弱电工程成本控制措施

弱电工程成本控制措施篇1

(一)确定目标成本

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。(二)生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:

1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。

2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。

3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。

4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。(三)把好图纸会审关

通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。(六)加强对施工期间易增加造价部分的控制

施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。

一、事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,--般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门]解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者

一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

二、成本管理

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

⒈在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

⒉项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。⒊在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

⒋在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，每个月评选出优秀员工并给予一定的奖励，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外还有几个建议：

㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

㈢定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

三、工程结算工作安排

工程竣工结算是投标、中标到施工、竣工及交付使用全过程中重中之重的工作环节。施工单位按照合同规定的内容完成全部所承包的工程项目后，通过五方验收质量合格交付使用后，施工单位向建设单位进行的最后工程竣工工程价款的结算工作。竣工结算往往是按照工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的。

一、工程结算的编制：

1、工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上认真仔细的计算工程量。对于总价包干的工程应当仔细对比原包死价所包括的内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或减少的工程量及造价；

2、无论合同约定是哪种方式，商务人员都应当按照自行计算的工程量编制出一份准确的工程结算书，作为工程结算的保底值，本数值注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来；

3、对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部分、未签证部分、总包服务费、未确定的材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行研究确定结算申报值；

4、在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业负责人进行研究包括业主性质、监理单位是否审核、审核单位状况、是否复审等情况，对于已经确定审核单位的工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终决定，确定申报总值，研究结算期望值；

5、对于条件允许的工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵头对整个工程的成本进行测算，确定工程的实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上所有的成本，以此作为结算编制的最低保底值。

二、工程结算的申报：

1、工程结算的申报应当按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成的应当给业主说明原因（如签证不及时、批价不全等原因）；

2、工程结算申报时应当根据业主要求是否报相应的结算资料，如变更签证、材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供的，尽量不要提供；对要求提供的，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚；

3、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订的表格格式。对于业主拒不签收的，应当晓之以理，动之以情，再不签收的，应当采取快递或公证送达的方式进行，但要与业主人员进行沟通解释；

4、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪。一般项目经理跟踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算提供外围服务，如对接审核单位高层、政府相关部门等。

5、编制结算书时，如果在施工期间发生了不可抗力的因素，因视具体情形适当提出补偿，另外，应注意施工过程中出现的新工艺、新材料的处理方法，如使用铝模施工工艺，这就需要我们的商务人员与业主方协商如何定位免抹灰该项的工艺做法的造价，具体是按新定额单价结算或是其它单价结算应由双方自主协商价格确定结算单价。

三、结算的审核：

1、结算审核工作是决定结算成败的最重要的环节，商务人员的工作时间必须到位，对于不同的审核人员采取不同的态度，但必须做到有理有利有节；

2、对于结算审核过程中存在的争议项可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；

3、对于结算审核中暴露的问题汇总后，商务人员应当组织项目经理、职能部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类，分别估算出相应的工程造价。

4、结算费用的使用：商务人员将争议问题汇总后，应当在组织相关人员的会议上研究解决问题的方法和措施以及要发生的费用金额并提出书面申请，研究确定后向分管领导和主管领导汇报，经同意后方可实施，费用由商务人员借支，项目经理签字认可；

5、结算逾期未完成审核：对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，应当由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；

6、结算报告的出具：结算审核完成后，商务人员应当将审核报告初稿进行仔细核对，并对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核，确保无漏项、错误发生；待审核完毕后方可同意出具审核报告；

四、劳务结算的审核：

1、劳务结算按照劳务合同的约定进行，成熟一个，结算一个，不要等到业主结算完成后在进行结算；

2、应当严格按照劳务合同的约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行奖励或处罚；

3、劳务结算的审核严格按照公司相关规定进行会签、复审。

弱电工程成本控制措施篇2

长期以来, 建设单位普遍忽视项目前期工作阶段的造价成本控制, 而往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段, 这样做尽管也有效果, 但毕竟是“亡羊补牢”, 事倍功半。影响项目投资最大的阶段, 是设计阶段。在初步设计阶段, 建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准全部应确定, 这些在建筑工程中占工程总造价75%~95%。在技术设计阶段, 只是对工程设计的合理性、可行性进行确定, 而这一部分对工程造价的影响只占工程总造价的35%~75%;在施工图设计阶段, 影响项目投资的可能性为5%~35%。很显然, 项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。

规划设计阶段成本控制应考虑以下几个方面:

1) 实行设计方案招投标制度。委托设计时应大力引进竞争机制, 通过设计招投标来选择优秀的设计单位, 从而保证设计的先进性、合理性、准确性。同时通过招投标还可能选择到优秀的设计方案, 避免因建筑产品设计落后, 影响销售。不应采用边设计边施工, 容易产生大量的错、漏、碰导致改造不断, 浪费成本。也不应将方案交由施工单位深化设计, 因施工单位从自身利益出发可能使设计严重保守, 甚至隐藏各种不合理的设计意图;

2) 实行限额设计。开发商应对设计方案提出限额设计要求。对于一个建设项目, 要做到心中有数, 要求设计单位在设计中凡是能进行定量分析的设计内容, 均要通过计算, 要用数据说话。框架结构通常的限额设计主要有:限定钢筋含量 (一般可限定为42 kg/m2~65kg/m2, 可尽量考虑使用Ⅲ级钢) 及限定砼用量 (一般可限定为0.25 m3/m2~0.28m3/m2) 及砼标号控制;

3) 开展价值工程的应用。价值工程用来分析产品功能和成本关系, 力求以最低的产品寿命周期成本实现产品的必要功能。提高产品价值的途径有五种:一是提高功能, 降低成本 (最理想途径) ;二是功能不变, 降低成本;三是成本不变, 提高功能;四是功能略有下降, 但带来成本大幅度降低;五是成本略有上长, 但带来功能大幅度提高。运用价值工程原理, 在科学分析的基础上, 对方案实行科学决策, 力求技术可行、经济合理, 从使用者的功能需求出发, 在满足功能要求的前提下, 尽可能降低成本。

例如:某司开发的锦绣蓝湾项目, 由于靠近湖边, 地质情况较差, 必须采用深基础, 利用价值工程分析后, 考虑设计半地下车库, 不但深基础得到实现, 也满足了使用者停车功能, 相对也美化了环境, 同时, 也节省了室内、外填土工程量。这就是利用价值工程中的功能不变, 降低成本原理。价值功能的利用有很多, 如设计楼板采用现浇砼抹平拉毛、确保平整度, 这样节省了找不层, 降低了造价, 现在施工单位只要在砼浇筑时注意控制标高且在初凝前再次抹平并用棕扫把拉毛处理, 完全可以达到楼板平整度要求, 施工单位仅需增加初凝前处理工作约2元/m2左右的成本, 而且还提高了楼层净高。当然, 不提倡取消顶棚找平层而直接批腻子的设计做法, 因现在施工单位在模板施工的质量控制上还远远无法达到拆模后砼外观质量满足规范允许偏差的要求;

4) 加强图纸会审工作。加强图纸会审, 将工程变更的发生尽量控制在施工之前。在设计阶段, 克服设计方案的不足或缺陷, 所花费的代价最小, 但取得的效果最好。在设计出图前, 组织总工室、工程部、造价合约部, 最好再从其它设计院外请从事多年设计工作的结构专业和水电专业各一位资深专家, 对图纸从图纸技术的合理性、施工的可行性、工程造价的最经济性等各个不同角度进行全面的、确实有效的审核工作, 以使各设计系数取值就低不就高, 并通过减少各种不合理设计及过于保守设计来降低成本, 同时找出各种错、漏、碰及重复设计问题 (含各专业间错、漏、碰问题) , 以提高设计质量, 确保后续施工阶段的进度控制及成本控制。建议再组织设计院各专业人员召开专题论证会论证落实到位。

2 工程招投标是有效控制工程造价的核心

按照国家及公司规定通过招投标一是引进竞争机制, 二是降低工程成本。招投标阶段成本控制应考虑以下几个方面:

1) 对施工单位的选择应慎之又慎, 要加强对拟投标单位的评审或尽可能的进行深入考察, 因为施工队伍的优劣直接关系到工程造价控制的成败以及进度控制、质量控制的成败。选择施工队伍主要考察它的业绩情况、资信情况和技术装备等。应优先考虑近期施工业绩与拟建工程类似或相同的施工企业, 而且最好指定担任该类似或相同工程的项目经理来出任拟建项目的项目经理。还要求施工队伍的资信可靠, 资金不足的企业可能将工程款进行设备的投入, 负债经营的企业可能将工程款充抵企业债务, 这些都将造成工程款难以到位, 制约工程进展, 影响投资效益。再者是要求施工企业具有足够的技术实力, 它不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗, 也使施工企业能有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。相反, 一个业绩差、资信低、技术薄弱的施工单位不仅无法保证工期和质量, 甚至会想方设法通过歪门斜道搞名堂, 影响工程质量、进度并可能因建设、监理单位的监管不善导致增加工程造价;

2) 工程招标应采取公开招标或邀请招标, 杜绝议标或变相议标。邀请招标的, 应在定标前以合理低价为基础通过谈判、协商确定合同造价及合理工期。实践证明, 凡是先开工后定价的工程多半工程造价居高不下, 或投标报价超过标底20%以上甚至更高。如:某开发楼盘, 原中标价为1 100元/m2, 由于建设单位修改了中标图纸, 将外墙立面形式调整, 外檐增加了GRE装饰线及石材装饰等, 出于赶工期考虑没有再进行确实的另行招投标择定分包方, 原招标文件及施工合同也未有相关的明确约定, 请施工方根据图纸重新报价后, 报价竟高达1 800元/m2, 后经过几轮的艰苦的审核、谈判, 历经1个多月, 才把造价降到了1 560元/m2, 工期也受到了影响, 教训非常深刻;

3) 认真编制工程标底和标书, 招标文件条款 (含工程量清单及合同主要条款) 应严谨、准确和全面, 工程造价及相关费用应尽量包死, 少留或不留活口。要编制好标底, 有条件的话应尽量自行编制, 工程标底要保证质量, 把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性, 是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致, 工期应合理, 尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对直接影响工程造成价的有关条款, 如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等, 都应有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购的特殊贵重材料和设备、列出规格、品牌、厂家和品质要求清单, 还要明确政策性调整是否包含在包干范围内, 等等。某司开发的锦绣蓝湾项目总包工程及配套 (景观) 工程、绿化工程招投标及合同就存在许多考虑不周到的地方, 如总包工程招标时遗漏室外土方回填项目、招标清单中的室外HDPE管投标方却用UPVC管进行报价评标时未发现, 还有景观、绿化招标时未有明确的工程量从而设定了大量的暂定价, 以及总包与景观工程合同中关于施工配合费、发票提供等事宜的约定不清等, 均导致工程进度、质量的管理及协调难度增大, 同时也使许多项目需要重新核价, 存在核价意见分歧、单价无法有效核低的情况。

3 施工管理是有效控制工程造价的重要环节

施工阶段是资金投入的最大阶段, 是招投标工作的延伸, 是合同的具体化。加强施工控制, 就是加强履约行为的管理。施工管理阶段成本控制主要考虑以下几个方面:

1) 抓好合同管理, 严审工程变更与签证

由建设单位引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更等。控制变更的关键在于应严格按公司规定的权责进行审批, 确保签证的质量, 杜绝不实及虚假签证的发生。控制变更与签证首先要强调及时性, 一道工序施工完, 时间久了一些细节容易忘记, 如果第二道工序又将其覆盖, 客观的数据资料就难以甚至无法证实。对签证一般要求自发生之日起20天内办妥。其次, 对签证的描述要求客观、准确, 隐蔽签证要以图纸为依据, 标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况, 如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定, 还要求标明几何尺寸, 并附上简图。施工图以外的现场签证, 必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据, 不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理, 严格按公司《权责审批》进行审核, 经办人员不得随意变通。要加强预见性, 尽量减少签证发生。预算人员要广泛掌握建材行情, 在现行材料价格全部为市场价的今天, 如果对材料市场价格不清楚, 就无法进行工程造价管理。

2) 从管理模式上着手, 完善职责分工及有关制度, 落实责任, 从工程管理机制上建立健全的投资控制系统

同时做好月度工程进度款审核, 避免投资失控。工程进度款的审核, 对经监理方确定的工程量, 按合同约定的计价依据, 套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

3) 从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上, 广泛应用新材料、新工艺、新办法等等, 想方设法在技术上实施项目投资的有效控制, 技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计, 材料费一般占直接工程费的70%左右。同时, 直接费的高低影响到间接费的高低, 因此, 选用新工艺、新材料, 是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

4) 从经济措施上展开项目投资的有效控制

对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供, 以达到降低造价之目的。甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划, 尽量降低存储成本。另外, 加强甲供材料的现场管理, 合理堆放, 减少搬运及损耗。

4 竣工结算是有效控制工程造价的关键

工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据, 也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此, 这是控制工程成本的最后一关。竣工结算阶段成本控制应考虑以下几个方面:

1) 核对合同条款, 只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算, 并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等;

2) 检查隐蔽验收记录, 竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查, 手续完整, 工程量与竣工图一致, 方可列入结算;

3) 落实设计变更与签证, 只有经建设单位和监理工程师审查同意的变更及签证才能列入结算;

4) 按图核实工程数量, 招投标工程按工程量清单发包的, 须逐一核对实际完成的工程量, 然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算;

5) 严格执行定额单价, 除包干部分外, 结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行, 对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算, 或由施工单位提出人工, 机械、材料计价依据, 编制补充单价报建设单位进行核价确认;

6) 注意各项费用计取, 建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行;

7) 要求有关单位参与把关, 除建设单位外, 监理、设计等有关单位负责人和经办人员应大力支持, 参与把关。

5“以人为本”是有效控制工程造价的基础

“以人为本”是众多企业所强调的一个管理理念, 在工程造价管理中, 人的因素更显重要。从前期规划设计、招投标、施工过程及竣工结算每个环节都需要具有相应水准的人去高质量地完成相关工作, 他们工作中的任何失误, 都会最直接、最迅速、最残酷地令企业“合理合法”的效益递减。要提高工程投资效益, 企业就必须在工程造价控制所涉及的重要环节上, 有胆有识地重视“以人为本”, 要强化激励和约束机制。建立奖惩制度, 无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议, 只要能有效降低成本都应适当奖励, 以激励各方人员设法降低工程成本。

综上所述, 降低工程造价成本事在人为。随着土地出让方式、拆迁方式的改变, 土地的成本越来越高, 加强投资控制, 降低工程造价成本是开发企业的当务之急, 必须抓紧抓好。

参考文献

[1]朱江丽.浅谈如何在工程监理中有效控制工程造价[J].建设监理, 2004 (5) .

[2]谢江勇.高速公路工程施工成本造价有效控制与管理措施分析探讨中外建筑[J], 2009 (5) .

建筑工程施工成本控制措施探讨篇3

关键词成本控制;控制措施;控制目标

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0201-01

1建筑工程施工成本控制的一般措施

成本控制的方法措施很多,应将项目成本控制的重点放在影响施工成本升降的内部因素上,项目常用的成本控制方法有如下几种。

1)依照施工图预算制定成本控制计划这是成本控制的主要程序之一,具体内容如下。①人工费的控制。②材料费的控制。③“三钢”工具及周转设备使用费的控制。④施工机械使用费的控制。⑤构件加工费、各分包工程费的控制。

2)建立资源消耗台账,实行资源消耗的中间控制。材料成本是整个项目成本的重要环节,不仅比重大,而且有潜力可挖。项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量,并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算,作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单,并向生产班组进行技术交底,要求他们根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

材料部门根据本月消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,会同项目经理制订相应的措施,落实给有关人员和生产班组。

3)运用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。用横道图来反映施工成本的实际值与计划值的差异,掌控进度偏差与费用偏差的变化过程。在项目施工管理中,最常见的是以表格来进行成本偏差分析,将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合纳入表格中,并且直接在表格中进行比较。通过进度与成本同步跟踪的实现以计划进度控制实际进度;以计划成本控制实际成本;根据每道工序进度的提前或拖期,对每个分项工程的成本实行动态控制,以保证项目成本目标的实现。

4)建立项目成本审核签证制度,按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值安排当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划。项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总,并按用途的轻重缓急平衡调度,同时提出具体实施意见,经项目经理审批后进行。

5)认真会审图纸,提出修改意见。图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的,较少从施工的角度考虑。因此,施工单位应该结合项目施工的主客观条件(如设计深度、安全保障、周边环境等),对设计图纸进行认真的会审,并提出积极的合理化建议,在取得业主和设计单位的同意后,调整设计图纸,同时办理签证。

6)坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞现场平面布置管理和现场安全生产管理非常重要。要根据工程现状,合理选择施工现场平面布局、规格等级,做到适用、高效、低廉,否则稍有不慎,就会造成费用浪费和成本损失。

7)加强质量管理,控制质量成本。质量成本包括两个方面:控制成本和故障成本。在施工生产中,既不能随意提高质量标准造成成本增加,又要避免以次充好故意降低产品质量造成返工,同时严格过程质量控制,杜绝质量事故。

8)加强合同预算管理,及时办理签证。由于各方面的原因,工程变更是项目施工过程中经常发生的事情,也必定会影响成本费用的支出。工程变更后必然对施工组织带来种种影响,应及时办理签证,并通过工程款结算从甲方取得补偿。

2施工实施各阶段的具体控制措施

从以上施工成本一般措施分析可以看出,成本控制贯穿于施工全过程,施工成本控制具体可分为事先控制、事中控制和事后控制,不同阶段的成本具体控制措施也不一样,具体如下:

2.1合同签订和施工准备阶段的成本控制措施

工程中标后,合同谈判与签约往往和施工准备同步进行,结合拟建工程的标书承诺、设计深度和工程特点,进行工程预测分析是经营管理部门和项目经理部首要的工作。通过分析和预测,在合同谈判中就可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、工期等因素针对性地加以讨论,避免签订不利于己方未来利益的合同(施工成本控制中,这一点往往被忽略,其实它关乎整个施工过程的经营效益和施工成本控制的成败)。

依据中标“标书”和签订的施工合同确定项目降低成本的目标。根据设计图纸和有关技术资料,对项目的具体情况和实施方法等进行认真的研究分析,制定并优选出科学先进、经济合理的施工方案。并运用价值工程原理,根据预定的成本控制目标成本,以分部分项工程实物工程量为基础,编制具体的分步实施的项目成本计划,为今后的成本控制做好准备。根据控制目标和成本计划编制现场经费预算,进行分解后以责任成本的形式落实下去,明确各级施工成本管理人员的任务和责、权、利,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2.2建筑工程实施阶段的成本控制措施

施工成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的,与生产经营有着密切的关系。定期地进行施工成本计划与实际值的比较,分析产生偏差的原因,根据工程的具体情况、偏差分析和预测结果,采取适当措施尽可能的缩小施工成本的偏差,以达到有效控制施工成本的目的。对工程进度进行跟踪和检查,及时了解工程进展情况以及施工成本纠偏措施的执行情况和效果,并制定积极的調整方向和计划,是成本控制的主要步骤。

强化施工任务单和限额领料单的管理。对实耗人工、实耗材料和施工任务单进行计量,为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单、限额领料单和实耗人工的结算资料与施工预算、报价成本进行“三算”对比,计算分部分项工程的成本差异并分析原因,及时采取有效的纠偏措施予以调整。对分部分项工程进行分析时要有所选择,对一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程,可以予以忽略。

做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异,可以及时发现问题,以便按照成本目标制定的方向进行监督和控制,保证项目成本目标的实现。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析,并查明目标管理中的问题和不足,进而采取措施,改进成本管理控制程序。对于成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节,应对费用的收支配比关系认真研究,防止超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则应从控制支出着手,把超支压缩到最低限度。

在月度成本核算的基础上,进行责任成本的核算,重新按责任部门或责任者归结成本费用,并与责任成本进行分析对比。通过施工成本的对比考核,既可发现施工管理组织结构对成本控制的薄弱环节,便于及时调整,又可奖优罚劣,有效调动每个职工完成目标成本的积极性。此举是其他管理措施的前提和保障,而且一般不需要增加费用。

经常检查对外经济合同的履约情况。项目管理职能人员所涉及的活动仅为合同的部分内容,全面理解合同对合同的实施和成本控制将会产生重大影响。合同分析后,合同管理人员应向各层次管理者作“合同交底”,把合同责任具体地落实到各责任人和施工管理的具体工作上。施工过程中,各种计划、方案、洽商变更文件、工作指令、鉴定报告等文件,既是合同实施的目标,又是成本计划调整和实际成本发生的依据。做好项目成本控制,离不开合同的跟踪管理和合同资料的及时收集、整理、归档。项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意及时办理结算。定期组织检查成本控制情况,发现成本差异偏高或偏低的情况,要会同责任部门或责任者分析原因,并采取相应的对策来纠正差异。

2.3竣工收尾阶段的成本控制措施

重视竣工验收工作及时办理工程结算,使工程项目顺利交付使用。大部分工程项目一到竣工收尾阶段,就把主要管理力量抽调到其他在建工程,致使收尾工作一等二拖,造成管理经费无休止增长,使施工阶段取得的经济效益逐步流失。特别是有些按实结算的经济业务和口头承诺的业务,在工程结算时由于当事人不在容易造成遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求相关人员进行全面的核对,并对所经手的核算资料列出清单。

指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据竣工验收发现的问题,提出保修计划和费用计划,作为控制保修费用支出的依据。

3结束语

弱电智能化系统成本控制措施篇4

弱电智能化专业

固化降本措施

***地产集团规划设计部

2015第一版

一、管线与桥架选型

桥架及管线选型桥架与管线选型设计原则如下：

① 住宅、商业、办公、酒店等业态凡是在建筑主体中预埋的，全部使用PVC硬质阻燃塑料管。

② 商业或办公业态在吊顶中明敷的，使用KBG薄壁镀锌管。③ 普通地下车库中明敷的，使用PVC硬质阻燃塑料管 ④ 人防车库使用KBG镀锌管

⑤ 室外综合管线，绿化覆土中预埋的，统一使用PE管，过路部分使用厚壁镀锌钢管。

⑥ 室内桥架规格选型：为控制成本，图纸中桥架除标注宽高外，还应标注材料厚度，小于等于200*100的，壁厚不大于1mm；小于等于300*100的，壁厚不大于1.2mm；小于等于500*100的，壁厚不大于1.5mm ⑦ 住宅小区层高11层及以下的，单元弱电垂直桥架不大于200*100，11层以上30层以下的，垂直桥架不大于300*100 ⑧ 住宅小区负一层车库设计弱电综合桥架，统一整合智能化、通信有线接入和移动信号覆盖电缆，原则上不单独设计通信/有线和移动覆盖桥架 ⑨ 楼栋单元垂直桥架部分：安防智能化与通信/有线接入合并（不含消防）⑩ 智能化UPS桥架：22OV供电部分不单独设计桥架管线，可借用强电低压桥架，AC24V部分可以在智能化桥架中敷设

二、各子系统设计降本要点

1.视频监控系统

① 监控系统设计原则是点位设计合理够用，出入口重点管控，大面积公共区域适量布置，重点部位适当倾斜，使用网络型全数字监控系统，其中小区车行、人行出入口及单元出入口设计1080P摄像机，其他区域使用720P摄像机。本系统具体点位设计请参考***集团设计管控标准

② 小区大门口设计以枪式摄像机为主，主出入口可考虑配置恒速球机作为补充。人车分流的小区大门，各人行通道需专门安装枪式摄像机

③ 单元入口大堂最终标高超过三米的，半球摄像机不应设计于吊顶，应在大堂门口标高2.3米左右适当位置使用专用支架安装半球摄像机，安装于单元大堂入口处的摄像机一律由外向里拍摄，避免逆光

④ 电梯摄像机安装于轿厢操纵板右上方，操纵板在左侧的，安装于左上方，电梯厅不再设监控点位

⑤ 每单元消防楼梯一层至二层间适当位置使用专用支架安装广角半球摄像机，用于监控一层往二层和来自负一层上行的人员，除特殊要求外疏散楼梯其他层无需安装。

⑥ 地下层车库设计枪式摄像机，地下层设备间走廊及其公共区域设计枪式摄像机 ⑦ 通往地下层的非机动车道安装枪式摄像机，由外往里拍摄

⑧ 除当地人防设计验收标准强制要求外，周界围墙不单独设计围墙监控摄像机 ⑨ 枪式摄像机管线，设计时应标明硬管与软管过度时应使用过线盒，不能直接套接，软管长度不能大于60CM ⑩ 需在平面图和设计说明中强调电梯轿厢摄像机视频线和电源线应由电梯公司预留相应的井道随行电缆

⑪ 所有摄像机使用AC24V或DC12V供电，集中供电电源线径不小于RVV2*1.0，AC24V低压供电半径最大不超过100米，DC12V供电半径不超过50米 ⑫ 开阔地带且点位分散的区域，使用220V直接供电的摄像机，需要在摄像机端安装插座或开关，方便断开电源检修

⑬ 除特别要求，消控中心电视墙液晶屏一般由22寸堆叠监视器+55寸中心监视器组成

⑭ 设计说明中应提示监控系统需保证24小时全像素录像保存时间不少于30天

2.楼宇对讲系统

① ***集团可视对讲系统设计原则为前端模拟，联网后端数字 ② 模拟系统的访客对讲系统，自弱电井至住户室内预埋管为1*PC25 ③ 单元访客对讲主机至就近弱电井预埋管为3*PC25 ④ 单元访客对讲主机至门禁开锁按钮、磁力锁的管分别为1*PC20 ⑤ 对讲系统供电直接接入UPS集中供电系统，无需设计独立的后备电池 ⑥ 一般一个单元首层或地下层的出入口只安装一台可视对讲门口机，其他出入口只安装读卡器

⑦ 与门禁系统共用组网网络

3.门禁系统

① 独立式门禁读卡器底盒至就近弱电井预埋2*PC25 ② 门禁系统联网基于TCP/IP协议，可以与对讲系统共同使用专网，降低组网成本 ③ 一般住宅小区使用单向刷卡门禁，即进口刷卡开门，出门按钮开门

④ 一般一个单元首层或地下层的出入口只安装一台可视对讲门口机，其他出入口只安装读卡器

4.小区入侵报警系统

① 一般小区入侵报警系统设计电子围栏，特殊场所设计红外对射 ② 每个电子围栏防区不大于70米 ③ 每个防区使用总线联网

④ 六线设计，学校、幼儿园周边不得设计高压脉冲围栏，应使用张力网 ⑤ 小区入侵报警整体供电来源于智能化UPS集中供电系统

5.车辆管理系统

① ****所有项目车辆管理系统使用自动车牌识别技术

② 道闸摄像机设计原则：每个车道安全岛上安装一台高清摄像机专门用于拍摄车牌用于车牌识别，同时每个车道再安装一台摄像机用于拍摄车辆进出情况及驾驶员面部特征，也就是说每个一进一出的车库出入口共4台枪式摄像机 ③ 进场与出场闸机或控制器应设计防撞杆

④ 车辆管理系统使用TCP/TP系统组网，可与门禁/可视对讲系统共用系统网络，降低组网成本

⑤ 住宅小区车辆管理系统无需接入UPS ⑥ 小区大门安装道闸，小区内部车库入口不再安装 6.背景音乐系统

① 普通住宅小区背景音乐系统的设计原则是尽量简洁易操作

② 小区公共活动区域可设计室外卡通或蘑菇假石音箱，不可距住宅过近

③ 普通小区地下车库不设计公共广播喇叭

④ 公共广播系统必须和消防广播系统联动，火灾时强切 ⑤ 不需要设计收音头，音源应能兼容U盘或SD卡播放

7.电梯五方通话与楼层显示系统

① 根据电梯验收和年检强条，电梯五方通话系统为强制设计

② 智能化施工单位需根据电梯品牌和型号设计电梯对讲联网线联网方式和线缆规格

③ 一般外部电缆由智能化施工单位施工，设备调试由电梯公司完成 ④ 需在设计文件中强调五方通话随行电缆应由电梯公司提供 ⑤ 推荐使用RVVP4*0.75组网

8.单元梯控系统

根据***降本策略，普通住宅小区暂不考虑设计此系统，当地绿建有强制性建设要求的除外

9.小区公共信息发布系统

①

纯住宅小区一般不设计电梯厅公共信息发布系统

② 小区主出入口LED公共信息显屏需设计，客户端应放置于物管中心，物管中心位置不明确的，暂放置于消控中心 ③ 消控中心应能直接控制LED大屏电源启闭

④ 本系统之系统图应包含信息传输部分和LED屏电源控制部分

10.电子巡更系统

此系统必须设计，可在系统图上体现，暂不设计于平面图，待物管进驻后确定巡更路线及点位

11.通信/有线接入系统

① 小区通信机有线接入不设计独立的桥架，应与弱电综合桥架合并 ② 自楼层公共弱电井至家庭户内信息箱预埋3*PC25管

弱电工程成本控制措施篇5

道路和桥梁工程的施工质量关乎国民生命安全，容不得有丝毫马虎。对道路和桥梁工程进行科学的施工管理和成本控制既能提高工程的质量，也能有效降低企业的成本，可以实现质量和成本的双赢。

2道路和桥梁工程施工管理

2．1施工管理的概念及作用

在进行道路和桥梁的修建过程中，承建企业需要对整个工程的施工过程进行相应的管理，这种为了有效完成施工任务而施行的管理手段就是工程上的施工管理。道路和桥梁工程的施工管理从设计之初开始，直到交付验收为止，这个过程涉及整个工程的所有方面，事无巨细统统都纳入施工管理的范畴。在道路和桥梁工程中实行施工管理能有效的保障工程的施工质量，使工程可以在工期内按时完成，更能帮助承建企业节约成本，提高效益。总体而言，对道路和桥梁工程的施工管理可以分为三个方面:成本管理、进度管理、质量管理。

2．2道路和桥梁工程施工成本管理

在进行道路和桥梁工程施工的过程中，有必要对工程进行成本管理。所谓成本管理，就是合理的使用工程中的一切人力、物力和施工材料，在保障工程质量的同时，有效的降低承建企业的成本。现今道路和桥梁工程中所使用的科学成本管理方法不仅仅能有效的帮助企业降低施工成本，更是能帮助提高工程的施工质量、节约施工工期。例如在落成的贵州北盘江大桥，总投资仅10．28亿元，而建成的大桥长1300多米，高度更是有565m，是世界第一高桥。从北盘江大桥的投资和建成后的结果对比，就能够很明显的得知，在修建大桥的过程中，施工方一定执行了相当科学而又合理的成本管理手段，如此才能在低成本的支出上，修建出高质量的桥梁。由此可见，道路和桥梁工程施工中的成本管理必不可少。

2．3道路和桥梁工程施工进度管理

道路和桥梁工程中的施工进度管理指的就是在施工过程中，按照项目部制定的工期，按时按质的完成工程的施工作业。工期是一项工程合同中最需要得到保障的条件之一，施工单位按照约定的工期保障工程的建设完成是其应尽的责任。在道路和桥梁工程中，工程开工之前，会由总包单位制定一份合理的进度计划表，其后所有的建设计划都需要按照进度表进行。在建设过程中要对项目的进度进行对比和分析，使实际进度能匹配事先制定的计划进度，对工程建设过程中出现的工期拖延、工期无法达到进度的情况要进行实时调整，使工程的建设进度和进度计划表不至于出现脱节，使道路和桥梁工程能在工期内完美建成。这就是对道路和桥梁工程施工进度的管理。

2．4道路和桥梁工程施工质量管理

降低工程成本的若干措施篇6

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

加强铁路项目工程成本控制的措施篇7

一、铁路工程项目成本控制的原则

铁路工程的特点是投资大、工期长、环节多, 协调难, 对铁路工程项目所发生的成本进行控制, 是铁路施工行业进行内部管理的一个重要方面, 在进行成本控制时, 应该遵循以下原则:

1、全面性原则

全面性主要就是指在工程项目的全过程中都需要实行成本控制, 并且需要各个部门及全体员工共同来执行。控制的对象不仅仅包括预算中的成本还包括实际中发生的预算外的业务活动。

2、成本最低化原则

成本最低其实就是最求工程项目的经济利润最大化。首先要明确的就是成本最低并不是一味的降低成本和对费用进行限制, 而是要在保证质量的前提下反对浪费, 节约开支, 争取以较低的消耗获得更多的收益。

3、目标管理及权责结合的原则

铁路工程项目的成本控制必须设定一个目标成本, 以其为依据, 将目标管理理论贯穿到项目的每一个环节, 并且将目标成本进行分解, 落实到具体的部门、环节及个人, 这样实行分级归口管理, 就有利于成本控制目标的实现。同时, 在进行成本控制时将“权”与“责”结合起来, 使得成本控制能发挥其真正作用。

二、铁路项目工程成本控制的现状

现阶段, 我国的铁路施工单位的项目工程面临着许多的问题, 这就使其在市场竞争中处于不利地位, 阻碍了其长远的发展。

1、控制过程不全面。

控制过程不全面, 意思就是铁路施工单位在成本管理中把重点放到了事后控制上, 忽略了事前和事中的控制。成本控制其实是贯穿于整个工程项目中的, 如果仅仅只是完成项目后对成本进行简单的核算、那么就不知道采取成本控制的措施有哪些, 成本控制也就失去了目的及意义。

2、成本控制观念落后或者缺失

目前, 在我国的铁路施工企业中, 大部分的管理层和项目经理对成本控制的观念认识不到位, 认为各部门职责分明, 技术部门负责技术支持, 施工部门负责施工中的事项, 那么成本核算部门就负责成本控制, 在施工过程中没有必要去考虑成本的控制。

3、只看到成本目标, 忽视了不可预见的成本

成本控制是按着设定的目标来执行的, 可是, 有许多的成本是在目标之外的。铁路施工部门只单纯的看到成本目标, 忽视那些不可预见的成本, 如质量成本、工期成本以及各种索赔等。

三、加强铁路项目工程成本控制的措施

降低成本的方法有许多, 有开源的也有节流方面的。本文提出以下措施:

1、合理制定项目目标成本, 实行二次预算分割

项目目标成本是施工单位在施工过程中对成本进行控制的依据, 它分为项目管理成本及施工成本两部分。在项目开始时, 应该有公司的核算管理部门, 按照公司成本指标管理及核算管理的有关原则, 采取投标报价的方法, 将施工地区内各种材料和设备的价格水平进行详细的调查, 然后结合企业的定额, 预算出企业的盈亏平衡点, 确定目标成本。目标成本一旦确定, 就基本上不存在更改的可能性, 因此, 在制定目标成本时, 预算单位及成本管理单位应该认真做好市场调研, 掌握施工单位的情况, 再次进行预算分割。

2、控制工程质量成本, 提高对不可预见成本的认识

工程质量成本是指施工单位为了保证项目工程的质量而发生的一切费用, 及未达到施工质量标准而需支付的质量事故损失费用等。这部分成本其实是可以避免发生的。一方面要对工程项目的质量检验人员的专业素质及职业道德进行培训, 让其知道质量管理的重要性, 提高工程质量的合格率, 尽量减少返工及事故的发生;另一方面, 施工单位一定要按照施工质量标准去施工, 严格把好质量关, 防止因使用有瑕疵的材料或设备而造成项目质量上的缺陷。

3、加强合同管理

合同是指当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。合同管理是对合同从开始洽谈、拟定、签约、生效到失效为止, 对合同进行管理的工作。现阶段, 许多铁路施工项目采取的都是招标的方法, 选用工程量清单报价最低的企业。但是, 到了真正施工时, 许多项目的成本都会发生改变, 这些都是签订合同时不可遇见的, 因此, 项目经理必须认真研究标书的编制方法, 熟悉有关合同的法律条款, 结合施工现场, 及时的计算各项的实际支出费用, 并对合同进行修改或者补充。

工程成本控制的最终目的就是使成本投入与产出最大。它是一项贯穿于整个施工过程的复杂的工作, 涉及的人力、物力和资金较多。每一个铁路施工项目都有自身的特点, 这就需要施工企业对成本管理及经济效益有一个全面的、深入的认识。同时, 企业在对成本进行控制的同时, 还可以引进先进的科技技术, 开展增产、降耗的活动, 从而不断降低成本, 提高企业的经济收益。

摘要：在市场竞争加剧的情况下, 铁路施工单位要想在竞争中获得优势立于不败之地, 就必须对项目工程加强管理, 不断降低施工成本, 只有这样才能提高获利空间。在这样的背景下, 本文分析了现阶段, 我国铁路项目工程成本控制中存在的问题, 并针对这些问题, 提出了一些建议, 希望对加强铁路项目工程成本控制有所帮助。

关键词：铁路行业,项目工程,成本控制

参考文献

[1]、李敬伟.铁路运输企业加强成本控制的措施分析.铁道运输与经济.2007 (3)

[2]、谷炜.浅谈铁路工程项目成本控制.大陆桥视野.2008 (5)

[3]、杨怡闻.铁路工程造价项目管理.石家庄铁路职业技术学院学报.2005 (6)

浅谈工程项目内部成本控制及措施篇8

关键词：工程项目；成本内控体系；全过程控制

中图分类号：F55 文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.05.023

文章编号：1672-0407(2012）05-041-02收稿日期：2012-04-07

一、工程项目内部控制

（一）项目部是成本控制的中心

其成本核算对象是项目部的各个单位工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：①由企业经营部会同项目经理部共同确定项目成本计划；②项目经理部编制目标成本；③项目经理部实施目标成本；④经营部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；⑤项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行考核，具体程序如下：

项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案：项目部根据计划成本按成本项目制定出目标成本，财务部门会同经营部、生产管理部门以计划成本和目标成本为依据对项目成本实施控制。

（二）建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部控制体系，具体包括三个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均应经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。

（三）项目成本控制重在落实

项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序的进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：①掌握工程基本情况。决策层级管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工对队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期一级要求的开竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。②分解成本控制指标、高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，应高度重视项目的材料成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。③机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高接卸使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。④控制人工成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额消耗品等杂项开支。

二、工程项目内部控制的主要措施

（一）建立成本责任制，完善成本控制运行机制

１.健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。

2.建立完善项目成本控制制度。在施工过程中，为了有效控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别有自己的控制制度。

3.提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全民成本意识的重要手段。应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖励办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。

４.加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。

５.加强物资管理，降低材料消耗。

６.加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。

７.加强质量管理。

８.合理设置项目管理机构。

９.加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。

参考文献