数量增大增多。三是并购地区拓展到欧洲等其它地区。四是并购的行业逐渐延伸到电气、网络、医药等领域。

第三,较快发展阶段

2001年加入WTO,中国企业对外直接投资猛增,尤其2002年被称为“中国并购元年”,如TCL并购施耐德,网通收购亚洲环球电讯,华立收购菲利浦的CDMA手机芯片,中海油收购印尼及澳洲油田,中石油收购印尼油田及气田,海尔收购意大利一家冰箱厂等。2003年至今并购速度和规模不断加快扩大,如京东方收购韩国液晶显示器企业,上汽收购韩国双龙汽车,TCL收购阿尔卡特,联想收购IBMPC等。

二、跨国并购的涵义

兼并(MERGER)与收购(ACQUISITION)简称并购,是目前世界上最为活跃的国际间企业产权变动和交易方式。兼并是指两家或两家以上的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,在市场经济中的企业兼并是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。企业收购则强调买方企业向卖方企业的收购行为,将被收购方纳入到公司的体系中。兼并与收购可统称M&G。从法律形式上分析,兼并与收购的主要区别在于:兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人,而收购的最终结果不是改变法人的数量,而是改变被收购企业的产权归属或经营管理归属。

跨国并购则是指一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产进行收买的行为。从中可以看出,跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业,“一国企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是被并购企业,也叫目标企业。这里所说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所说的支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以换股和发行债券等方式。

三、中国企业跨国并购的动因

(一)谋求国际市场和品牌知名度

中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场,但对于欧美高度发达和成熟的市场,新品牌的进入是异常困难的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌,使得产品在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,因此,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,既能满足企业发展的需要,又能迅速有效地开拓国际市场。如2002年9月,TCL收购施耐得,使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额,超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。

(二)获得战略资产,实现战略突破

通过跨国并购,企业能够迅速获得一些急需的战略性资产,实现本企业的战略性突破,有利于做大做强。如2004年12月8日,联想并购IBM的全球个人电脑业务,并购后,联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。通过并购买到了“能解决自己问题的业务”即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,也就是获得了一些自己需要的战略性资产,为联想的发展壮大打下坚实基础。

(三)延伸价值链,获取更多附加值

中国自然资源总量虽然丰富,但人均贫乏,通过跨国并购,寻求自然资源,以整合上游资源延伸行业价值链或者整合下游资源以获得更多附加值。比如中海油对印尼气田的收购就是掌握上游资源确保稳定原材料供给。京东方对冠捷科技的并购就是掌握下游分销网络保证海外销售。

四、中国企业跨国并购的特征

通过分析中国企业跨国并购的实际案例,可以看出中国企业跨国并购呈现如下特征:

(一)并购规模小,逢低吸纳模式占主体

中国企业跨国并购的规模,相对于发达国家以及新兴工业化国家而言,还比较小。并购不是选择“强强联合”,而是选择逢低吸纳。由于存在很多劣势,如规模小,赢利低,产业资本和金融资本结合度不高等,大多数的中国企业是用自己企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。由于目前中国公司的状况,在选择目标公司时都是选择不太好的公司,在目标公司最弱或重组时把它并购下来是中国企业跨国并购的主要做法。如联想并购IBM,是在IBM的个人PC处于亏损状态下。

(二)并购的动机多为获取国际性战略资源、品牌和高端技术等稀缺要素

中国企业的跨国并购,主要出于获取国际性战略资源、品牌和高端技术这些对中国企业相对来说缺乏的要素。从并购的主体参与者来看,大型资源型企业和高科技企业起了主导作用,中石油、中海油属于前者,联想、新浪、盛大、TCL属于后者。在国内,大型资源型企业具有强大的财务实力,进行海外扩张无论在政策还是资金上都具有别的企业不具有的优势;而高科技企业由于所在行业的特点,决定了其不能拘泥于国内市场,埋头于自主开发销售,必须以并购方式获取技术,从而进入国际市场。

(三)逆向并购,并购目标以发达国家企业为主

西方国家的并购史表明以往的跨国并购都是以发达国家企业并购发展中国家企业为主,而一般的认识也是发达国家的企业实力更强,发生并购可能性更大。然而与这种认识不同的是,此次中国企业跨国并购浪潮除资源型并购案例外,其他技术密集型企业的并购都指向了美国、欧洲、日本、韩国和加拿大等主要发达国家和地区。这种逆经济发展水平的并购行为在让西方国家认识到中国强大了的同时也使他们怀疑中国企业并购成功的可能性。

投资银行跨国并购案例（范文） 篇4

达能并购失败的原因

作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：

1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。

2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。

3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。

4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。

思考与启示

1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争

近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。

2.外资并购与民族品牌的保护

品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。

3.并购案例的警示

跨国并购案例分析 篇5

摘要：在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。

一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题

1．国际政治风险

我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。

2.并购的战略目标不清晰

企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。而中国企业跨国并购的动机则复杂得多，特别是一些大型国有企业集团，由于他们往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争，所以在跨国并购时也往往不完全遵照价值分析和商业规律。在经济崛起的信念支撑下，他们纷纷以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由四面出击，进行海外并购。当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，跨国并购的风险便大大增加。甚至作为民营企业的四川腾中重工，也在收购悍马的问题上进行了一番背离规则的游戏。目前中国正在推行节能减排，而且2009年初发布的《汽车产业振兴规划》里也明确提到要大力推进新能源车产业的建设，而收购悍马这种大排量车型显然既不符合国情又不符合发展规律。收购并不是最终目的，最终目的是赢利，是获得技术、推进中国汽车业前进，而收购悍马显然与上述要求不符，也许最后的失败只是时间早晚的问题。

3.对目的国的法律法规不够熟悉

跨国并购使东道国目标企业的控制权在国家层面上发生转移。出于保护本国利益的考虑和维护国家经济主权的需要，各国通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行规制，综合运用鼓励手段和限制手段，以充分发挥跨国并购的积极作用，抑制跨国并购的负面效应。各国规制跨国并购的法律目标不

一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。西方国家出于公平竞争、维护消费者和中小股东利益的考虑，制定

了一些反垄断法案和证券监管法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。

4.评价目标公司方面存在缺陷

信息是交易成功的关键因素，很多并购交易当中或之后经常出现财务系统不匹配、税收黑洞等财务风险，主要是由于中国企业缺乏并购经验，以及双方信息不对称造成的。业务调查是合理估计财务风险的基础，特别是对于一些表外融资项目和过于“乐观”的盈利预测，直接关系到并购完成后企业的财务负担及经营控制权。在并购战中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在实际并购中，有好多企业因为事先对被并购企业的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。

5.并购后整合不利

按照西方国家公司并购的理论，公司并购能够产生协同效应，即公司并购所呈现出来的两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象，包括经营协同、管理协同和财务协同三种基本形式。然而公司并购中的协同效应仅是一种预期，并不是现实的效应。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期，协调双方之间的各种矛盾，实现经营管理以及文化等诸多方面的协同，这个阶段的工作更复杂、更艰巨，更具风险性。并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设，这种风险因素的存在必将导致并购的失败。从TCL以及联想并购后产生的严重亏损情况来看，目前我国很多企业在实施跨国并购后并没有达到预期的效果，这凸显出中国企业在跨国并购整合能力方面的欠缺，特别是极度缺乏国际经营经验和水平的管理团队。并购后管理人员、管理队伍没有得到合理配备，管理手段、管理水平都跟不上企业的发展，这些都导致跨国并购整合的失败。

二、当前中国企业跨国并购的对策探讨

1．做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划

在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼,才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

2.重视国外法律环境，熟悉国外法律条文

中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化

集团的承受能力，最终导致了并购失败。另外，目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业的必修课。

3.注重整合，建立包容的企业文化

不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。

4.选拔培养国际化企业家人才，打造留住人才的温床

人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，实施购并必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才，他们高超的国际化经营艺术使得他们统帅的跨国公司所向披靡，快速发展。而中国企业跨国并购中，缺少的就是既懂西方经济学，更能将中国传统文化精髓贯穿于整个企业管理中的有中国特色的世界级企业家。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足呢？一方面，中国的并购人才可以在中国培养，并购人才是在经验教训的积累下形成的，是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才。另一方面，“本土化”也是一个化解跨国经营人才不适应的重要手段。这方面海尔集团在美国的经验，为我们提供了可借鉴的成功经验。只要我们能够开拓企业人力资源的管理思路，建立合适的人才培训、考核、奖惩制度，在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新，面向世界招聘人才，重赏之下，必有勇夫，这种缺口是可以迅速缩小的。但有一个关键的问题，就是要学会对国外人才的鉴别和挑选，要明白自己要什么样的人，怎么找这样的人，能否有一个合适的价格。

5.强壮自身，走高起点收购之路

统计显示，中国企业的海外投资三分之一亏，三分之一赢，三分之一持平，这就意味着67％的海外投资不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一体化时代，并购的确是一种成长方式，但不能过分地强调并购成长，一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来。只有在强壮自身的基础上，才能走上高起点收购之路，反过来，走高起点收购之路，也能使企业更快地强大起来。目前，由于自身实力的欠缺，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的只是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。由于企业自身的强大，从200

2年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

6.制定完善的国家促进、规范和保护跨并的法律体系

面对愈演愈烈的企业并购活动，政府应予以关注。不仅要限制对关系国家安全的战略性产业的并购行为，更要关注对民营企业的跨国并购。未来跨国并购的对象将主要是民营企业。政府有义务解决企业行为带来的外部性问题。国家既要充分发挥其宏观指导作用，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，鼓励跨国发展，规范并购行为，利用市场手段进行引导和调控，又要积极参与双边、多边贸易谈判，提高我国国际地位，经济和政治相互配合，相互促进。同时，制定符合国际规范和世界通用做法的涉外经济法律体系，利用世贸组织允许的法律手段，支持和保护海外投资企业，规避风险，使我国企业跨并有法可依，使企业“走出去”战略能够更加持续健康的发展。

三、总结

一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气阶段，并购的数量会发生较多。因为并购时进行经济结构和企业调整的一个市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观条件。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划，使用不当不仅增加不了利润，反而会加速企业亏损甚至破产。我国企业必须在认真分析失败原因的基础上，积极融入并推动经济全球化的进程，加快培育一批具有国际竞争力的大公司、大企业、大集团，提高参与全球资源配置和产业整合的能力，通过国际竞争力的逐步培育来提升我国企业在国际市场中的实力和地位。

参考文献：

1． 赵瑞兰《国内企业海外并购应注意些什么》2005.10

2． 石建勋、孙小琰《中国企业跨国经营战略》2008.1

并购成功失败案例分析 篇6

然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

“金钱不是万能的”

能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。

然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。

2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。

例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。

“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”

资本诱惑与国家安全压力的对决

尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。

“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。

中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。

对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。

中外管理文化的冲突

发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。

2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。

然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。

远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。

2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。

然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。

实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。

本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。

中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。

国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。

弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”

我国企业跨国并购的风险分析 篇7

但中国企业的跨国并购并非一帆风顺, 成功的例子也不多。由于起步较晚, 还缺乏经验, 除了在技术、管理、资金等方面的差距外, 不适应国际竞争环境、风险防范意识不强、不善于处理企业经济利益与社会效益的关系, 已经成为走出去的企业所面临的普遍问题。

可以说, 对于幼稚的中国企业来说, 国际化蕴藏着机会, 也充满了风险。本文试就我国企业海外并购的风险进行分析, 以便企业及时化解和分散风险, 规避风险。

一、文化的差异和冲突带来的风险

跨国经营就是一种跨文化经营。可以说企业并购最大的障碍是来自文化和人, 文化的整合比技术或业务上的整合更难。并购方在并购时, 面临的不只是企业层面的文化差异及冲突, 还包括国家文化的差异及冲突。跨国整合的过程中势必会造成文化冲突, 这种跨文化的冲突主要表现在如下方面:管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

很多人认为企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素, 只要硬件完成了合并, 软件问题自然就容易解决, 企业文化自然而然就会融合到一起。这是对兼并后文化融合意义认识不够。有些企业虽然实现了并购, 对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了重组, 但仍没产生1+1>2的效果。如上汽集团在并购韩国双龙汽车之后, 在2006年7月至8月发生了罢工事件, 尽管韩国员工给罢工找的借口是怀疑上汽只是把双龙作为一个技术输出的平台, 没有也不准备履行在收购之初承诺的不裁员、继续投资等条款。然而实际上是两种国家文化和两种企业文化间的冲突, 由于文化的差异, 使上汽集团这家双龙汽车的最大股东不能和员工进行有效的沟通, 结果让上汽集团陷入了前所未有的信任危机。

企业跨国并购对于公司还是个人, 都是一场大的变革, 预示着公司、管理者和员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中, 个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。从一定意义上讲, 文化整合决定着企业并购成功与否。

面对企业文化和国家文化的双层差异, 并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。不应该用一种文化“强行”加给被并购企业, 也也不能照搬发达国家的管理模式。

二、政治社会风险

无可置疑, 跨国并购一定会受到东道国政府的干预。政府在追求本国利益时必须得顾及自己的资源状况和政治原则。如何最大限度地促进本国利益, 政府对此有自己的观点, 并将这些观点贯彻到它对商业的政策和态度中。因此, 政治风险是跨国并购中必须关心的重要要素。

(一) 政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关企业并购的因素并不限于经济层面, 实际上还有相关国家频繁作祟的政治因素。

东道国政策 (如税收、货币汇兑及出入境等政策) 、法律、政局稳定情况 (如社会出现内乱、战争等现象) 和国家间外交关系的变化, 往往会引起投资环境的变化, 给投资收益带来不确定性, 从而产生政治风险。

长期以来, 西方社会一直我国视为最大的潜在竞争对手, 将中国企业的跨国并购视为对本国安全的一种挑战。近年来, “中国威胁论”使中国企业在不少领域失去了平等参与国际竞争的机会。英国《金融时报》一针见血地指出, 担心中国的和平崛起, 正是美国某些怀政治偏见的政客阻挠中国企业并购的真正原因。如中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案, 在经济上来讲, 美国和加拿大的公司都不吃亏, 但是东道国从政治上考虑还是要进行审查, 结果导致了项目中止或无法顺利进行。同样在联想并购IBM PC时, 美国对外投资委员会决定审议这一收购是否涉及美国国家安全问题。一个简单双赢的企业并购行为, 在美国成了极为敏感的政治问题。可见, 竞争对手利用政治手段阻碍纯商业竞争是不可避免的, 从而导致风险。

(二) 经济民族主义倾向的风险

经济民族主义是评价并购风险的又一重要因素。各个国家都在一定程度上存在这种民族主义, 它带有反对外来经营活动的倾向。它的表现形式多种多样, 包括号召人民只买本国货、贸易壁垒、限制外资等。于是常被人们以怀疑的目光对待的外资便成了严格审查与控制的对象。如京东方在收购韩国现代电子和上汽集团控股韩国双龙时都遇到了困难。主要是因为韩国的民众意识和工会力量比较强, 韩国的教师工会甚至已经敦促其会员告知他们的学生:自由贸易会加剧贫穷和不平等, 并且会破坏环境。韩国民众不欢迎外资、产品进入韩国市场, 对韩国对外投资导致的国内就业岗位减少也持反对态度。

跨国并购的规模通常较大, 容易强化东道国的民族意志, 产生排斥情绪, 从而引起政界或民间社会团体的反对, 导致并购成本上升、并购成功率下降、并购后整合难度加大, 给跨国并购带来风险。

(三) 工会组织和强制性的雇员权益保护

西方国家的工会组织从产生之日起就有非常复杂的背景。经过100多年的发展, 它已上升到政府强制性的法律保护层面。很多国家都有严格的劳工权益保障机制。

很多国家工会力量强大, 我们的企业在进入这些国家时由于对当地劳工法律了解得不多, 以至于对于企业雇员要求组织工会的行为多持消极态度, 致使工人罢工、企业停产事端不断, 大伤脑筋。如TCL在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况, 两年的时间都没有和工会达成一致意见。再如2006年发生在首钢秘鲁铁矿公司的工人罢工事件。它是首钢1992年斥资1.18亿美元收购秘鲁铁矿后形成的。首钢购买后, 企业工会领导人提出按照中国社会主义的企业模式给秘方员工增加福利。首钢在不了解当地相关法律的情况下, 同企业工会组织签订了多达36项的福利条款协议, 包括首钢秘铁职工及其家属全部享有免费医疗、教育、居住和免费水电等。此后, 围绕工薪和福利的劳资纠纷不断, 工人多次罢工, 每次罢工迫使首钢秘鲁铁矿分公司做出让步, 罢工给首钢造成重大经济损失。

我们还没有学会如何同工会组织打交道。国内的企业家甚至低估国外企业工会组织的作用, 总认为无非搞些破财免灾、小恩小惠之举或请当地政府出面就能搞定。但实事证明, 这些有中国特色的玩法并不灵验。上面说到的首钢秘铁罢工事件就是一个明证。

从事国际并购的企业家们还没有学会如何同国外企业中的工会组织打交道, 如何按照国际惯例和当地法律框架协议订立好劳资双方的游戏规则, 保持劳资双方良好的互动关系。这都会给企业的海外并购带来持续不断的风险。

三、法律风险

跨国并购时所面临的法律风险主要包括东道国的法律风险和并购方企业所在国的法律风险。

东道国的法律风险主要为目标企业所在国的法律针对外资并购主体对该国目标企业持有产权或所有权的法律、反垄断法的条例、反不正当竞争法的限制和限制海外投资的政策等。东道国政府对外资并购的态度、对外资进入证券市场的限制也是企业进行跨国并购时需要着重考虑的因素。中国企业境外收购遇到最多的问题都围绕着监管和竞争展开。如在竞争问题上, 近年来有关反托拉斯的条款, 很大程度上成为中国企业境外并购的杀手锏。目前, 世界上各国反托拉斯法及管理机构的管理重点、标准及程序各不相同, 经常使并购过程旷日持久, 往往需要花费高额的法律和行政费用, 增加并购成本。

同时, 雇员问题引发的法律纠纷也是国际并购中的敏感问题。中国企业在并购时要有关工会或雇员的批准或同意、养老金索赔等问题都有可能引起纠纷, 带来风险。

并购方企业所在国的法律风险主要是指我国政府对海外投资的态度以及投资审批的程序及外汇的来源等。

四、经营管理方面的风险

(一) 经营风险指企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化。表现为:

1、被并购方原客户对企业产品供应和服务质量产生怀疑而流失。

2、整合成本太高, 导致企业赢利能力下降。

3、企业并购扩张后, 受管理制度的限制, 企业领导人能力的有限性, 决策失误的可能性增大。

4、发生在跨行业跨地区之间的企业并购, 则会涉及到诸多利益主体, 关系协调困难, 容易造成被并购企业经营陷于困境。

(二) 背上被并购方卸下的包袱

我国海外并购的企业基本上都会遇到此类问题。我国企业喜欢并购发达国家的知名企业, 尤其是一些大企业。但兼并后才发现, 这些企业实际上已步入暮年, 雄风不再, 或者已濒临破产, 回天无术。《金融时报》就一针见血地指出:“中国企业收购的典型目标就是:低技术, 但有较高的品牌知名度。”TCL两次大的收购, 对象都是对方的亏损企业。而且并购成本又高, 国内企业在并购时, 难免要花费大量的资金。如京东方和联想的并购等, 这对于企业未来的资本结构造成一定的影响。接手之后, 还要面临补亏的风险以及持续的资金支持, 对于一些资金原不丰裕的并购方来讲又是一种严峻考验, 企业的财务风险明显要加大。最初得意的并购赢家可能会变成了投资大输家。

(三) 品牌方面的风险

我国的很多海外的并购, 多数是冲着外企的品牌取得, 比方说TCL并购汤姆逊和阿尔卡特, 联想并购IBM的个人电脑, 都是冲着几乎百年的老招牌。但品牌却没有完全的被并购下来。并购企业的品牌转换时, 品牌定位、品牌形象、品牌宣传必须和企业整体并购的步调一致, 超前或者落后都会给企业带来很大的风险:一是并购方推出新品的延续性失调带来的风险, 二是原有品牌客户流失带来的风险。

(四) 协同效应风险

一般来说, 企业并购的目的是希望一加一大于二, 但许多先例表明, 海外并购后想象中的协同效应很大一部分都无法实现, 并购后的整合难度高于最初的预期。这一常见现象也赢得了一个专门的名字:“协同效应陷阱”。

(五) 客户流失的风险

企业进行海外并购时获取被并购方的原有的大客户是目的之一, 至少企业不希望这些客户另投门户。但并购之后, 如何继续为新市场的客户服务, 处理好国内市场原有的客户, 成为一些企业所关心的问题。从国内企业自身来讲, 本身就缺乏经验, 对于国外一些大客户的理解也缺乏一定的认识。从客户方面说, 是否愿意信任一家不知名的公司为自己服务, 正在考验着国内企业。联想在并购IBM的pc业务之前就已经有客户转投竞争对手, 在大多数美国人眼里, IBM代表的是一种令其自豪的美国文化, 而新联想不再是一个美国公司。联想则认为作为奥委会的TOP伙伴, 它是一个世界公司。新联想需要花费多长时间证明自己才能让新老客户明白这点?

五、其它方面的风险

(一) 企业并购的财务风险。

并购一家企业, 最为明显的就是资金的融通, 并购方不但要支付给被并购方资金, 而且还要承担起别并购方所有的债务, 两者相加, 会给并购方带来巨大的财务压力。

(二) 人才缺失的风险。

海外企业的员工来自不同的文化背景。文化的差异给并购后的企业管理带来难度, 从而会导致关键人才的流失。

(三) 金融风险。

金融风险主要包括汇率风险和利率风险。国际货币或资本市场存在极大的不确定性给并购企业带来一定的风险。

(四) 跨国并购中的战略决策风险。

它包括企业自我竞争力评估风险和目标企业评估风险, 忽视任何一个方面都将可能为并购埋下苦果。另外, 评估方法的选择带有主观随意性, 如果选择不当, 将会对目标企业的价值进行高估, 从而不能实现并购的目的。

总之, 企业在跨国并购的过程中会遇到各种各样的风险。面对这些风险, 我国企业应该提高防范意识, 采取各种措施积极应对, 化解风险, 使我们的跨国并购能成功完成并一路顺风。

参考文献

[1]商务部.总结跨国并购得失揭“家丑”坦陈教训[R].2007:9 (4) .

[2]跨国并购:如何应对文化整合的挑战[DB].人民网—人民日报, 2007, (08) .

[2]张细移.企业跨国并购后的整合风险与对策[J].管理科学文摘, 2006, (01) .

[3]中国企业国际化的必修课[N].国际商报, 2007-5-22.

[4]谭浩俊.中国海外并购的五点思考[DB].新华网, 2008, (09) .

跨国并购案例分析 篇8

[关键词] 跨国并购技术寻求核心竞争力

近几年来，中国企业的海外跨国并购出现了快速发展的趋势，跨国并购金额也是逐年上升，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式。据国家商务部的统计数据显示，2002年，中国企业以并购方式对外投资额为2亿美元，2003年为8.34美元，2004年11.81亿美元，2005年、2006年分别为65亿、47.4亿美元。我国企业跨国并购的动因主要包括战略性资源寻求型、技术寻求型和市场寻求型。在日益激烈的市场竞争中，我国越来越多的企业通过技术寻求型跨国并购这条捷径来获取核心技术，提高自身的技术优势，提高企业的核心竞争力。

一、我国企业技术寻求型跨国并购的原因

1.企业自身的原因

目前，企业的技术水平和研发能力已经成为了其在现代的市场竞争中生存和发展的核心要素，但对于发展中国家的企业来说，要依靠自己的力量，提高科技研发能力，会面临自主创新投入大、周期长以及风险高等问题，不可能掌握行业领先技术，更不可能超越发达国家的大公司。因此，通过跨国并购来获得核心技术就成为了许多发展中国家包括我国拥有核心技术的有效途径。例如，2003年，我国京东方收购韩国现代半导体株式会社（Hynix）属下TFT-LCD业务，获得了TFT-LCD核心技术；2005年联想集团收购IBM公司PC业务，获得了IBM公司的电脑技术及研发资源。通过这种战略可以使得其技术研发的数量和质量得到提高，技术研发能力大幅度提高，加快了开发、创造新产品和新技术的速度，缩短与发达国家的差距，实现企业核心竞争力的提升。

2.外部原因

在欧美发达国家中，由于经济不景气而产生了大量待破产的中小型科技研发型企业，以及随着劳动力成本上升而失去了竞争优势的传统产业的企业。如在德国，2005年有3.96万家企业（主要是中小企业）申请破产，申请破产的法国企业则超过了2.6万家。大多数的西方国家出于对本国就业的考虑，一般都比较支持外国企业对其进行并购，所以这些拥有较先进核心技术的企业就成为了被并购的对象。因此，我国企业应该根据外界经济环境以及企业自身发展的特点，收购发达国家那些拥有先进的核心技术的企业，从而获得被并购企业的专利技术，实现跨越式发展。

二、我国企业技术寻求型跨国并购存在的问题

1.资金的短缺

虽然企业通过跨国并购能获得一些核心技术，但要保持这种核心技术的领先地位，将其转变为永久的竞争优势，还需要大量的研发投入，在一个相当长的时期内需要跨国公司具备较强的财务能力，至少可以消耗几年甚至更长时间的亏损。由于我国企业产品的技术含量低，歧异性不高，导致产品的竞争力较小，利润较低，并没有雄厚的资金支撑研发费用。例如，2001年华立集团收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，虽然收购所用费用只有100万美元，但是其后的运营费用却十分巨大。华立在美国和加拿大两个研发中心的运营费用每月预计在80万美元～100万美元，所以每年需要上千万美元，这对华立的财力产生了巨大的考验。

2.并购后的整合问题

跨国并购之后的整合主要是人力资源的整合，由于并购双方企业文化、公司治理以及法律等方面的差异，会造成彼此之间的摩擦和经营困难，尤其是双方员工之间的对立情绪，整合难度很大。被并购的海外企业的优势即其公司内部的各类优秀人才，跨国并购作为核心技术获取的模式，稳定和留住研发人才对于研发新技术的能力起着关键作用，所以我国企业并购以后，要进行有效的整合，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，建立彼此之间的信任关系。

3.缺少自主研发的能力

我国企业试图通过跨国并购这条捷径来引进核心技术，形成自己的核心竞争力，但是要将引进的技术真正的转变为自身的优势，还需要持续不断的研发活动。而我国企业恰恰缺少的就是独立自主的研发能力和核心技术的积累，更多的是依赖于被并购的国外企业的各种专利和核心技术，盲目的追求规模经济和市场份额增加，往往缺乏对企业的发展模式的认识。而日韩两国许多知名企业，都是技术引进之后，在消化吸收的基础上求自我发展的道路，在基础技术上自我开发产品技术，逐渐形成了企业自我的研发力量和研发体系，在产品技术的开发能力上，形成了相当的优势。如韩国三星以前只是给三洋作OEM的加工型企业，但是韩国人通过在技术上的不懈投入和坚持，使三星成长为全球一流的企业。

三、结论

核心技术不但是一家企业的核心竞争力，也是一个国家竞争优势的重要部分。而核心技术对我国企业而言是软肋。因此，当前，走出去通过跨国并购来获取核心技术，是实现中国企业跨跃式发展的有效途径。但是我国在这方面经验不足，面临着巨大的失败风险，所以我国企业应该在并购前就积累雄厚的资金作为研发费用并加大研发投入；注重并购后有效的整合管理；在企业经营过程中，加强自身的研发能力和学习能力，致力于技术进步和产品研发，形成和强化其核心競争力，不断提升企业经营理念。

参考文献：

[1]李蕊:跨国并购的技术寻求动因解析.世界经济，2003年第2期

[2]王 辉徐 波:中国企业技术寻求型跨国并购行为分析.国际商务研究，2005年第4期

[3]吴添祖陈利华:跨国并购获取核心技术——中国企业核心竞争力的培育模式.企业管理，2006年第4期

[4]陈德智肖宁川:并购——技术跨越模式研究.科技管理研究，2003年第2期