银行网点转型实施方案（精选12篇）
为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案
1、固化小组
本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。
2、业绩通报
周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工
支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。
零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实
网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。
以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：
在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。
这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?
综合优势:重要性依然难以取代
“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。
据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。
不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。
此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。
“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。
功能转变:打造智慧网点提效率
“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。
记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。
而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。
——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。
——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。
——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。
——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。
截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。
市场营销班 11071131 叶冠文
昨日（2014年6月14日）下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。
由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。
面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。
伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。
对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。
从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。
于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„
以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。
尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。
未来银行网点转型需要真正全新的战略规划
所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。
然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定；第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？
在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键
未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作较为有利？
本行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
通过此次学习，我对过去满足于现有成绩的思想感到愧疚。和其他专业银行相比，我们有许多不足，而与兄弟单位相比，我们也还有很大的差距。路漫漫而修远，目标更远大，我们需要做的努力，也更多，更具体。
通过回来反复阅读宣讲稿，根据队伍的现状，结合营业部内勤工作实际，我认为我需要做的核心工作是，一：确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进现金农商银行的经营理念、管理理念。二：改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应农商银行的发展需要。三：充分利用营业部现有优势，提高服务水平，提高网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。具体的措施为：
1.认清网点转型的必要性。
号召全部门员工学习此次会议精神，真正认识到网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力。
2.多种渠道切实提高服务。结合自身实际，全面梳理规范化流程，抓细节，找漏洞，建标准，力争将服务水平提高一个新的台阶。（1）三人行必有我师，我部今后将通过组织学习全国千家文明示范网点、请专业礼仪老师指导等多种形式的活动，认真学习他行长处，寻找自身不足，在有的放矢的自省、改进中，总结出一系列具有本部门特色，适合本部门发展的规范化服务流程、礼貌用语，礼仪手势等，确保每一位员工在面对客户时，有礼貌、讲亲和，树立良好的农商银行新形象。（2）利用好晨会时间，开展员工交换扮演服务人员和客户角色更好的体会客户的感受，将服务提到更高的层次。俗话说“将心比心才知心。”在服务流程中通过换位思考，更好的理解客户需求和心理感受，把微笑服务，耐心服务，延伸服务做的更真诚，更深入。3.完善硬件措施。
其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件又受制于上级行政策，排长队现象日益严重，当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx，我是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者，事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去杀出一条血路来；难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命；难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决xx员工的思想工作，总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用晨会时间，按行长讲的，借用文革一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”，讲得深入人心，最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点，及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次，我就利用晨会表扬到：“能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡”。四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱，小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好，将心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。
第二步：完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，我也是登门拜访找省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。
第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。
第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。
第五步：集思广益，探讨xx如何区分高低柜区业务，做到不违章、不违规，有利于营销。
第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么？二级主管能办具体业务么？这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。
第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据xx实际，出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步：到省行营业部找工会主席，寻求xx主营VIp客户服务时，寻求9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。
第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。当时是觉得反正是自己已经干起来，转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。
取的成效
一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的，抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准，本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门了。六是9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工，转型马上是水到渠成。
几点体会
二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身，整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验，起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持，装修网点不会和我们一样，会花费更多的时间。
几条经验
一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和环境的改变，肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时，全体员工连续13天没休一个整班，上班最多的柜员l连续干了21天，见我只说一句话：“主任，真累啊！”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。
xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。
建议
一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色，那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。
二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩，晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量，检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。
xx下一步打算：目标是打造转型的精品网点
一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实施。
二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人，成人达己”。
三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一下高端客户服务的新模式，积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。
四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户联谊会，借鉴中信、招商经验，把理财室建成社会精英的联谊中心。
五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。
六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市理财中心提供资源。
七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传票室，把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。
需要行里解决的事情
一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。
1. 商业银行零售业务及网点相关理论
对于商业银行的服务对象来说, 其业务也大概可以分为批发、零售两种主要的模式。而企事业单位则是批发业务服务的主要对象, 个人或者小微企业则是零售业务的主要服务对象。商业银行提供的业务主要是融资、存款、代理服务或者委托理财等等。
近几年来, 随着不断加快的利率市场化进程, 商业银行那种单纯依靠传统的存贷利润模式已经不能适应时代的发展, 亟待对其经营结构进行调整, 以降低商业银行在经营过程中存在的风险。而在这其中, 商业银行通过大力发展零售业务, 不断开辟新的利润来源无疑是最好的选择。笔者通过调研也发现, 目前我国的商业银行和世界上发达国家相比还有着很大的差距, 急需加强其分散的网点营销能力, 充分发挥出营业网点的价值。
2. 我国商业银行零售网点现状
笔者结合实践工作经验, 对我国商业银行零售网点的发展现状进行调研后发现, 主要存在着以下明显的特征。首先, 随着我国经济水平的不断提升, 各区域的商业银行网点不断增多, 而且分布区域广泛, 有着较多的从业人员。不过飞速的发展也带来了从业人员素质受限的问题, 使得其营销能力普遍不强;其次, 我国很多商业银行网点的主要业务还是以传统的存取款和结算业务为主, 而由于发展速度的加快, 其经营能力都有待加强;最后, 正是由于商业银行拥有了庞大的客户群, 使得他们的服务同质化现象十分突出, 不利于客户的个性化需求。
二、我国商业银行零售网点转型的重要意义
1. 适应当前的业务发展需求
在商业银行的零售业务中, 团队直营、电子渠道以及零售网点是其主要的三种销售渠道。近些年来, 随着信息技术的飞速发展, 电子渠道获得了非常广泛的发展, 使得商业银行的离柜率大幅增加。我国银行的政策也有着明确的规定, 如果客户需要开立银行账户, 仍然需要前往银行柜台办理, 因此, 商业银行的网点仍然是零售业务销售的最前沿阵地, 可以体现当前业务发展的需求。
2. 提升市场核心竞争力
当前, 互联网技术发展迅速, 传统金融的优势也在不断丧失, 而互联网金融却正在来势汹汹地进入到我们的生活, 而中小散户也在将自己的资金不断转移到互联网金融之中。而在这种背景下, 传统的商业银行金融模式开始受到挑战, 面对着不断恶劣的市场竞争环境, 其客户数量和利润都在不断缩减。
3. 提高客户的满意度
当前, 自媒体正在随着社会的发展获得了快速的进步, 社会的信息量也在不断增加, 而人们获取最新信息的途径也不在局限于传统的报纸和杂志等渠道, 同时人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 面对着纷繁复杂的各类信息, 每个人面临的需求也是不同的, 而如何为客户定制出具有差异化和个性化的服务, 提升客户的满意度, 需要商业银行不断地对自己的经营理念等进行调整, 只有这样, 才能进一步增强客户的忠诚度, 不断促进商业银行的发展。
三、我国商业银行零售网点转型的有效对策
1. 转型中应坚持的基本原则
国外发达国家的商业银行零售网点转型起步较早, 有着较为成功的经验, 因此, 我国可以在实践中进行借鉴, 从而有效提升转型效率。具体来说, 笔者认为, 一是可以将个人与团队充分结合, 不能一味考虑到商业银行零售网点的业务评价而忽视了个人的发展, 可以结合实际情况制定出适合个人发展的考核机制, 以促进个人与团队的深入融合, 激发个人不断奋进的动力;二是不仅要坚持全面, 还要坚持分类原则, 只有这样, 才能有效促进我国商业银行零售网点的成功转型。
2. 大力发展电子渠道
大力发展电子渠道是非常有必要的措施, 因为通过对当前商业银行零售网点的服务现状进行分析后发现, 虽然在网点大厅内排队的客户非常多, 但是真正给银行带来实际效益的客户不过也就两成。这样一来, 不仅银行无法获取实际经济效益, 而且还占用了宝贵的人力资源。因此, 可以大力发展电力渠道, 为这部分客户办理业务提供更为便捷的渠道, 也提升了网点人力资源服务于高净值客户的能力。
3. 探索不同业态网点
随着当前社会的发展, 客户对个性化和差异化的服务需求越来越高, 同时商业银行零售网点的存在也需要充分结合这些不同形式而已不同的业态进行存在。除此之外, 还需要结合有效的措施降低运营成本, 同时提高市场的契合度, 从而实践出更符合我国发展现状的存在形式。
四、总结
总之, 对商业银行零售网点进行转型, 不仅适应了当前时代发展的需求, 也充分贴合商业银行自身发展的需要, 有效解决了商业银行单纯依靠传统存贷差额利润的单一模式, 扩展了商业银行的盈利能力, 而且还提升了客户的满足度, 可谓是“多赢”的局面。因此, 本文所述观点, 值得在商业银行的转型实践中进行推广和参考。
参考文献
[1]杨子刚.国有商业银行网点转型的难点及对策分析[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (09) .
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05) .
[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10) .
今年6月，花旗中国任命周永赞为花旗中国消费金融业务总裁，在此新职位上周永赞将全面负责花旗银行在中国内地的消费金融业务发展。
带领花旗香港版图扩张
出生于香港，求学于加拿大，1989年周永赞返回香港，正式开始了在花旗的职业生涯。作为一名专业会计师，1989年周永赞加入花旗私人银行北亚洲财务总监。1998年周永赞重新返回花旗，担任花旗香港首席财务总监暨财务管理及策划总监，主管财务、业务规划、法规和监管及采购。
2003年，一直从事财务管理的周永赞得到了一次全新的机会：在香港创办花旗香港的个人贷款业务品牌Citifinancial。从无到有，在不到5年的时间内，周永赞所带领的Citifinancial成为香港市场上最大的个人贷款公司。
2008年起，周永赞担任花旗香港消费金融业务副总裁，全面负责零售银行和个人贷款业务(Citifinancial)。这一期间，也正是花旗香港的快速扩张期。在周永赞任职期间，花旗香港由25家分行发展到50家分行，网点增长翻番；ATM机数量也由30台扩展到150台；同时花旗香港在旺角建立起花旗在亚洲最大的分行，成立第一家花旗私人银行业务Citi Private Client，针对新富人群的财富管理业务起步。
“全方位客户关系管理”零售银行
事实上，花旗中国2010年同样开始了在内地的快速扩张，几乎每个月都有新的分支机构网点落户于中国的大城市。联想起周永赞在花旗香港的经历，便不难理解这位花旗中国新任消费金融业务总裁所担纲的使命。“与我们的竞争对手相比，我们拥有强大的品牌优势、丰富的产品配备、创新能力、不可超越的全球网络以及出色的员工培训计划，目前暂时的差距就在于网点和中国本地基金产品及信用卡业务。”周永赞透露，花旗中国的发展远景是将网点覆盖到50%的目标客户。
除快速扩张外，花旗也使用了全新的网点策略拉近网点数量上的差距。如推行高科技的智能支行网点，在地铁、机场等人流量大的交通枢纽建立地铁支行、机场支行，增设独立的ATM设备等，花旗还计划在国内大城市建成富有特色与吸引力的旗舰网点。
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“互联网+”时代下，手机银行、微信银行、网上银行以及“远程柜员”的出现，使得银行电子替代率一路上升，物理网点转型已成为大型银行的应对之道。应对网点转型，柜员该如何通过自我升级赢得胜利？
1.思想升级：从“要我做”转为“我要做”和“我会做”
临柜工作中最普遍的现象是大厅里有客户了才开始叫号服务。在银行没有硬性指标考核的情况下，很少发现临柜人员会有主动服务或者主动营销的意识，几乎都是处于“被工作”状态，并习以为常。久而久之，许多临柜人员几乎与柜台上的电脑没有任何区别。为此，临柜人员必须积极转变思想，改变现有“要我做”的状态，树立起“我要做”和“我会做”的意识，实现思想升级。
2.能力升级：从“偏科生”转为“综合生”和“多才生”
在银行临柜窗口，有许多员工已临近退休年龄，他们常年都做着较为单一的临柜工作，对自己窗口的业务有了娴熟的技能，但对其他业务却知之甚少，对新兴业务和其他岗位业务的学习能力及学习欲望也逐年减弱，一旦临柜业务被机器取代，他们便会无所适从。因此，临柜人员必须从入行时就保持学习的热情，多学、多做、多练，不局限于眼前事，争取做一个银行业务的“综合生”和“多才生”，实现能力升级。
3.行业升级：从“手工型”转为“思考型”和“分析型”
银行的临柜业务，从流程上看是一种纯手工的工作。只有临柜人员把个人的优质服务、高效服务、增值服务带入业务操作的各个环节，客户才能体会到与柜员打交道比与机器打交道来得舒服。为此，临柜人员在工作中要避免成为一个纯手工的机械工，办理业务时要多留意，对经办的业务多思考，每日工作结束后可分析当日的客户群体结构和客户主要诉求等，并形成有效的分析报告或总结材料，养成独立思考的习惯，培养自主分析的能力，形成独特优质的服务。实现行为升级，才能成为一个客户想交流的人和银行想留住的人。
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这个社会就是这样，物竞天择适者生存。任何时候，思想停滞不前都是一件很可怕的事情。作为新时代的栋梁，我们有必要顺应时代的发展，让自己变得更强大，更优秀！
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银行培训 李力老师《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》课程，拓宽银行网点发展新思路 李力—银行网点转型、服务营销专家
金融培训实战派专家 桃李天下金融智库签约专家 曾任职于某国有四大行某省分行 8年以上金融行业工作经验 4年银行业咨询培训经验 上海财经大学金融学院特聘讲师
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多家咨询培训机构特约讲师、银行网点转型、流程改造专家、银行业培训资深讲师、银行咨询辅导专家。曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成400多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。授课风格：
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主讲课程： 网点转型：
1.《网点转型及流程再造》 2.《银行网点“软”转型》 3.《网点精细化管理》
4.《中国零售银行的网点“转型”》
5.《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》 6.《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》 7.《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》 8.《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》 9.《柜员柜面服务营销技巧》 10.《个人客户经理顾问式销售技巧》 11.《银行营业网点服务及营销提升》 12.《对公客户经理对公业务营销技巧》
培训经历（部分）：
中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行、广州分行、广州分行、中山农行、广州分行流花支行、肇庆分行等；
中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；
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中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行、合肥分行等
民生银行：民生银行总行、郑州分行、武汉分行、重庆分行 股份制商业银行：华夏银行总行、光大银行总行
其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行、泉州银行、内蒙古农信社、金昌农信社、北京某农商行等。交通银行：济南分行
中国邮储银行：湖北分行、河南分行、郑州分行、河南省邮储等
“中国银行业正在经历一系列深刻的变化，未来3～5年将发生根本性的改变。”民生银行董事长洪崎表示，随着银行业进入大变革、大转型阶段，民生银行加快以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局，全面推动战略提升。
率先进行转型顶层设计
当前，中国经济金融改革进入深水区，掣肘发展的因素越来越复杂，如何从源头上化解积弊，在重点领域取得突破，就必须做好顶层设计，从战略高度统筹改革与发展的全局，推动改革发展向预期目标迈进。
民生银行作为中国银行业改革试验田，一贯勇于创新，敢于面对调整转型和改革发展的挑战，其中最核心、最紧迫的挑战就是利率市场化。民生银行从顶层设计出发，系统制定变革蓝图及实施路径，着力实现资源配置、风险管控、成本与定价、人才及系统平台等一系列核心能力的构建，通过从上至下重塑核心竞争力，实现长期可持续发展。
2014年5月，民生银行成立“应对利率市场化重点工作领导小组”和7个专业工作小组，启动了“应对利率市场化能力提升规划”项目，借鉴国际先进银行领先实践，在全面诊断分析现状的基础上形成转型规划，全面推动全行业务发展方式和经营管理模式转型。
2015年1月9日，民生银行召开“应对利率市场化能力提升规划项目成果汇报及实施安排讨论会”，洪崎在会上将该项目命名为“凤凰计划”，寓意“凤凰涅槃、浴火重生”。洪崎说，在利率市场化到来的重要关头，全行员工必须树立强烈的忧患意识，以破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气，打造一家特色鲜明、效益突出的新型银行。
2015年2月8日，民生银行正式启动凤凰计划，推进全面战略转型和经营管理体系再造。“改革的时机成熟了。”洪崎说，经过几年来的管理提升、人才培养和新客户管理系统上线、风控系统升级等，民生银行积累了足够的经验，已经具备了改革突破的有利条件。
应对利率市场化是一项系统工程，是银行生产关系的再造。民生银行全力实施凤凰计划，就是要改变传统的经营观念、思维方式、客户定位等，加快实施以客户为中心的战略转型步伐，力争成为利率市场化大变局中的胜出者。
全方位推进变革转型
凤凰计划是民生银行乃至中国银行业前所未遇的全面转型谋划，是一项系统而艰巨的工程。这一项巨大工程，涉及战略定位、发展策略、经营体制、管理模式、运行机制、IT系统、技术工具、专业能力等多个层面，包含了“6+1”转型主题，9大工作模块、39个转型实施关键项目。
凤凰计划的整体目标是“前台一体化、中台专业化、后台集约化”。按照规划，凤凰计划顺利完成后，民生银行将至少实现七大转型目标：一是以精准聚焦的战略，推动该行成为特色鲜明、效率超群的银行;二是建立以战略为导向、精细化、专业化的资产负债与流动性管理能力;三是建立系统性、精细化、差异化的定价能力;四是建设全面、前瞻性、专业性的风险管理能力，实现与业务增长的高效协同;五是让效率提升、成本管理成为战略竞争力，融入到民生银行的DNA;六是建立与战略高度匹配的人才规划与管理体系;七是建立以战略为导向、准确性、专业化的科技信息平台。届时，民生银行将成为一家“国际化、综合化、专业化及数字化”的领先银行，成为具备兼并收购能力的大型集团化银行，成为中国银行业变革转型的领先品牌。
“凤凰计划对于民生银行生存与发展的重要性毋庸置疑，其前瞻性和先进性随着市场环境的变化发展也将越来越凸显。”洪崎在凤凰计划开工仪式上说，“凤凰计划”是民生银行每一个人的事，每一名民生人都要有坚定的意志和坚强的信心，都要把积极参与凤凰计划视为光荣任务和崇高的使命，励精图治，勇于创新，民生银行才能在转型变革的轨道上变道成功，弯道超越，越走越好。
作为中国银行业改革开放的试验田，创新是民生银行与生俱来的强大基因。近20年来，民生银行从制度创新到业务创新，走出了一条自我否定、不断提升的道路。民生银行在自身获得强大推动力的同时，也一定程度上引领了行业的改革发展方向。如今，民生银行全力推进“凤凰计划”，又一次先知先觉，走在了中国银行业的前列。
民生银行为何敢吃螃蟹？
“‘凤凰计划’的复杂性和艰巨性超过了民生银行以往任何一次改革，是关系到全行方方面面的一次体系重建。”洪崎表示。困难和挑战前所未有，但民生银行有条件率先实现成功转型。最主要的是，民生银行有先进的公司治理机制，“三会一层”运转顺畅高效，对全面转型达成了高度共识，为凤凰计划的成功实施提供了坚实保障。
同时，民生银行拥有长期形成的创新传统，既有改革的动力与激情，又有较强的执行力。多年来，民生银行还形成了一套变革转型的方法和模式，相继引入了平衡计分卡、精益六西格玛和客户之声等三大战略管理工具，有利于推动变革转型。
此外，民生银行规模适中，既经得起重新设计、颠覆性改革，又具备较大的改革弹性，有利于实现改革的最大效益。作为中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，民生银行在改革发展上没有依赖，需独立承担改革成本，监管部门也大力鼓励支持民生银行先行先试。这是民生银行的独特优势，也是凤凰计划顺利实施的可靠保障。
洪崎说，随着“凤凰计划”的顺利推进，民生银行将进一步牢固建立治理模式的领先优势，成就中国最优秀的银行的崇高梦想，为第一任董事长经叔平先生提出的“建设百年老店”奠定坚实基础。
1.1网点少, 办理业务客户多
目前, 由于县域农业银行网点较少, 排除办理业务的人员较多, 一直没有得到有效解决, 通过调查得知, 这主要是体现了功能分区不合理、大堂分流力量不足及业务员水平偏低等, 通过对客户进行问卷调查得知, 90%客户都对农行排较长时间队来办理业务感到不满, 甚至有些客户反映, 在业务量大时, 排队等待时间长达50多分钟, 60%都是低端客户, 这样以来, 就占用了大量营业网点资源, 导致大客户受到影响, 致使部分高端客户转向其他金融机构。
1.2营业网点的员工数量和综合素质不能满足工作需要
通过走访调查得知, 目前, 县域农行营业网员工综合业务素质也较低, 对理财产品销售缺乏积极性, 无法为不同客户提供相应的金融服务。目前, 营业网点柜台员工的技术综合素质基本处于同一层次, 主要是以核算职能为主, 主动营销的意识不强, 营业网点缺少理财、咨询等方面的专业人才, 而且在技术操作方面也只能满足于中小散客户的需求, 无法满足高端客户的理财、融资等高价值服务, 目前营业网点缺乏专业型人才, 销售型员工的数量、质量尚不具备服务优质客户的能力。
1.3县域农行营业网点服务有待提高
据调查得知, 县域农业银行营业网点普遍存在着客户服务无差异现象, 对VIP用户优质服务没有充分体现出来, 这对于贵宾客户的吸引力自然较低, 而且有些网点的VIP室建设内容也空乏和利用率低, 由此可知, 基层营业网点对理财业务的不够重视, 体现了基层营业网点服务资源配置的不科学, 仍然存在着传统理念的影响, 感觉只有客户选择银行, 没有银行选择客户, 网点客户服务水平明显和城市里网点存在很大差距。
2加快县域农业银行网点服务转型的对策
2.1加大农业网点的硬件投入力度
农行要对县域营业网点进行详细调研, 抓住城乡一体化发展的步伐, 加大对基层网点的投入力度, 对基层营业网点进行全面改造, 按7大功能进行分区, 首先要在营业大厅要设立咨询引导区、客户等候区、贵宾服务区及财富网点贵宾理财区等几大主要区域, 每个区域之间沟通要非常便利, 其次, 增加大厅营销服务人员, 提升大堂经理、柜员及客户经理等员工的积极性和主动营销意识, 进一步明确工作岗位职责, 以更好地为客户服务。
2.2有效解决办理业务排队问题
目前, 排队等待办理业务一直是农业银行比较难以解决的问题之一, 一个要让客户排很久队才能办理业务的营业厅是很难得到客户的认可, 特别是基层部分营业网点缺乏主动服务行为和意识, 没有在主动服务上对部分不熟悉办理业务的农民进行细分流, 对于不会操作的农民也没有进行有效帮助完成。因此, 要解决营业厅排队办理业务问题, 首先, 要对营业网点实行合理的排班制, 特别是在业务量大的黄金时间段里多安排人员对客户进行协助办理, 增加柜台数量, 在业务少时可考虑适当让工作人员进行轮换休息, 减少午餐时间, 以确保高峰期时每位前来办理业务的客户都能快速得到办理, 其次, 充分利用大厅的网银体验区, 通过专人主动询问办理业务的客户, 详细介绍客户了解业务外的相关服务体验, 最后, 要发挥引导员等的分流作用, 在黄金时段有针对性地增加业务窗口, 使客户均能快速完成自己所需的业务。
2.3完善营业网点人才队伍建设
