旅游公司部门设置（精选8篇）
商业类型的小公司一般设置：销售、财务、行政等部门即可。随着企业的不断扩大，再添设人事、法律、风险、档案部等（根据实际企业发展需要）。
一般公司要设立主管、生产、销售、人事财务、研发等部门。
那的看是什么样的公司了.但一般的公司一般有以下几个部门组成：
财务部：是管理公司的开销.计算公司一段时间内的赢利和亏损的情况.执行部：具有执行的特权，下达命令.人事管理部.产品部
销售部等等，一般的根据各个公司 情况.一般来说，办公室（兼管人事）、财务部、销售部是一定要的。
部门设置 20分
现在单位要进行改革需要精减机构,领导认为办公室应该和人事部门合并成一个部门,由办公室统一管理人事职能。补充说明:现在的人事部就是从办公室分离出来的。单位现在的情况是：有近200人。
老板的意愿是想要精减机构。但是从人力资源管理的角度讲，可以合并吗？有没有谁给我一个说服老板的理由OK！
可以啊，很多单位就是设立一个行政部，把办公室和人力资源的活放一起。不过，一般这只适用于小公司，公司越大，职能越细分，活就越多，当然也就越不适合并在一起。
你公司有200人，属于中等偏小的规模，两个部门是分是合，要取决于有多少事情要忙，另外，还要看老板的意愿。
从人力资源的角度看当然是可以合并的，因为很多中小型的公司目前就是把人力资源和办公室放在一起成立的行政部。
但是，不愿意合并也有不愿意合并的理由：
1、在公司达到一定的规模后（200人已经算是具有一定规模），人员流动明显增加，此外，招聘新员工、培训考核、薪酬管理、人事档案、五险一金等等工作量已经明显增加，已经不是简单的个把人就能忙的过来的事情（非要这么做也不是不行，但是由于事情很多，效率就可能下降）
2、总体来说，随着公司规模的发展，分工要求要细化，在工作量明显增加的情况下，一两个人不可能完成很多的工作。
3、从本质上讲，办公室和工作性质和人力资源管理还是有明显区别的。办公室侧重于公司日常杂务的管理，而人力资源则是专业化的人事管理。即使是小公司的行政部，两块事务的日常处理也是不是混合在一起的。对于具备一定规模的公司就更应该分开。
4、人事问题从来都是一个较为敏感的问题，因此该工作具有一定的特殊性。分设部门，可以使人事管理和嘈杂的日常管理分开，从而避免在用人问题上受到过多的干扰，也会避免消
息过早泄露引起员工的猜忌和不安。这不利于公司文化的建设。
其实现在许多单位都是由办公室兼人事工作,一般人事工作和办公分不开,而且办公室双是一个单位对外对内公开的喉舌,所以大家觉得方便.但是如果像你单位有200人,也许以后还会加人,最好能有一个专职人事部门,这样方便人事资料的整理和保存,人事工作也就会更精细,办公室事多人杂,人员流动大,所以对人事工作不利.公司部门领导要我做许多本来要他完成的工作，怎么办？ 10分
我刚毕业开始工作，在这家公司里面是普通职员，直接归一个老员工来带，他将许多本来要他做的工作要我完成，本来同时进行一份工作，他却在那里上网或者休息，结果他那一份没有完成我的已经做完了，他就拿来我给他做，我又不好说什么，怎么办？
我认为作为一个新员工，你所做一点事情是有好处的，这可以让你尽快熟悉你们公司的业务。你自己首先不要排斥；其次，老员工欺负一下新员工也是正常现象，也没什么可大惊小怪的，你也不要有太激烈的反映，等过一段时间，你也成了老员工就没问题了；最后，你也要看清楚领导你的这个老员工的为人怎么样，吸取他的教训，以后不要这样对待你的新兵。
其实在这个方面谁都面临过这样的问题！其实这对你来说不是什么坏处，你可以更多的了解你们公司的一些情况？还可以多多的锻炼自己，总比闲着好吧？还可以更一层的了解你的同事，这样以来你也应该知道有的同事是这样相处的，有的是那样相处的。等等~其实我很不喜欢这样环境？可要生存只能你依着他，而不是他依着你~希望这个回答能给你带来点帮助！
我在一家公司工作，但公司的领导(家族私企)常叫我修改营业执照等文件 0分
回答：4浏览：294提问时间：2008-03-11 19:19
我在一家公司工作，但公司的领导(家族私企)常叫我修改营业执照等文件
比如营业执照，本来公司的企业执照的注册资金是200多万元，有时叫我修改成700多万元甚至1000多万元，当然，修改这个只是用黑白纸打印出来给别人看的，为的是招标方便．还有，公司的产品检验报告也常改，就是改型号，某个产品通过检查了，就把这个检查证的型号改一下．（这些也是用常白纸打印出来而已，不是造成像一本证书那种）还有时修改一合同，目的都是为了给别人看，制造一种企业实力．
请问各位前辈，我这样帮公司做，我的行为有违法吗？（没有办法啊，在这里打工，公司的领导叫我做，我不能不做啊）
我想辞工不算干了，但我和公司签了一年的合同，到今年９月才到期，合同上班还写有违约金的，我应该怎么办呢？我这样辞职算不算违约？我帮公司这样做算不算违法？
无奈的风：我建议你离开那个公司。
1、我这样帮公司做，我的行为有违法吗？
你所修改的，都是一些重要的公文资料。不管是你修改，还是公司用这些虚假的资料从事业务活动，都是一种违法的行为，如果一旦出事，你就是直接责任人，是要承担责任的。
2、我应该怎么办呢？我这样辞职算不算违约？
你现在可以辞职。从你们的合同时间上看，你们的劳动合同应该是去年签订的，在《劳动合同法》生效后应该继续有效。不过，你不用担心违约金的问题。因为公司让你从事的是违法行为，你完全可以以此为由提出解除合同，而不用承担违约责任。想必公司也不会通过
法律途径要求你支付，因为他们会担心违法行为曝光。
3、教你个办法，你不提出辞职，但一定不能再按他们的要求去修改那些资料。让他们提出来跟你解除合同，这样既能达到你辞职的目的，同时还可以向他们要求经济补偿金。
你工作的公司企业，部门有哪些？
每个公司的部门设置都会不一样，要根据自己的实际情况来。
我们现在是总经理室、副总经理室、设计与开发部门，财务部，生产部、仓库。
有财务处、人事劳资处，采购处，质量管理处，经理办公室。
五处 制造处 综合处 财务处 销售处 质检处
四办 总经办 总工办 质管办 安管办
财务科 后勤部 人力资源部 质检科 销售部 大的部门就这几个差不多
保安还有维修之类的都是属于后勤的,车间统计是属于财务科的,一个企业有哪些部门，各是什么职能？升职与哪些因素挂钩？ 50分
（1）一个企业有哪些部门，各是什么职能？
（2）升职与哪些因素挂钩？单纯是绩效或人际号召力吗？
只有完整回答两个问题才能得分！回答得好有加分！
1、一个企业有哪些部门，各是什么职能？
一个企业应该有的部门：
总经理办公室：负责全公司协调，包括制度、接待、会议等，属于公司中心决策部门；人力资源部：公司人事、培训、劳资、考勤、保险、职称等；
财务部：费用收支、预决算、工商税务等；
生产技术部：公司生产技术管理、技术革新、设备维护检修费用、质量监察监督计划营销部：市场营销、经营、客户服务等
安全监察部：安全生产管理和监督
其他部门还有：党群工作部（或者党委办公室、组织部、宣传部、纪检监察部、团委）、工会办公室、保卫部、后勤部
2、升职与哪些因素挂钩？单纯是绩效或人际号召力吗？
与升职有关的因素很多，比如：文凭、技术职称、工作能力、人际关系、机遇等。其实，机遇非常重要。一个有能力但没有合适的机遇、没有赏识的领导，也只有抱憾。人际关系中，领导对你看法当然是很重要的，要领导赏识你，不仅要有突出的能力或者有几件做得非常成功的事例，也还要有跟领导关系融洽，至于楼上朋友说的朝中有人的问题，也是一种捷径，比如亲戚、老乡、同学等等关系。
现在都兴公开招聘，有机会不要错过，精心准备，同时利用各种关系，也是一种办法。
一个企业至少要有：人事部，财务部，总经理办公室，后勤部，安全质量检查部，技术部，总工办，党办，政工部，工会，团委，宣传部，纪律检查委员会，机关总支，保卫部 升职与哪些因素挂钩？本职工作能力，文凭，号召力，人际关系，上司对你的直观看法，口碑。
一级部门有股东 (大) 会、董事会、监事会和经理层, 是法人治理结构的主要构成因素。这些机构的设置, 通常要按照公司法、公司章程和治理规范来设置, 公司对其是否设置几乎没有选择权。但是, 公司对具体成员是专职还是兼职, 每个机构的成员及人数多少有一定的决定权。如何明确界定各机构的权利和责任, 如何规范其关系, 如何对待兼职问题, 如何避免监事会虚设, 如何发挥独立董事的作用等等值得讨论。
(一) 股东 (大) 会和董事会之间。
股东 (大) 会享有法律法规和公司章程规定的合法权利, 依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东 (大) 会负责, 依法行使公司的经营决策权。虽然公司法对股东 (大) 会和董事会的职权有明确规定, 但实践中如何保证他们在公司运营过程中不越位, 同时能较好地行使自己的职权是一个比较难以把握的问题。比如, 有的公司章程出现这样的表述:重大投资决策和重要资产处置应该报经股东 (大) 会审议通过。何谓“重大”、“重要”?重大、重要必须有一个明确的数量标准, 而且要适度。没有数量标准, 制度难以执行;有了数量标准, 还要把握这个数量标准的度, 标准过低, 不利于提高决策效率, 标准过度, 会弱化股东 (大) 会的职权, 甚至损害小股东们的利益。股东 (大) 会对董事会的授权必须要有数量标准, 并且要适度。“企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。”何谓“三重一大”?企业必须根据自己的实际情况制定适度的数量标准, 这样才能既提高工作效率, 又可以合理控制相关风险。
为了发挥董事会在公司治理和内部控制中的作用, 逐步提高独立董事在董事会成员中的比例十分必要。独立董事是懂财会、懂经营管理和懂法律的专家, 他们往往能发表建设性意见, 发表内部控制的独立意见, 为实现内控目标提供智力支持。独立董事比例的提高, 有利于提高他们在董事会上的话语权, 加强对内部董事的监督, 从而达到保护中小股东利益的目的。
(二) 监事会与董事会、经理层之间。
监事会对股东 (大) 会负责, 监督董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责, 它和董事会是平等关系, 是董事会的制衡机构。监事会成员是由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。独立董事制度的引入在制约董事会和经理层权利方面起到了积极作用。但是, 要从根本上改善监事会的监督作用, 必须从其产生机制、工作程序、激励措施和保护措施等多方面下功夫。产生机制上, 不仅要考虑他们的专业知识、道德品质和工作能力, 还要考虑由谁来选举, 可能由大股东之外的其他股东来选举更有利于其将来职能的发挥。工作程序上, 要有严格的制度规定, 定期和不定期地开展工作, 增加实质性的工作内容和监督检查的频率, 切实破解机构虚设问题。激励机制方面, 要把他们的报酬与勤、绩相结合, 尤其是职工监事, 必须给予监事身份对应的工资报酬, 并配以激励措施。如果不解决薪酬及激励问题, 提高监事尤其是职工监事的工作积极性是比较困难的。另外, 监事在工作中可能会遇到来自多方面的压力, 比如与经理发生矛盾面临工作丢失风险, 所以如何保护监事尤其是职工监事十分重要。
(三) 董事会与经理层。
经理层主持公司的生产经营管理工作, 对董事会负责, 行使执行权。经理由董事会聘任或解聘, 董事会可以决定由董事会成员兼任经理。从经济学关注的控制权分配角度看, 董事会和经理层之间为委托代理关系, 从公司法制度设计上考量, 二者为聘任关系。董事会是股东利益的代表, 是股东管理公司的工具, 代表公司做出经营决策和监督经理层的经营执行成效。从实践看, 尚有相当一部分公司的经理由董事长兼任。董事长兼任经理集决策权和经营权于一身, 出现“内部人控制”的可能和程度将更大更严重。虽然董事长兼任经理可能提高决策和经营效率, 对瞬息万变的市场作出快速反应, 但往往大权独揽, 行事独断专行, 失误多、风险大也是自然的事。
《企业内部控制评价指引》指出, “本指引所称内部控制评价, 是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。”如果董事会和经理层存在交叉兼职, 就形成了自己评价自己的局面, 很难遵循企业内部控制评价的客观性原则。董事会为了应付外部检查, 极易出现公司内控实际与报告的“两张皮”现象。所以, 对大中型公司而言, 一级部门独立、各自履行法律法规赋予的职权, 董事会做好发展战略管理, 监督、检查和评价经理层的战略实施成效, 可能更有利于实现公司价值最大化, 实现内控目标。
二、公司二级部门 (执行部门) 设置与内部控制
二级部门, 是公司的职能部门, 也即平时所称的内部机构。法律法规和内控规范对公司二级部门的设置没有明确的规定, 公司可以根据行业特点、业务性质、规模大小和内控管理需要等来确定二级部门的设置, 所以二级部门的设置, 公司拥有较大的决定权。公司在组织架构设计与运行中存在“内部机构设计不科学, 权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮, 运行效率低下”的风险。二级部门的设置是内控组织架构设计的关键环节。所以, 根据经营业务特点和内控要求, 合理设置公司二级部门, 明确界定各部门的责、权、利, 消灭内控管理上的真空, 才能为实现公司发展目标发挥积极作用。
(一) 内部控制部门。
当前内部控制的组织实施主要还限于上市公司, 而且有些上市公司的内控制度也还只是一种摆设, 并没有有效的组织实施, 这从部分上市公司的内控制度、内控评价报告具有惊人的笼统和相似性可见一斑。所以, 要切实有效地组织落实内部控制, 成立内控部门很有必要。这个部门可以是临时机构, 也可以是常设机构, 视公司实际而定。该部门主要负责制定和组织落实内控手册, 确定各职能部门在内控中的权利和义务, 指导内部控制与其他经营计划和管理活动的整合等。通过该部门的工作, 实现各职能部门有章可循、有章必依的工作局面, 从而使董事会内控的战略思想得到具体落实。
为了适应内控形势需要, 大力推进内控建设, 大中型公司可以成立一个跨职能团队作为内部控制部门。跨职能团队是指在该组织内部, 由来自不同职能部门的胜任人员共同组建的一种混合组织, 通过团队成员合作以实现团队目标。由于不同部门涉及的业务性质不同, 控制程序、方法有差异, 由来自不同部门具有不同知识背景和经营经验的成员组成一个团队来操作, 更易完成。跨职能团队能提高部门灵活性和应对外部环境变化的能力;能拓宽部门视野、强化部门间信息沟通、知识分享和合作, 提高组织创新能力、战略管理能力, 克服科层结构的固有缺点, 因部门制宜来制定和落实内控手册。
(二) 内部审计部门。
《企业内部控制基本规范》第十五条指出, “企业应当加强内部审计工作, 保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。”所以, 公司应当设置内部审计部门, 并授予内部审计部门适当的权力以确保其独立地履行审计职责。内部审计部门的职能是评价内部控制的有效性, 提出内控的改进建议, 及时向董事会及其审计委员会、监事会报告监督检查中发现的内控重大缺陷。内部审计部门在改进和提高内控管理水平方面起到了重要的促进作用, 日益得到高管的重视。为了提高内部审计部门的价值, 还需要不断提高风险评估频率, 除中期和年度评估外, 还要根据风险的变化随时调整审计策略, 以及加强与审计委员会的合作。随着内部审计部门越来越多地涉足风险管理领域, 与管理层的界限越来越模糊, 内部审计部门要谨记自己的角色定位———帮助管理者识别风险、提供建议, 而非承当风险管理的实质责任, 这是保护自己和确保工作独立性的前提。
(三) 财会部门。
财会部门是大中型公司必备的职能部门, 在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面起着重要作用。公司财务管理是以价值形式对资金运动进行决策、计划和控制, 过程中涉及各部门的经济关系, 由此财会部门也最易发现内部控制存在的各种问题。公司应赋予财会部门负责人参与发展战略、分析评估风险和作出决策的权力, 并支持和指导其关注经营管理的整个过程, 把财务活动与企业经营管理的整个过程结合起来。
(四) 其他二级部门。
由于公司战略、环境、技术、组织规模和所处的发展阶段不同, 所需要设置的二级部门也不一样。重要性原则指出, “内部控制应当在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。”关注公司重要的业务事项和高风险领域, 可以通过设置相应的二级部门或在相关部门内部设立管理岗位, 并定期与内部控制部门进行沟通。比如, 有的公司合同管理、价格管理是很重要的事项, 也是风险的易发事项, 可以通过设置专门的部门来负责管理。全面控制要求在建立和实施内控过程中各二级部门及全体员工要承担相应的职责, 防止真空领域的出现。
三、部门内岗位设置与内部控制
设置了符合公司发展战略和内控要求的内部部门及由此构成的组织结构后, 要使其发挥良好的功能, 还必须依托部门内岗位的合理设置。总的要求是, “企业在确定职权和岗位分工过程中, 应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。”
(一) 内控部门的岗位设置。
可设部长一名, 职员数名。部长岗位要求懂会计、懂经营管理、熟悉公司业务、有一定创新能力的人选担任, 负责组织和协调。职员岗位设置因公司组织结构、业务特点和部门性质等不同而不同。首先, 在重要业务单位、重大业务事项和高风险领域应设置职员岗位。具体来说, 可以按业务种类和性质设置岗位, 如资产、销售、工程、担保、预算和合同等岗位 (有的可以合并) ;也可以按地区来设置内控岗位;还可以按部门级次设置岗位, 如二级部门控制岗位, 三级部门控制岗位等。总之, 岗位设置要能满足部门内控的需要, 有利于完成内控部门的工作任务。
(二) 内审部门的岗位设置。
内部控制目标告诉我们, 内部控制的范围非常广泛。过去, 我们主要关注财务收支审计和经济责任审计, 而对公司治理和公司战略关注不够, 对经营审计、风险管理审计缺乏应有的重视。由于重视会计内部控制, 所以内部审计师多由会计专业人士担任。今天, 随着经济环境的变化, 我们不仅要重视会计内部控制, 还要高度重视公司治理、公司战略和加强经营、风险管理审计, 所以, 内部审计岗位设置应能满足不同种类、不同性质内部审计的需求, 有不同专业背景的人士。可以设置部长岗位一名, 由懂经营管理, 明确公司治理结构和发展战略的人员担任, 承担内审组织和协调工作;职员岗位可以设置战略内审、经营内审、会计内审、风险管理内审等岗位, 对特别重要的业务、事项和高风险领域可以设专门的岗位负责。要注意的是, 岗位的设置要考虑企业的规模和特点, 有的岗位可以合并, 有的甚至可以外包, 而不一定一应俱全。
四、二级部门的领导权归属与内部控制
(一) 内部控制部门的领导权归属。
《企业内部控制基本规范》第十二条指出, “董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。”可见, 建立和实施是董事会的职责, 监督是监事会的职责, 组织日常运行是经理层的职责。从字面理解, 内部控制部门应该同时受董事会和经理层的双重领导, 但笔者认为, 董事会对内部控制的建立和实施负责是责任定位, 而非工作程序, 具体的建立和实施还是要通过经理层来落实。内部控制部门负责组织落实内控制度, 内部控制的组织实施是生产经营管理工作的一部分, 经理层作为主持公司生产经营管理工作的一级部门, 内部控制部门理所当然归属于经理层领导。但在信息沟通上, 内控部门有向董事会及其审计委员会报告内控建设情况和存在问题的义务。
(二) 内部审计部门的领导权归属。
内部审计部门是内部控制是否有效的监督检查和评价部门。《企业内部控制基本规范》第十五条指出, 内审部门发现的内控缺陷要按照内审工作程序进行报告, 发现重大缺陷有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。可见, 内控规范对内部审计部门的领导权归属没有给予明确。现实中, 出现了董事会领导模式、监事会领导模式、总经理领导模式、财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式。监事会领导模式, 能保证审计的独立性, 但由于监事会不参与企业的经营管理, 没有经营管理权, 很难通过审计来改善经营管理;总经理领导模式, 由于拥有经营管理权, 能够较好地通过审计发现问题并改进经营管理, 但出现了自己监督、评价自己的局面, 审计丧失了独立性, 客观性难以保证;财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式, 由于同属经理层并受总经理的直接领导, 所以与总经理模式类同;董事会领导模式, 地位超脱, 有利于保持审计的独立性和有效性, 是较为理想的模式。
对于董事长兼任总经理的情况下内部审计部门应该归谁来领导的问题, 笔者认为, 对于大中型公司应该通过法律法规对兼任予以限制甚至禁止;在出现董事长兼任总经理的情况时应改变公司内部审计部门和审计委员会现有的领导权归属, 比如审计委员会归属于监事会领导, 内部审计部门对监事会负责, 向审计委员会和监事会报告工作, 这样可以强化监事会的监督功能, 提高内部审计的独立性、客观性和有效性。
(三) 其他二级部门的领导权归属。
财会部门、生产部门、营销部门和安全管理部门等二级部门, 他们所负责的内容是经营管理的一部分, 所以这些部门应该归属于经理层领导较好。S
参考文献
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自2009年众筹模式（Crowd funding）被发明以来，位于纽约的KICKSTARTER网站至今已经募集超过10亿美元、“众筹”项目逼近6万个；2013年2月，北京东方联合投资管理有限公司正式推出中国版“众筹网”（ ZHONGCHOU.CN）上线，其界面设计乃至运营模式与KICKSTARTER 十分相近，也迅速推出了765个项目、累计支持人达7万多、筹资突破了2000万元，特别是它推出的520元/5年后领结婚证就翻番重奖的“爱情保险”（保单）众筹项目、《催眠大师》电影票的众筹（团购）项目，一时间获得了舆论青睐。
初看起来，美国KICKSTARTER网站与中国的ZHONGCHOU.CN 网站作为“众筹”平台，其法律性质，均类似于“市场”、接近于“团购”、常常被模糊地称之为互联网金融。究其法律关系，该“众筹”的发起人通过该网站平台与资金支持人建立的是一种“有条件（特定回报）的资金赞助”关系，很接近于民法原则下的买卖关系或者附条件的赞助关系——如果把此类法律关系归结为“一锤子”买卖式的交易，则可称之为“众筹模式”的1.0时代。
2013年10月开始营业的北大“1898咖啡馆”，则采取了另一种旨在帮助校友交流创业的“众筹”模式，即：设立文化传媒公司运营、设置200位“联合创始人”平等地“入股”，其中特意选择了120位来自“创业者集中的行业”、50位来自“为创业者服务的行业”、30位属于“成功企业家所在行业”，如此就进行了以创业为中心的“行业配对”。被要求等额出资的这200位“联合创始人”，均等地被授予三大“特权”：平等的“股东”地位、可消费的“入股”资金、资源就近的创业氛围。如此一来，此模式立即风靡京城，引起了央视的关注、金融界的重视，《中国青年报》也专访推介。
《中国青年报》的专访中谈及：杨勇是咖啡馆的董事长，为了给这些校友一个合适的身份，杨勇琢磨了很久：“股东”太耗费精力， “会员”又失去了人情味，最后定为会员与股东结合的模式，为了聚拢人气，把会费变成等值消费卡；他说：咖啡馆就是为了“帮忙赚钱”，在这里就是为把商业活动中的“潜规则变成显规则”。从此报道可以看出，这些联合创始人拥有三大特权的北大“众筹”咖啡馆，实际上突破了——入股资金不能自主消费、股东有大有小会缺失平等地位、创意隔绝无法坦率交流这三大既往的企业机制瓶颈，简单说，“入股”者既是“股东”、又是“会员”，店客一家，就弥合了过往常常浮现的股东与客户之间不睦的博弈局面。此例“众筹”，开启了“众筹模式”的2.0 时代。
然而，公司股权设置的固有机制，却对此类2.0 版“众筹”模式发生机制束缚，例如，股东不能“消费”自己的出资、公司也不能无偿地向股东提供产品服务（消费卡）、200 名“股东”会突破有限责任公司的股东人数上限、少数“股东”受益于公司时多数“股东”却无法分红均享等法律规定。一般而言，各国公司法都秉承同股同权、竞业禁止、摈弃“坐支”、两权分离（股权和法人财产权）的现代公司治理原则，这些原则已是千锤百炼。且培育出了无数大公司成功案例的企业模式，所以“众筹”2.0版的“联合创始人”，要想持久地保持“股东”平等、“入股”消费、资源入围这三大优势，就必须在公司股权结构上进行创新，在公司框架层面探寻路径突破，而急促形成的股权“代持”，往往难以保持长久的稳定效力。
第一，关于股东入资，如果不是合法入资，就面临事后被要求返还资金的风险。在大家创业和培育创业的热情高涨时，往往会无人计较、也无人提出资金返还，但在创业不利或其他个人因素发生作用下，非入股的资金，由于无法得到《公司法》关于不能撤资的保护，就容易破坏当时大家“众筹”前期的共识、发生有人“撤资”的不谐局面。为解决此类问题，恐怕还是要回到《公司法》框架，可以采用多设公司的办法，因为《公司法》并不禁止目的同质化的多个企业注册。
第二，关于股东消费，如果变“消费”自己公司（A 公司）的产品服务、为“消费”别人公司（B 公司）的产品服务，即A公司股东和B 公司股东彼此互相在对方公司消费的话，那么，在事先签署债务额度冲抵协议、做好税务筹划的前提下，就可以在很大程度上避免掉股东侵占本公司利益的法律嫌疑，仍然可以达到股东的“会员”待遇水准，特别是在此类2.0 版的“众筹”公司自身做大做强之际，仍然会保持着合法合规的营业记录。
第三，关于同股同权、红利均享，此类2.0 版的“众筹”机制在解决了不能撤资、“会员”消费等问题之际，且出现了创业成功的孵化成果，“甘蔗没有两头甜”，比如当初以两万元“入股”的“会员”受益于此地的创业氛围和机遇，此时获得了两亿元的创业收益，那么，是否应当事先设定机制、要求此类创业成功的反哺比例？在这样的反哺机制中就应严格设定何为“受益”、何时“反哺”、如何惩治违约等机制约束。特别是在前期“联合创始人”正忙于孵化创业项目、而后期拟加入的“联合创始人”入资门槛升高的情形下，制定此类机制就非常必要，另一方面，同时还要强化此类“众筹”公司的“人和”文化。
北大1898 咖啡馆的成功表明，股东不论贫富、出资消费保底、机遇赢在互动，是此类“众筹”模式吻合我国传统儒商文明价值诉求之所在。它明显优于交易型、赞助式的1.0 版本网络“众筹”，它更契合于儒商“谦和互助”的行为楷范；它是我国传统商会文明的现代写真，它是网络创业时代的人文和谐。在关注到了股权设置的机制创新和路径突破之后，此类“众筹”模式，必将真实地步入股权“众筹”的升级阶段。
公司财务部门工作计划篇一
20xx年已经过去，为了做好20xx年公司的财务工作，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。现特拟订公司20xx年财务人员工作计划。
一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育
首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。
3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人建议措施
要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
总之在20xx年里，继续加大现金管理力度，提高公司财务人员操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成20xx年工作计划的各项任务，为xx公司的稳健发展做出更大的贡献。
公司财务部门工作计划篇二
为了使财务工作更好地为统计事业的发展服务，加 强财务管理，完善各项财务制度，做到财务工作长计划、短安排，使财务工作在规范化、制度化的良好环境 中更好地发挥作用。特拟定20xx年财务工作计划。
一、指导思想
坚持党的各项方针政策，遵守财经纪律和各项规章 制度，根据本单位的实际，不断完善各项管理制度，加 强财务管理，努力开源节流，使有限的经费发挥真正的 作用，为统计工作提供财力物力上的保证。
二、目标任务
1、认真贯彻省统计局xx年财务工作要点，并将 精神在全市统计系统的财务工作中认真贯彻执行。
2、按省财基处和市财政局的要求，按时上报全市统 计系统和行政经费财务月、季度财务报表，作到账表一致。
3、按省统计局、市财政局的要求，认真搞好二00六 年地方经费和统计事业费的预决算工作。
4、深入基层指导县区统计局中央统计事业费的财务管理工作，开展内审及离任审计。
5、加强财务管理、完善财务管理制度，努力开源节流，为统计工作和普查工作的正常开展提供财务保证。
6、管好用好全市各项普查工作经费，做到专款专用，不挤占挪用。
7、加强财务基础工作，认真学习《会计法》和财务电算化知识，做到会计业务精、电算化处理帐务技术熟练。、加强对各种费用开支的核算，按机关管理制度的规定，按月落实到科室，定期公布。
9、积极为领导出谋划策，在财务管理工作中起到助手和参谋的作用。
三、措施
1、加强对财务工作的领导，坚持局队领导的开支由局长审批，其余开支由协助局长分管财务的领导审批，大额开支由集体讨论决定，做到民主理财、财务公开。
2、财务人员必须按岗位责任制，坚持原则，秉公办事，做出表率。
3、充实完善的财务管理制度，在反复征求职工意见的基础上，由局党组决定后，坚决执行，不能走样。
4、财务人员必须认真学习财务管理的有关规定，在财务活动中认真执行。
5、搞好财务基础工作，做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符，使财务基础工作规范化并达标升级。
6、搞好县区电算化培训，今年举办一期培训班，争取年底能计算机处理年报。
7、加强党风廉政建设，有良好的职业道德，发扬勤俭节约的精神，当好家理好财。
四、考核办法
(一)、市局财务人员考核严格按局机关管理办法执行。
(二)、对县区的财务工作，按以下考核办法执行。
1、每季度报送财务报表作好记录，定期公布。
2、年报必须在规定的时间内报送，凡不在规定时间报送的一律视为迟报，并按考核办法扣分。
3、在内审、财务检查中，发现财务基础工作不扎实，帐务处理不规范的县区，按考核办法扣分。
公司财务部门工作计划篇三
一、指导思想
20xx年财务工作要进一步落实科学发展观，以办人民放心、满意的学校为宗旨，严格财经纪律，加强财务管理，强化民主理财，提高财、物使用效益，促进办学水平稳步提高，为教育事业健康发展保驾护航。
二、财务工作重点
1、加强收费管理，落实“一次性”收费制度。要严格按照物价中心、教育局规定的收费标准收费，严禁提高收费标准和增设收费项目。收费工作做到：”两公示、两检查”即：对学期初预收费项目、标准公示于众;与学生结算时，务实填写结算清单，结清长退、短补手续，再次公示于众。联校将于开学初检查预收费情况，学期中检查结算清况。对有违规收费行为的责任人，除务实清退多收款项，将依照有关规定严肃处理，并通报全联校。
2、加强预算外资金管理，杜绝违规行为。预算外资金要杜绝转移收入，隐蔽收入行为，学校预算外资金应全部纳入、上缴财政专户，严禁私设小金库，挪用、截留、坐支各项收入现象。联校在对收费工作检查的同时，对预算外资金收缴情况一并进行检查。
3、加强经费管理，发挥经费使用效益
(1)继续坚持：“校财局管、预算控制、单位支配、超支不报、结余留用”的管理原则，做到量收而至，支出有计划，把有限的经费用于教学一线。
(2)从严控制大额开支。大额开支继续坚持初中xx元，土地殿寄宿制小学1000元，中心校600元，其余学校300元的审批制度。审批前必须经学校教代会研究通过，写出书面申请并签字，经联校领导批准，方可开支。严禁先支出，后审批、不经教代会通过的现象发生。
(3)严格控制招待费标准。要制止用公款大吃大喝现象，各学校招待费要控制在总经费的百分之二以内，每月应将招待费支出情况在校内公示，接受师生监督。
4、规范支出票据
(1)严禁白条入帐。
(2)报销票据必须项目填写齐全，具有合法性、真实性。做到经手人、校长签字齐全，100元以上的票据必须附明细。
(3)业务发生额1000元以上的应以转账支付。
5、加大财产管理力度，及时做好财务移交。新学期，按照联校的工作思路，6月份上西梁寄宿制学校建成并投入使用。财务工作将及时做好合并校的财务接交手续，确保接交工作顺利进行，圆满结束。为此，要求各校开学后对学校固定资产进行一次全面自查，对外借、外存的公物及时收回，做到帐物相符，不留空档。要将自查的情况和结果书面上报联校。
诚信卓越成就，创新营造辉煌。
公司口号
对外——创造业务奇观，辉煌当今时代；创奇时代。——创精网，创奇迹，争创一流服务；
赢机遇，赢挑战，方赢时代辉煌。
对内——提升自我能力，加强竞争意识；营造团队合作，成就企业辉煌。——创奇创奇，有我无敌；团结协作，辉煌无比。
开发部口号
对外——思人之未思；行人之未行。
——自主创新，重点跨越；支持发展，引领未来。
对内——自信、精准、创新、务实，创造辉煌。
——留心生活，创新无处不在。
业务部门除签单和及时收款外，必须配合其他部门的工作，有义务保持公司的环境卫生和负责本部门管辖区域内的环境卫生。
公司业务繁忙时协助公司其他人员做好服务和具体的工作，听领导安排，尊重指挥。客户或领导安排任务的时候用笔和纸纪录好，第一时间回复到客户或领导处。
2、客户服务
本部门除了接待上门客户外，维护好客户关系。盯定单的出货情况和安排发货，有权利根据实际情况需要调配定单生产顺序，但是必须通知到其他定单的具体人员。对自己签单客户负责款项的回收和跟进，对带签单的客户，必须告诉具体人员，不可签过不管。对客户服务必须定期回访，做好纪录。并把回访内容反馈到公司，认为重要的召开临时会议，有义务保持公司的环境卫生和负责本部门管辖区域内的`环境卫生。听领导安排，尊重指挥。用笔第一时间记录下客户的需求或投诉，永远不对客户说不，相信客户永远是对的宗旨来服务客户。
3、设计部门
按时完成本部门的工作，持续提高效率、提高自己。不能因为本部门的工作影响公司的生产及业务。每周总结开会，提出改进方案。有义务保持公司的环境卫生和负责本部门管辖区域内的环境卫生。听领导安排，尊重指挥。
4、生产部门
生产合格的产品是生产部的天职，所有交给客户的产品必须合格。在保证画面质量的前提下尽量生产出更多的画面。保持公司生产部门的整洁和卫生，听领导安排、尊重指挥。
5、财务部门
负责公司帐务处理，资金回笼、各项费用控制监督、公司内部环境卫生，应收款核对、材料使用情况、费用情况的及时汇总分析。
关键词：落实,责任,实现,目标
本文从两个层面谈如何推动各级部门及全员实现目标责任:第一, 从制度建设上落实好公司与各级部门间的管理权限及人员的岗位职责;第二, 为实现公司的目标责任, 应推动各级部门及人员的责任心, 必然要加强公司的管理及服务理念。
首先, 我从制度建设上如何落实好公司及各级部门的管理权限及人员岗位职责谈起。
一、公司对各部门的管理原则
1.公司管理定位于战略规划中心, 对各部门实行“统分结合, 弹性授权”的管理原则, 即在监管约束有效的前提下对各部门充分授权。
2.公司按照年度产值目标, 跟各部门签订内部承包经济责任书, 下达各部门经济责任, 严格考核制度, 为实现经济目标的重要举措之一。
3.各部门管理定位于利润增值和业务执行, 是公司目标管理的实施单位, 并在公司总体目标框架及授权范围内组织开展以公司战略目标为核心, 以公司下达的各阶段经营管理目标和工作布置为依据的日常经营管理工作。同时, 各部门应当执行公司下发的各项制度规定。
4.公司对各部门的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
5.公司与各级部门之间的职权划分要到位, 各负其责, 各尽其职, 理顺工作关系, 防止本末倒置, 按既定方针办事, 才能保证目标责任的实现。
6.建立经营管理制度、组织机构及人事管理制度、财务管理制度、固定资产运行管理制度、信息管理制度、综合事务管理制度、考核奖罚制度等等, 理顺公司与各级部门之间的管理权。
二、公司及各部门的人员岗位职责应明确
1.基本定义
岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围, 是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责, 是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成。它有助于任职者清楚自己的主要产出领域及结果;也有助于管理者明确所需人员素质要求。
2.作用意义
(1) 可以最大限度地实现劳动用工的科学配置;
(2) 有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象;
(3) 提高内部竞争活力, 更好地发现和使用人才;
(4) 是组织考核的依据;
(5) 提高工作效率和工作质量意思;
(6) 规范操作行为;
(7) 减少违章行为和违章事故的发生。
其次, 为实现公司的目标责任, 应积极推动各级部门及人员的责任心, 必然要加强公司的管理及服务理念。
三、只有把责任心和责任制统一起来, 把履责和问责结合起来, 才能确立一种良性的工作生态环境
建立健全岗位责任制, 以岗位责任制的强制性、规范性和严肃性, 作为实现目标责任的必要措施, 也是提高员工责任心发挥作用的载体和平台。因为责任心体现在履行工作职责的基础上, 履行工作职责不能离开本职工作这个最基本的舞台。作为公司的员工, 由于是伴随着集团公司的发展而成长的, 经历了公司企业文化的建立以及公司企业文化的积淀和升华, 也使员工深刻体会到, 只有在完善的岗位责任制的规范下, 才能培育出良好的职业道德, 也才能在岗位上实现脚踏实地、尽职尽责的工作责任心。
1.建立健全岗位责任制是推动员工提高责任心的基础
为了不断增强责任心, 公司在前几年的改革中, 与机构调整同步, 建立了比较完善的岗位责任制, 相应的基层管理部门也制定了结合本部门实际的岗位责任制和制度措施。
岗位责任制是公司对其管理活动事项的重要方面所做的标准化文字规定, 是管理者的行为准则, 它反映着企业文化、经营理念、管理方法和提高员工责任心等方面的基本情况。因此, 在公司深化改革中制定了公司管理制度和岗位责任说明书, 就是为企业管理活动事项做出标准化的文字规定以作为管理者的行为准则, 使公司管理工作实现数字说话、程序办事、制度管人的管理理念。
岗位责任制本身就是一种规范。岗位责任制是公司员工在企业生产经营活动中必须共同遵守的规定和准则的总称。岗位责任制的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明, 专业管理制度、工作或流程、管理标的等岗位责任制类文件。公司因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则, 就是要求员工在岗位行为中按照公司经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动和工作, 如果没有统一的规范性的企业岗位责任制, 公司就不可能在企业管理制度体系的运行下实现公司的目标责任。
岗位责任制的规范性与责任心之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进和提高的关系。作为公司来讲, 应该努力使岗位责任制的规范性与责任心因素之间的关系呈良性关系, 也就是说, 规范性的因素是提高责任心的基础。只有这样, 岗位责任制才能在规范和实施与责任心的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与促进企业发展的作用。
建立健全岗位责任制, 使岗位责任制成为规范员工行为, 提高员工尽职尽责的一种使命。所以, 在岗位责任制和规章制度的规范之下, 员工要做一个有责任心的人, 把责任心作为员工立足社会、成就事业最基本的人格品质。
2.企业文化是提升员工责任心的良好条件
员工良好责任心的培养与提升, 需要有良好的文化环境。以统一的价值观和先进的企业文化, 通过一个持久的作用过程, 使员工对其有更深入的认识和体验, 由此提高了员工对公司的认同度和归属意识, 进而形成累积效应, 并逐渐在自己的工作岗位上形成一种良好的责任心氛围。
当良好的责任价值理念深植于广大员工的心灵深处, 成为员工自觉行动的时候, 公司就会人心凝聚, 生机勃勃, 产生巨大的生产力和强劲的竞争力。
通过培训教育, 使员工自觉自愿地提高了工作责任心, 对工作岗位标准形成条件反射, 责任行为养成习惯, 达成统一的责任行为模式和尽职尽责的氛围, 从而提高整个组织的责任心, 构建公司的防火墙。只有这样, 才能谈得上公司对员工责任心的培育, 也才能使目标责任的实现有了基础保障。
四、强化公司服务理念, 提升企业管理水平
当然, 谈到公司管理及服务理念, 就会涉及 (下转第36页) 到公司各部室, 机关工作人员服务理念的基本意义在于服务意识水平的强弱以及对工作管理质量的好坏都直接影响着公司未来的发展。就目前我国公司的管理现状来说, 公司机关不仅肩负着公司的业务管理、业务服务等不可怱视的基本职能, 机关工作对企业的综合业务管理工作的优化改革也起着决定性作用。因此提高机关工作人员的服务理念水平, 对企业管理水平的提高有重要的意义。
服务理念是公司机关工作中许多的工作因素之一, 也是最重要的一种, 它也会涉及很多的内容, 我仅对机关工作服务理念有以下几点浅显地认识:
1.明确机关工作人员自身的岗位职责
这是开展工作办理业务的重要条件, 只有员工明确了自已的工作职责, 了解自身所处的环境, 充分意识自身的价值, 才能在加强自身的服务管理理念上下功夫, 才能够更好地进行工作计划, 维持有序的工作秩序, 才能够在保证公司正常工作运转的同时提高我们公司内部的管理水平, 达到预期的目的。
2.加强对公司机关工作人员的监督管理
如果没有监督, 势必会造成机关工作人员对自已的本职工作有所懈怠, 以至于不能按照本职岗位责任的要求去做, 不仅仅达不到预期的工作效果, 更谈不上管理水平的提高。监督仅靠公司领导去做, 由于工作关系, 达不到时常的效果, 对此我们要加强机关工作人员之间的互相监督理念, 对工作怠慢的现象进行互相管理, 确保大家的工作能保质保量地完成。同时, 也要进行自我监督, 双管齐下, 才能达到事半功倍的效果。
最后, 我想说是:落实部门责任, 实现经济目标, 重点在于公司全体员工齐心协力, 同抓共管, 立足本职, 业务精湛, 提高服务管理水平, 理念新颖, 团结一心, 众志成城, 真正起到助推公司各级部门责任目标的实现。
参考文献
[1]周亮亮.刚柔并济全面提升企业管理水平[J].现代企业, 2009, (1) :31-32.
[2]郑炳康.强化服务理念, 提升服务品质[J].福建金融, 2002, (8) :22-24.
关键词：风景区；旅游厕所；设置问题；设计措施概述：随着我国经济和社会的不断发展，人民对生活品质要求不断提高，旅游成为生活的新时尚。2015年，我国国内旅游突破40亿人次，旅游收已入过4万亿元人民币。与此同时，旅游基础设施和服务设施发展滞后，尤其是旅游厕所已成为影响游客舒适度和满意度的突出问题。国家旅游局也在2015年就旅游厕所建设问题作出了相应指示。
采石风景区为第四批国家级风景区，其核心景区占地面积约1平方公里。是集李白文化、战争文化、宗教文化及长江文化为一体的景区。作为老牌景区，和全国其它景区一样，旅游厕所也存在诸多薄弱环节，为此，采石风景区先进一步，2014-2015年用两年时间内，对景区旅游厕所进行提升改造工作，使得软硬件设备得到了全面提升，一個布局合理，设施齐备，环境优雅，特色鲜明的旅游厕所体系全面建成。
1旅游厕所设置和设计中普遍存在的问题
（1）认识不到位，重景点建设、轻厕所建设。多数景区认为景点建设好了，丰富了观赏内容，就可以留得住游人。面对旅游公厕建设则认识不到位，多数还停留在只满足其基本功能的层面。（2）规划不合理，缺乏系统性。在厕所的定位，规模的大小，厕所的定点密度、旺季公厕接待能力等方面没有综合考虑，从总体上给游客入厕难的印象。（3）设计简单无特色。厕所设计只满足简单功能需要，无地域特色、无文化要素，对特殊群体入厕考虑不周全，缺少人文关怀。（4）缺乏流量分析，接待能力失调。没有考虑厕所服务半径范围内的景点及其它建筑特点，及男女生理特征的差异，导致男女厕位接待能力的失调。（5）辅助导引标识不足。厕所所处位置大多隐蔽，如与之配套的指引标识不齐全，就会影响厕所的使用率，也给游客带来不便。
2旅游厕所设置和设计问题解决的路径
（1）旅游厕所非小事，要当成大事来抓。对此，采石风景区在景点建设基本成熟的基础上，从生态文明建设高度，对照AAAAA景区标准，补齐旅游厕所这块短板。用两年时间，投资340万元新建旅游厕所2座，7座旅游厕所达标升级。同时利用核心景区毗邻城市的优势，投资280万元建设景区污水管网3500米。实现景区污水管网与城市管网的对接，彻底解决过去景区污水无组织排放老大难问题。完成了核心景区厕所的全面提升改造及污水收集排放工作，完善了公共服务设施，通过另一扇窗口给游人展示风景区优质的服务和景区资源的高品质，旅游厕所成了景区的新“景点”。
（2）在旅游厕所的设置上，以规划为引领，力求布局科学合理。把旅游厕所的设置列入到景区发展规划，重要景点专项规划，加以引领。要研究景区最大的客流量，游览流程、景点分布、人群聚集地等相关要素，合理布局厕所的分布点、数量、规模等，满足游客的如厕需求。旅游节假日高峰时段和临时性节庆活动引发的突发人流高发时段通过投放备用移动公厕，对游客开放办公场所、商场厕所来缓解旅游高峰期如厕压力。
采石风景区在这次旅游厕所提升改造工作中，依照景区规划，最大日游客容量及游览流程等因素，通过如游客中心设置规模较大的厕所，太白楼核心景点加大厕所密度，主游览线与山体游览线区别设置厕所的间距，力求科学合理。提升改造后经过节日的高峰时段检验，未发现明显的如厕难现象。
（3）在厕所的设计上，地域特点鲜明，展示以人为本的理念，体现人文关怀。①合理设置男女厕位的比例，在公厕位的设计上，充分考虑女士的生理特点，男女厕位的比例达到1：1-5或1：2。同时游人在景区分布热度不是一样的，逗留的时间是不一样的，厕所分配也要与游人的分布匹配。厕所设计的间距。正常人体的生理排泄特征，当人产生便急感的时候，能够忍受的时间约7-15分钟。因此必须在7-15分钟找到厕所，公厕分布间距以300-500为宜，最大服务半径应不大于500米，人流量小的风景区路线上的厕所间距为500-800米。在这次提升改造过程中，在游客中心、购物中心周边处，男女厕位力求达到1：2，游览线及景区节点以1：1或1：1.5设计厕位比例。②增设“无性别公共厕所”，也叫中性公厕，是独立于男女厕位之外的“第三空间”，残疾人、老人和幼儿可以在异性家属陪同下进入，减少与普遍人员的交叉流动力相互相应的机率，便他们更有尊严、更私密的使用这些公共空间。在旅游厕所提升改造工作中，对游客中心公厕，翠螺湾景区公厕，选择性地增设了“无性别公共厕所”，进一步规范残疾人坡道、儿童厕位、低位洗手台、母婴台等设施。投入使用后其便利性与人性化服务必将为游客所接受，也是人性化服务的具体体现。③旅游厕所的设计还是地域文化的载体，成为景区的有机组成部分。随着经济、文化的趋同化，要更多地注重挖掘地域文化因子，提炼文化要素，作为旅游公厕建筑空间及周边环境展示设计元素。把旅游厕所内外空间与环境景观有机的统一起来，体现地域文化，将旅游厕所那种仅仅满足人们的生理需求的公共设施，上升到从多侧面感知地域文化特质的平台，使游客在游览美景之外，了解当地的风地人情，成为游客游历过程中，难忘的驿站。这次提升改造工程中，注重了地域文化特质的运用，建筑的总体风格体现徽派建筑为基础，与景区现在的建筑风格相协调，通过建筑的庭院、天井及外立面马头墙、内饰的家具、灯饰等方面体现徽文化特色。同时利用多媒体播放风景区的音乐影视片，展示独有的李白文化。
（4）完善导厕标识的设置。把导厕标识作为在风景区内标识系统一项不可或缺的内容，标注旅游公厕的位置及距离。采石风景区在这次旅游厕所提升改造建设过程中，在景区标识系统中，利用指示牌引导，加大旅游厕所的可识别性，同时在智慧旅游系统这—现代信息平台上，设置网上公厕地图，方便游客查找。结语：风景区旅游厕所，已成为旅游新业态的要素，是生态文明建设的重要领域。一个设置布局合理，地域文化浓厚，体现人文关怀的旅游厕所，能让厕所成为一道风景，如厕成为一种享受。
