it项目经验范文

it项目经验范文（精选9篇）

it项目经验范文 篇1

宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。

一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。

it项目经验范文 篇2

IT项目成本估算分类。项目成本估算一直是信息系统开发项目的重大困扰。某些企业利用信息不对称虚报软件规模和成本, 使业主蒙受巨大的经济损失;个别企业压低价格, 恶性竞争, 扰乱市场秩序;大量项目预算不足, 带来成本风险, 甚至造成项目失败……

为此, IT项目的成本估算一直是企业、学术界、用户、政府、第三方等各方重点关注的问题, 研究并提出了众多的估算方法, 基本可以分为模型驱动、数据驱动和经验驱动三类。

赛迪监理通过多年IT项目管理实践, 总结出基于良好的估算方法, 有效地进行软件成本估算, 可以为项目工作量[1]以及人工成本的管理和控制提供理论依据, 有效应对成本风险。

区间估算方法具有重要意义。模型驱动的方法依据少量标准数据, 方法以计算为主, 典型的方法如IBM模型、COCOMO模型、中国SPI协会的软件度量规范;数据驱动方法依据历史数据, 方法以推演为主, 典型的方法如回归分析法、人工神经网络法;经验驱动方法依据专家经验进行取数, 方法以估计为主, 典型的方法如WBS估算法、Delphi估算法。

这些估算方法中, 多数给出了进行点估计的方法, 进行区间估计的模型较少。如李明树等在研究中介绍了COCOMO模型、专家估算等点估计方法[2], 张俊光等等也利用回归分析进行了工作量的点估计[3], 吴登生等采用多种方法优化了基于案例推理的点估计方法[4,5,6]。

但是软件成本估算具有较大的复杂性。项目范围的随时变更, 意外Bug导致的进度延误, 人员流动导致的质量问题……从立项起, 项目便时刻面临着成本风险。在这样的背景下, 对软件成本进行点估计, 必然会造成一定的估算误差, 使成本管理面临较大的风险。而给出合理的成本区间, 使实际成本以较大的概率落在估算区间内, 则可以提高估算的准确性, 规避和降低可能的成本风险。

因此, 中国SPI协会基于行业生产率数据提出了区间估计方法, 并在《软件研发成本度量规范》中明确规定:软件工作量、工期、费用的测算宜为一个范围, 而不是单一值[7]。北京市地方标准也采用了这一方法[8]。

但是, 该方法所给出的成本区间太大, 对预算和价格谈判等投资决策的参考意义不大。

主要研究特色。本文介绍了基于PERT的WBS区间估计方法, 对WBS方法进行了改进, 可以给出对预算和价格谈判等投资决策更有参考价值的估计区间。

二、经验驱动的区间估计

经验驱动的IT项目成本估算方法是最简单高效的方法, 它可以依靠专家经验, 给出合理的区间, 但是该方法容易受到专家个人偏好和能力的限制。

为此, 学者提出了很多工具和方法来辅助和调整专家判断, 如WBS估算法[9]为单个专家进行判断提供了良好的分解工具, Delphi法[10]为专家集体判断提供了较好的调整思路。

采用计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique,  PERT) 技术可以较好地进行区间估计, 本文采用PERT技术对WBS估算法进行了改进, 可以辅助单个专家进行IT项目成本的区间估计。

2.1 PERT技术简介。计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 源于1958年美国军队的北极星火箭系统计划, 主要目的是针对不确定较高的工作项目, 以网络图规划整个专案, 以排定期望的专案时程。

PERT的理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的, 并且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率[11]。

2.2 PERT-WBS区间估算案例。A公司拟开发一套信息系统, 项目分为项目启动、需求调研、解决方案详细设计、系统配置与开发、系统培训和用户体验测试、系统上线及培训六个阶段, 需要由业务顾问和开发人员合作完成。

根据行业经验, 业务顾问的人日成本为1200元, 开发人员的人日成本为1000元。专家根据WBS估算法, 对项目各阶段所需的工作量进行了估算, 详见表2-1。

数据来源:上表中的数据为A公司的项目数据, 经调研获取。

根据正态分布规律, 完成整个项目所需的实际工作量落在一标准差区间的概率为68.26%, 落在二标准差区间的概率为95.46%, 落在三标准差区间的概率为99.73%。

由于业务顾问的人日成本为0.12万元, 开发人员的人日成本为0.10万元, 则计算出业务顾问所需成本的期望值为4.42万元, 开发人员所需成本的期望值为3.13万元, 成本合计7.55万元, 成本合计的区间在6.93元~8.18元之间。详见表2-3。

由于完成项目的实际成本有95.46%的概率落在区间内, 可以认为成本值高于8.18万元或低于6.93万元的情况几乎不会出现。

所以, 本项目的成本在6.93~8.18万元之间, 最有可能为7.55万元。

三、结语

IT项目成本估算是关系到IT行业健康发展的重要活动, 具有很大的研究意义。在经验驱动的方法方面, 将PERT技术与WBS估算法相结合, 可以较好地给出成本区间。

赛迪监理认为, 经验驱动的成本估算方法具有很好的方便性, 但是标准化和可靠性较弱。从估算过程的方便性而言, 经验驱动的方法要求评估人员具有长期的经验积累, 并且需要根据专家经验进行一定的信息搜集和整理, 但是估算过程非常快;从估算过程的标准化而言, 经验驱动的方法的标准化程度最低、最难以复制, 不同的专家对同一项目估算结果常常会有偏差, 同一专家在不同时间估算同一项目也可能会有不同结果;从估算结果的可靠性而言, 经验驱动的方法可靠性最差, 估算结果常受到专家偏好的影响。

参考文献

[1]张俊光, 杨芳芳, 杨双.基于重大偏差标准的软件项目工作量管理方法研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (2) :161-167.

[2]李明树, 何梅, 杨达, 舒风笛, 王青.软件成本估算方法及应用[J].软件学报, 2007, 18 (4) :775-795.

[3]张俊光, 吕廷杰.基于规模的软件工作量估计方法研究[J].中国管理科学, 2008, 16 (5) :118-122.

[4]吴登生, 李建平, 蔡晨.软件成本估算的粒子群算法类比模型及自助法推断[J].管理科学, 2010, 23 (3) :113-120.

[5]吴登生, 宋浩, 李建平, 蔡晨.带优化参数的SVR模型及在软件成本估算中的应用[J].运筹与管理, 2011, 20 (1) :143-149.

[6]吴登生.基于广义模糊数的软件成本加权CBR估算研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (4) :178-186.

[7]SJ/T 11463-2013, 软件研发成本度量规范[S].

[8]DB11/T~1010-2013, 信息化项目软件开发费用测算规范[S].

[9]Baird B F.Managerial Decisions under Uncertainty[M].John Wiley&Sons, 1989.

[10]Boehm B, Clark B, Horowitz E, Westland C.Cost models for future software life cycle processes:COCOMO 2.0[J].Annals of Software Engineering, 1995, 1 (1) :57-94.

交行IT类笔试经验 篇3

网上很少关于交行(IT类)的笔经，本着造福下一届的精神(其实是为了攒人品)我来说说今天的题目吧，。。

我计算机小硕，报的是地级市的柜员岗位，不知道怎么就被调到IT岗了，而且到了打印准考证的时候，准考证上写了才知道。这点交行貌似太不人性化。。。

晕死。。。。哭死。。。一点专业知识都没复习

考试时间9:00-11:50，两小时五十分钟，最后半个小时60题性格测试，不说了，只说第一部分。

第一部分180题，包括行测+专业知识。

行测具体多少题忘记了，题量，难度都不算太难。这个和金融类的题目应该是一样的。考试过程我偷偷看了下旁边考经济类的同学，起码图表题是一样的图是一样的，其他的我没看清，也没时间看。

那么，干货来了，专业题考什么呢?一句话，涵盖了从大一开始的所有计算机基础课程。好想很吓人，但是确实如此，不过和计算机考研的题目还是有区别的，

****C++考了3题的样子。给个三五行代码，然后问题，++x，y--之类的.。和软考有点像。

****java考了5题以上。有抽象类，接口，继承，socket等等。。。面向对象思想考得不少，C++和java里都有考到。

****java web考得不少，spring、hibernate都考了，spring和hibernate加起来就有5题了，题目不难，但是都是偏理论的知识，如果你平时知识开发用到spring和hibernate，那估计不会做。

****软件工程比较多，什么进度管理，项目管理之类的都考了。难道是软件工程比较好出题?

差不多，我记得就这些了，总得来说难度不会很大，有些题目是英文的，也不会很难，计算机专业英语而已。

网上说的什么交行知识，时事政治我一题没看到。

最后吐槽几句：

1、监考老师很不专业，开考前大把的时间不签到，开考之后，时间很赶，居然还让大家来签到，而且监考老师偏懒，把签到纸往第一排一给，自己传者签到。

IT员工述职报告[范文模版] 篇4

我是袁大头，在信息化工程部担任主管一职，过去的一年是充实和忙碌的；这一年围绕着部门工作开展，我本人也保质保量的完成领导安排和交待的任务，同时自己的工作角色也从网络专员向部门主管进行了过渡和转变。下面我就自己一年来的工作情况做简要汇报：

一、工作回顾（主要分6个方面）

1、OA系统方面：

20xx年，OA系统处于稳定运行、并向深化应用的方向推进，为保障系统的稳定有效运行，我和本部门其他人员，分别负责了不同公司的OA问题处理工作，如：组织架构调整、流程更新、表单错误处理等，及时有效的保障了OA系统在各公司的健康运行，与此同时我又配合部门其他同事及时完成了移动版OA安装部署工作。

2、ERP系统方面：

过去的1年“ERP系统”作为集团和信息化工程部们的重点工作落实推广，我负责了会员模块、物业模块和薪资福利模块的业务实施，工作中我严格按照领导要求落实系统实施计划进行数据收集，实施培训，应用推广工作，并顺利完成了3个模块的上线，上线完成后又按集团领导指示会同营销中心管理人员对各项目公司进行了多次深化培训工作，保障了系统数据录入的完整性和正确性。

3、呼叫中心系统建设：

为提高集团客户服务的服务质量和管理效率，在集团领导指示下，信息化工程部去年启动了呼叫中心和CRM系统建设，我全程负责了项目建设的系统选型，方案编写，设备采购洽谈、推广实施的工作，目前系统已在各置业公司营销职能部门、物业公司及商管公司全面应用，为领导及时掌握第一手的客服信息提供了基础的数据平台。

4、信息化其他项目建设：

随着集团信息化工作的深入发展，我部门同时也展开多个项目的前期准备和实施工作，我也积极参与其中主要有：一卡通系统前期调研、需求分析、方案确定、价格洽谈等工作；芜湖观邸物业中心机房建设；儿童王国网站部署和集团公司网站文件更新等工作。

5、管理性工作

为规范集团范围内的IT物品采购工作，我全面参与并完成集团“IT物品配备及管理指引”制度的拟定和编写。同时为加强各公司的机房和电脑客户端的规范管理，按集团领导指示，我部在20xx年下半年又开展了各公司机房巡检、客户端电脑检查工作，此工作为集团稳定的网络信息交流平台做好了有效的支撑。

6、日常工作

信息化工程部日常工作在别人看来是一个隐形但又是必须的的工作，事情小，责任大。如机房服务器等设备的定期检查，OA、邮件系统定期维护，集团本部日常IT问题处理，项目公司相关信息系统使用问题的的远程协助等。通过这些的日常工作，为集团其他信息化系统的应用推广扫清了障碍。

二、不足之处：

1、对工作的严格执行程度把控不足，容易在一些小细节上造成工作疏漏，2、作为主管、在协助部门经理对整个部门的工作协调和管理上做的不够，关注点不够广泛。以上缺点我将在以后的工作努力改进和客服，并请领导和同事随时监督和提醒。

三、工作展望

20xx年信息化工程部的任务仍然是忙碌而又充实的，我个人工作也继续沿着部门工作线开展，20xx重点主要有以下7个方面。

1、ERP系统已上线模块的深化和新上线考勤模块的推广实施。

2、新项目公司的OA系统架构调整、流程制作。机房建设支持工作。

3、FTP大文件共享系统建设工作。

4、呼叫中心系统深化及新项目推进工作。

5、推进商业信息化系统建设。

6、一卡通系统建设工作。

7、协助部门经理完善集团信息化管理工作（制度编写、各公司IT巡检等）。

汇报完毕，谢谢

二零XX年一月十六日

IT员工述职报告2

第一、关于述职报告的本身。为何述职?解决什么问题?只是简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问题?

工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织分享，否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验。通过成功经验的分享，本身就是一个学习。而且通过总结，提炼经验，也是完成一个系统。

在陈述过程中，要以数据和事实来说话;同时要注重对成功经验的提炼，不要只是一种罗列，我今天干了些什么??有的述职列了几十条，记流水帐，没有对流水帐进行提炼，对于成功经验，没有去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的是通过总结经验对系统加以改进。

第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么问题;同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，避免以后犯同样的错误。允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析问题，找出问题责任人，相关原因何在?从教训中去学习，不要回避问题的责任人，要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。

第三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。

人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都要参与的事。部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住，人才结构没有提升，那说明你的业绩没有提升。

如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中?对此我们谈得较少。说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够?明年我在能力上要有哪些提升?管理上要有哪些提升?而且不光是个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，那么仅靠个人能力提升也是不够的。

第四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。因为述职是一个管理过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新思路的产生过程。

为什么要让领导参加?就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。评委已不仅是评价打分，而更为重要的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大局、与集团或公司的整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，一个相互达成共识的过程。所以说，述职是一个管理过程，一个系统过程。一种绩效推进系统的原因所在。

为何要让文员参加?要相关部门参加?这就是要让相关部门认识到，我怎么去提供支持。看其他部门在做什么，我怎么办、怎么做。

第五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临什么样的挑战、什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分析。

第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。因为当我们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝对不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。所以在这样一个条件下，你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持?要利用这个机会，明确提出你的要求。

述职本身就是一个沟通，更多的应是提出变革与创新，不要仅是做职责的罗列。我们所要求提倡的是创新性的策略与措施，重点应在这方面，更多的是看公司下一步可持续性发展、为公司的变革与创新，我要做出哪些创新性贡献。

IT员工述职报告3

从入职至今已过去几个月了，通过这几个月的锻炼和磨合，在领导和同事的指导帮助下，我对工作有了一定的了解，个人综合素质有了新的提高，回顾这几个月来的工作历程，总结如下：

一、工作中的体会以及成长：

1、能较好地完成上级安排的任务。认真遵守公司的各项规章制度，严格约束自己。

2、努力学习相关知识，初到公司时，我对智能家居系统行业了解并不多，通过一些基本工作（查看公司简介，公司产品和网络行业解析，还有和同事之间交流实际操作等）我对智能家居有了一定的了解与认识。

3、在日常工作中，必须踏实、认真、扎实的做事，不以事小而马虎，不以事多而敷衍，只有这样才能有好的工作成果。

二、今后我将努力做到以下几点：

1、不断加强专业知识学习，向身边的同事学习，积累工作经验，逐步提高自己的理论水平。

2、虽然有了一定的进步，但还存在着很大不足，因此，今后还要客观地面对自己的不足之处。克服年轻气躁，做到脚踏实地，不怕多做事，不怕做小事，弥补不足，不断提升自己的专业水平及综合素质，以期为公司的发展尽自己的一份力量。

IT员工述职报告4

转眼间，来公司已经8个月了，8个月的时间说长不长，说短不短，回想起这8个月的点点滴滴，心里感触颇多。

此时所写的述职报告可以说是对自己入职来的一次总结，也可以说是和公司各位领导、同事、帮助过我的人及自己心里的一次沟通。也很有幸能在客户部这个岗位上来锻炼自己，让我对工作有了全新的认识。作为公司客服部的一员，我认识到了保障系统的重要性，意识到了自己工作的职责，以及要带着积极主动的态度来对待自己的工作。我想可以将我这几个月的工作分为两个阶段来评述。

第一个阶段是一个适应期，在刚来公司的时候，由于对公司的主要业务不是太熟悉，只能是天天在公司看离港的资料，尽快了解我们部门所做的业务。后来有了机会去老机场跟班，了解同事们日常的工作，接着就去了芒市巡检，知道了我们的业务流程，所要做的工作。开始结合着自己原来的系统维护经验，把现在的工作融合起来。学会了更细心、更面的思考问题，不断的要求自己，提高自己的办事效率。一个月后，没有前段时间工作时的紧张与拘束，能够更好的去开展自己的工作。开始接触了新机场项目，虽然只是简单的重复安装PC机的操作系统，确实很乏味，但是工作无小事，这些工作锻炼了我的耐心、细心，也积累了一定的工作经验。接着部门安排我和何治一起去昭通机场出差巡检，投产行李条打印机，并对昭通机场新增通道进行了调研。然后自己独自去了文山机场巡检、投产行李条打印机。

虽然在去巡检之前做了很多准备，但在巡检期间，还是发现了许多问题，对离港指令，登机牌打印机、行李条打印机使用都不熟悉，回来后找公司同事重新学习，并做了记录。

第二个阶段是个成长期。20xx年8月5日，昆明新机场海关配套设施建设项目工程开工，我也成为该项目组的一员。为了让我尽快的熟悉项目所做的内容，更快的进入工作状态，项目经理栗通就直接把一些协调、沟通的事情交给我，让我直接去各家单位联系。

刚开始，栗经理每天带着我对照着图纸去新机场航站楼熟悉环境，了解各层楼的业务流程，了解各个区域中我们设备、信息点的安装位置。勘查现场后发现有好多实际情况和原设计有出入，还要修改CAD图纸，写工作联系单、变更单，比如原设计上有的区域没有敷设强弱电，就得去找施工单位、指挥部协调。每天看着视频自学CAD软件，利用加班时间按质按量完成了系统测试，对工作站运作的稳定性、操作灵活性、RFID跟踪定位系统的准确性等进行了反复的测试演练和论证。和RFID系统的实施人员多次沟通，使他们的软件更完善、硬件检测效果更精确。和X光机供应方同方威视一起安装测试设备，对设备的基本操作、维护有了了解。然后机房的主要设备（服务器、磁阵、防火墙、交换机）进场，跟着葛俊一起安装、调试。学会了网络设备的基本配置，服务器、磁阵的基本维护。虽然每天接触的事情很多很杂，但回家看见每天记录的工作日志，却觉得很充实。

项目开始阶段对我来说真的是个艰难的过程，由于对项目不太熟悉，很多事情又要自己去和各家单位协商沟通，打电话之前都要写个

草稿，在心里想想怎么去和对方说。写工作联系单也要先问问经理怎样写合适，让别人更好的理解我想表达的意思。虽然过程艰难，但是经理放手让我自己去做的方法却很有效，很快就找到了工作状态，渐渐地知道怎么能和别人更好的沟通、交流，还有就是在现场协调事情的时候，要更全面的考虑问题，处理着一个事情，要想着会不会涉及到别的事情。

9月25号，准备了1个多月的第一次综合演练开始。该次演练覆盖了国际旅客出境、入境、国际转国内。涉及的系统主要功能包括出境集中判图工作工作站，入境可疑行李RFID跟踪管理，入境可疑行李跟踪工作站，入境可疑行李通道查验安全门，入境开包工作站。这些内容都达到了预期的要求。

第一次演练后，栗经理就把现场的工作基本转交给我，这又是一个艰巨的任务。我要代表项目组去和海关沟通，把需求、工作情况提交给他们；要直接面对监理对项目实施的监督；要和项目以外的实施单位协商。又开始觉得压力大，但是栗经理一直在支持我，给我很多鼓励，一些很难沟通的事情就带着我去找指挥部的负责人，还有公司离港、安检项目组的同事们也给我了很大的帮助，教了我很多处理问题的方式方法。慢慢地自己就对整个项目有了深刻的认识。

接着就开始联系公安部一所做“获取出境旅客行李X光机图片接口”。联系离港做“获取出境旅客基本信息接口”。虽然两个接口在项目调研之前就已经研究了很多次，没有多少技术问题，但是在我们实际去操作的时候却遇到了很多的阻碍，先是和公安部一所做接口，需

要在安检信息系统判图时间上增加三秒，遭到了机场安检部门的反对，原因是这样会影响到安检的业务流程，增加旅客过安检的等待时间。后是和离港做接口需要获取出境旅客基本信息遭到了机场建设指挥部的否定，原因是机场内部网络和外部单位连接会有安全隐患。后来都是根据实际需求多次给指挥部发函，沟通、论证，才得到指挥部的批准：海关判图员可以在原订的时间机场上增加3秒；获取出境旅客基本信息由离港先给安检信息系统发报文，然后安检信息系统再给海关系统转发报文。实施过程中，我们和网络承建商昆船信息一起确认了安全的、可行的路由来连接网络，获取离港系统中的旅客信息。

随着项目实施的进展，海关行李检查系统（包含国际入境旅客RFID跟踪定位系统、出境旅客手提行李X光机检查），也进入了整体测试阶段。海关项目组部分人员陪同监理一起对我们采购的设备（服务器、交换机、防火墙、X光机等）进行了性能测试，然后根据国际旅客的业务流程，结合我们的软件一起做了系统的测试。测试的流程运转正常，功能完好。

海关项目组8月份进场到现在近4个月的时间里，在项目经理栗经理的带领下、离港、安检项目组的帮助下，经过我们自己的不懈努力，克服了实施过程中的层层困难。过程是艰苦的，在以后的工作中新的问题还会出现，只要依照原来的经验，尽可能的把问题考虑全面，不懂的多问，遇到问题冷静处理，把工作具体的分到个人，调动大家的积极性一起来完成，多向公司里的同事请教。我相信总会找到解决的办法。

成长期不单单是工作上成长，心理上也成长了。没有了才到新机场的那种激动，现场工作虽然很辛苦，但还是要提高自身的专业知识，在之前的工作中已经发现自己在网络方面、机房设备调试维护、工作经验上有很多的不足，和其他施工单位在交流时涉及到的很多业务知识都不是太了解，在项目实施过程中，我会抓紧时间，多想多问，提高自己业务知识，为了新机场转场维护做好充分的准备。记得听人说过，最好的员工就是要把问题想在别人的前面，提前想到并处理好，这样就可以提高工作效率。现在新机场转场在即，不能有任何差错，还有很多事情要去协调，要去处理，所以自己要把很多事情考虑周全，提前处理妥当。同时，也要加强离港和安检的业务学习，做好转场和系统维护的准备工作。

IT青年创业降级论档范文 篇5

屌丝们定了三盘沙县水饺，围着一箱子的冰啤酒开始计算：按照最近一月的登陆情况来看，四百万个账号已经不活跃了，真正有商业价值的只有一百万人，如 果开通xx功能，收点高级会员费，让其中1%的人升级为高级会员，每年付30块钱年费，那么每年收入就是100万x1%x30元=30万元！不错嘛，扣除十七八万的运营成本，还剩毛利润12万，每个屌丝年底能分到4万大洋，如果按照打工者的算法，这三个人每人月薪3333元，木有奖金，木有津贴、木有任何福利，上班还得带自家的电脑。

尽管如此，屌丝们还是激动得咬了一口水饺：感谢苍天！我们终于要盈利啦！那一夜，人们看到三个发疯的屌丝在屋顶翩翩起舞。

韩寒说，中国人民是最有忍耐力的族群，一点好处就感激涕零。他一定不知道，IT创业界里的屌丝，才是这群傻逼中的战斗机。他们可以平静地忍受每年都持续亏钱，而且还能信心十足的对所有人说公司的状态非常好，如果有一天居然收支平衡了，他们会激动的趁夜难眠，比北朝鲜倒掉还开心。

本文开头的三个屌丝，其实是非常幸运的，至少能做到月薪3333元。大部分的屌丝在第一年做到几万用户的时候就会挂掉，原因众多，最主要要的是意志太弱，受不了最初的寂寞；意志稍微坚强点的会在第二年第三年慢慢挂掉，原因主要是资金断裂、团队分裂；能成功熬到第四年还没饿死、还没被口水淹死、还没被肠胃病颈椎病腰肌劳损折磨死的，甚至员工不减反增的，基本上属于神仙级别了。

我为什么要说三个屌丝的故事呢。首先是因为这是身边每天都在发生的故事，其次是因为感到可惜，IT界在我眼里一直是一个无比高级的职业，聚集着全球最聪明、最富有的人类精英。以IT创业界的青年们的智商，他们可以做成任何一件事情，包括改造银行到制造汽车到发射航天飞机。结果这帮人却整天在蓬头垢面得为3k的月薪而挣扎，太悲催了。为什么用悲催这个词？ 如果一个人生下来就在山沟沟里，一辈子都没机会去见什么好东西，这不叫悲催，这只叫苦难；而如果一个人生出来有一个奇怪的特异功能：皮肤出来的汗水会凝结成昂贵的水晶，本来只靠出汗就能赚钱，结果这傻逼居然觉得出汗这个行为太低级，做手术把自己的汗腺全给切了，而且丝毫没有意识到他做了什么傻事，这才叫真的悲催。我们IT界中的很多人，生下来就是有这个出汗成水晶的特异功能的，正是因为这种与众不同，这群人能混入牛逼的大学，整天打网游还能写出像样的毕业论文，拿到学位，进外企，考CPA，做咨询、做证券分析，研究高分子材料，做电子商务，做云计算……一级一级的上升，直到有一天，发现身边的人里，已经没有一个不是CPA，不是咨询师，不是高级研究员了，身边的人全是业界精英，个个都超级强悍。在这个所谓的高级圈子里，自己并没有任何过人之处，只不过是just another analyst而已。在高级圈子里拼的头破血流，最后也只能混到给台湾人整理数据而已。莫然回首，发现当年的血气方刚、年少时的无限梦想，进化成了一身肥胖的赘肉。这个时候，有个旁观者说：“升级到头了，该降级了”

当一个社会疯狂鼓吹快节奏的时候，一定需要有人来宣扬慢生活；当全社会跟打了鸡血似的吹捧升级的时候，一定需要有人来说说降级论。

IT青年们喜欢打游戏，喜欢升级。他们的人生也和游戏一样，沉醉于不停的升级中，不仅喜欢升级自己手上的技术，把MySql改成MongoDB，把Apache升级为Nginx，在Mac上装Ubuntu，Ubuntu里再装个虚拟机去跑Mac OS……IT青年们也喜欢升级自己的人生，从程序员升级到项目经理，再升级到技术总监或产品总监，再升级到合伙人……

在不断追求升级的过程中，所面临的一个很大事实是：当一个人从A刚升级到A+级的时候，其实这个人的能力层级依然只是A的层级，还未胜任A+的层级，他必须要到A+的后期，才可以胜任A+。就好像一个高中生，高考完之后，虽然理论上已经属于大学生了，但是他的实际能力依然只是高三毕业的水平，除非他全部pass了大一的期末考试。同样的道理，这个世界上有很多人的身份和称谓，都是在描述“未来的自己”，而不是现在的自己。当你从销售员升级为销售经理的时候，你自我感觉很好：“我现在是销售经理了”，但是这个时候，你并未通过公司对你作为销售经理这一年的工作成果的考核，你只是一个“未来可能是合格的销售经理”的前身。如果年终考核你失败了，那么这一年最准确的描述是：一个销售员，占了整整一年销售经理的位子，最后失败了。而且这一年一定会过的很累，因为通过考核的其他销售经理，才是真正胜任这个层级的人，跟一帮真正属于这个圈子的人厮杀，就好像拳击馆里当陪练的小角色，去和泰森比了一年的武，怎么可能不累呢？

当我07年进入互联网行业的时候，就是那个拳击馆里陪练的小角色，我被迫去跟全国各地的泰森比拼，结果累的半死。后来我开始反思最初的目标，为什么要在自己身上挂一个“拳击高手”的招牌，被那么多泰森追着打？ 我把这块招牌卸了，找个完全没练武的人去比拼，不是更容易赢么？于是果断照做，去找了一个没人懂拳击的小乡村，做了纯英文的Tucia.com(需翻墙)，只做国外的业务。在那个地方，作为一个知名武馆的拳击小陪练，我成了村子里拳击技术最高超的人，受人仰慕，还开武馆教人拳击，活的非常滋润，而且在教人拳击的过程中，自己的拳术也比以前提高了很多，发展出一套属于自己的拳法，我虽然进不了泰森们的大圈子，但他们也进不了我的小圈子。

关于圈子，有一个很赤裸裸的现实：不会是你进入圈子，只能是圈子进入你。很多人会四处找关系，“帮我介绍给xxx吧，我想进入你们的圈子”，这样的人是永远进不去这个圈子的，因为圈子的天性是，永远追求更高一个层级的人。而我们的大部分人，其实都在以低一级的属性，占着更高一级的位子，徘徊在更高一级的圈子边缘，与更高一级的人竞争，幻想着自己可以升级到那个圈子里去。也许永远进不去，悲催的努力一辈子；也许运气好，某一天真的进入这个圈子了，但那个时候又会有下一个目标，希望进入更高级的圈子，这是一场没有终点的战斗。永远的追求升级，永远的累。有没有想过降级呢？

如果一个来自微软的高级工程师，辞职去一个养猪场做开放平台经理，那么他的到来不仅会让养猪圈感到无比荣幸，更是意味着，利用他在IT界训练出来的高效工作方式和逻辑思维能力，他可以掀起一场养猪行业的革命，使得20年后才会出现的人性、高效、开放、协作、健康的养殖方式提前到达。在这场革命中，他会活的非常有价值。这种价值，在原先的圈子里，是完全体验不到的，因为他此前的所有工作，只是在满身疮痍的windows系统上不停的打补丁，无论打多少都逃不开产品衰落、被人鄙视的命运。

很多人的命运，都像是上面那个微软工程师。只需要降级，就能创造更大的价值，也能获得更大的满足。那为什么不呢？为什么要死死抱着那个所谓的“高级职业”不放呢？

去年我曾犯贱去趟了移动互联网的浑水，做了个手机app，刚开始的时候感觉很高级，但很快，铺天盖地的竞争对手就出现了，我又发现自己陷入了07年一样的场景：作为一个小小陪练，我他妈的又被一帮泰森们给围住了。当泰森中的战斗机---微信，变得无比牛逼之后，我就知道，战胜这群泰森是绝对不可能的事情了。于是我再次投靠了“降级论”，把自己从牛逼哄哄的移动互联网行业，降级到了一个被人不齿的低级项目：Tucia Baby。

这个项目虽然是传统行业，但是我们基本上是按照互联网产品的思路去做的，除了拍摄需要来店里以外，其他一切，包括营销、预约、客服、后期、选片、取片、客户关系等，所有环节都放在网络上，尤其是微博（@tuciababy官网）。当然，最重要的是，作为一个脑残的果粉，我按照iPhone的做工去要求每一张作品，必须达到我们能力可以做到的最好水准，不计成本的最好水准，才允许送给客户。正式接客不到两个月时间，虽然还远未达到成功，但目前已做到每天都有客户订单，财务上已实现盈利，未来相信一定会比大部分app开发者更光明。（ps:我们没有请公务员吃饭喝酒泡桑拿，也没有塞钱给任何政府机关。当你的产品真的用心做到很好的时候，其实你不需要讨好任何人的。）

这个项目让我沉思了很久：07年我曾把一个纯纯的web2.0网站做到了alexa中国区前1000名（如有质疑，请查询2010年附近的tucia.com排名），结果一路亏损，到最后只剩下一个员工；11年我把那个纯纯的app做到苹果官方推荐免费榜第一位（如有质疑，请看点此看截图），那段时间每天四五千iPhone安装量，结果一路烧钱，到最后濒临关闭；而如今，我只需把自己从纯纯的互联网降级下来，做一些看起来有些“低级”的项目，居然就能立即实现收支平衡。

除此以外，我还发现一个现象，中国消费者在与奸商们的长期斗争中，已经培养出了一种非常苦B的品质：只要不被坑，他就谢天谢地。如果商家严格做到了承诺的每一件事情，客户就会感动的泪如泉涌。如果商家不仅做到了所有承诺的事情，还很贴心的提供了一些额外的服务（比如我们给每位客户赠送非常好吃的樱桃和进口巧克力作为甜点），那么客户就会激动的哭天喊地、奔走相告，推荐给他认识的每一个人。其实这片肮脏的国土，就是上天赐予IT青年们的最好机会。

在一个不会练武的村子里，只要你会打两拳，你就是拳术最厉害的人；在一个没有服务意识、忽视产品质量的土地上，只要你用心做服务，用最高的标准去要求自己，你就会成为这块土地上最出色的商家；在一个没有现代管理意识，不懂网络、不懂微博、不懂用户体验、不懂口碑传播的粗犷社会里，你只需要把之前花在IT产品上的心思的10%拿过来用，就可以秒杀一切天朝对手。所以，IT青年们，当你在为网站的转化率苦苦思索的时候，当你在为app的活跃度辗转反侧的时候，当你在为融资计划苦苦哀求各界大佬引荐的时候，也许犯了一个错误，也许你们的脑子最值得闪光的地方，不是去悲催的IT界当炮灰，而应该是去按摩界、餐饮界、烧烤界、早餐界、理发界、送花界、纺织界、成人用品界、个人护理界、汽车修理界……与IT界相比，这些行业的确无比低级，他们的老板连qq都会发音成“抠抠”，他们的员工一辈子都没用过Email；跟他们解释什么是SEO，什么是用户体验，什么是数据挖掘，他们会在听你说完之前就开枪自杀掉。正是因为如此，这些行业才是如此的不堪一击。正是因为如此，当智商高达147的IT青年还在为3k薪水拼命、而智商不到50的烧烤店老板正坐在porsche里玩着前面那位青年开发的app的时候，我就忍不住仰望星空。

it项目经验范文 篇6

近年来，信息家电、数码产品、智能手机及各种掌上型多媒体设备成为IT产业的潮流，说到其所使用的是“嵌入式操作系统”大家可能不熟悉，但是，如果说到它使用的Symbian、嵌入式Linux、Palm或Windows CE操作系统中的一种，想必大家就豁然开朗了，粤嵌负责人道。

粤嵌负责人还表示，除了以上所提到的电子产品以外，其实有更多的嵌入式应用隐身在不为人知的角落，从小到电子手表、电子体温计、翻译机等，到大如冷气机、电冰箱、电视机，甚至是路上红绿灯的控制器、战斗机中的飞控系统、自动导航设备、汽车中控制燃油、汽车雷达、ABS等的微计算机系统，到医院中的医疗器材、工厂中的自动机械等，即使我们没有特地去注意，但是嵌入式系统已经环绕在我们的身边，成为我们日常生活中的一部分。

但普及归普及，当有了相关大件采买、维修、配件等等需求时，仍然需要有专业技能的人帮助。以往此类需求都需要到电脑城等地方，往返不便，有问题也没法第一时间解决，粤嵌负责人道出了广大居民的呼声。现在，越来越多的厂商已经看到这个需求和巨大市场，如今许多小区已经开设自己的社区IT服务中心。

这些IT服务中心扎根小区，提供包括：

1、电脑、笔记本、配件及周边产品、网络产品、影音产品、家用软件等的销售;

2、设备维修和保养、安装和服务、家庭局域网搭建等上门服务;

3、各种公共事业缴款、银行还款、各类充值、数码冲印、宽带办理门店服务;

4、各种在线咨询办理服务等。社区IT服务中心刚一建立，立刻得到广大居民的热烈欢迎，因为它的好处显而易见，并且家家用得到。

因为扎根小区，居民得到了就近便捷的服务，不需要再费心费力穿城购买，也不需要无休止的等待和催促厂家人员从远处赶来服务。所售商品都经过精挑细选且是正品行货，价格也公道。因就在家门口，居民也信任，需要什么出门就有。凡是与电子产品相关的问题，不论是配件更换还是原件维修，也不管是软件安装还是系统重装，甚至家里老人不会进行杀毒，都有人上门帮忙，随叫随到。而缴款和充值冲印等服务，也是深得民心。

IT创业项目 篇7

目前IT领域的创业机会还是比较多的，而且当前正处在产业结构升级的过程中，产业结构升级为IT行业的创新提供了非常好的土壤，所以可以考虑做一些与产业结构升级相关联的IT项目。

IT领域的创业有三个关键的因素，其一是技术因素;其二是行业因素;其三是资金因素，在所有的因素当中，首先应该解决技术因素，重点在于技术团队的打造，接着是整合行业资源，最后就需要考虑资金因素。其实当技术因素和行业因素解决了之后，资金因素还是相对比较好解决的。

从技术的角度出发，目前对于初期创业者来说，可以重点考虑一下物联网和人工智能这两个领域。物联网目前的解决方案逐渐成熟，研发成本比较低，可以借助于对行业的理解来完成物联网技术的落地应用，而且物联网是产业互联网的基础，通过物联网可以为后续的发展奠定一个扎实的基础。另外，物联网涉及到的行业领域众多，创业点也比较多，可以立足于已有的行业经验进行创新。

人工智能领域目前是行业发展的热点，对于中小创业者来说，可以本着“大公司搭台，小公司唱戏”的原则来发展自己的人工智能项目。目前不少大型企业陆续开放了自己的智能化平台，中小创业者可以借助于这些平台来完成智能化产品的研发，一方面会降低研发成本，另一方面也会有一个持续的技术升级保障。当然，在人工智能领域进行创新也要结合自身的行业资源，这样才能够完成落地应用。

it项目经验范文 篇8

A银行以”服务至上、科技先行”的原则，大力推动科技部门和信息系统的建设，并注重强化运维体系建设，提升系统服务水平，保证关键应用的可用性。

在A银行科技部门强化运维体系建设的过程分中，A银行运维中心总经理提出了A银行IT运维服务管理的三点和四化指导原则，积极的推动A银行IT服务管理从被动的基础的IT运维工作到主动的高阶段的IT服务管理。

做好运维的三个关键点就是监管文件明确给以指引的： 运维流程管理、监控及一体化管理、应急管理

加强运维流程管理。进一步完善运维管理流程，健全运维管理制度和标准，重点加强事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等关键管理流程和数据管理、机房管理等制度标准建设与执行力。加强管理流程整合，完善信息交互机制，形成闭环管理。强化事件分级制度，建立有效的事件升级及响应机制；加强事件后续分析与处理，不断优化管理流程；建立变更分类标准和变更分级审批流程，完善变更窗口管理制度，有效降低变更对生产运行的负面影响；制定配置参数移植、修改、备份、存储、更新、销毁等方面的管理制度，控制配置操作引发的风险。完善数据存储、使用、传输以及备份管理，进一步制定标准、规范，重点强化客户信息和经营分析数据等敏感数据访问控制、清理、销毁以及数据变形使用管理；进一步加强机房人员、供电、空调、防火管理。

加大集中监控及一体化管理力度。健全生产系统软硬件、网络及应用系统性能监测指标体系，优化监控策略；在实现对系统、设备、网络、基础环境等监控基础上，重点加强对核心应用系统和电子银行渠道监控；构建统一监控平台，统一管理和展现各种监控资源，实现集中告警方式，全面、及时掌握系统整体运行状态，快速定位故障、缩短处理时间；加大对总分行监控系统整合力度，提高总行对分行生产系统监管能力，进一步完善监控、响应、处理、报告、反馈和跟踪机制，实现全行范围基础设施和主要应用系统生产运行情况的全面监控，提高运行管理的全面控制能力。提高运维管理自动化水平，整合操作、维护、监控、响应、处理等管理流程，推进企业级总控中心（ECC）建设，促进运维管理一体化。

加强应急处置，提高协作能力。应急管理包括故障应急处理、高可用冗余建设、灾难恢复计划DRP或业务连续性计划BCP等几方面。

建立健全应对重大事件（突发事件）的预警、报告、决策、指挥、响应及退出等环节的应急处置机制。制定监测指标，实时监测业务运行状态，及时发现异常情况，及时预警；建立清晰的报告流程，明确报告路线；建立应急指挥、决策体系，统筹协调，高效决策，保证指挥流程畅通；制定应急处置响应流程，加强关键岗位人员配置。

建立应急预案一体化管理体系，建立涵盖总体预案、专项预案等预案框架；统筹预案管理，加强预案之间的衔接与配套；建立有效的预案维护机制，涵盖预案制定、评审、发布、变更和回收过程；制定预案编制规范，保证预案编制质量；强化预案后评价与持续改进机制，保证预案有效性。

根据风险战略与业务连续性目标，制定灾难备份体系建设策略与实施路线；以业务有效恢复为目标，逐步加强灾备体系建设；逐步加大数据、系统、基础设施等各类资源的保护范围以及恢复能力；逐步推进分支机构灾难备份建设，提高电子银行渠道灾难恢复能力，推进外联交易、支付、清算等重要渠道灾难备份建设。

探索灾难备份体系建设模式，加强架构设计，应用技术创新，加强数据中心集约化、标准化、流程化管理；深入研究数据中心“双活”、“多活”建设模式，提高数据中心之间相互备份、切换和接管能力。

同时银行和E8合作把运维绩效考核KPI及SLA又融合进ITIL运维流程管理系统，达到以KPI引导，转化被动的基础的IT运维工作到主动的高阶段的IT服务管理。

有了上面的三个关键点，做好运维的工作还需要“实现四化”：“合规化、透明化、标准化、系统化”。实现这个四化后，才会有更好的方法和更好的基础去做好运维工作

1、合规化从监管以及管理高层与风险管理迫切压力需求的角度来说特别重要；内容是“做好信息安全及应急管理”，需要管理流程与安全及应急管理控制手段结合，如ITIL变更审批流程与堡垒机权限控制系统的结合。如ITIL事件升级到重大事件，再升级到灾难等升级流程及应急流程管理，包括灾备恢复演练的流程。基于以上事例领导认为“应急管理的一部分也是可以利用一些流程化管理实现的”

2、系统化就是利用IT运维管理平台，这种IT服务管理系统将各种IT管理流程、运维管理经验、IT服务管理思想系统化，并能不断优化，扩展。

3、“透明化”就是运维的管理要对内对下透明，对上对外透明，则实现方法是”健全运维绩效考核评价机制以及SLA，服务级别协议与服务报告管理”这几点。

“透明化”这一点其中有一点奥妙。银行郭总指出，指标只是其中表象的一部分，关键是如何融合进工作流程中，让每个人都知道KPI，并实时了解掌握自己的当前绩效，真正发挥出的KPI导向作用：好用、易用、有用。做好从时效、质量、满意度等考虑的事件、问题、变更管理的基础工作，包括以SLA、系统可用率考核的重大事件或故障、系统容量、性能管理等工作，做好基础、接口与系统化，才能将 “透明化”有了实现的基础，能使得运维部门有压力和动力从IT运维 转向做IT服务管理，变被动运维向主动服务转变，然后从对内、对下的透明化，转向SLA做到对外、对上的透明化。、”标准化”A银行以银监会的监管要求为基准并结合IT服务管理的最佳实践ITIL制定本行的IT服务管理标准。

IT项目管理案例 篇9

一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？

参考答案：

在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

案例2

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？

2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制

参考答案：

1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；

（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；

（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；

（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。

2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。

（1）建立项目的基准计划；

（2）收集有关项目进展情况的信息；

（3）寻求偏差；

（4）对偏差的原因和趋势进行分析；

（5）采取措施来纠正偏差。

最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：

（1）把项目变更融入到项目的计划中去；

（2）选择影响最小的方案；

（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；

（4）及时发布项目变更信息。

案例3

问题：

（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？

（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？

（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？

（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？

（6）、你预测本案例的结局会怎样？

参考答案：

案例中存在的真实问题：管理混乱。

（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

（三）、工作量的科学估算。

（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。

（4）成为一个好的项目经理

1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。

3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。

（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。

案例4

但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。

• 问题：

1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？

2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？

参考答案：

部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。

但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。

我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

作为董事长的你，如何平衡？

参考答案：

如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。

如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。

现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。

把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。