我国企业并购分析

我国企业并购分析（精选8篇）

我国企业并购分析 篇1

自2001年我国加入WTO以来,我国企业大规模跨国并购案件频频发生,使我国企业的跨国并购战略有了进一步的发展,并购金额也不断增加,日益成为跨国并购中活跃的主角。总体来说目前我国企业跨国并购表现出以下一些特点:(一总体规模相对较小,但增长迅猛

据中国商务部统计,2002年,我国企业以跨国并购方式对外投资额仅为2亿美元;2004年中国企业跨国并购也是大丰收,仅联想收购IBM个人业务一项交易金额即达17.5亿美元,这一年中国企业跨国并购总金额接近70亿美元,过去几年,中国企业跨国并购数额达到了以70%的增长速度。另外,从并购标的来看,2000年—2003年,没有一家中国企业海外并购的交易额超过10亿美元。在2007年,中国工商银行以55亿美元收购南非标准银行集团有限公司20%的股权,创下有史以来中国企业跨国并购的最高金额记录。2010年3月吉利汽车已正式与福特汽车签约,以18亿美元成功收购沃尔沃汽车。对于中国企业迅猛的跨国并购行动,美国《商业周刊》称“中国正在走入并购时代”。

(二并购主体以国企为主但呈多元化发展趋势

当前,并购主体多为行业中的骨干企业,并且是以国有企业为主。如电子信息行业的海尔、TCL、联想;汽车行业的南汽;石油行业的中石油、中海油、中石化和中化集团。但是进入21世纪之后,我国跨国并购企业既有国有控股企业,也有集体企业和私营企业,特别是民营企业随着自身实力的增强也开始积极参与跨国并购,使我国并购主体呈现多元化虽然私营企业跨国并购额只占次要地位,但是跨国并购的主体多元化趋势将是不可避免的。

(三并购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭的企 业

中国企业能成为海外知名跨国公司的太少,由于自身实力、信息渠道缺乏等原因,我国企业在跨国并购中缺少主动性,往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。这样导致并购对象多为处于困境中的企业。例如,联想收购IBM的PC业务。在金融危机下,欧美等发达国家和一些发展中国家大批企业濒临破产,因此,这些国家纷纷希望我国救市,支持它们度过难关。

(四跨国并购的行业和地区相对集中

近年来我国企业开展的跨国并购,主要集中在能源、电信、石化、家电等行业。大致分为两大类:一是资源类并购,如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购;中铝公司、五矿有色等一批中国矿企在全球金融危机情况下仍积极赴澳大利亚抄底矿业公司;二是家电、机械、电信等优势产业的国内名牌企业对国外同行业企业的并购。例如TCL集团收购德国电视机厂商施耐德公司、上汽收购韩国双龙、华为收购两家美国电信设备公司等。近年来,从中国企业的海外并购情形来看,第三产业(尤其是金融和IT行业将有可能成为中国今后10年内跨国并购的主流行业。我国企业跨国并购地区相对集中,资源型并购主要集中在发展中国家,其他制造业并购对象则以发达国家企业为主。但是总体来看,中国企业投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情。

现状总结:从19世纪70年代以来全球先后经历了5次并购浪潮。经济全球化的今天,企业海外并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的一种重要途径,并且在很大程度上影响世界各大型海外公司的决策,影响海外并购国和东道国的行业经济。然而,无论从并购前的技术分析还是并购后的整合运营来考虑,海外并购都是一件比较复杂的事情,蕴含着较大的风险,失败的案例屡见不鲜。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示:只有20%左右的并购能够实现最初的设想,80%左右的并购都以失败告终。因此,中国企业海外并购中能否实现预期目的,能否在并购中防范并购风险,实现并购后的成功整合,对于中国企业海外并购具有理论意义,更具有现实意义。

我国企业海外并购的问题分析

近年来,我国企业在进行跨国并购的实践中虽然取得了一定的成绩,但是由于起步较晚,还存在以下几个方面问题: 客观因素

(一跨国并购的支持性政策不完善

我国有关跨国并购行为的政策供给尚不能满足实际需求。主要体现在以下几个方面:一是审批制度繁杂。政府主管部门“逐级审批,限额管理”,使中国企业失去了很多难得的对外投资机会。二是缺乏完善的法律规则支持。在中国,有关企业并购的立法在公司法、证券法中有一些零散的规定,但相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言,明显滞后。三是金融支持政策体制不健全。我国的金融体不健全,资本市场较落后,限制了中国企业的融资渠道,企业大部分采用单一的现金支付方式,难以在国际市场上与其他国际性的大公司竞争。

(二我国跨国并购中介服务机构不发达

虽然近年来中国的跨国并购趋势不断加强,但是与此不相匹配的是,中国国内的相关专门从事企业并购服务的法律、评估、融资中介服务机构数目和规模较小且实力薄弱,专业性也不够强,这已经成为中国企业实施跨国并购的一大障碍。如中国的投资银行主要有证券公司、信托投资公司等,他们只是“兼职”投资银行的功能,还构成不了专业化,这从根本上很难为中国企业提供有效的解决跨国并购中问题的方案,无法为中国企业的海外发展提供应有的支持作用。

(三目标国的政治阻碍

发达国家政治上的敌意是我国企业跨国并购的外部障碍。由于我国的企业产权制度改革相对滞后,跨国并购以国有企业为主。但国有企业在国际市场上的大举并购非常容易使人联想到其背后的国家政治意图,因此,许多发达国家就会采取一些限制措施,最后导致跨国并购的失败。从五矿、中海油到海尔、联想,几乎每一起中国国有企业参与的跨国并购都会在东道国遭遇到政治的责难。2005 年中海油并购美国第九大石油公司优尼科,美国政界以“国家安全”对中海油收购制造障碍,最终中海

油还是与优尼科失之交臂。2009 年,中国五矿收购澳矿企就由于美情报机构插手而受阻。这些本来对收购双赢的商业收购案,由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态被扭曲。

主观因素

(一企业自身能力的欠缺

我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的海外公司,尽管经过改革开放30多年的发展,我国企业在规模与实力上都取得了长足进展,但我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显,企业欠缺核心竞争力,技术上往往受制于人。有数据显示,2009年中国500家最大企业的资产规模和营业收入,只相当于世界500强企业的10%。而国有企业产权边界模糊,对经营者的激励和约束不足,使得国有企业缺乏参与海外并购的战略动机。而这些治理结构上的缺陷都会成为企业海外并购中的阻碍。

(二并购前的准备工作不足

我国自古就有一个道理,“凡事预则立,不预则废”,这充分告诉我们欲做好一件事,事前准备工作是非常重要的。而在企业的海外并购中,事前准备,也是关系到并购成功与否的重要因素。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益,这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。另外,如果与相关政府方面沟通不利,原本“简单”的外购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素。此外,许多中国企业进入外国市场时,由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生,而遭致法律麻烦。

(三并购后的整合不力并缺乏熟悉海外并购业务的专业人才

企业进行海外并购仅是扩张的开始,如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。并购后的整合问题,包括建立共同的企业使命及企业文化、合理配置人力资源、将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理、重新调整组织结构等。由于我国国内企业的并购浪潮才刚刚开始,国内企业的海外并

我国企业并购分析 篇2

并购风险的存在, 从主观上讲, 主要是并购经验不足和对出现的问题思考不充分造成的;从客观上讲, 主要是并购的进程及方式受到各种因素的干扰, 使并购过程呈现出不确定性, 导致并购过程及其每个环节都包含着风险。罗兰·贝格咨询公司董事长罗兰·贝格先生认为, 跨国并购失败的中国企业, 更多的是机会导向, 而非战略导向;很多企业想要抓住买便宜货的机会, 买的都是些已经破产或接近破产的西方企业。而西方成熟企业有一套进入新市场的战略, 按照这套战略去购买健康的、业绩良好的公司, 以期能够在这个新市场上取得成绩、获取利润。卓跃咨询的庞亚辉认为, 目前我国企业的海外并购目标多数已经在该产业内没有竞争优势的企业, 更多的是甩包袱才决定出售的企业;而该类企业, 或是管理上存在问题, 或是技术创新乏力, 或是成本制造不具优势, 或是经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。具体分析我国企业跨国并购风险的成因, 笔者认为有以下几点:

缺乏明确的战略目标

企业并购作为一种经济行为, 总是要在一定目标指导下进行, 但并非所有的并购从一开始就有明确的目标。在我国, 一些公司在考虑兼并事宜时, 很大程度上依靠直觉和创业者的机会主义方式来考虑问题:我在增长, 我需要增长得更快, 所以我要并购。而事实上, 如果企业通过一些数据进行理性的判断和分析, 很可能就会得出不同的结论。国际性企业在考虑并购这个问题的时候, 首先会充分地了解企业本身成长的需求, 即是否需要通过合并来增长, 这是否是最好的、最适合的方式。如果一旦确定要采取这种方式来实现成长, 就要对并购对象从各个细节进行认真的学习和了解, 以确定这是否是一个正确的并购对象。现在我国的企业战略虽然做得不少, 但真正达到国际水平, 能够按照现代战略理论、结合我国国情, 把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略, 还不多见。如果没有一个经过深思熟虑, 打好了基础的海外战略, 企业跨国并购失败将是难免的。

缺乏畅通的信息渠道

知己知彼, 方能百战不殆。在并购战中, 能否及时获取真实、准确与有效的信息, 是决定并购行动成败的关键。分析我国企业跨国并购面临的信息风险的成因, 既有来自企业外部客观方面的限制, 也有企业本身主观方面的因素。

从客观方面讲, 没有健全的跨国并购的信息服务体系。我国企业在跨国经营的过程中, 没有健全的跨国并购的信息服务体系, 包括法律信息、风险保障以及完善咨询服务系统, 为其保驾护航。国际市场竞争千变万化, 充满不确定性, 情报收集和决策管理机制的重要性突显。虽然我国推行经济外交已经有一段时间, 但在当前我国外交体系中经济管理方面的专才仍然相当欠缺, 外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。同时, 我国企业的体系中, 也不具备类似日本商社的组织安排 (商社在日本财团跨国经营中具有组织者和协调者的地位) 。我国企业协会和商会至今仍然处于萌芽状态, 明显缺乏组织号召力, 承担不了情报信息枢纽的职能。这使得我国企业跨国经营信息渠道相对狭窄, 缺乏“千里眼”和“顺风耳”, 很容易陷入被动的局面。从主观方面讲, 企业并购信息储备不足。企业没有信息库, 搜集和储备, 往往是并购之前“临时抱佛脚”。

缺乏对目标企业所在国政治、法律环境必要的了解

在进行并购操作之前, 企业不仅仅要从经营、业务、财务等方面考虑并购带来的影响, 还要提早评估整个案例的政治敏感性和法律风险。对于目标企业所在国家的政府态度、政策方向、法律缺乏了解, 是我国企业跨国并购存在高风险的原因。

分析我国企业跨国并购的政治风险的成因, 主要是对西方国家政府出于国家安全考虑的阻挠缺乏心理准备。西方国家担心我国的海外收购会危害其国家安全并加深与中国的政治利益冲突, 或担心先进技术被我国企业掌握, 或担心我国企业控制其自然资源, 或担心我国企业的低成本而使原企业员工被解雇的可能性更大等等, 会千方百计阻挠我国企业的并购, 对此我们应有充分的思想准备。

分析我国企业跨国并购的法律风险的成因, 主要是不熟悉目标企业所在国的法律环境。我国企业的国际化经营目前尚处于初级阶段, 并购企业的领导人对国外关于收购方面的法律规定, 以及与之有关的商业操作、政策法规都不够熟悉, 在这种情况下, 凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象, 来实施国际化并购, 困难可以想象。

缺乏跨国并购的能力

很多中国企业缺乏跨国并购的能力。这种能力的缺乏主要体现在三个方面:一是缺乏在竞购之前审慎检查评估的经验, 尤其是对海外企业更缺乏一种全面的审查和评估。我国企业在跨国并购中, 往往缺乏事前分析, 不能很好地了解即将并购的企业的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值。二是缺乏谈判技巧和技能, 在与外国企业的谈判过程中常常因此不能把握主动。三是缺乏大规模兼并后进行整合的操作经验。在对外国公司进行兼并以后, 一些企业在整合方面经验不足, 对国外公司的工作流程等问题理解不够, 因此, 不能制定出一套比较正确的整合方案。

缺乏并购后整合的能力

企业作为各种要素的集合体, 不同的企业具有不同的要素构成系统, 企业间的并购体现为各种要素的相互融合, 而原来不同的技术路线、管理风格和文化背景, 一旦合而为一, 不可避免地会产生一定的冲突, 诸如组织管理系统冲突、业务流程冲突、企业文化的冲突和人力资源的冲突。这些都会导致企业整合难度的进一步加大。而绝大部分我国企业并没有丰富的并购后整合的经验, 无法全面地了解海外的整体商业环境形态, 包括竞争对手、经销商、客户、政治环境等等。于是, 在很大程度上, 我国企业会依赖于被收购公司的管理团队来运作这部分海外业务。这时就出现了一个问题:由于处于两种不同的文化背景下, 两家企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。比如如何支付薪酬、如何做出决定和判断, 甚至整个公司的管理方式, 都会有很大区别。一个企业, 甚至是很成功的国内企业, 往往是通过降低成本或者熟悉市场情况来取胜。但这种方式在西方的经济环境下可能就不再适用。在美国, 企业运作方式很大程度上是依赖流程、管理系统等等。因此, 我国企业一方面要依赖于被收购公司的管理团队, 一方面要非常努力地跨越双方的文化理念上的差距, 这无疑是一个很大的挑战。

缺乏核心竞争力

企业核心能力的培育一般有两种途径:一是在自主资本积累的基础上通过研究开发、知识和资源积累培育核心能力;二是通过并购利用外部资源与自身知识、增援积累培育新的核心竞争力。但是, 我国企业普遍缺乏自主研发能力、缺乏关键的核心技术, 管理经验和水平整体不高, 在国内市场本就缺乏核心竞争力, 就更不要说持续的国际核心竞争力了。在我国企业的跨国并购中过分追求多元化经营、过分强调低成本扩张, 没有充分考虑如何通过并购实现双方的优势互补, 通过核心竞争力的培育, 提高企业的整体竞争力。近几年我国企业并购的一些外国企业, 从被并购企业的主要业务来看, 被并购的企业都不具备明显的技术方面的优势。如何实现技术并购, 从根本上提供企业的竞争力, 是我国企业海外并购时必须考虑的问题。联想、TCL, 都是希望通过并购来实现品牌、技术等方面的“跨越”, 进而解决产能过剩和产业升级的问题。由于产能过剩和产业升级问题没有解决, 我国企业缺乏真正的竞争力, 并因此在海外并购中陷于被动。

缺乏企业国际化所必须具备的专才

我国企业并购分析 篇3

一、中海油并购尼克森的风险

（一）民族情绪障碍

民族情绪由多种复杂因素相互作用形成，极易引发对外来投资者和投资项目的抵触情绪，从而发生政策风险，影响并购交易的进程。2012年7月，中海油宣布与尼克森达成以151亿美元价格收购尼克森全部流通股的最终协议，虽然该项交易得到尼克森公司绝大多数普通股股东和优先股股东支持，但根据2012年8月的一项加拿大调查机构的民众调查报告显示，加拿大多数民众并不支持该项收购案。加拿大民众对本国矿产资源有着特殊的“民族情感”，难以接受“本民族”的重要资源被他国“占有、开采、控制与使用”，由此而引发的加拿大民众的抵触情绪而使得并购交易一波三折。2012年10月11日，加拿大政府作出30天后再审批的决定，2012年11月2日，加方政府再次作出审批延迟30天的决议，最终在2013年2月加拿大政府批准了该并购案，但表示今后要减少该类以加方为并购目标的能源类企业的并购交易。

（二）政治风险

由于石油资源具有战略资源的特殊属性，导致我国石油企业在海外并购中极易遭受来自东道国政府的政治干预。西方发达国家对我国国有企业的特殊身份背景非常敏感，加上其鼓吹的“中国资源掠夺论”的影响，导致政治风险成为我国石油企业海外并购过程中最常见、风险度最高的风险之一。例如，2005年中海油并购美国的第二大能源企业优尼科（Unocal），中海油并购报价远高于竞争对手美国雪佛龙公司（Chevron），但被美国政府以危害国家重要资源的主权安全为由，阻止了这项并购，导致中海油筹备已久的并购以失败而告终。在中海油并购尼克森的过程中，尽管加拿大总理哈珀保守党政府对中国企业的投资并购持积极态度，然而在2012年7月中海油宣布收购尼克森后，仍引发了部分保守党议员的不满，认为中海油获取尼克森控制权将危害本国的能源安全。同时，由于尼克森在美国纽约证券交易所上市，中海油并购尼克森还需通过美国证券法的严格审核，在等待审核的过程中由于出现了“内幕交易”的负面信息，最终才涉险过关。

（三）并购融资风险

并购所需庞大的资金规模极易引发融资风险，它影响到财务的可行性、并购的顺利进程和并购后企业的财务状况、财务协同效应。中海油收购尼克森是迄今为止我国石油企业海外并购案中交易金额规模最大的一次并购，中海油不仅要支付并购资金151亿美元，另外还需承担尼克森原有的43亿美元债务，总并购成本高达200亿美元。中海油能否全额支付或者获得足够融资，成为并购是否获得成功的决定性因素。从2011-2012年中海油财务状况来看，资产在增加、股本维持不变，但流动性负债和非流动性也在快速增加，2012年中海油负债总额达23178.33百万美元，较2011年增加3942.33百万美元，增幅比率高达20.49%。因此，庞大规模的融资需求使中海油在负债率大幅增长的情况下，不得不尽可能地寻求多种融资渠道获得资金，面临着较大的融资风险。

（四）并购后的整合风险

并购后的整合风险源自于不同国家、管理风格、企业机制、商业文化和人力资源特征差异的存在，整合风险带给企业的挑战往往超出并购前的预想。由于企业文化是在企业经营过程中缓慢形成的一种特殊文化障碍，也是影响企业价值传递的一个重要因素，文化整合就成为海外并购真正成功的关键问题。中海油作为我国大型国有企业，与作为发达国家的加拿大龙头资源企业尼克森在国家文化、企业发展历史、企业文化方面截然不同，并购后与尼克森的文化整合将是极为困难的环节。此外，在缺乏统一的人力资源制度背景下，并购后的中海油会面临人力资源整合风险，在人力资源的调配、薪酬与评价制度改革等方面的压力较大。加之加拿大的劳动力成本高，劳动保障法律法规全面而严格，人力资源整合过程中极易因裁员问题而引发法律纠纷、工人罢工、企业停产等问题，陷入“人力成本”陷阱。

（五）生态环境保护风险

生态环境保护风险是作为高污染行业的能源类企业海外并购面临的特定风险，英国石油溢油事件之后，各国都加强对石油企业的环境责任监管。2011年6月，中海油与康菲石油合作的油田发生漏油事故，造成渤海海域大范围的污染。2011年12月，中海油位于珠海横琴的天然气处理终端发生泄漏，严重污染了当地海域。加拿大作为发达国家，尤为重视石油产业的环保责任，在环境保护方面制订有严格的法律法规。《加拿大投资法》、《加拿大环境保护法》、《加拿大自然环境保护法》等法律法规对外商直接投资在环境保护方面也做出了详尽、完善、具体的要求。中海油并购尼克森前，页岩气开发技术及应对油气泄漏等意外事故的处理能力和技术并不十分成熟，在并购后将会带来较高的环境保护成本和代价。

二、中海油成功并购尼克森的主要因素

（一）制定了符合其核心价值的跨国并购战略

中海油在海外发展过程中，坚持价值驱动的核心价值战略，所谓核心价值是指“3R”，即资源、回报和风险。“3R”原则指导下的中海油首先考虑油田勘探前景和项目储量，探明该项目能否为自身提供质优丰富的油气资源；其次，对项目资源性进行效益分析，着重考虑其资本回报率；最后对即将进行的并购项目进行整体风险评估。从资源角度看，尼克森油气资源储量大，勘探前景广阔，在开发项目方面拥有专业知识，具有先进的油砂、深水和页岩气的开采技术，中海油并购尼克森公司将会获得大量的有形资产和无形资产。在回报方面，尼克森公司被证实拥有9亿桶油当量，概算石油储量是56亿桶油当量，并购尼克森不仅获得丰富的油气资产、先进的油气开采技术、优秀的企业管理团队和成熟的油气作业团队，而且有利于中海油在墨西哥湾、北海进行油砂、天然气开采据点的建设，优化布局其在全球的资源市场。在风险方面，尼克森位于政治稳定、经济发达、法律法规健全的加拿大，在一定程度上降低并购后的经营风险。

（二）坚持了互利共赢，符合加拿大利益

美国通过“页岩气革命”，基本上实现了本国的油气自给，从而减少甚至无需再从加拿大进口油气。在此背景下，加拿大政府不得不寻求更多的合作伙伴和机会，为本国丰富油气资源寻找新的消费市场，从而保障本国的资源价值回报。加上后危机时代的加拿大经济持续疲软，市场低迷、国内石油资源供大于求，这种局面导致较多本国原油企业的经营陷入危机，特别是并购前的尼克森因在金融危机和也门战争中石油开发项目的相继失败，影响了其正常的业务运转而陷入了经营困境。中海油投资并购尼克森，既能获得尼克森在北海布伦特原有的油气定价权，也能使尼克森获得了足够的现金流，保障了其股东权益。同时，二者在技术和市场上也具有高度的互补性和互利性：中海油在页岩气领域的开发经验能充分开发尼克森公司的页岩气资产，尼克森拥有的油砂改质技术填补了中海油在该领域的技术空白；中海油在天然气液化领域的开发经验和市场优势有助于尼克森公司一体化液化天然气项目实现效益最大化。因此，中海油是在充分考虑加拿大政府和尼克森利益的基础上，坚持了“互利共赢”原则，一定程度上推动了并购的顺利进行。

（三）从多起并购案中吸取经验和教训

中海油自1994年涉足海外并购至今，历经了多次海外并购交易，积累了丰富的海外并购经验，尤其是在并购失败案中吸取了宝贵的教训。2005年6月，中海油高调宣布以185亿美元收购美国优尼科石油公司，2005年8月宣布退出竞购，并购失败。中海油从这次并购失败中吸取了成本昂贵的教训，即未充分评估主权风险和过分渲染自身的国有企业背景，必然会增加并购阻力。这次在并购前，中海油进行了政治风险的合理评估，并通过一些关键的三步骤试图降低政治阻力：一是并购前中海油与尼克森高层多次会晤，尽量减少分歧以达成共识；二是通过其在加拿大设立的全资附属公司CNOOC Canada Holding Ltd.完成对尼克森的并购；三是在2012年加拿大总理哈珀访华时，中海油积极争取了哈珀总理的支持。这些做法不单有效地降低了这次并购的政治风险与阻力，而且为中海油后续的海外并购大大提高了交易的成功率。

（四）设计低成本、合理的融资结构

以最低成本设计最合理的融资结构是中海油化解融资风险和并购后的财务风险的主要措施。中海油结合当时国际资金市场环境和自身资金运营情况，合理的设计了151亿美元的并购融资方案。首先，确定90亿美元来自中海油自有资金的换汇（考虑到外汇市场的容量，采用即期购汇方式），并在准确判断国际金融市场上的美元融资成本较低的情况下，设计了60亿美元过桥贷款融资。第二，中海油选择了来自中国、加拿大、美国、欧洲等国家的20家商业银行进行一年期的过桥贷款，并将贷款的利率确定在较低水平（libor+120bps），比预计降低了约300万美元的贷款利息。第三，中海油将贷款计息分设三段（0～6个月、6～9个月、9～12个月）递增利率，即保证了不确定的交割日期与提款日期的灵活匹配，也降低了中海油有可能提前还款所支付的实际利息成本。最后，在2013年2月，中海油顺利完成151亿美元的资金交割后，利用其逐步上升的资信评级在国际市场上发行了40亿美元的较低成本的全球债券，完善和优化并购后的资本结构，从而化解了并购后可能发生的财务风险问题。

（五）实施积极的企业文化和人力资源整合策略

在完成对尼克森的并购后，中海油进行了积极的文化整合和人力资源整合。在中海油并购尼克森的《最终协议》中，中海油承诺尽量留用现有管理层和员工，新的董事会人员调整也不大。并购后，中海油采取了“稳定”策略，制订了“稳定基层、稳定加籍”的详细措施，并招聘了一批加拿大本地员工，建立了合理的工资体系、员工绩效考核体系、职业操守制度等，并且加强制度宣传与贯彻，降低了成功并购后人力资源整合的难度，也最大程度地争取到工会的支持。同时，并购后的中海油极为注重企业多元文化的发展，重视塑造良好的企业形象，增强社会责任感，积极承担所在地政府的社会责任，以提升企业的品牌形象和文化融合度与认可度。

三、新常态下我国石油企业海外并购的策略

（一）制定符合企业长远发展的海外并购战略

新常态下，我国石油企业正处于转型发展期，海外并购应是符合企业整体和长远发展战略的系统性战略行为，而不是管理层单纯追求业绩行为或是简单的抄底行为。在进行海外并购之前，应有一个明确的、系统的企业发展战略，并将海外并购纳入企业发展战略规划框架，在战略牵引下进行海外并购。这要求石油企业慎重选择并购项目，加强对优势并购区域和领域的趋势研究，在此基础上作出是否契合自身长远发展战略的总体判断。海外并购行为若偏离企业战略，不但会造成企业人力、财力的浪费，还会影响投资回报率、企业的盈利能力，影响企业整体价值的提升。因此，仅有制定符合企业长远发展的海外并购战略，才能整合与优化配置其各类资源， 渐进实现在全球范围内的竞争优势，促进企业可持续的国际化发展。

（二）淡化政治背景，强调商业性质，降低政治风险概率

政治风险是我国石油企业在海外并购过程中面临最严峻的问题，我国石油企业应从以下途径规避和防范政治风险：一是尽可能淡化国有企业身份，避免将“国家能源安全战略”与并购目标混为一谈，突出强调并购行为的商业性质，以服务企业自身长期发展战略、提高国际竞争力为海外并购的直接目标。二是通过多种渠道获取相关信息。例如，与我国驻外商务、经参机构、东道国投资的中资企业加强信息沟通，获取东道国对资源能源类外资企业的投资政策、法律法规的相关信息。企业在进行海外并购前，就要熟悉东道国相关的公司制度差异、并购法律、反垄断条款、国际法律诉讼、商业秘密保护法、知识产权法等法律法规，避免因操作不当引起诉讼或导致并购行为失败。三是进行风险评估，建立风险预警系统以便有效预控。跨国并购之前，深入了解东道国政府与我国政府的关系、东道国各政党的政治势力情势及其对外资的态度等。对可能受到的政治风险做出风险识别、综合评估和有效预控，合理安排风险化解措施。

（三）综合运用多种融资方式，规避融资风险

石油企业的海外并购规模庞大，所需并购资金不仅金额较大，而且存在杠杆融资和资金国际流动问题，融资风险是企业进行海外并购过程中的关键影响因素。首先，应遵循成本和风险最小化原则，确定合理的融资结构，选择融资方式时应综合考虑融资成本、企业承受力以及资本结构情况，一般以先内后外、先简后繁、先快后慢为融资原则，确定适合自身承受力范围内的融资方式。其次，综合运用多种融资渠道的恰当搭配，减少海外并购的财务风险。根据自身财务状况、融资资源，综合运用多种融资方式，合理有效地预防降低来源于企业资金结构、负债水平的压力。最后，应关注融资债务偿还中的汇率变动和利率变动风险，充分考虑利率上升和汇率波动导致的偿还成本增加、压力加大的问题。

（四）发挥中介机构的海外并购服务功能

发挥中介机构在石油企业海外并购过程中的信息收集和公关服务作用，助推海外并购的顺利开展。并购企业应委托具有丰富的对跨国并购事宜的处理经验的专业中介机构，对并购目标企业进行跟踪分析和全面的尽职调查，获取并购目标企业各类信息，包括资产负债状况、盈利能力、现金流、股权结构、内部控制、技术专利、产品市场份额、税收负担、当地同行业中的排名、是否存在大诉讼、争议和环境的责任等基本情况，准确评估目标企业资产的潜在价值。通过中介机构准确预估并购过程中各类交易协议的审计和注意事项，策划并购过程中的公关事宜。

（五）重视公司文化融合及人才管理，化解文化及和人力资源整合风险

并购后，应重视企业文化融合，化解文化和人力资源整合风险。第一，熟悉被并购方所在国文化，感知被并购公司的企业文化、企业价值观；积极鼓励员工内部各种文化的交流互动，制定和实施文化整合计划和具体措施。第二，尊重原公司工会，留住被并购企业的关键管理人才、关键技术人才和优秀员工；善于调动当地员工积极性、创造性，使企业融入当地经济社会，获得当地居民的文化认同感。其三，适度调整和改革人力资源制度，坚持国际化企业发展理念，培育员工共同的企业发展理念认同，实现并购后的人力资源协同发展。

（六）加强监测和防范，降低环境风险

我国企业并购分析 篇4

来源：中国论文下载中心 [ 10-06-05 14:07:00 ] 作者：唐晓英 编辑：studa090420

论文摘要：随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

论文关键词：企业并购；文化整合；异质文化

一、对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。

就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

企业并购案例分析 篇5

时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

影响企业并购协同效应的因素分析 篇6

影响企业并购协同效应的因素分析

常婵君 [十堰广播电视大学（教育学院）湖北 十堰 442000]

内容摘要：在我国，随着经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在并购实践中，企业的并购效果并不理想，并没有达到预期的协同效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观层面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。

关键词：企业并购 协同效应 关键因素

企业并购是指企业的兼并和收购，即一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权和负债等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权或部分资产所有权的行为。它是一个内涵极其广泛的概念，除兼并和收购之外，还包含合并、重组、接管之义。实施并购的企业（即买方）称并购企业，被并购的企业（即卖方）称目标企业。美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，经过二十几年的发展，无论是并购的规模还是并购的形式都有了新的突破。随着我国经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在企业的并购实践中，有些企业的并购效果并不理想，没有达到预期的效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观方面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。

一、企业并购协同效应的理论基础和产生机理

（一）企业并购协同效应的理论基础

企业为什么要进行并购，并购的内在动因是什么？我们可能会脱口而出，不就是为了实现企业利润的最大化吗？是的，这一观点确实在很长一段时期成为解释企业并购的动因，他们认为企业并购是以利润最大化或成本最小化为目标的，````

`` 企业并购总是合理的。然而，人们却看到，事实并非如此，有许多企业在实施并购后，利润不断没有上升反而下降了。理论与实践上的矛盾使人们开始怀疑企业并购的真实动因是利润最大化。如1959年鲍莫尔首次提出了以销售最大化为目标的厂商模型；马里斯于1963年提出了以资产增长为目标的厂商模型；威廉姆森于1964年提出了经理对工资薪金感兴趣的厂商模型。最为系统地认为并解释了企业可能存在不按利润最大化目标为行动纲领的理论，是60年代中期由莱宾斯坦提出的效率理论。效率理论告诉我们，每个企业的内部并不都是有效率的，当一家企业的代理人在缺乏有效监督的时候，他追求的往往并不是企业利润的最大化，而是自身效用的极大化，这时这个企业就存在低效率。同时每个企业的管理层不同，他们的管理效率也是不同的，当一家企业的管理层比另一家企业的管理层更有效率时，这家企业的管理层就会认为将自己企业的效率“输出”到另一家企业会给自己带来效益时，就产生了并购的效率机制。

美国学者安瑟夫于20世纪60年代第一个提出了协同的理念，其含义是指一家企业通过收购另一家企业，使得公司的整体业绩好于两家企业原来的效益之和。他的解释比较强调其经济含义，即取得有形和无形利益的潜在机会，以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密联系。站在公司的角度，被认为企业并购能获得协同效应，合并后企业的绩效能被提高，这种提高一是来自于并购后企业能提高获取自由现金的能力，二是企业合并后联合企业的资金成本会降低，于是企业就获得了更强的竞争力，会比竞争对手拥有更多的竞争优势，如规模经济、更高的管理效率、资源的更合理配置和更强的市场控制能力等。

（二）并购协同效应的产生机理

许多学者对安瑟夫的协同效应进行了进一步的研究，进行了不同的分类，其中应用最广泛的是将协同效应分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应三类。

管理协同效应是指并购企业在兼并目标企业之后，其剩余管理能力得以充分利用而产生的效益。可以看出，管理协同效应的前提之一是两个企业的的管理效率必须具有可比性，即并购双方必须处于同一行业，因此，这一理论被视为横向并购（即并购企业与目标企业生产和销售的是同类产品或生产工艺相近）的理论依据之一；另一个前提是剩余管理能力能够转移。

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`` 经营协同效应是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，它主要是通过规模经济和范围经济来实现。规模经济是指产出在某一范围内，平均成本随着生产的增加递减的现象。要实现规模经济，企业的生产经营活动必须达到一定的规模。企业实现经营协同效应的前提是企业在合并之前，其生产经营活动尚末达到实现规模经济效应增长的潜在要求。

财务协同效应是企业并购在财务方面产生的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的，它包括由于税法、会计处理规则及证券交易带来的内在规定作用所产生的货币效应，还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。例如企业在并购之后可以利用税法中的亏损递延条款，减少投资收益的纳税金额，减少企业的现金流量就是财务协同的一种。

通过上面的分析我们可以看出并购企业对目标企业实施并购后，如果两个企业在管理效率、经营效率和财务效率上存在着差异，则通过并购整合，可以使目标企业的管理和经营效率提高到与并购企业同样的水平，则企业并购就会产生协同效应。

二、影响企业并购协同效应的关键因素

从理论上来说，企业并购在宏观上可以实现国家资源的优化配置，使产业结构更趋合理，在微观上，可以使目标企业获得管理、经营和财务上的协同效应，产生“1+1＞2”的效果，例如可使并购企业节省通过内部发展扩大生产规模的时间、降低市场风险、绕过某些行业的进入壁垒等。所以企业并购已被认为是公司开发和创造价值的一个极其有效的手段。然而，实践中，大部分企业并购并未产生理论上预期的协同效应。究其原因，是因为影响企业并协同效应的因素很多，企业不可能把所有这些影响因素都找出来，同时各影响因素变动的方向和程度不一样，变动的频率也不一致，企业很难准确去把握它们。我们现在的问题是要找到影响企业并购协同效应实现的关键因素，通过对关键因素的重点控制和把握来实现企业并购的协同效应。

总的来说，影响企业并购协同效应实现的因素按来源不同大致可分为两大类，一类是宏观因素，一类是微观因素。宏观因素如经济环境的改变、政策法规的影响、政府的介入等，这些都不是企业所能够掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析这些因素，只是就影响并购协同效应的微观因素进行了分析，以便使并购企业更好地运用好并购这一工具，提高并购的协同效应。作者参考了一些理论著作和实证资料，认为影响我国企业并购协同效应实现的关键因素至少应包括并购筹划、并购规模、并购金额和并购整合四大部分。

（一）并购筹划

一项理性的并购行为首先要确定并购战略，然后才是选择目标公司，并进行财务规划和具体操作。并购前的准备必须全面而细致，就选择目标公司这一步而言，并购企业至少要进行以下几方面的调查分析工作：并购企业的自我评估、目标企业的基本情况分析、并购依据分析、并购可行性分析、经济效益和社会效益评估等。同时并购企业与目标企业之间由于存在着信息不对称，就会出现逆向选择问题。如目标企业的高管人员为了达到私人目的而有意隐瞒事实、企业潜亏或有债务、技术专利等无形资产的真实价值等，或目标企业与中介机构或并购企业内部知情人员共谋，制造虚假信息，使并购企业的决策人基于错误的信息、错误的估价而作出错误的决策，致使并购方并购成本增加，从而协同效应减少。所以并购企业要客观公正的评价自己，找出自身和目标公司隐伏的问题，做好详细周密的战略策划，知已知彼，百战不殆。

（二）并购规模

从效率理论中我们知道，企业横向并购的主要原因之一就是为了追求规模效益，但是并不是企业规模越大越好，规模经济也有一个限度。当生产规模达到一定程度，各方面的优势已充分发挥出来时，则进入最佳阶段。若生产规模进一步扩大，便进入不经济阶段。因为当企业扩张到一定程度使得管理已不再适应需要的时候，企业的内部管理成本就会迅速扩大，同时由于外部市场的变动性使产品的销售数量和价格受到市场需求的限制，成为制约企业规模进一步扩大的因素。在我国现阶段，企业的并购规模还有另外一方面的含义，即并购交易金额占并购企业资产总额的比重，如果企业的并购比重偏小时，也不会产生预期的协同效应。张德亮（2004）在他的《企业并购及其效应的研究》一书中对我国企业横向并购的规模经济效应进行了实证分析，他指出：无论采用直线回归还是曲线回归，并购额占资产总额比重与主营业务收入增长率的变化率、主营利润增长率的变化率、主营利润占主营收入比重的变化率都呈正相关关系。如果由于并购交易金额````

`` 相对于企业资产总额来说比重不大，即便有效应，但就整个企业来考察，其影响并不大，效应也就不会显著。值得一提的是，我国目前行业的集中度相对于世界其他国家的水平来说非常低，行业规模经济效益的潜力应该是比较大的。

（三）并购金额

并购金额是指并购企业在并购中的出价，如果企业并购的价格过高，不仅会使并购企业背上沉重的包袱，有时甚至会拖累企业。因为并购中并购企业的股东并不是真正的赢家。西方学者通过对并购事件引起股票价格波动所产生的非正常收益测算，得出并购中目标企业股东的非正常收益要远高于并购企业股东的非正常收益。目标企业的股东才是并购的真正赢家。从美国的情况看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen对1963-1986年间的526件并购事件进行研究后得出，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是29%和1%。从英国的情况看，M.Firth对1969-1975年间的486件并购事件研究的结论是，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是28%和-6.3%[2]。为防止企业并购陷入财务困境，并购价格不能过高，要减少信息不对称的成本，根据并购企业和目标企业的价值确定最佳的交易成本。

（四）并购整合

虽然并购能产生协同效应，但并不是说只要并购企业的规模扩大了就能产生协同效应。企业并购能否产生协同效应，能否取得良好的效果，最终取决于并购企业和目标企业是否真正融为一体，是否对已有的经营资源进行了重新配置，能否保证资源取得最佳的利用效果。可以说，企业并购后的整合是企业并购效应得以发挥的支撑条件。并购整合是一项复杂的经济活动，它涉及组织结构整合、资产整合、业务整合、人力资源整合、企业文化整合等。要进行合理有效的整合这需要企业的高管一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来，才能产生好的协同效应。如海尔集团在并购中运用独特的企业文化----造物先造人，来盘活目标企业的有形资产，向目标企业培育和树立具有本企业特色、积极向上的企业精神，规范企业行为，振奋职工精神，完善企业内部管理，激励职工积极性，确立企业经营管理理念和发展战略，促使企业协调发展。海尔集团从1988年到2001年共13年时间里共兼并了亏损总额5.5亿元的14家企业，盘活了14.2亿元的资产。海尔成功的经验不仅为中国也````

`` 为世界企业并购中文化整合模式树立了典范。

三、对企业并购协同效应实现的一点想法

（一）要有与企业战备匹配的并购战略和全面的并购计划

企业从事并购活动前，首先应明确并购的战略目的，并购必须与企业的发展战略相一致。企业的一切行为都应围绕企业的发展战略展开，因而企业的并购活动应作为实现企业发展战略的重要手段。企业的并购应本着专业化为主的原则，不管是同类企业间的横向并购，还是上下游企业间的纵向并购，都应该依据产业自身的内在技术、工艺或产品经营方式等方面的相互关联来进行整合。对混合并购要谨慎行事，不要盲目进行。对任何一项并购计划，未来企业创造价值的能力必须明确，资金运用必须切合实际，收购金额不要太大，要进行力所能及的并购，不要借太多的钱，因为不可预期的贷款最容易导致并购失败。在并购计划里还要对并购过程中可能出现的意外情况作出预测并提出解决方案，防患于未然。

（二）并购前要对目标企业进行合理的预计和正确的估价

并购企业选择合适的并购对象并了解目标企业的真实情况至关重要，现实中有不少因选错目标企业而导致并购失败的例子。对目标企业的分析着重要做好产业环境分析和财务状况分析。产业环境分析是分析目标企业所处的产业处于哪个阶段、该产业是否是经济发展中的主导产业、产业的特征如何，深入分析影响产业发展的各种因素，决定是否并购该产业中的企业来加强自己的竞争力。财务状况分析重点是目标企业的财务状况是否良好、财务比例是否适当、资产结构是否合理、会计处理方法有无不符合规定的地方、有无潜在的亏损等，考虑企业能否通过整合达到预期的并购目标。

在并购过程是，还要对目标企业进行合理的估价，不要因为对目标企业的收购价格过高或因为企业并购而使并购企业缺乏充裕的现金流而陷入财务危机。一般来说，企业并购价格过高有两个原因，一是对市场的前景过于乐观，对未来的预期太美好。二是对协同效应的期望过高。要考虑到并购不仅能带来协同效应，它也会带来一些负面的影响，企业规模的扩大可能会增加管理成本，目标企业不良的资产状况可能会影响并购企业的信誉等，这些都会影响到协同效应的实现，影响到未来的预期收益。

（三）并购后要进行积极有效的整合

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`` 并购后的整合是并购成败的又一个关键因素。如果整合得好，并购的积极性就显著，如果整合得不好，并购的效应不明显甚至还会给企业带来损失。成功的整合是把并购企业和目标企业纳入到并购后企业的发展战略中，卓有成效的进行全面整合。我们能看到很多企业成功整合的例子，如我国特大化纤骨干企业仪征化纤对广东佛山化纤的收购的战略整合、一汽的发展壮大的战略整合、可口可东公司的品牌重组整合、海尔集团的文化整合等。当然不成功的例子也不少见，如我国太原首例民营企业太原青龙实业有限公司兼并太原新华印刷厂的**就是因为在整合过程中没有处理好对目标企业管理层和员工的善后问题，以至引发矛盾，打起了官司。许多研究表明，企业整合的最大障碍来自于不同企业的文化冲突，所以文化整合应贯穿于整个整合过程的始终。整合过程应该是在一个包含两个关键人物的协调小组的协调下进行的，这两个关键人物分别来自并购企业和目标企业，这一协调小组将在不同的企业功能和文化环境之间能起到较好的缓冲作用。

参考文献：

[1]王一 《企业并购》 上海财经大学出版社 2001年

[2]张德亮 《企业并购及效应研究—以上市公司为例》 中国农业出版社 2004年 [3]张秋生 周琳 《企业并购协同效应的研究与发展》 《会计研究》2003年6月 [4]初宜红 《企业并购的协同效应解释》 《山东社会科学》2005年第12期 [5]赵阳 《浅谈企业并购与协同效应理论》 《探讨与争鸣》理论导刊2004年第9期 [6] 蔡四平《论企业并购的协同效应》 《湖南商学院学报》2004年第1期

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附作者简介：常婵君（1970-），女，十堰广播电视大学（教育学院）讲师。研究方向：统计，企业并购，管理会计。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

我国企业并购分析 篇7

中国改革开放已经近四十年,中国的国内市场也不断对外开放。随着外资的不断进入,国内市场不断被挤压,我国企业感到前所未有的压力,也坚定了“走出去”的信念。近年来众多企业纷纷投资国外,并且有逐步加快速率的趋势。

1 我国企业跨国并购的现状

1.1 规模大但成功率低

自2008年次贷危机爆发以来,全球经济增长逐步放缓。受来自于外部和内部负面因素的影响,中国经济的发展也面临着前所未有的机遇和挑战。有数据显示,中国企业自2008年以来进行海外并购涉及金额321亿美元,超过2007年全年的260亿美元。2009年前两个月,中国企业的海外并购资金总额达到218亿美元,同比增长40%,在总量上仅次于德国,位居全球第二。

同时,来自于麦肯锡的一份数据也表明,在过去的20年里,中国67%的海外收购不成功。中国企业跨国并购成功率低是当今中国企业进行海外并购所遇到的最大的难题。尤其是当前,金融危机的影响还没有完全消失,中国企业如何抓住这一机遇和挑战,提高海外并购的成功率,是每一个中国企业所面临的最大挑战。

1.2 受金融危机影响显著

当前国内企业跨国并购的另一现状点就是,在金融危机的影响下挑战与机遇并存。

1.2.1 全球产业格局大调整为国内企业跨国并购创造机会

在金融危机的冲击下,部分行业价值正面临大幅重估,深刻地影响到全球产业格局。金融、汽车、钢铁和化工等行业受危机影响较大。根据联合国贸易和发展会议资料,在2008年上半年中,金融、汽车、化工、金属制品、农林、纺织品等行业的全球跨国并购速度仍然超过全球跨国并购的平均水平。受融资成本上升和需求不振的双重打击,陷入困境的汽车、房地产、造船业、钢铁等行业持续低迷,资金链紧张,纷纷制定资产出售方案,以求渡过难关,其产业格局正面临重组巨变。因此寻求外部资金支持度过经济危机成为欧美企业的一种可行性选择,这也为中国企业开拓国际市场,创新新的投资和合作提供机会。

1.2.2 并购领域限制放松减少了中国企业跨国并购的障碍

受金融危机影响,多数国家出于本国就业、经济发展的考虑,对他国投资的需求有所增加,支持外国跨国公司参与本国企业,特别是那些经营出现困难的企业的并购,在一些领域放宽了并购的限制,减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本。

1.2.3 我国经济发展与相关政策支持为企业开展跨国并购提供保障

中国持续的经济增长和强劲的国内需求给并购提供了一个良好的环境,而全球金融危机则为中国企业跨国并购创造了机会。经过二十多年持续快速的经济发展,我国市场经济体制不断完善,各种规则与国际接轨,经济实力增强,国内资本供应度过了短缺期。截至2008年末,中国外汇储备资产达到19460亿美元,居世界首位,具备了一定的外向投资能力。

为了应对国际金融危机冲击,我国政府连续出台了包括十大产业振兴规划及其细则、《境外投资管理办法》等一系列文件,积极鼓励有能力的企业投资海外。

1.2.4 我国企业存在跨国并购的内部需求

我国企业的跨国并购,与企业自身的壮大分不开。中国经济快速增长培育了一批有实力的企业,加上国有企业充足,一些企业具备了相当的生产能力、经营管理能力。随着外资的不断涌入,对国内市场产生挤压,中国企业“走出去”的压力逐渐增大。近些年已经有一批企业参与了跨国并购,如中石油、中石化、联想等等。

与此同时,金融危机背景下,中国企业开展海外并购面临的挑战也是不容忽视的。

2 我国企业跨国并购存在的风险分析

2.1 政治风险

由于跨国并购在不同的国家间展开,因而很容易招致国内政治势力的干预,特别是当并购涉及战略资源、国家安全、垄断等因素时。伴随着我国经济的高速增长,国际地位不断提升,国际影响力不断加大,一些西方国家将中国视为潜在威胁,这对我国企业的海外并购造成了巨大的阻碍。在中铝并购力拓这一案例中,中铝集团明显没有充分考虑到政治风险,导致最后计划流产。

2.2 法律风险

企业跨国并购涉及的法律十分繁杂,一般涉及的法律会有公司法、证券法、外汇管理法等,法律关系十分复杂。由于国内外法律环境的差异,中国企业进行海外并购需要特别注意东道国的某些法律规定。如果不熟悉这些相关法律,将会给中国企业的海外并购带来较大的法律风险。

2.3 决策风险

并购的决策风险是指由于并购的时机、并购对象的选择不当而造成的损失。有两类决策风险,一类是由于缺乏明确的战略目标,盲目地进行国际化和多元化扩张而导致错误地选择了目标企业,如TCL系列跨国并购给公司带来的困境。另一类近似于金融领域的投机风险,在当前金融危机的环境下,欧美很多企业价值大幅缩水,从而使国内企业产生“抄底”的心态。然而现实证明,这种投机想法蕴涵了极大的风险。

2.4 融资与财务风险

跨国并购涉及金额巨大,这会对并购公司造成巨大的财务压力。每一项并购活动背后都有巨额资金支持,企业很难完全利用自由资金来完成并购过程。企业并购后能否形成足够的现金流入以偿还介入的资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对自己的需求是至关重要的。

2.5“信息不对称”风险

相对于国内并购而言,由于目标企业远在异国他乡,在进行跨国并购时对于目标企业的尽职调查难度更大,很容易造成一些重要信息的缺失。并购中的信息风险一般包括资产信息风险、负债信息风险、经营和治理信息风险等。

2.6 整合风险

并购结束后并购方面临的首要任务就是要进行有效地整合。不同企业文化背景下的员工都秉承自己所习惯的工作习性、思维方式,对其他地方社会文化环境缺乏足够了解,这就容易对来自他方的信息作出错误的分析和判断,产生误解和冲突。

2.7 经营风险

跨国并购中的经营风险指跨国并购后企业经营状况的不确定性对企业并购后协同效应无法确保,可能产生不确定的影响。主要表现在并购后被并购企业的销售渠道能否得以保留、并购后能否保持企业产品的品牌认可度以及企业是否具备良好的管理能力来应对并购后更为复杂的内外部门经营环境。

3 我国企业跨国并购障碍的应对策略

3.1 企业要注重自身核心竞争能力的培育

企业实施“走出去”战略要量力而行,先培养自身核心竞争力。努力使自己具备以下条件:企业主业突出,核心竞争力强;拥有独特的专利、专有技术,或品牌、管理技能等;企业产权责任清晰,产权激励与约束机制健全,企业战略成熟、清晰;投资的境外项目,应该是核心业务或纵向延伸业务,或可以获取国际营销网络,或可以弥补技术开发能力不足,并具有将其内部化的优势;企业管理良好,财务制度严谨,监管体系健全,信用等级高,拥有通晓国际化经营的团队。

3.2 企业跨国并购应有明确的并购规划,不能走机会主义路线

制订、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确,并且通过沟通能够被被并购企业中的员工(特别是被收购的海外企业和员工)所接受和认可,并购方才可以按照全球战略对元目标公司的组织结构进行调整,使之与并购方在组织结构、组织机制上适应,才不会使并购后的经营失去方向,才有助于企业整合战略的逐步实施,减少可能的阻力,有利于企业的长远发展。

3.3 企业要提高自身的并购能力

跨国并购与国内资产重组不同,其背后是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境。企业要提高自身的并购管理能力,确定收购目标评判标准,包括市场前景、财务优势等,并进行科学估值定价。并购后期,企业整合能力决定着其他资源转移扩散的最终效果。企业应注重培养具有相应国际管理经验的高管人员以及必备的人才资源,以便在收购完成之后管理被收购的企业,以实现并购目标和获取协同效应。

3.4 实施跨国并购的企业应进一步与国际价值链接轨

跨国并购企业应与国际的价值链接轨,最大的危机也许是最佳的奇迹。对于中国企业来说,通过兼并收购,进入全球行业的产业链,通过投资控股,可加快中国的产业与国际产业的价值链接轨。实施跨国并购的企业应以品牌作为开拓和占领国际市场的重要载体。除了技术上的需求以外,知名品牌应作为开拓和占领国际市场的重要载体。当企业作为我国直接投资的实施者日益壮大后,将有助于发展我国的对外直接投资和扩展我国的外需市场。

3.5 企业要提高整合能力尤其重视文化整合,避免“购”而不“并”

并购不是收购,关键是要做好收购之后的整合。第一,战略整合。企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业之间的战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖性。依赖性越高,整合程度越高。第二,资源整合,包括人力资源整合、财务资源和其他有形资源的整合和商誉等其他无形资源的整合。第三,文化的整合。公司文化是一种独特的混合物,它包括组织的价值观、传统、信誉以及处理问题的原则等,虽然没有确定含义的概念,但其影响力是广泛而深远的。因此必须高度重视并购和企业文化的整合。

3.6 企业要重视当地非正式组织尤其是工会的作用

从“吉利并购沃尔沃”和“上汽并购韩国双龙”这两个一成一败的案例对比中,不难看出工会在并购和整合过程中的作用。因此在并购时必须了解工会情况及相关立法。很多外国企业有着根深蒂固的“工会文化”,工会在员工薪酬和权益维护方面会有很大的话语权。其次要合理规避工会的影响,制订好应急方案。再次要提升企业的谈判能力。最后要构建积极的劳资关系。

3.7 政府应进一步优化政策、法律和制度环境

在并购实践活动中,政府要摆正自身位置,做好引导者和服务者的角色,借鉴发达国家的立法经验,结合中国实际情况,提供法律、制度保障,使我国企业的并购活动能早日与国际接轨。加强服务体系建设,放松对企业的进入控制和外汇管制,鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中,利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国(地区)政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务;帮助企业了解东道国(地区)情况,指导境外中资企业依法经营,合理有效地规避风险。同时要尽快改变我国企业跨国并购无法可依的局面。

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我国企业并购分析 篇8

关键词：钢铁企业；产业集中度；并购重组

一、通过并购重组实现规模化是世界钢铁产业发展的大势所趋

并购重组一直是世界钢铁范围内大钢铁企业的发展的主旋律。欧洲钢铁工业经过几轮兼并、联合，已形成阿塞洛（现已并入米塔尔）、LNM集团、蒂森·克虏伯、谢维尔四足鼎立的局面；2002年北美进入并购重组阶段起至今，形成了美钢联、纽柯钢公司和ISG集团（现已并入米塔尔）三巨头的格局；日本战后原有50多家钢铁企业，经过不断并购重组整合成了新日铁和JFE两大集团框架；在韩国，浦项制铁一家的钢铁产量占韩国总产量的65%以上。而国际钢铁巨头米塔尔扩展的历史，更是一部兼并收购的历史。2006年7月，经过5个月的漫长而激烈的较量后，米塔尔以340亿美元的价格鲸吞了世界排名第二的阿塞洛后，诞生了首个产能亿吨的钢铁巨无霸。

米塔尔通过先后并购ISG集团和阿塞洛集团，在四个大洲进行着全球化布局，通过其全球范围内的资源配置和市场渗透，对全球钢铁企业特别是中国钢铁企业形成兵临城下的态势。韩国浦项集团、蒂森·克虏伯、谢维尔钢铁公司等大型钢铁公司也不甘落后，开始实施各自的全球化战略。浦项在资源丰富、市场潜力巨大的印度兴建千万吨级钢厂；蒂森·克虏伯准备收购多法斯科，进入北美汽车板市场；谢维尔继进入美国之后在欧洲也拥有一席之地。钢铁企业开始四处出击、抢占市场，世界钢铁业并购整合的高潮即将来临。

二、通过并购重组提高产业集中度是提高我国钢铁产业发展的必经之路

（一）并购重组是钢铁企业实现规模化的有效途径

世界钢铁产量正在趋于饱和，新增产能主要集中在中国。2006年，国家为了防止需求波动风险，对我国钢铁企业新增产能和出口出台了一系列限制措施。另一方面，我国钢铁产业总体状况是大而不强，表现为总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。2006年，我国粗钢产量4.21亿吨，占全球粗钢产量的34.66%。仅有宝钢集团进入世界钢铁企业十强；要实现钢铁产业由大变强，首先要有几个世界级的钢铁企业。在世界钢铁产量正在趋于饱和，通过并购重组是提高产业集中度，已成了国家和国内钢铁企业的共识。

（二）并购重组是我国钢铁企业改变供应链上弱势地位的必由之路

长期以来，作为钢铁企业的上游行业，全球铁矿石供应量的70%由巴西淡水河谷、澳大利亚力拓和必和必拓三家公司掌握。而其下游行业的汽车制造业前六位所占据的市场份额约为70%，2006年全球十大海运公司市场份份额也达到60%，相比之下，2006年我国钢铁业前5大公司的市场份额只有24.8%。企业相对较低的集中度，使其在供应链环节上处于相对弱势地位。这直接造成了2005～2007年铁矿石价格先后大涨71.5%和19%和9.5%，而钢铁企业被迫接受这一事实。2007年，国际海运公司又利用其在海运领域的集中规模优势，操纵铁矿石海运价格。为了改变目前这种处处受制的被动状况，钢铁企业必须通过并购重组争夺供应链主导权。宝钢董事长徐乐江也认为，提高产业集中度，实施并购重组才是解决铁矿石供应问题的根本出路。

（三）并购重组是提高产品结构和钢铁产业集中度的有效途径

我国钢铁行业存在的生产力布局不合理，自主创新能力不强，产品结构偏低等问题，都与全行业产业集中度低有直接的关系。产业集中度低，还造成钢铁市场过度竞争，钢铁价格波动较大。

2005年，中国钢铁企业已超过1440家，但钢产量在千万吨以上的企业仅有８家。为数众多的中小型钢铁企业工艺技术水平相对落后，主要生产普通线材、螺纹钢筋等普通产品，造成钢铁产品机构失衡，表现为中低档次的钢铁产品总体产能过剩，而高技术含量、高附加值钢铁产品产能不足。

产业集中度低还造成了钢铁行业能耗比过高。尽管我国大中型钢铁企业能耗水平与国际先进水平的差距只有10-15%，但由于大量工艺装备落后的中小企业能耗水平较低，总能耗与国际先进水平差距达50%左右，使得钢铁行业能耗占全国总能耗的14.71%。

为此，国务院提出的2007年要淘汰落后炼铁产能3000万吨、落后炼钢产能3500万吨的目标。简单的淘汰落后产能，既影响的地方财政收入，也影响落后产能企业职工的就业。将并购重组与淘汰落后产能相结合，从而促进我国钢铁产业升级与结构优化，是一条值得探索的道路。在这方面，宝钢重组梅钢，武钢重组鄂钢，都取得了成功的先例。

三、我国钢铁企业并购重组现状

（一）国际钢铁巨头急于通过并购进入中国

米塔尔并购阿塞洛的吨钢成本1055欧元，而收购华菱管线的吨钢成本只有2984元。我国钢铁企业相对低廉的并购成本和巨大的市场空间，对国际钢铁巨头具有极大的吸引力。目前，米塔尔、浦项、新日铁等世界钢铁巨头已经通过参股、合资等方式进入中国，实施其在中国的战略布局。理论上，收购我国最大的钢铁公司宝钢，也只需要267亿元。尽管短期内受限于我国钢铁产业保护政策，外资暂时不能控股。但如果我国钢铁企业不尽快做大做强，没有相关反垄断法律保护，我国钢铁产业将彻底失去防卫。

（二）国家政策大力支持钢铁企业并购重组

2005年7月出台的《钢铁产业发展政策》，明确提出要通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。从而拉开了我国钢铁企业并购重组的序幕。2005年来，先后有武钢并购鄂钢、柳钢、昆钢；鞍钢与本钢重组；唐钢与宣钢、承钢重组联合；首钢控股水钢，首钢与唐钢成立首钢京唐钢铁公司等。重组后的鞍本钢铁集团产能达2000万吨；重组后的武钢柳钢有限责任公司，年产能1600万吨；整合了宣钢、承钢的新唐钢拥有1000万吨的产能。

（三）并购方式以防御性横向并购为主，缺乏全局布局的战略型并购

迫于国际钢铁巨头兵临城下、供应链上受制于人的态势，我国钢铁企业被迫通过并购重组扩大规模以求增强防御实力。并购带有防御性，缺乏长期性全局性战略规划。例如宝钢重组八一钢铁，最初的动因是米塔尔打算并购八一钢铁，宝钢被迫迎战。由于缺乏战略规划和实施细则，使得并购多流于形式，“并”而不和。由唐钢与宣钢、承钢重组联合重组而成的新唐钢集团虽然在2006年2月挂牌，但人事、财务等方面的整合却进展缓慢，至今还是各自为政。

（四）并购过程中错综复杂的利益关系使得并购缓慢

一方面，地方与国家利益存在冲突使得重组的进程非常复杂。大型国家钢铁企业希望在全国乃至世界范围内通过战略性并购实现资源优化配置。另一方面，钢铁产业的资本集中性使得钢铁企业一般都是当地经济的支柱性企业，地方政府通常更希望实现本区域内做大做强，甚至希望引入外资提升自身政绩。2005年4月，在宝钢策划并购邯钢之际，河北省发改委就向国家发改委递交了河北省钢铁业整合方案，使宝钢的并购计划落空。

此外，不同所有制企业之间并购也很困难，2007年，民营钢铁企业巨头沙钢几乎成功收购凌钢，却在最后一刻功亏一篑，原因就在其民营身份为当地政府所忌惮。

四、我国钢铁企业并购策略的选择与实施

（一）通过并购重组加快组建具有国际竞争力的大型钢铁企业集团

为了保护我国钢铁产业的产业安全，促进钢铁产业迅速升级，必须通过并购重组加快组建具有国际竞争力的特大型钢铁企业。目前，国内钢铁企业并购重组尽管已经展开，但缺少的正是跨省市、跨地区具有实质意义的强强联合重组，我国钢铁产业发展政策对组建特大型钢铁企业提出了具体指导意见，支持首钢、唐钢的联合重组，支持鞍钢和本钢的重组，支持宝钢对包钢等企业的兼并重组等等。相关钢铁企业要树立大局意识、全球意识，配合落实和加快组建钢铁企业具有国际竞争力的大型钢铁企业集团。

（二）并购要兼顾地方利益

为了协调跨区域并购过程中中央与地方利益，一方面，国家应该出台一些政策支持维护地方的既得利益，对省市间的既得利益进行照顾。另一方面，大型中央企业利用自身的技术、产品、资金优势，帮助地方钢铁企业共同做强。武钢在对鄂钢完成重组后，根据双方协议，武钢将鄂钢纳入自己的管理体系，并支持鄂钢发展。而鄂钢依然享有很大的自主权：独立的生产经营权；税后利润全额留存，作为企业生产发展和技术改造的资金来源；甚至还可根据经营情况自主调整工资。如今，武钢不仅帮助武钢鄂钢公司实现扭亏为盈，还利用自身技术优势帮助鄂钢建立了1500mm冷轧薄板生产线。

（三）鼓励向钢铁产业上下游产业的纵向并购

为改变钢铁企业在产业链上受制于铁矿石供应商的窘境，钢铁企业应该主动出击，向上争取通过投资并购拥有铁矿石资源。也可以向钢铁行业的上下游扩张，如为汽车厂提供零部件等。米塔尔通过并购拥有了巴西和印度的铁矿石，华菱管线被米塔尔并购后，米塔尔给华菱管线提供了300万吨成本低廉的全球铁矿石采购。钢铁企业对上下游行业的参与要根据自身产品特点、资金状况来实施。

（四）并购要与淘汰落后产能、实现技术进步和产业升级相结合

我国钢铁企业落后产能主要集中在地方中小型钢铁企业，落后产能占全行业总产能的20%左右。武钢集团公司总经理邓崎琳说过，只有做强、做大国家队，才能真正淘汰落后产能。中央企业在并购过程中，可以通过技术帮助与支持，帮助中小企业淘汰落后产能，实现共同做大做强。

（五）要制定科学的并购战略并坚决贯彻执行

我国钢铁产业并购成功率不高，“并”而不“合”的现象比较普遍。主要原因在于缺乏科學的并购战略。并购战略首先要服从国家钢铁产业发展政策和布局。武钢对柳钢的并购就是基于我国大型钢铁企业应主要分布在沿海地区的规划要求。其次要服从企业总体战略，不能简单的为了并购而并购。例如武钢的经营战略是中西南发展战略，并购的目标就立足于我国中南、西南部，包括昆钢、柳钢等。并购战略还要和产品发展规划相结合，宝钢根据自身产品特点与新日铁共同出资成立的宝钢新日铁汽车板有限公司，产品用以满足在华运营的日本汽车制造商需求的增长就值得借鉴。

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