企业管理模式论文

企业管理模式论文（精选8篇）

企业管理模式论文 篇1

商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等。

商业模式和管理模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。一个完整的管理模式表述也同样包括六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。

商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。

而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

企业管理模式论文 篇2

一、概述

以销售预测为基础的预算基本是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算;然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产;最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为核心的预算管理模式的预算体系主要由以下几项组成:

1.销售预算

销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划,它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节是对预算期销售情况的预测,可采用定性分析或定量分析两种基本方法,具体又有判断分析法、调查分析法、趋势预测法、因果预测法及购买力指数法等。

2.生产预算

生产预算的编制要以销售预算和产成品存货预测为基础。多环节生产的产品还应编制每一环节的半产品预算。产品的预测生产量可根据预测销售量和期初、期末产品的库存量确定,主要有两个关键环节:一是要预测期初和期末产成品的库存量;二是计算预测生产量,公式如下:预测生产量=预测销售量+预测期末产成品库存量-预测期初产成品库存量

3.供应预算

为保证生产顺利进行,要进行各项资源供给及配置的预算,并确定相应的预算成本。具体包括:“直接人工预算”,要根据生产的需要安排适当各岗位上的工作人员,并确定相应的人工成本;“直接材料采购预算”,要根据各期预算产量对材料的需求,考虑期初、期末存货变化从而确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”,要确定产品生产过程中相应发生的制造费用,包括变动制造费用和固定制造费用。

4.成本费用预算

首先,在生产、供应基础上确定单位产品生产成本;其次,预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对企业经营压力、企业历史成本情况、内外环境变动等因素的基础上,进行内部挖潜,使预算先进合理。

5.利润预算

在销售预算、成本费用预算基础上,确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外,主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

6.现金流量预算

在销售预算、成本费用预算基础上,确定由此引起的现金流入和流出情况,使财务部门能及早进行资金运作,保证生产经营活动的资金需要和提高资金使用效益。为方便现金流量预算的编制,往往在各项预算的编制中包括现金流量资料,而这一体系中的现金流量预算可以不包括投资与筹资活动所引起的现金流量。此外,还包括相应的财务预算和资本支出预算等各项具体内容。

二、预算编制的一般流程

在以销售为核心的预算管理模式下,预算编制一般按以下程序进行:

1.企业根据市场销售预测,参考企业预算期间的预期利润,采用适当方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标;

2.销售部门以销售预测为基础,根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算,以确保实现企业上级管理部门下达的销售指标;

3.生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要,编制生产预算,保证预算期间销售的需要;

4.供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算,协调各项资源供给及配置,保证生产正常有序进行;

5.相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算,以加强企业预算管理和内部控制,确保预算总目标的实现;

6.财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金,提高资金使用效益。

三、适用范围

以销售为核心的预算管理模式主要适用于如下企业:

1.以快速成长为目标的企业。如果企业的目标不是追求一时的利润高低,而是追求市场占有率的提高,可以采用以销售为核心的预算管理模式。

2.处于市场增长期的企业。这类企业的产品逐渐被市场接受,市场占有份额直线上升,产品的生产技术较成熟,这一时期企业的主要管理工作是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率,增加企业销售收入。在此情况下,采用以销定产、再安排供应、编制生产及费用预算进而编制财务预算的以销售为核心的预算管理模式能够较好地适应企业管理和市场营销战略的需要,促进企业效益的全面提高。

3.季节性经营的企业。以销售为核心的预算管理模式还适用于产品生产季节性较强或市场需求波动较大的企业。由于从特定的会计年度来看,这种企业所面临的市场不确定性较大,其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整,所以按特定销售活动所涉及的时期和范围来进行预算管理,既适应这种管理上的灵活性需求,又有利于整个企业的协调运作。

四、优缺点

以销售为核心的预算管理模式的优点主要有:符合市场需求,能够实现以销定产;具有科学、合理的预算指标体系,企业可以采用总预算和部门预算上下同步编制的方法,即在编制总预算的同时,对部门预算的主要指标进行计算和确定;有利于减少资金沉淀,提高资金使用效率;具有健全的成本分解落实的网络体系,企业通过实施全面预算管理,保证经营目标的贯彻实施,加强对生产经营各个步骤、各个环节的有效控制,使财务管理的特点和方法渗透到生产经营的全过程,实现全员参与财务管理的目的;有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。

企业管理模式论文 篇3

关键词：关系；现代企业；管理；传统企业

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.23

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

与传统的管理体系不同，现代管理体系在管理思想上的差异是很大的。在近代时期，社会的生产力水平还处于一个比较低的水平，管理环境的复杂程度展示还不是非常到位，这就造成了人们对管理的认识还不够完整，也是停留在一个较浅层次的方面，没有深入理解，其思想特征主要是表现为以下四个方面 ：（1）物本观念是比较突出的，对厂房、设备、物料等方面的管理更加侧重。（2）个体观念较为突出，通常情况下，其所管理的对象大多都是某一孤立的对象，而在处理问题过程当中，很少进行通盘考虑，只会就事论事。（3）突出简单决策的观念，在这里所指的决策指的是那些具有直观、经验和线性思维特征的决策。（4）战术管理观念比较的突出，一般情况下都是针对企业的内部来解析管理问题、制定相应的管理措施和调整管理的方法。根据以上所述的内容，能够相应的总结归纳出以下五个方面 ：（1）突出以人为本的观念，所有的一切都应该以人为本，从人出发，对于人的积极性以及创造性激励的管理思想要着重注意。（2）突出系统观念，所有的一切都要从整体来考虑，要协调好个体与整体之间的配合，这样做的目的就是对整体功能的管理思想起到优化的效果。（3）突出择优决策观念，首先，要分析多个层面以及多个因素，在将多个方案进行比较，最后再做出最优的抉择。（4）突出战略观念，它作用于企业的长远发展，要求管理者要要具备超前思维，同时能拥有高瞻远瞩的管理行为。（5）突出权变观念，管理行为必须能够根据人、事、时、地四个因素来进行随机应变。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

首先，传统企业管理行为和现代企业管理行为对于人和物的管理的侧重点是不一样的，通常情况下，传统企业管理都是比较重视管物，对物品分配、调度、安置、收入、支出这些相关工作的监管比较严格 ；而现代企业管理的重点则是在管人，也就是非常的重视企业员工的工作状态与工作积极性。其次，传统企业管理行为和现代企业管理行为在制度管理和人本管理上有着非常明显的差别。一般而言，传统企业管理主要是制度管理，这样的企业都比较重视制度的建立，并且随着企业的发展，企业制度也会逐渐的完善。旨在利用严格的制度来对员工进行行为约束，以此达到实现企业管理的目的。但是，现代企业管理则是将人的素质、人的协调、人的激励以及人的自控作为管理的重点，这就是所谓的人本管理了，非常重视人本身。这种管理方式注重培养领导者的素质以及员工的素质，希望结合科学的人力资源管理，在企业内部形成良好的工作氛围，培养员工自律性与自我激励，以此达到促进企业更好发展的目标。再者，传统企业管理行为和现代企业管理行为在单、多维管理上有着很大的不同。在正常情况之下，传统企业管理行为主要是就企业中的某一项管理因素而实施的，这种直观的线性思考其实是存在弊端的，不够科学合理。而现代企业管理则是多维管理，考虑的因素更多，更为周全。最后，传统企业管理行为和现代企业管理行为前者是注重数量优先，而后者则是注重技术优先。传统企业管理侧重于提高企业生产能力，加大产量，但是却往往忽视了对产品科技水平的提高。但是大家都知道，低端市场的价格战不是长久之计，一家企业想要能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须掌握核心科技，只有紧跟时代的潮流，才不容易被市场淘汰，而现代企业管理行为恰恰重视技术的提升。

三、传统管理与现代管理的关系

现代企业管理模式 篇4

商学院 国际贸易系 权正叙

一、现代企业管理

企业已经不是18世纪以前资本家私营企业那般简单和原始。现代企业中涵盖着政治的、金融的、经济的、法律的、制度的、社会保障的、乃至社会化再教育的、人民福利的等诸多的社会要素，其社会责任和社会影响非常巨大。企业已经是国家管理中的重要单位。随着科技的进步，一体化的进程，企业必将是国家管理中的最重要的、最基本的单位，企业管理的水平也在相当程度上标志着国家管理的水平。因此，对于企业进行科学化管理就极其重要了。

科学的企业管理之原理不是寥寥数语就可以介绍的，但是对于科学的企业管理原则、方法是可以简单再简单地说明出来为什么这样说？科学成果的最高境界是什么？两个字:“简单”。

曾对很多中老年朋友介绍他们使用电脑，但很多人畏惧他们怕的是什么呢？怕的是计算机高深，不能掌握。我告诉他们科学的结果就是简单，如果计算机在使用上弄的很复杂就失去了高科技的意义，也就是说失去了科学的意义。企业科学的企业管理也是如此，其管理原理虽然非常深邃复杂，但科学的企业管理方法必然（须）是简单的、易操作的。在MBA管理学中，罗宾斯先生把管理定义为“：是指使他人或者和其他人一起有效率和有效或地将事情完成的过程”。这个定义强调了过程、有效率和有效果，但只是轻描淡写地说了三个字“使他人”，如果没有这三个字那么任何一个单位的员工所做的工作都应该具备过程、有效率和有效果，而即便加上了“使他人”三个字也没有突出管理人员脑力劳动的重要特征。预测性、逻辑性、创造性、权衡性和调度性这个管理者的基本思维和职业特征被忽视了，那么就没有弄清楚什么是企业管理者，那么也就忽视了建立和建设管理型的思维程序，就无法科学的培养优秀的企业管理人才，就无法科学地建立和建设优秀的企业领导团队，这个问题尤为严重。

那么什么是企业管理？我认为企业管理就是预测、决策、调度。预测：是指对内外相关信息的采集、储存和分析处理；决策：是指对信息处理、分析结果基础上左右权衡之后的抉择；调度：就是安排调动企业内部机制中诸因子实施决策。

二、现代企业管理制度的大体内容

（1）现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

（2）现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。

（3）现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

（4）现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开

发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

（5）现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

三、现代企业管理的重要性

（1）有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。

（2）有利于资本在社会范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。

（3）有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。

（4）促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。

企业制度创新和再造操作方法

不论是本企业还是其他企业的制度，只要是过时的就坚决舍去，是不合理的就要坚决废除。反之，是成功的、先进的就应该发扬保留。

四、现代企业管理模式及其趋势

1.以人为本

在现今社会中，人们都说：“科学技术是管理者造第一生产力”，这给很多人造成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的、主动的因素。试想若没有劳动者的努力工作即使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它、运用它很难，要做到以人为本必须善待人们，这就是古人所说的“仁者无敌”只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度、按劳分配、计件制度、计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化模式就被你设计出来了。

2.以竞争为核心

在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，1997年的三株，1998年的秦池，1999年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在1996年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二名到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损，而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于1997年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在1998年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在1999年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石，管理者必须以竞争为核心是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，往往是由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析，当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地、周详地调查别人。古人云：“知已知彼，百战不殆。”只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便需在人才、资金营运、工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量、本、利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方。

3.树立适时而变，战略的管理思想

在管理思想中，必须树立适时而变的战略管理思想，因为同一件事情在不同的地点、不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的许多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规、一成不变。要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的部署，这样使自己始终如一，保持领先优势，在企业的决策过程中，要将“战略”这一词深深印入脑海中，使管理者从全局、从长远的角度分析思索问题。

因此在学习管理这一方面我们必须学习如何生产管理方法，即学习管理方法的根源——管理思想，拨开各种管理方法的外罩，学习里面的最本质的东西，这是因为管理方法是活的、是多变的，而管理思想是死的、一成不变的，学习死的东西总比学习活的东西更实用、简单。但在运用的过程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，这是一个问题的两个基本辩证统一的方面。活的思想可以产生多种管理方法，为我所用，只有这样，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己独特的管理模式，才能从根本上赶超别人。

五、结语

对于企业而言，想要更好的经营和更长远的发展，是无法离开合理的管理的。在企业管理的时候，必须根据实际的需要进行。企业在发展的时候，必须着重注重现代企业的发展趋势，并且不断的进行管理理念的更新，在选择管理模式的时候必须结合自身发展的需要，不断的推动企业发展的现代化进程，确保企业能够真正的融入到社会经济中去，提高企业在市场竞争中的竞争力，确保企业的健康良好发展。

参考文献

1.赵丽芬.《管理理论与实务》[ W ]，清华大学出版社 2010（2）。

2.黄明玉.企业管理方法之我见[J].经济师，2009（02）。

3.王保国.企业管理方法的改革与思考[J].内江科技，2008（09）002E

4.苏晓东,徐骋.关于完善代建制企业的探讨[J].经营管理者，2008（13）。

5.陈晓昕.完善代建制企业管理方法和经营模式[J].广东建材，2006（05）。

企业管理模式改善创新 篇5

什么是企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS ？

旨在从根本上消除阻碍企业流程运营而存在的流程性问题，推动企业变革，推动企业管理正规化、现代化。

以全程精准管理WPM为指导，立足中国企业实际情况，汲取世界最前沿的管理理论精髓，批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华，进而与计算机网络信息技术相结合融合而形成的企业管理模式改善创新方案。

内容特点：

1、全面综合各种企业管理模式改善创新的理论和方法

批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华

2、全面整合各种企业管理计算机网络信息系统

将企业全部管理方式方法与计算机信息管理系统相融合（不但包含ERP系统，还包括MES、OA、CRM、WF等系统；不但包含管理系统模块、还包括各类通讯系统模块、各类硬件设备管理系统模块）

（1）管理系统模块：企业资源计划系统ERP、管理执行系统MES、办公自动化系统OA、大型工作流WF系统，等等。

（2）通讯系统模块：内部即时沟通IM系统、自动化传真AFAX系统、无线版自动短信ASM系统，等等。这类系统主要用来保证管理功能和通讯功能完美结合，从而让系统能够跨时空地、自动、自发地发挥功能作用。

（3）硬件管理系统模块：计算机网络中央总控CCS系统、计算机底层保护CBP系统、各类监控保密系统，等等。这类系统主要用来保证管理系统和通讯系统软件正常运转。

（4）物联网模块：IOT自动扫描录入系统、机器设备互联网接入系统，等等。

3、全部整合各个流程纳入“数据互通制衡式”系统

将企业全部运营流程纳入计算机网络系统管理（不只将部分流程简单地、孤立地用软件管理）

（1）从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

（2）要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，彻底消除人为不规范行为和各种失误举动。

4、量身定制、量体裁衣地设计企业综合管理系统

由上可知：ERP只是企业管理系统中的一个工具而已，企业管理改善绝不是靠买一两个软件能解决的。流程模式的改善创新必须引入企业管理IT综合解决方案，必须量身定制、量体裁衣。（这也很好回答了许多企业上ERP失败的原因）

全程精准管理WPM

什么是全程精准模式系统WPM？

受美国军事领域精确制导思想理论的启发，美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、中国管理专家翟万宝、加拿大管理学家马克·布劳恩共同提出企业管理全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起

一场革命。

全程精准模式系统WPM，是信息技术应用于现代企业管理的革命性飞跃，是企业管理向更高层次的发展，是远程精确制导理论与企业管理实践的融合，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。

WPM要求从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

WPM要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，从而达到“全程精准、快速反应、最低成本”的最高目标，又能彻底消除人为不规范行为和各种失误举动，最终实现管理的最高境界：完美绩效、固化自行、透视穿透。

完美绩效

WPM通过全流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准，对基层员工、管理人员、客户和供应商等进行快速精准地考核，从而实现毫不迟延的当前性精准激励。

固化自行

WPM将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式，等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、有序运营、规范操作、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。

透视穿透

WPM通过各类计算机信息系统，能够按权限对企业运作流程和员工的办公情况进行数据穿透和行为透视，让企业最高领导人对企业的情况能做到明察秋毫、洞若观火。同时，又能通过大尺寸液晶屏显示公共共享信息，以实现员工之间的相互监督和相互激励。

复制扩张

WPM推动企业在固化自行的基础上，以原模型模板企业作为种子基础，做乘法，进行复制，快速扩张。

看屏管理OSM

什么是看屏管理OSM？

为实现企业全程精准管理WPM关于“全程精准、快速反应和完美绩效”精神理念，避免看板管理的重大缺陷，在企业管理中，导入“企业管理模式改善创新与IT综合解决方案”MICS，运用计算机网络通讯技术，通过多个大屏幕连续公开显示各协作部门、各关键流程和各重要环节的工作任务和操作要求，让每个部门、岗位和外部协作单位都能实时清楚自己和他人的当前、未来和历史状态，从而推动企业物流、人流、资金流和数据流顺畅有序和快速精准地流动，最终实现整个企业运营流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准。

看板管理的缺陷：

1、没有一个统一的系统进行规范约束和指导，往往造成只见局部不见整体，难以协同配合2、依赖人工运转接续，十分繁琐，费时费力，大大降低流程效率

3、流程上容易出错，不宜快速追溯查证和统计

4、不能实现精准实时的绩效考核和绩效改善

5、不能实现规范、公开和透明化管理

建策软动团队简介

建策软动是一支成员来自海内外，专门从事现代企业发展模式改善创新、现代企业管理模式改善创新、现代商业模式改善创新、企业管理计算机网络IT信息技术综合解决方案研究和工程实施的专家教授队伍。

建策软动在全程精准管理WPM、企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS、看屏管理OSM等理论研究和工程实施方面取得辉煌业绩，其研究成果被广大企业深入应用。目前建策软动在海内外，尤其在中国珠三角、长三角等经济发达地区各行各业都建立了MICS示范基地，在推动企业管理创新和企业现代化，推动产学研相结合等方面都取得非凡效果。

建策软动内部，专家、教授和博士研究生水平的合伙人已达到350多人，有技术加盟关系的专业人士达千人。课题组成员大多来自清华大学、北京大学、香港大学、深圳大学、美国西北工大、英国剑桥大学等国内外知名高校，也有来自金蝶、用友、华为、中兴、腾讯、甲骨文等知名公司的，目前有28个开发组，共405人。他们有深厚的科学研究实力和丰富的管理实践经验。

建策软动团队发起人及其首席合伙人是中国著名管理专家翟万宝教授。他同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论和看屏管理OSM的管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授同时还是清华大学、北京大学等多家海内外知名高校在此领域的特聘主讲教授，教授MBA或EMBA总裁班课程。因翟万宝教授倡导，也结合自身优势，建策软动一直高质量、成系列地向海内外著名高校输送企业管理模式改善创新与IT信息技术方面的课程。

建策软动开展“现代企业发展模式改善创新暨IT信息技术综合解决方案MICS”时，一般采取课题组的形式，以利于团队内部分工合作，顺利开展科研活动，也有利于筹集、申报研究经费。课题组内部象世界知名会计师事务所普华永道、毕马威那样，采取合伙人制度。

建策软动合伙人之间负有无限连带责任，也就是说建策软动内部是不可能分裂的，即使有团队成员（合伙人）要分离出来，也得对已有业务和客户负责到底，否则，该合伙人要受建策软动其他合伙人的无限责任追究。因此从法律责任上保证建策软动可以超越普通公司的模式发展壮大。从这个意义上，建策软动课题组比社会上普通公司要安全、可靠得多。

建策软动对外合作时，则采取公司组织的形式，以利于明确合作各方的权利、义务和法律责任。建策软动已在美国纽约、法国巴黎、德国柏林、中国香港、上海、深圳、广州、佛山、中山、东莞、长沙、重庆、无锡、苏州、常州、昆明等海内外建立38家发展公司或合作中心、示范基地，在南中国建立的公司是“深圳市建策科技发展有限公司”，负责建策软动在珠三角地区的经营合作。

翟万宝简介 翟万宝 管理学博士研究生、清华大学、北京大学、中国对外经济贸易大学特约研究员。

现正主持联合国经济及社会资源开发中心项目：电子政务、电子商务、商业模式与IT管理信息化工程项目的开发和筹备工作。

翟万宝教授同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM理论的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授研究方向和研究特色：

翟万宝教授长期致力于现代商业模式与IT信息技术有机整合的研究，并进行相关课题的MBA教学工作。翟教授不同于一般的教授和研究者，他几乎每年用一半的时间和精力深入企业，操刀或引领企业变革实践，亲临企业现场进行顾问指导，主持重大管理工程和资源整合工程，甚至亲自创办企业，并取得辉煌业绩。

翟万宝教授教学工作的主要贡献：

任清华大学、北京大学特聘主讲教授，在全国巡回讲授《现代企业运营管理创新与IT信息技术》、《现代企业管理模式创新与IT信息技术》、《现代商业模式创新与IT信息技术》等课程；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了中国企业总裁CCEO研修班深圳班第一批企业家学员；

任主讲教授，在中共深圳市委党校给西部市县长、市县委书记开班授课；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了深圳第一至十一批中国职业经理人；任主讲教授，培养了深圳第一、二批国家人力资源师、营销师；

曾经为全球500强富士康集团、富士（中国）、中国移动、中国电信、TCL移动通讯公司、中澳合资华特尔集团、方大集团、玉湖集团、万厦居业公司、香港美居地产集团、香港歌力思集团、圣象制造集团等上百家海内外企业讲学或做顾问策划工作。

翟万宝教授顾问工作的主要贡献：

发表或撰写《现代商业模式与IT信息技术的有机整合》、《企业管理IT综合解决方案》、《论企业的社会责任》、《现代商业模式研究》、《企业管理团队心理研究》、《企业人力资源诊断分析和管理改进方案》、《企业营销销售诊断分析和管理改进方案》

企业管理模式论文 篇6

按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力之所以高于核心竞争力，是因为具备核心生存力的企业，不管在什么情况和环境下，企业都能集中精力，始终专注于经营方式，而且不受外界影响，能以不变应万变，企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在市场竞争阶段，绝大多数企业都把精力倾注在做“硬”方面，如核心技术、核心业务、核心渠道、核心产品等所谓核心竞争力方面，由于市场周期越来越快，对于核心竞争力的更新，许多企业已感到力不从心，手忙脚乱；而具备核心生存力的企业，因为有企业软实力作支撑，就无需考虑太多，只要按照价值理念要求，用一定的商业模式去整合资源就行了，有没有诸如核心技术之类的硬资源都在其次，只是注意商业模式要因时因地因事而变化。所以，邓正红强调，为未来生存考虑，不管什么时候，做核心生存力比做核心竞争力更合算更长久更有价值。

邓正红企业软实力理论指出，商业模式只有与价值理念相结合，才能形成企业软实力，所以，企业软实力状态下的商业模式又称为价值模式；而有的企业的商业模式并没有明确的价值理念，纯粹是为了拓展市场，赚取利润，因此这样的商业模式很难成就企业软实力，只能是竞争状态下的利润模式。从企业未来生存的高度看，利润模式肯定是不如价值模式的。

以联想与戴尔为例，都是做PC的，都没有核心技术，都靠模式生存，但二者的经营模式有本质的不同。从一开始戴尔就注意将自己的价值理念注入到直销模式中，所以戴尔走的是基于软实力培育的价值模式之路；而联想的意图是想迅速国际化，进一步扩大国内外市场，即使收购IBM的PC业务，也是借牌扩大影响，但没有实质性的价值理念融入分销模式，所以联想走的路虽有一定的创新，仅仅是模式创新而已，不管怎样，归根结底还只是利润模式，缺乏软实力经营的战略眼光。

利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存管理思想，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。

核心生存利润来源于价值模式，是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润来源于利润模式，是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。

而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标而现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。

沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。

萨姆・沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆・沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说， “人们就会在当地购物，

”沃尔顿计划的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维・格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。

如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。

正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。

与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。

国美获得的利润之所以评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与对手争夺市场份额和利润。如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始连锁店经营模式，在后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。

比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心生存力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。

尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”――如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭 “天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价” 战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。

企业管理模式论文 篇7

一、国企财务管理中存在的问题

1、管理制度不健全。

一些企业的管理制度往往不能满足基建投资投资方式多样化和投资主体多元化的要求。很多企业有的时候是旧的管理制度不能够适应企业当下的发展需求同时又没有出台新的管理制度, 这使得企业经常处在没有统一制度引导的尴尬局面下, 尤其是在违反了基建财务管理制度的情况下, 企业没有章法可依和处罚规定不明确, 这种被动的不利局面使企业的经济社会效益大大降低。

2、建设资金落实不到位, 资金管理不严格。

基建资金的不足是非常棘手的难题, 企业在基建的过程中往往是在资金来源不明的情况下就草草开工, 这使得开工后的资金落实不明确。还有就是在资金拨付使用的时候, 没有确定严格的资金审批管理规定, 使资金拨付处于失控状态。特别是一些企业将企业单位会计核算与基建会计核算相混淆, 这不利于企业与施工单位进行往来款的核对和对以前拨付款累计数的核对。

3、预算审核不严, 内部审核制度不完善。

目前, 有些企业在建设项目时, 会出现“三超”现象。有的建设项目不严格按照批准的可行性方案进行设计安排, 编制设计概算, 还有一些建设项目开始申报时就人为地压缩概算、预算, 一旦项目批准下来, 就又加大资金预算。由于存在某些管理方面的原因, 建设工程的概预算审核很不严格。另一方面是工程款支付的内部审核制度不完善, 像某些企业工程款的审批和复核工作比较薄弱, 存在因虚列、虚报工程款而导致的超付款现象。

4、国企各部门之间未能发挥协同效应。

国企内部的审计、财务、基建、资产管理等部门协调度配合不行, 降低了基建财务管理的效率。现实中各部门间存在信息不对称、协调不及时等不和谐现象。像基建部门可能没有及时向审计部门提供工程变更、施工等方面的材料, 资产管理部门又会对财务部门已经使用的资产入账不够及时而抱怨等等, 这些情况造成竣工决算不合规范, 交付使用资产不及时, 基建核算成本不真实。这些情况都会大大降低企业基建管理工作的整体水平和经济效益。

二、国企如何构建一个新型财务管理模式

1、建立共享信息平台。

有时, 企业的基建财务监督管理未能发挥其有效的管理作用, 原因大多在于财务人员的信息不对称, 对工程进度的了解情况和成本支出情况、结算情况都不共享。如果企业建立一个信息共享平台, 财务人员就可以随时了解到工程进展、项目成本发生情况, 并在此基础上做出合理的信息汇总和预算。该系统的核心是预算控制和纠偏, 项目管理者通过系统可以使及时清楚地了解工程每天的进度、成本等关键信息, 从而使资金管理者及时发现资金使用中的问题并在工程施工过程中及时提出纠偏措施或优化方案以减少损失。

2、加强资金管理, 对建设项目资金筹措严加管理。

企业在进行基建过程中药严格把握建设项目的建设资金来源, 要明确项目资金筹集的可信度和资金筹集是否符合国家法律规定, 为了保证项目投产后能够顺利运营, 要提前确认项目资本金是否可以达到规定的最低限额以上。国企的财政部门要积极主动做好立项源头的管理工作, 要主动去了解项目的申报计划, 确保项目单位申报是有论证报告、设计图纸和资金来源的。除此之外, 更为重要的是, 为了避免建设资金的不合理支出和浪费, 财务人员要多次到工地调研考察, 了解工程进度和资金的使用情况, 确保建设资金按规定用途使用以及开支符合相关标准。

3、建立健全科学的内部控制制度。

内部控制制度是企业为实现某一项经济目标而保证财务收支的合法性、保护资产的完整性和会计信息的真实性形成的一种内部自我制约、检查、协调的控制系统。[3]企业单位内部部门的设置和分工要协调高效, 各项内部规章制度要健全完善, 还要不断完善内部监督和检查机制, 一句各项制度随时对建设项目的工程进度、资金管理、工程质量等进行检查督导, 并评价现存的内控制度, 使其达到不断完善内部控制制度的目的。

4、提高基建单位会计人员的自身素质。

财务管理人员对于每个企业而言都是至关重要的, 其主要承担财务工作的统筹、核算、上报、记录等工作, 其专业技能的高低和自身道德素养的好坏会直接影响到财务管理质量。并且, 作为国企的财务人员, 肩上的责任和使命更加非同小可, 故而财务管理人员不仅要“学无止境”——多为自己充电, 不断思考、进步、学习、为自己查缺补漏, 还应深入贯穿“诚实守信、不做假账”的基本原则。只有这样, 内部控制系统的质量才能得到切实保障, 被推向一个崭新的高度。

国企能否井井有条发展与国家的经济发展是密切相关的, 而财务管理是国企发展中最为重要的问题。国企在财务管理上存在的一些问题会影响企业今后的发展和效益的提高, 只有在发展中用发展的眼光看问题并找出对应的措施才能为国企带来利益和更好的发展前途, 让国企“纵不是铁饭碗, 也占有半边天”。

参考文献

[1]陈光升.建筑企业财务管理与成本控制的目标[J].中国市场.2010 (18) :21-24[1]陈光升.建筑企业财务管理与成本控制的目标[J].中国市场.2010 (18) :21-24

[2]沈红瑞.企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济.2010 (07) :10-12[2]沈红瑞.企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济.2010 (07) :10-12

企业经济管理模式初探 篇8

【关键词】企业经济管理  模式  问题  策略

一、引言

纵观我国发展历程，经济建设发展速度有目共睹，在此过程中，企业始终将追求最大的利益作为终极目标，这些受到生产、经营、管理等条件的制约，企业想要发展首先要把握好市场动向，做好适合自身的经济管理模式，以此帮助企业提高综合竞争力、达成经济目标，最终实现可持续发展。

二、企业经济管理模式概述

（一）企业经济管理概念

企业经济管理指优化配置企业内部资源，从根本上实现企业经济价值。可以说经济管理在企业中会触及各个部门的经营活动，并对每个环节都有影响，做好经济管理将提高企业经济效益。目前我国经济建设发展飞快，市场经济不断成熟，企业需要从实际出发，结合自身优势资源，接受新思想，新观念，调整企业经济管理模式，力争降低生产成本，提高竞争实力，拉升企业效益。

（二）企业经济管理特征

首先关联特征，企业发展基于发展战略的指引，企业在运营过程中对各个环节都有相应的计划，这就涉及到企业经济管理，可以说每个项目都渗透着这样的管理，这也是企业制度的成败体现;其次指导特征，企业经济管理体现企业领导层的决策，是指导企业发展的具体手段，往往与财务指标挂钩，管理者可以通过经济管理勾画蓝图，形成发展方案，为达成目标做出努力;再次综合特征，企业经济管理是以获取最大利益为终极目标，并渗透至企业运营各个环节，可见它具备综合性特征，通过科学的经济管理能为企业经营做出合适的规划，推动企业经济效益的实现。

三、企业经济管理存在的问题

首先管理制度有欠缺，大部分企业对管理制度缺乏认知，很多流于形式，制定的制度很大程度上存在很多漏洞，缺乏可操控性能。由于企业重视不足，导致管理制度执行力差、缺乏监管导致管理力度差;其次人力安排存在问题，从目前状况来看，一些企业的人力资源专员缺乏专业水准，且岗位流动大，员工的鼓励制度有章程没有执行，降低了员工的热情，更有甚者人力安排缺乏应有的培训，对员工的能力认识不足，最后在工作中企业形象备受损伤;再次要归咎于传统的粗放型管理模式，虽然我国已经是世界经济的主体，但仍有部分企业没有从集约型管理模式转型，传统的管理制约着企业的发展，长此以往，优势将不复存在，企业失去竞争力;最后组织部门不灵活，大部分企业是存在组织部门的，但是这些往往由其他部门兼职，没有独立的工作系统，更不要提灵活性了，企业管理与调配得不到有力的执行，严重影响企业发展。

四、企业经济管理模式发展策略

（一）建立健全经济管理体系

经济管理体系是关系企业组织结构的重要部分，在建立体制的过程中，选择优秀人才进行合理配置，充分发挥管理作用。在经济管理活动过程中，不断加强高层管理者的综合能力与领导素质，力争对相关管理制度做透彻分析研究，以便为企业发展做科学规划，与此同时设立监督机制，通过监督反馈，得到精确数据，保证经济管理机制的稳定运行，为企业发展提供保障。

（二）优化人力资源

企业发展要坚持以人为本，这里的坚持需要科学的方式，首先在用人战略上要遵从企业整体发展战略，避免造成人才流失与浪费，努力做到人尽其才，充分信任员工，逐渐增加凝聚力，使之实现自我价值;其次对工作人员要有定期的培训及对外交流，通过此类活动提升员工专业技能与职业道德，提升队伍应战实力，确立激励机制鼓励员工积极发挥主观能动性为企业献力。

（三）强化评审制度

经济管理体系是一种管理模式，为了确保这种模式有效进行，企业需要制定相关评审制度进行校验，这类制度需要周期性执行，其内容涵盖目标、组织、研发、财务等系统，在评审进行时，着重克服可能出现的片面性与短期性，从企业本身特点出发，力争实现众人拾柴火焰高的协同效应。

（四）做好目标规划

做好经济目标的规划才有了经济活动的依据，在企业经营中，目标的制定是由未来的发展方向决定的，企业结合目前的经营状况，搜集相关资料，做好必要记录，对制定过程进行监督，确定后再做审核，更深层次的保证目标的科学性与合理性。

（五）坚持可持续发展的管理模式

管理不是一朝一夕的事，要坚持，不断的发现问题、找原因、解决问题。在经济管理模式的作用下，企业对于一些不良管理行为要严肃对待，针对一些极其恶劣的事件要先调查再采取措施，有必要的情况下要采用保密政策，以确保减少不良的管理行为为企业带来的损失与坏影响，从根本上实现企业稳定健康的可持续发展。

五、结束语

企业经济管理是企业发展的重要环节，随着我国经济迅速发展，各行各业都面临全新挑战，我们需要重视经济管理模式的建立，虽然目前在建立过程中还存在诸多问题，但只要我们坚持建立健全经济管理体系、做到优化人力资源配置、设置并强化评审制度、做好目标规划、坚持可持续发展势必能在竞争的浪潮中立于不败之地。

参考文献

[1]王秀丽.现代企业经济管理创新内容与方法[J].科技创新与应用，012（20）.

[2]程悦.试论现代企业经济管理模式的规范化[J].管理学家，2013.（14）.