部门管理与企业发展

部门管理与企业发展（精选8篇）

部门管理与企业发展 篇1

部门作为企业组织机构的中间层次，承担着公司战略执行、职能战略制订及沟通基层与高层等项职能，在公司组织结构中具有重要地位。为此，如何进一步发挥公司各部门的作用，是我司提高组织效率、确保企业发展的关键，下文就从几个侧面谈谈我部对此问题的理解，谨作抛砖引玉之举，供领导参考。

一、部门管理与企业战略的关系

按照常规的思路，战略既然定了，就应该立即进入“执行阶段”，而且是越快越好。这看似正确的决定其实就隐藏着危机，它忽略了组织的重要性。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”。诚然，柳传志很清楚组织结构在企业管理中的重要性——作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。

一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争战略和职能战略管理三个层次。职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为品牌战略、人事战略、财务战略、业务战略及公关战略等。

二、我司部门管理的现状

我司是厦门的一个大型国有企业，承担着区域大中型桥梁、中高等级公（道）路及配套工程的投资建设及建成后的经营管理工作。在我司路桥投总成立的几年中，承建了一批深受厦门人民欢迎甚至为厦门人民所骄傲的路桥精品工程，造就了一批高素质的专业技术人才和管理人才，也积累了丰富的大型基础设施建设工程的管理经验，这是我司部门管理模式成功的集中体现。但是，随着政府基建投资体制的逐步改变和公司规模的不断扩大，目前的部门管理也还存在一些问题：主要包括：第一，机构设置稍嫌臃肿，部门职责还有交叉，人员膨胀过快；第二，部门工作主动性悬殊较大，有的部门工作较为被动；第三，激励与约束机制不完善，大锅饭思想还比较严重；第四，信息流通仍有不畅现象，沟通渠道不宽；第五，管理观念还需进一步转变；第六，部门个别岗位设置有欠科学，因人设岗现象仍然存在。

总而言之，我司现已初步建立了适合集团化运作的组织模式和管理流程，但

1该套体系的市场性和商业性还不足。为此我们必须抓住当前发展的良好时机，大力推行组织流程再造，实施管理创新，切实提高部门在企业管理中的作用，真正建立起适合市场行为和企业行为的现代企业制度。

三、提高部门作用的对策

市场经济的发展，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业的组织管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。结合我司的实际情况，我们认为如要进一步发挥公司各部门在企业管理中的作用和能量，必须做好如下几件工作：

1、信息平台建设

信息系统被认为是企业的神经系统，是决定企业组织效率的重要因素。组织变革的理论表明，从某种意义上说，组织形式的变化实质上就是为了增加信息处理的能力以适应外界环境的变化。因此，信息系统建设至关重要，它直接关系到企业组织的扁平化、柔性化、分立化及网络化建设。诚然，网络经济为企业提高组织运行效率提供了强大的技术支持，利用互联网整合企业经营流程能迅速提升企业竞争力。

经过多年的建设和开发，公司的信息化建设已经取得了一定的成就，基本实现了办公自动化、财务会计电算化及工程信息系统化。然而，由于公司现有的各系统在开发时是相互独立的，公司各系统之间、子公司与总公司之间及公司与外部之间并未实现数据共享，信息交流依然存在一定的屏障和差距。因此，我们必须迅速建立起与公司发展和当今信息社会要求相适应的资源管理系统，从而实现公司系统资源共享、数据互通，使决策者及各职能部门能够随时获取自己所需的信息，从而作出正确及时的经营管理决策，已是我司信息化建设的迫切要求。

2、沟通渠道建设

信息沟通广泛存在于组织的管理活动中，有效的沟通既可以提高管理层的决策能力，也可以解决组织冲突、协调组织行动，还可以促进公司效率提高和组织变革及创新。应该说，我司的沟通渠道总体还是比较顺畅的，但也存在一些问题：第一，部门间的横向沟通较少，特别是口与口之间的沟通；第二，纵向沟通的方式较少；第三，非组织的沟通形式也比较缺乏。

沟通渠道要顺畅，组织形式必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力，而矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。当然，目前就进行彻底的组织形式改革、建立完善的矩阵结构，与我司的实际情况不符。但我们可以通过如下三个方面的工作，加强整个组织的横向沟通能力，提高整个部门体系的活力。第一，适当引进委员会制。我们可以根据工作需要，建立一些专业委员会，如投资委员会、薪酬委员会、战略委员会、钟宅湾建设委员会等，各委员会都可以融进不同口子，不同部门的人员；第二，我们可以大力发展工作团队，如下属公司改制工作团队、考核团队、融资团队、决算团队、投资前期工作团队、项目开发团队等，这些团队的成员来自公司各部门，它暂时打破了公司的部门设置和岗位设置，将有效提高横向沟通能力；第三，通过建立研讨小组、兴趣小组等，大力发展非组织沟通。

随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。

3、做好战略分解

前文述及，一个现代化企业的企业战略包括公司战略、竞争战略和职能战略管理三个层次，其中职能战略是贯彻和实施公司战略及竞争战略的中间保证。通俗地说，职能战略就是公司战略和竞争战略在公司各部门的分解。我司现已制定了五年规划等战略文件，下属公司的发展战略也在筹划过程中，但迄今为止，我司并未制定职能战略，这使公司各部门在公司战略的执行过程中出现理解程度与贯彻力度的偏差。因此，各部门应在公司战略制订后，相应拟订职能战略，做好公司战略的分解，以确保公司战略的贯彻实施。我司的职能战略可分为工程战略、开发战略、融资战略、人事战略、投资战略等。

4、加强企业文化建设，培育部门工作主动性

企业文化建设包括三个层次：在观念层次上，是形成企业经营哲学、经营理念和企业精神，即培育企业核心价值观（MI）；在制度和行为层次上是建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式（BI）；在物质管理层次上，是设计企业标识、企业标准字、标准色，美化环境，构建良好的文化氛围等，使它们成为企业理念的物质载体，形成企业形象的视觉识别系统（VI）。

人是决定一切的因素，人本管理思想不仅仅表现重视人和调动员工的积极性，还表现为发展人、为人谋福利。企业文化理论是管理思想的重大更新与突破，并赋予人本管理思想以新的时代精神。以企业精神文化为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理思想体系中的最新管理模式。鉴此，为了调动部门的工作积极性，我们必须做好如下三件事：第一，紧紧围绕公司战略，制定公司企业文化发展战略，建立战略支持型企业文化，切实统一和加强各部门组织思想和精神；第二，加强企业制度建设和梳理，建立符合公司战略发展方向的柔性制度框架；第三，加强企业激励机制建设，使各部门产生一种内在的动力，主动朝向公司所期望的目标方向前进。

5、授权梳理

职能部门只是一个场所而已，即使规定了它的功能边界，也不一定就能很好地实现其功能。实现它功能的还是企业的员工，因此，企业全体员工的任务分配是否恰当、集分权是否合理就成为内部管理的一项重要工作。目前，我司的授权体系对财权的规定比较清晰，但对事权、职权及人事权的规定比较模糊，也相对比较集中。有关部门对自己能决定什么事，拥有什么样的职权不是太清楚，一定造成了事事要上报，项项要审批的结果，一定程度上造成了组织效率低下。对此，我们认为可以从如下两个方面加以解决：第一，梳理管理系统，实施流程再造，完善公司制度；第二，在逐渐规范的基础上，适当向下授权；第三，授权的目标是事权逐渐下放，财权适当集中。

6、中层队伍建设人力资本化

由于企业赖以生存的关键资源，大都存在于人的头脑中，网络经济时代人才不再被视为“成本”，而是成为真正意义上的能带来价值增殖的“资本”。企业间的激烈竞争主要体现为对技术创新者和职业经理人的争夺，即对“人力资本”的争夺。因此，从营建持久竞争优势的角度出发，构建合理的企业人力资本体系、留住人才，对企业具有深远的意义。许多跨国公司把人才作为公司竞争战略的一个部分，实行员工持股，采取以优厚的福利加竞争性的工资为基础的分配体系，不断投入巨资为员工进行培训，并致力于为员工提供一个可以尽情施展才华的国际化空间。这种战略不仅提高了公司吸引力，而且提高了员工的满意度和忠诚度，骨干的流失率长期保持在较低的良性水平。

7、提高部门的学习创新能力

企业的学习能力与创新能力，是衡量其核心竞争力的重要内容，是企业适应不断变化的环境而进行组织变革的基础。学习有多种方式，既可以是知识和技术的培训、自学、教育深造，也可以是向别人的一流实践学习。通过学习突破僵化的教条束缚，学会用不同的思维方式看待问题，就能产生许多新的方法去解决问题。因此，部门要拥有持续的学习创新机会。公司可通过如下方式提高部门的学习创新能力：第一，定期举办跨部门的“脑力激荡会议”来寻求实现现有工作目标的更好途径；第二，制定具体的奖励政策鼓励创新；第三，从同行业或其他行业里借鉴最佳实践做法。

总经济师办公室罗尔生

部门管理与企业发展 篇2

执行力 (Execution) , 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。通俗地说, 执行力就是一种把想法变成行动, 把行动变成结果, 从而保质保量完成任务的能力。

企业行政管理部, 也称总经理办公室或企业综合管理部, 是企业从事生产、流通、服务等经济活动时, 发挥沟通上下、联结左右、协调内外的服务作用和领导的参谋作用的管理部门。企业行政管理部的职责通常包括一般事务管理、会务管理、办公自动化、企业文化、企业文档管理、后勤管理等上传下达和后勤保障等综合性工作, 一些中小企业行政管理部门还兼有企业的人事管理功能。但目前普通存在的问题:一是执行目标不明确, 因为企业具备鲜明的营利性及市场性, 所以企业往往会倾斜于生产、科研、营销、财务等部门, 认为行政管理部只是应付纷繁复杂的事务性工作的后勤部门, 没有意识到企业行政管理部也是管理的前沿阵地, 执行目标的不明确常会导致部门执行力低下, 企业的枢纽作用无法充分发挥;二是执行过程效率低下, 因为行政管理部工作很难具体量化, 执行优劣也不如生产部、经营部、财务部等易于科学判定, 所以易造成部门人员执行意识淡薄, 执行力度不够, 尺度不足, 速度延缓, 得过且过, 工作缺乏计划性, 有些任务甚至不了了之, 呈现人浮于事、效率低下等情况;三是执行制度陈旧, 一些企业或是不考虑公司的实际需要和企业行政管理的特点, 完全照搬旧有的政府机关行政管理模式, 高高在上、颐指气使;清规戒律、条条框框;形式主义、不讲实效, 或是职责不能明确到位, 造成责任推委, 执行难度重重。这些执行力低下的现象必将制约企业的科学发展。

二、科学发展观对企业行政管理部门执行力提升的重要意义

国家主席胡锦涛指出, 科学发展观是立足社会主义初级阶段基本国情, 总结我国发展实践, 借鉴国外发展经验, 适应新的发展要求提出的重大战略思想。科学发展观理论对企业行政管理部执行力提升有重要的意义, 一是以科学发展观拓展企业行政管理部的视野, 只有站在企业发展的全局高度, “一盘棋”地全面而主动地考虑规划部门工作, 认识到部门不仅是问题的解决者, 更是有效执行的管理者, 才能做到执行中运筹自如、胸有成竹。二是以科学发展观明晰行政管理部工作的核心在于人, 人力资源是企业的第一资源, 只有以人为本, 大力提高部门队伍的综合素质, 才能保证执行不迟缓, 不走样, 确保速度和质量;三是以科学发展观优化企业行政管理部的执行机制的思路, 认识到统筹兼顾是提高执行力的根本方法, 只有充分考虑到各种执行可能性, 完善执行的各项机制, 才能协调企业内外、上下、左右的关系, 保证部门的快速、科学运转。作为企业的综合协调部门, 要以科学发展观为统领, 及时总结工作规律, 探索提高工作成效的新途径、新方法, 才能不断提升执行力这一部门生命线。

三、科学发展观指引下企业行政管理部门执行力提升的路径

(一) 科学发展, 明确部门的执行目标是企业行政管理部执行力提升的先导

科学发展观强调发展是第一要务, 企业的发展常常不缺好的思路、好的政策和鼓舞人心的目标, 缺少的是狠抓工作落实的精神, 因为没有执行, 任何好的策划和决策都是一纸空文。执行力就是竞争力, 企业行政管理部部门的执行目标, 是在企业实现战略决策、决议和工作部署中, 快速地发挥处理综合事务能力和良好的决策参谋作用, 为企业的可持续发展提供强有力的支持服务。

明确的部门执行目标是形成执行合力的基础。企业行政管理部事务纷繁琐碎, 部门人员要紧紧围绕部门的执行目标, 快速领悟具体的任务主旨, 认真做好每件事。部门执行目标突出两个特点:一是强调执行的速度, 根据速度原理, 即“0.1〉0, 过分追求1的结果往往是0, 速度比完美更重要”, 快速行动是决定部门执行力成败的重要因素, 当日事当日毕, 做到急事急办、特事特办, 及时完成领导交待的任务, 有速度才有执行力;二是强调执行的高度, 将处理日常综合事务和良好的决策参谋作用相结合, 用发展的眼光将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等联系起来, 纵向平衡短期与长期发展, 横向统筹局部与整体的利益关系, 将每个细节动作执行到位。如公司将为每位员工过生日, 以体现对员工的关心和回报, 总经理需行政管理部做相应的策划方案, 执行中不能仅仅交上一张全体员工的生日列表就完事, 而应在最快时间内就员工过生日是否需要分级别, 需要什么纪念品, 需要多少费用, 需要如何布置环境等做具体的预算及实施方案, 以供领导参考和决策。只有在执行过程中, 将速度和高度有机结合起来, 才能形成了强大的执行力。

(二) 以人为本, 培育优秀的执行主体是企业行政管理部执行力提升的核心

科学发展观强调以人为本, 人是企业的第一资源, 如何调动员工积极性, 发挥员工卓越的执行力, 是困惑行政部门管理人员的问题。《孙子兵法》曰:“兵无常势, 水无常形, 能因敌变化取胜者, 谓之神。”企业行政管理部的具体工作因其联接四方的枢纽作用和很强的机动性变化性时效性, 要求企业行政管理部执行主体必须把握大局, 能依据工作的变化灵活地采取对策解决问题和参与管理, 所以培育优秀的执行主体是执行力提升的关键。

要提升企业行政管理部的执行力, 首先要加强部门个人执行力提升, 做到专、博、勤、快。日常工作中发现, 同是一项工作, 有的人完成得很好, 有的人却做不到, 这是人员素质问题, 所以在部门本就人少事多的情况下, 提高部门人员综合素质是执行力建设的关键, 做到“用岗位、任务、目标、预算、责任管人”。一是专心, 牢记执行工作, 提高责任意识, 不找任何借口, 视服从为美德, 无论在什么岗位, 做什么工作, 都充满激情和持之以恒, 明白工作无小事, 工作就意味着责任, 每个细节都要精心做好;二是博学, 加强学习提高执行能力, 边工作边学习, 把工作当作学问去做, 有“事事皆学问”的理念, 在学习中不断提高政治理论水平、业务能力、沟通协调能力、处理紧急及复杂事件的能力, 这种学习的过程就是执行力提升的过程;三是勤、快, 工作积极主动, 提高速度, 可用目标管理的原则提升执行力, 明确工作步骤, 分清任务轻重缓急, 把大的整体目标细化成小的阶段目标, 才能执行快速而完美。其次加强团队执行力的提升, 既要重团结协作, 也要强调宽容、欣赏。合作铸就成功, 在部门里任何一个岗位都很重要, 没有团队成员彼此的互相支持和默默无闻的工作, 部门是谈不上好的执行力的。而根据木桶效应, 可以推知执行结果的优劣常会取决于执行力最差的员工, 只有发挥团队的力量才能扬长避短、优势互补, 因为执行中可以没有完美的个人, 却可以有完美的团队, 只要部门每位员工都聚焦部门的执行目标, 真诚负责、互相帮助、及时补位, 部门的执行力就将不断提升。

(三) 统筹兼顾, 完善规范的执行机制是企业行政管理部执行力提升的保障

科学发展观的根本方法是统筹兼顾, 反映到企业行政管理部这一层面, 所谓统筹, 就是要统筹部门资源, 促进企业的和谐发展。所谓兼顾, 就要总揽全局, 充分调动部门的一切积极因素, 注重良性互动, 着力加强部门运行中的薄弱环节。统筹兼顾, 是完善规范企业行政管理部门执行机制的必然要求。要科学调整工作流程, 将管理细节固化在制度和流程中, 使执行的每个环节都置于直接或间接的控制之中, 将具体工作从“靠领导推动”转向“靠制度规范”和“靠流程推动”, 有效提高执行力。

首先要明确岗位职责, 建全科学流程。企业行政管理部一般都有一整套制度和规范的程序, 工作中要严格遵守制度和程序, 并在此基础上, 不断总结完善, 细化工作职责, 减少中间环节, 把任务进行详细分解到人, 因为越清晰的指令越能得到有效执行。还要顾及综合管理部门的特殊性, 加强综合应急事件的预设方案, 及休假或出差等的AB角补位机制, 以防出现缺位现象。整体流程做到不越位、不缺位、及时补位。其次要完善系统的督查机制。对目标的跟进、落实是企业行政管理部的一项重要工作。统筹上级机要文件、决策会议、信访、领导批示等各项决策督办事项;规范督查工作的程序, 包括立项、交办、承办、催办、办结、反馈、归档等;对办理结果实行通报制度, 编报《督办信息》, 在一定范围内通报企业各部门对企业重大决策、重要工作部署以及重大事项、重要批示的办理情况。督查工作的高效完成是企业行政管理部门执行力的一项重要表现。其三要建立严密的执行绩效评估机制。科学合理、讲究实绩、注重实效、奖罚分明的执行评估是提升企业行政管理部门执行力的锐利武器。可以通过静态的职责分解和动态的目标分解, 形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”, 建立目标与职责一致的岗位考核体系。能量化的量化, 不能量化的细化, 并加强宣贯, 使每位执行主体清楚了解执行绩效评估机制, 做到错误及时纠正和优秀做法及时推广。执行绩效评估过程做到客观细致、全面周到, 评估结果合理, 对执行力的不断提升起到良好的循环促进作用。

(四) 解放思想, 鲜明的执行文化是企业行政管理部执行力提升的推动剂

学习实践科学发展观的过程就是解放思想的过程, 行政管理部门工作任务重、责任大, 有时多头并进, 有时重复平淡, 工作中需要扎实细致, 需要激情恒心, 需要解放思想。要加强企业行政管理部门的执行力, 就要加强执行文化的宣贯和培育, 使之成为自觉提升执行力的长效机制, 没有执行文化就不可能有自觉的执行力, 执行文化是企业行政管理部门执行力提升的永恒的推进剂。

“执行文化将成为21世纪企业的主流文化, 也是企业得以持久不衰的力量保证。”行政管理部的执行文化不仅体现为落实, 更体现为如何在落实中实现效益的最大化, 即快速而精心地做好每件事。注重细节是企业行政管理部执行文化的重点, 忽视1%的细节往往会导意味着100%的失败, 执行力的提升常从一张小小的备忘录开始, 从解放思想的头脑风暴开始, 在工作中要不断总结经验, 解放思想, 充分考虑各种可能, 牢记细节决定执行力的成败, 并使之成为部门执行中约定俗成的习惯, 成为鲜明的执行文化。企业行政管理部涉及到大量的办事、办会、办文工作, 要做到快速而精心做好每件事, 那么办文就要严格政治关、政策关、法律关、文字关, 办会要充分考虑各种可能的情况, 做到无可挑剔, 办事要协调多方, 即解决问题又使各方都满意。解放思想, 形成强调细节的执行文化是提升企业行政管理部门执行力的必要之途。

参考文献

[1]姜汝祥.真正的执行[M].北京:新华出版社, 2005-01.

[2]余世维.赢在执行[M].北京:中国社会科学出版社, 2005-04.

部门管理与企业发展 篇3

关键词：社会企业；非营利组织；公益性；营利性；非营利组织社会企业化

中图分类号：C91 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）17-0008-03

一、社会企业的界定

社会企业是非营利组织创新形态，在中国还是新事物。“社会企业是什么”在学术界和实务界争论不一。剖析和厘定“社会企业是什么”对非营利组织社会企业化的创新发展至关重要。

（一）社会企业概念的梳理

英国贸工部（DTI）认为：社会企业是具有某些社会目标的企业，盈利主要按照它们的社会目标再投入其业务本身或所在社区，而非为企业股东和所有人赚取最大利润。突出社会企业的非营利性、营利性、目的。其中，利润是手段，实现社会目标是目的。

美国罗伯特流浪者经济发展基金会（RFHEDF）界定：社会企业成立的目的是对低收入群体创造经济发展机会，但同时必须满足财政收入的底线。既突出社会使命，又强调资源获取并不局限于慈善捐赠和公共部门拨款，也包括市场销售收入。本文认同这种观点。

中国学者王名和朱晓红从社会企业现象、本质两个维度与公益、市场和文化三个视角以及市场实践、公益创新、政策支持和理想价值四个层次剖析，认为社会企业是一种公益与营利融合的组织创新形态，具有公益性和营利性。这个概念也倾向商业手段，社会导向。

欧洲社会企业研究网络（EMES）提出社会企业的操作化定义应该具备9个要素：一个持续的生产产品或销售服务的活动；高度自主；有显著的经济风险；最低数量的付薪工作者；使社区受益的明确目标；一群公民发起的行动；不是基于资本所有权来进行决策；参与本质，所有受影响的人都参与活动；有限的利润分配。有助于弄清社会企业是什么，但这样界定过于理想化，在实践中没有可操作性。

2010年英国社会企业标志公司（SEM）制订了界定社会企业的6项标准：具有社会和环境目标；具有自己独立的章程和理事会而不是政府、慈善组织或其他机构的一部分或个体经营者；至少有50%的收入来自于市场销售；至少有50%的利润被应用于社会和环境目标；解散时的剩余资产应该被用于社会环境目的，须在章程中体现“资产锁定”原则；能提供外部证据，表明机构正在实现社会环境目标，努力扩大社会影响或减少环境危害。这个概念突出社会企业的非营利性、营利性、营利再投入、资产所有，概括了社会企业的主要特征。2012年，欧盟认可并采用了这一认证标准。可见这个概念具有一定的代表性。

（二）社会企业的内涵剖析

第一，社会责任。社会责任是社会企业的核心，是非营利组织的原动力。从社会企业运营的优势来看，社会责任既具有道德价值又具有经济价值。社会企业的社会责任不是出于利润最大化的动机，而是人类美好愿望使然，它挑战市场经济的功利主义，在市场的营利中注入道德的血液，重构社会价值，引领时代创新。

第二，获取资源。根据资源依赖原理，任何组织的生存发展都需要与外部环境交换资源，且要持续性地获得组织生存发展的资源。社会企业主要依靠自身组织获取利润为实现社会使命提供资金支撑，摆脱传统的输血模式，遵守市场的游戏规则，自我造血，实现资源的可持续性。同时，社会企业也不拒绝利用自身的优势获取政府、基金会、企业、个人的捐款。多渠道获取资源是社会企业得天独厚的特性。

第三，高度的民主参与。社会企业遵循民主治理的原则，注重多方利益相关者（受益者、员工、捐赠者、志愿者、股东、社会企业家、地方政府等）高度参与，已被各国认可。法国的集体利益合作社协会的员工和受益人必须在董事会中有代表。意大利规定社会企业的工人和受益者应通过信息咨询或参与机制来参与机构决策过程；韩国规定员工或客户应参与决策过程；比利时规定社会目的公司员工有权在工作一年后成为会员。就合作社而言，通常采用“一人一票”制。可见，学习借鉴世界各国社会企业的决策民主化，有利于加强非营利组织自身建设，促进非营利组织创新发展，也有利于推进我国社会民主建设和社会管理创新。

第四，社会企业家。人是生产力中活的因素，具有主观能动性，创造性。社会企业独特的创新模式也得益于社会企业家。戴维·伯恩斯坦这样界定社会企业家：是为理想驱动、有创造力的个体，他们质疑现状、开拓新机遇、拒绝放弃，最后要重建一个更好的世界。Dees认为把握机遇、创新实现社会愿望的途径、有效配置资源是社会企业家的三个主要因素。Prubhu认为沟通互动是社会企业家的关键技能，因为社会企业需要在多元利益相关者中建立诚信，需要各方面的力量支持和参与。显然理想、创新、领导能力、沟通能力是社会企业家必备的要素，中国非营利组织社会企业化的实践需要一大批社会精英，倡导引领非营利组织创新发展。

第五，资产处置。社会企业注销后，资产如何分配，不同的国家有不同的处置，主要有三种情况：一是资产归社会所有。这与社会企业致力于社会目标相一致。英国规定社区利益公司注销后的资产只能用于社区目的。二是可以分配一定比例资产。波兰规定社会合作社20%的剩余资产可以用来分配。韩国规定社会企业在解散时可以分配最多1/3的资产。三是资产自由处置。法国、希腊、美国等对社会企业的资产处置方式没有具体规定，创办者和管理者可以自由地处置剩余资产。

本文认同第一种情况，认同这种观点有利于非营利组织社会企业化得到政府认可和支持。

（三）社会企业的独特性

1.发展的创新性

社会企业的发展创新性表现为公益创新和商业创新的融合。公益创新突破了非营利组织资源匮乏瓶颈，通过市场竞争，持续获取发展资金，确保公益目标实现。商业创新，重视企业的社会责任，关注企业的社会价值，使非营利组织发展可持续。社会企业的发展创新性有助于非营利组织自我扬弃，加快非营利组织社会企业化落地生根。

2.相对的独立自主

社会企业利用市场竞争手段，赚取商业利润，降低了对政府、企业、基金会、个人捐赠的依赖，赢得了相对独立的生存发展空间，当然也不拒绝其他资金的支持，基本走出非营利组织资金匮乏的困境，灵活自主地达成社会使命。

3.独特的商业模式

社会企业既否定又肯定了非营利组织和企业行为，创造性地集公益性与营利性于一身，就决定了其商业模式的独特性。国内学者李振勇指出，商业模式是指整合企业内外所有要素，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务实现客户利益最大化，从而实现系统持续赢利的优化方案。彼得·德鲁克也强调：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。社会企业的商业模式值得非营利组织借鉴。

综上所述，本文认为社会企业是非营利组织在实践中对自身的否定和超越，是非营利组织的创新发展。其显著的特点就是盈利性（参与市场竞争赚取利润并多渠道获取资源）、非营利性（所得盈余再投入）、社会公益性（致力于社会问题的解决）。社会企业的运营模式对中国非营利组织的发展具有重要的参考价值和借鉴意义。

二、非营利组织社会企业化的必然性

当下中国的发展处于转型期，非营利组织发展迅猛，在各个领域发挥着不可替代的作用。然而总的看来，非营利组织的发展在资金获取、组织管理、观念更新、运营模式等方面存在难以逾越的瓶颈，严重制约了非营利组织的健康发展和作用发挥。深入考察我国非营利组织困境背后的深层原因，将有利于促进非营利组织社会企业化的倡导和实践。

（一）非营利组织发展所需要的资源愈来愈匮乏

随着改革开放和市场经济深入发展，个体经济意识和实践主体性逐渐增强，非营利组织便会越来越多，竞争将会日趋激烈，导致传统资金来源越来越少。同时，非营利组织发展的物质资源一般来自政府、基金会、企业和社会个人。然而政府和基金会往往青睐那些有合法身份、与政府利益意图一致、专业能力较强的非营利组织；企业捐赠也只锁定与商业利润相关的非营利组织；也由于一些非营利组织公信力下降，也在一定程度上降低了个人捐赠热情。非营利组织面临可持续发展要求的挑战。

（二）运营模式简单

一些非营利组织拘泥于自身的公益性、志愿性、非营利性，认为非营利组织绝不能营利，仅是依靠会员的会费、政府和基金会的专项资金、个人的捐献来维持组织运行，发挥社会作用。况且非营利组织之间竞争也越来越激烈；非营利组织发挥作用的领域、地域无限扩大；需要资源救援的突发性灾难增多，这种简单的模式完全不能保证社会目标的达成。

（三）发展观念保守

历史“左”的思想、偶发事件、国际形势的影响致使当下对公民社会、非营利组织的认识趋于保守。也由于非营利组织自身的特性，一些非营利组织成员甚至错误认为非营利组织不能也不应该涉及商业利润，依赖政府补贴和社会捐赠理所当然。社会企业的运营模式对非营利组织的创新发展具有启发和借鉴意义。

（四）专业能力不足

相对来说，中国非营利组织普遍地缺少专业人才，远没有达到资源动员、组织管理、协调互动、危机应对相关的公共服务专业化水平。调查显示非营利组织员工90%以上没有经过专业培训。显然，目前非营利组织的专业能力很难与社会企业的专业化管理的要求相称。

（五）缺乏民主参与

调查显示：一些社团的理事会规模庞大却不履行应尽的职责，少数专职管理者控制决策权；一些民办非企业单位的决策者就是投资人，不是提供服务而是索取高额利润；一些草根组织家族式经营、家长制管理，严重妨碍了非营利组织的健康发展。社会企业的平等参与、民主决策、财务透明对非营利组织创新发展具有启示意义。

（六）相关法规不健全

我国的现行非营利组织的法规制度主要有《基金会管理条例》、《公益事业捐赠法》、《社会团体登记管理条例》、《民办非企业单位登记管理暂行条例》、《外国商会管理暂行规定》。这些都是程序性的行政法规，偏重政府权力和非营利组织的义务，对于非营利组织的内部组织、财产关系等规定极少，或多是参照国家行政事业单位的有关规定，且法律规范技术细节粗糙，缺乏可操作性。客观上需要制定具有中国国情的、有利于社会稳定有序的、有利于非营利组织健康发展的专门法规。

三、非营利组织社会企业化的举措

（一）理念的创新

以“三个有利于”创新精神为指导，只要有利于国计民生，有利于社会秩序稳定，有利于非营利组织健康发展的就给予支持认可。“发展才是硬道理”，大力推进非营利组织社会企业化，积极实践党的十八大报告关于社会管理创新的指导思想。

（二）政策的支持

发挥政府权威主导性，与时俱进，积极制定针对非营利组织和社会企业的顶层设计，在资质认定、权益、义务、内部管理、领域、规模等方面给予具体政策指导，并成立专门机构，统一指导、培训、认证，积极推进构建党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法制保障的社会管理体制。

（三）非营利组织管理专业化

构建完善非营利组织职业化管理机制，倡导公益精神、平等参与、民主决策、绩效考核、财务透明、员工培训相互协调互动，形成市场核心竞争力，多渠道获取资源，实现非营利组织可持续发展。

（四）倡导社会企业家精神

社会主义市场经济离不开资本也离不开利润，但市场经济的现实中出现了“资本日趋成为特权，利润日趋只为利润”的不良现象，倡导社会企业家精神正是对这种不良现象的净化。社会企业家热衷于市场竞争，赚取利润，更致力于利用商业手段创造更美好的社会，这就是社会企业家精神。倡导社会企业家精神不仅有助于非营利组织的发展，更有利于公民社会的培育。

（五）培训专门人才

专门人才是非营利组织社会企业化得以发展存在的核心要素。要从小培养，应在小学至大学的教育课程中增设有关社会企业的科目和专业，大力倡导和践行非营利组织社会企业化。政府还要设立专门机构，用来培训专门人才，指导非营利组织创新发展。

四、结语

非营利组织社会企业化是第三部门创新发展的必然趋势。中国非营利组织社会企业化还需要条件和过程，就像是一粒饱满的种子，需要肥沃的土壤、阳光、水分、温度、呵护，才能发芽、扎根、成长。同样非营利组织社会企业化也需要学术界倡导，实务界实践，政府支持，社会认可，公民个人积极参与。非营利组织社会企业化要适应中国国情，既要配合政府治理意愿，又要坚守社会企业的宗旨，体现社会企业的独特优势，引领中国公益，带动第三部门健康发展。

参考文献：

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[11]徐家良.中国第三部门研究·第1卷[M].上海：上海交通大学出版社，2011.

部门管理与企业发展 篇4

目前，中小企业对国民经济和社会发展的贡献越来越大，同时中小企业贷款需求的呼声也越来越强烈，资金供求矛盾很突出。作为县里银行的工作人员，谈谈我的看法：

一、县域金融支持中小企业的难点及成因

(一)金融方面

1、县域资金逆向外流，资金分流严重。从信贷资金流向看，一是国有商业银行信贷资金向大城市、大企业集中。县域贷款投放萎缩。因上存资金利率较高且无风险，收益稳定，县级商业银行纷纷将资金上存作为提高效益的首选途径，形成了一种自下而上的资金“抽血”机制，使相当多的一部分资金未能用于县域经济发展上。二是邮政储蓄近年来存款业务扩张明显加快，市场份额不断提高，分流县域资金的速度加快。三是农村信用社贷款投向主要以服务“三农”为主，对中小企业贷款虽有投入，但由于资金有限，也只是“杯水车薪”。

2、贷款投向制约。在外部环境尚未完善的条件下，银行对中小企业的信贷管理存在一定困难：一是中小企业经营变化快，生产经营场所固定性差，或地处偏远，跟踪监督难；二是中小企业生产经营一旦出现资不抵债后，一些企业主一走了之，给银行信贷资金造成损失，债权维护难。

3、县级金融机构贷款权限上收。为规避信贷风险，商业银行改变过去粗放型的贷款管理方式，普遍上收贷款权限，县级机构基本没有贷款审批权，这种管理体制极不利于基层行贷款营销。

4、信贷管理体制不完善。随着商业银行经营体制改革的推进，商业银行普遍强化了风险约束机制，对提高银行盈利水平，防范金融风险确实起到了积极作用。但是在强化内控制度的同时，缺乏开展信贷营销的技术手段和激励机制，对贷款责任人只有约束，没有激励。贷款权、责、利严重失衡，难以调动信贷人员拓展信贷业务的积极性。

5、基层商业银行创新意识不强。目前，各基层商业银行把大部分精力都放在吸收存款以及收贷收息上，未能充分发挥信贷增量的作用。缺乏培养基本客户的战略意识，欠缺在复杂的市场环境中识别和控制风险，寻找利润空间的能力。

(二)中小企业方面

1、县域中小企业经济基础薄弱，产业结构失衡。一是中小企业生产经营困难，绝大多数企业处于微利或亏损状态；二是中小企业设备陈旧，技术落后，开发创新能力差，发展后劲不足；三是中小企业负债率高、包袱重；四是产业结构不合理，传统产业比重大，新兴产业发展缓慢，缺乏科技含量高的企业。

2、管理薄弱，理念落后，缺乏良好的公司治理机制。现有中小企业大多数财务制度不健全，隐私式的家庭财务会计制度，使企业在经营管理上主观随意性较大，内控制度不健全，财务信息严重失真，信息披露意识差，使金融机构对企业的经营状况及风险状况难以考证。

3、中小企业抵押担保难。县域中小企业多数从事商贸、饮食服务业，生产加工型企业大多是小作坊模式，可供抵押资产少。企业间的保证，规模大的企业贷款一般企业担保不了，规模小的企业贷款一般企业、大企业不愿担保，中小企业很难找到合适的保证单位。

(三)经济及信用环境方面

1、抵押登记难，收费高。企业办理抵押贷款需要到指定部门办理评估、登记、保险、公证等手续，办手续时间长，环节多、收费高。

2、社会信用观念淡薄，信用环境恶化。部分企业借改制之机，大量逃废悬空银行债务，而且中小企业设立、兼并、重组有较大的随意性，银行对中小企业的贷后管理难，贷款无保证，即使通过法律手段收贷，也是胜诉容易执行难，贷款收不回，还得增加诉讼费用，造成银行信贷资产质量恶化，严重制约了金融机构信贷投放能力和贷款投放信心。

二、金融支持中小企业发展应采取的对策

要解决好以上这些问题，是一项涉及信用环境、企业自身、金融服务以及政府调控等诸多因素的系统工程，需要政府、金融、企业等各方面的共同努力。

(一)企业方面

建立现代企业制度，提高自身的经营素质和信誉，靠自己的实力和诚信在市场经济浪潮中公平竞争，是解决中小企业融资难的根本途径。第一，应推动中小企业制度的多元化和社会化，实现治理结构合理化。对国有中小企业实行积极的退出战略，走改制重组道路；对私营企业要改变家族式管理方式，吸收现代企业制度和管理制度的要素；对于集体企业要推动产权改革，明晰产权关系。第二，应规范财务制度，按照国家有关规定，建立能正确反映企业财务状况的制度，增加企业财务透明度。第三，要牢固树立诚实守信的经营观念，以良好的社会信誉扩充自己的实力，取得银行信贷支持。

(二)金融方面

1、上级金融机构应适当下放贷款审批权。商业银行在贷款发放上应做到集中有度、审批及时、有效解决贷款审查和决策过程相互脱节的问题，不断调整和完善授权授信制度，合理赋予基层银行一定的贷款自主权。

2、加快金融市场化改革，健全激励约束机制。围绕建立现代金融企业制度，深化商业银行的市场化改革，树立贷款营销观念，正确处理贷款营销与化解风险的关系。建立科学的信贷风险约束机制与创造优质信贷资产激励机制相统一的信贷管理体制，充分调动信贷人员营销、管理贷款的积极性，建立科学的量化考核指标体系，促进新增贷款与经济增长点的有效结合。

3、金融机构要增强服务意识，提高服务水平。一是通过创新金融产品，拓展服务领域等途径，为中小企业提供结算、财务管理、信息咨询和投资理财等多种便捷的服务；二是在改善内控机制，提高风险管理水平的基础上，简化贷款审批环节，开发信贷新品种，特别是对一些低风险的贷款业务，专门开设“绿色通道”，实行一站式服务。

(三)政府方面

1、政府部门要构建银企合作平台，主动为企业和银行牵线搭桥。建立定期或不定期的联席会议制度，由政府部门有重点地推介地方好的项目和优质企业，由银行和企业双向自由选择，使企业在公平、公正、诚实信用的基础上获得银行的资金支持。同时，政府有关部门应降低评估、验资、公证、登记等收费标准，减少相关环节和手续，以降低企业筹资成本，减轻企业经济压力和负担。

2、综合治理社会信用环境。社会信用环境的治理是―个复杂的系统工程，需要全社会的关注，需要政府部门的大力支持和有关执法部门的密切配合。第一，针对目前社会信用淡薄的问题，应尽快建立健全中小企业信用体系，加强企业信用文化建设，大力培育企业家的信用意识。第二，建立中小企业信用信息平台，实现中小企业信用管理监督社会化；第三，司法部门要依法维护社会信用秩序，加大对企业违约的惩罚力度，在县域构建良好的金融环境。

3、建立完善的中小企业综合资信评级制度。由政府组织专业部门建立实施中小企业资信评级制度、企业法人代表信用评级制度，实行企业资信信息定期披露，以便银行及时确定扶持的企业，以信用等级确定是否贷款和担保，使企业及时获得贷款支持。

4、加快建立和完善中小企业贷款担保体系。建立起一个适合中小企业的贷款担保体系，可以有效应对中小企业融资过程中因信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题，从而为中小企业取得贷款提供有力的信用支持，金融部门也因降低了风险而提高贷款积极性。

企业物业管理部门职责 篇5

2、针对有工商注册、税务代理等需求的客户，配合财税部收集客户相关资料;

3、负责商务中心办公环境日常维护工作;

4、利用公司提供的资源途径：58同城、闲鱼、豆瓣、抖音等专业网站及新媒体渠道进行公司各类商业房源信息的发布，配合店长、经理或独立进行商务中心空置办公室的招租工作;

部门管理与企业发展 篇6

摘 要：随着社会主义市场经济体制的不断完善和发展，建筑施工企业之间的竞争日益激烈，尤其是当前世界金融危机对我国建筑行业产生巨大的影响，工程造价越来越透明化。要保证企业的合理利润，争取利润最大化，需从两方面着手，一方面是提高收入，另一方面是控制成本支出。我公司是某地产集团下属建筑施工企业，控制成本是首要任务，主要是在项目施工过程中以尽量少的实体性消耗和非实体性消耗来降低工程成本。

我公司为提高合同预算人员岗位交流的工作效率、构筑管理部门为项目提供审核与服务的专业平台为目的，实行项目经理部和企业职能部门二级管理的运行模式。建筑企业成本控制是一个系统工程，各部门都承担着一定的责任，其中合同预算部门的管理责任是非常重大的。

第一：合同预算部门内务管理工作是成本控制的基础；第二：合同预算部门成本控制的措施；第三：合同预算部门与其他部门的沟通管理。

如何加强合同预算部门内部管理，提高企业经济效益是值得我们管理人员认真研究的课题。我们要不断总结适合于本公司合同预算部门的成本控制方法，为本企业成本控制管理的发展贡献一份微薄之力。

关键词：预算部门，部门管理，成本控制

一、合同预算部门内务管理工作是成本控制的基础

对于一个建筑施工企业，只有全员树立成本控制意识，加强内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本控制落到实处。也就是说，加强企业内部管理是全面成本控制管理的基础。合同预算部门是建筑施工企业一个重要部门，参与企业全过程控制的每个环节，即从投标开始到工程结算以及保修期。可见加强合同预算部门的内部管理显得极其重要。如何加强部门内的基础管理工作呢？ 1．编制部门工作手册

为了更好的履行部门职责，明确工作细节，培训和指导部门员工的具体工作。在本年底修订上一年年底编制的预算部工作手册。主要是增加本年新订的制度，删减淘汰旧的内容，用本修订的部门工作手册，指导新一年部门工作。工作手册包括的内容为： 部门职责、部门组织架构（经理、副经理、主管、预算员、合同员、文员等设置）、岗位职责、工作流程、制度（与建设方工程预结算管理、资料档案管理、合同管理、分包预结算、认价单、材料计划、预结算审核、施工现场成本管理的监督、下属分厂成本管理的监督、控制指标、各种台账表格、各种报表样式、各种数据信息库、后记（本工作手册经公司领导批准后生效施行。由部门经理负责解释，一年修定一次，过程发现问题，先经部门经理总结并提案，由主管领导审批后可暂行，修定时加入工作手册。）。2．按台账编号建立资料管理体系

合同预算部门资料的收集有利于公司成本统计、报价参考、工程结算、工程索赔等，作为部门内部资料共享，便于查找，杜绝工程

预结算等资料只有经办预算员自己才能找到的现象。作到存放按要求，如文件盒上注明工程编号；指定存放位置；明确存的内容；资料室查资料方法按规定，避免翻乱再由专人整理的现象。每个公司管理方法不同，资料存放方式不同。实践证明，按台账编号建立资料管理体系是比较有效的，特别是企业同时承担的工程项目及零星工程很多的情况。3．定期内部专业技术培训

在人力资源部安排企业正常培训同时，合同预算部门内部也要定期进行专业技术等方面培训。人力资源部更多的是组织公司战略、企业文化、职场行为规范等通识类培训。合同预算部内部培训则是帮助合同预算人员从岗位技能、操作规范、法律法规、专项制度等专业技术培训，并实现知识共享，以适应工作需求，提高部门整体工作绩效。笔者作为部门经理，在不断重申预算人员职业操手重要性的同时，也在工作中将个人管理经验及专业技能与员工分享。同时部门内部采取轮职内训的方式，鼓励部门业务骨干积极走上讲台与同事分享经验与心得，从而锻炼了员工队伍，也为公司人才梯队化建设打下了一定的基础。4．廉洁建设

因合同预算部门主要的工作是计算工程造价，即直接与各劳务或专业分包队伍、协作单位打交道，故对合同预算部门员工的职业道德的有着更高的要求。为杜绝吃、拿、卡、要等现象，采取在定期召开的会议中必有这方面的思想教育内容，主要是学习公司有关规

章制度和廉洁建设教材等方式。若在预算员身上出现吃、拿、卡、要等现象，决不讲情，按公司规章制度处理。

二、合同预算部门成本控制的措施 1．劳务方面 1．1价的控制

根据市场行情，不断收集、整理、制定并完善符合本企业实际情况的内部价格体系，简称“统一单价”（该表格是预算部最重要的数据信息库之一）。

该统一单价的具体制定方式为：生产部或项目部（以及公司预算部之外的部门或公司领导）提供投标单位名称，经公司主管领导组织考查，确定为具有分包资信及履约能力的合格投标单位，推荐给预算部谈判，确定分包价，签定合同。合同价格收集进统一单价中，市场行情变化，统一单价及时修正。

统一单价的作用：指导分包合同价格确定、为成本预测提供保证。预算部门合理的使用统一单价、生产部门合理的任务分配，是控制统一单价处于市场合理低限水平的基础。1．2量的控制

在预算员的岗位职责中明确要求正确计算工程量，同时对量控制还采取了三方面的措施：

第一、对合同预算部门施行编审分离制度，编审人员均应具有相应的造价工程师执业资格或造价员执业资格，初稿完成后，编制人员应当进行自审，通过后交由审核人员进行复审，并应按照审核意

见进行修改回馈，成果文件应由编审人员分别签字。

第二、控制量的另一手段是算量及时性制度。例如按建筑面积方式结算的主体结构劳务分包的算量及时性要求：在给劳务队第一次进度款时，就先与劳务队确定整栋建筑面积的量，并公示在公告栏上。如此作的最大好处是使劳务队内部能及时进行成本考核，不等结算发现亏损时在工程量上与合同预算部争执，同时也有利于预算部阶段性成本分析和产值计算。

第三、合同预算部门员工参与图纸交底、及时编制洽商变更增减预算。2．材料方面

材料费占工程造价的60%以上，控制材料价和量是整个企业成本控制的重点工作。

1）材料价的控制：就是控制材料采购价和周转材料的租赁价格，该项工作主要由集团采购中心组织确定。预算部需要做两项工作，第一，参与考查新材料厂家；第二，收集采购材料的供销合同，以便对材料规格尺寸、性能的了解，了解材料价动态变化以便成本预算更加准确；第三，周转材料的租赁款及时统计，以便成本分析。2）材料量的控制：一是使用量的控制，二是进场数量的控制。①使用量的控制基础数据是由预算部出具，如何使数据准确、合理、及时呢？需要预算部充分发挥管理作用，对材料种类及计划的时间的监控，损耗量等具体规定在部门工作手册中有详细说明。第一、组织措施

采取编审分离的组织措施。关于编审分离的作用和方法，前面已谈到，此处不赘述。根据实际经验，编审分离的组织措施的关键是：要求审核的预算员切实检查初算量的预算员有计算底稿，不按经验量估算最终计划用量。第二、事前控制

预算员依据图纸计算工程量，结合实际，计算出合理的用量。预算员按图纸算量作材料的监控计划，达到企业成本控制中对材料量的控制。对于预算员来说，按图算量不是难事，难点是“结合实际”四个字。例如瓷砖的用量控制，按已注明的瓷砖规格尺寸的图纸（可要求设计做到）计算排版块数，另按经验增加二次搬运及切割等损耗，便可得到合理的用量，并且要求预算员尽量一次提够计划，可减少供应商的运输成本，还可减少材料色差，这有利于供应部门压价，从而降低成本。

第三、事中控制

预算员在工程施工过程中及时与项目部沟通，动态了解情况，修正材料用量。要求预算员按变更洽商及时修正材料用量。第四、集思广益

为减少材料损耗，多渠道想办法。要求合同预算部全体同事，开动脑筋，集思广益。

例1：变材料合同计量方式。如商砼的结算量控制，减少项目部现场控制商砼亏方难度，与供应厂家在合同中约定，商砼按施工图纸的净数量进行结算，改变以往按车次小票计商砼量的方式，如此一来，商砼量不再监控。

例2：变材料规格尺寸方式，如某项目两栋住宅楼c3及c10的壁纸损耗量控制，按图计算量并另计15.8%的损耗率（北京01预算定额相应子目的损耗率为15.8%）后，先完工的c3楼栋用量突破计划量。预算部采取的处理方式为：先借用c10楼栋的壁纸计划量满足c3使用，同时找原因。经过测算c3用量，并找出“已完工且能满足15.8%损耗率栋号”的测算文件，最终找到超计划原因。测算数据列于表a、表b（为减少相应图纸资料，仅从墙面高度方面定性说明）。通过表a数据，说明使用国标尺寸的壁纸，层高不同损耗率差别很大，定性数据相差28％（28％＝28.6％-0.6％）。通过表b数据，说明层高不同，采取改变壁纸国标每卷尺寸530mm*10050mm为530mm*10500mm，则损耗率差别不大，定性数据相差0.5％（0.5％＝0.6％-0.1％）。最终合同预算部会同供应部共同与厂家协商，厂家能够达到变规格的要求，并同意按原每卷国标规格尺寸平米价折算变规格尺寸的每卷价格，国标规格尺寸每卷38元，变规格尺寸后每卷39.9元，即每卷仅增加造价1.9元，增加5%费用，但由此壁纸的整体成本节省约28%。表a 序号 不同层高的栋号 楼板厚度

mm 踢脚高度mm 地面垫层找平及面层厚度mm 石膏角线占墙面尺寸mm 壁纸压边长度经验值mm 壁纸高度计算公式mm 壁纸国

标每卷尺寸530mm*10050mm时，定性分析损耗率 层高3000mm 栋号测算，例c3 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度3000-120-120-100-80+30=2610；不含压边的高度 3000-120-120-100-80=2580(10050-2610*3)/(2580*3)=28.68% 2 层高2900mm 栋号测算，例已完工且能满足15.8%损耗率栋号 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度2900-120-120-100-80+30=2510；不含压边的高度

2900-120-120-100-80=2480(10050-2510*4)/(2480*4)=0.1% 表b 序号 不同层高的栋号 楼板厚度

mm 踢脚高度mm 地面垫层找平及面层厚度mm 石膏角线占墙面尺寸mm 壁纸压边长度经验值mm 壁纸高度计算公式mm 定性分析损耗率 层高3000mm 栋号测算例c3栋号数据，壁纸采用国标尺寸 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度3000-120-120-100-80+30=2610;不含压边的高度

3000-120-120-100-80=2580(10500-2610*4)/(2580*4)=0.6% 2 层高2900mm 栋号测算，例已完工且能满足15.8%损耗率栋号数据，壁纸采用改变国标尺寸 120 120 100 80 30 含壁纸压边的高度2900-120-120-100-80+30=2510;不含压边的高度 2900-120-120-100-80=2480(10050-2510*4)/(2480*4)=0.1% 例3变发包方式，如粉刷石膏分项，石膏量不易计算，并且墙面

基层差别更加使计划量不好算准，让劳务分包队承包石膏材料，并给予一定管理费及利润。经验数据表明，粉刷石膏分项包工包料价少于以往人工与材料分别控制的方式。

可见在成本意识的指导下，多动脑筋集思广益、深入研究、挖掘潜力就会有收获。第五、事后控制

当施工现场的实际材料用量超过合理计算用量，则需追究项目部或劳务分包队责任，尽量减少公司损失，并且为今后工作的事前控制提供经验指导。

②进场数量的控制，主要是施工现场材料员与仓库把住材料进场关，出现问题时，需项目部及时反馈预算部。3．机械费方面 3．1价的控制

在参考人工费价格控制方式的基础上，另外需关注的是，机械费单价受市场燃油价格的影响，预算部的控制方法是：确定每种机械费单价组价分析表，其中燃油价变化超过8%时，按实际价调入组价中得到新的机械费单价，组价中其他分项不变；当燃油价变化在8%以内时，组价中各项内容不变，即机械费不调整。3．2量的控制

量有两种情况：一种情况为机械开挖基坑土方按图算量（相应价格），另一种情况为零星机械费按台班计算工程量。针对第一种，量的控制方式同人工费量的控制。针对第二种，主要是施工现场控

制，预算员作符合性审核。4．非实体性费用方面

所谓非实体性费用是除了构成项目工程实体的内容之外的，但是在施工中又必须发生的费用。非实体性费用在整个的工程有较大的比重，包括周转材料、大型机械费用、临时设施费等。预算部的成本控制方式同以上内容。

三、合同预算部门与其他部门的沟通管理

部门经理主要负责部门间的沟通、协调的管理工作。合同预算部门与其他部门的沟通管理要作到及时、高效、不积压问题，是成本控制工作流程顺利进行的保证。部门沟通的原则如下：

1．明确预算部在劳务或专业分包队伍的考查、招标、任务分配方面与生产管理部门和项目部及时沟通，保生产按计划进行，杜绝出现分包队伍先进场后再定价的现象。

2．明确预算部与技术部在施工方案的经济合理性方面的及时沟通。

3．明确预算部与财务部进行材料成本的及时沟通，以便分析成本。4．主动联络质量部门及项目部，了解定的分包价是否物有所值。总之，在沟通管理方面，预算部每位同事都需牢记企业沟通篇的格言：多沟通、少埋怨；多自省，少斥人；严律己，宽待人；多绿灯、少红灯。结论

如何加强合同预算部门内部管理，提高企业经济效益是值得我们

管理人员认真研究的课题。我们要不断总结适合于本公司合同预算部门的成本控制方法，为本企业成本控制管理的发展贡献一份微薄之力。

大型企业专网通信部门管理探析 篇7

笔者所在的电信所, 属于大型铁路国企下面的一个服务部门, 拥有2000门的贝尔S1240程控交换机, 地区电缆覆盖办公区和家属区, 负责为本公司职工家属提供固定电话业务, 职能包括各项电信业务受理、设备维护、电缆维护、装拆移机及故障处理、话费收取等。如何使该部门发挥优质高效的作用, 存在价值最大化, 笔者根据多年管理经验, 总结以下几个方面与大家探讨。

一、制定合理的岗位分工

人员少, 工作内容多, 制定合理的岗位分工就显得非常重要。如果分得太细, 会增加人员配备, 增加部门运营成本;也不可分得太粗, 易造成分工不明确, 影响工作责任落实。笔者所在部门从正式编制9人减少到现在的5人 (所长1人、管理员2人、通信工2人) , 仍然能很好地完成各项电信业务, 为本单位提供便捷、优质和稳定的服务。其中, 制定合理的岗位分工发挥了重要作用, 笔者通过多年实践不断调整总结, 制定出了如下高效、实用的分工:

(一) 所长岗位职责

所长需同时兼技术负责人。

1) 负责全所行政管理和技术管理工作;

a.负责全所人员的岗位分工及调整;

b.负责电话装、拆、移机的受理和安排;

c.负责电话号码资源管理;

d.负责电缆新增、改迁工程的上报、安排及实施;

e.掌握全所电信设备运行情况, 解决工作人员上报的重大疑难故障;

f.其它事务。

2) 同时负责程控交换设备、传输设备的管理和维护;

3) 负责全所设备、材料购置, 通信设备维修、大修计划编制与上报;

4) 在政策允许范围内开展各项业务活动;

5) 各类文件 (电、函) 、合同和技术资料的管理;

6) 完成上级交办的其它工作。

这里, 要求所长既要有业务管理能力, 同时需要不断提高程控交换机管理维护水平, 这样, 就不需要再设一名技术人员了。

(二) 管理员 (1) 岗位职责

负责财务工作和生产资料管理

1) 负责全所各类帐目管理, 各类电信业务费用收取、转帐及相关业务;

2) 每月话费收缴及话费补贴发放;

3) 库房材料出入管理;

4) 管理员 (2) 内线工作的后备支持;

5) 完成上级交办的其它工作。

这里, 管理员 (1) 涉及财务方面的工作相当于收费前台, 财务的来往需要通过上级财务完成, 因此就不必设立会计和出纳两个岗位了。

(三) 管理员 (2) 岗位职责

1) 负责脱机计费系统的管理和维护;

2) 114电话查询受理;

3) 112测量台管理, 完成内线故障处理;

4) 日常内线跳线工作, 并做好记录;

5) 装、拆机及业务变更的用户档案管理;

6) 交换机维护工作的后备支持;

7) 完成上级交办其它工作。

(四) 通信工 (1) 管理职责

1) 协助所长工作, 负责外线及设备维护的工作安排;

2) 电话装、拆、移等外线维护工作;

3) 受理用户电话故障的申告和外线处理;

4) 电源室管理维护;

5) 全所考勤工作;

6) 完成上级交办其它工作。

(五) 通信工 (2) 管理职责

1) 电话装、拆、移等外线维护工作;

2) 充气设备管理维护;

3) 地区电缆、交接箱和分线盒的维护;

4) 管理员 (2) 的112及114管理工作的后备支持;

5) 完成上级交办的其它工作。

后备支持是这里岗位分工的一大特点, 指当负责此项工作的人员因忙于其它工作等原因不能完成该项工作时由后备支持人员临时接替, 保证工作的顺利进行, 这适用于工作繁忙时人员的互相补位。

二、完善管理制度、优化管理流程

在人员减少的前提下, 为保障工作质量不受影响, 就需要完善管理制度、优化管理流程。

(一) 完善管理制度

完善管理制度, 在这里不是指制定过多的规章制度, 而是因地制宜、因时制宜, 突出重点, 注重结果。以下是归纳的我所的管理制度名目:

1) 《岗位职责》建立分工明确的岗位职责;

2) 《程控机房管理制度》《电源室管理制度》《充气机房管理制度》《值班人员管理制度》《安全制度》;

3) 《收费管理制度》;

4) 《非工作时间负责制》《财务工作时间安排》《安全生产管理办法》等, 这几项是根据电信所具体情况补充制定的。

在全所5人编制的情况下, 不可能实行24小时值班制度, 因此制定《非工作时间负责制》, 对8小时工作时间以外可能出现的各种工作需求进行补充规定, 力求保障通信畅通;同样, 《财务工作时间安排》也是针对管理员 (1) 的工作特殊性做相应调整。

(二) 优化工作流程, 压缩程序, 提高效率

一个企业内部的通信部门, 不可能像中国移动、中国电信那样实行完善严密的业务办理流程, 一项业务可能要填很多单子, 送转很多部门。我所对各项业务流程进行优化, 力图高效快键完成。涉及到的流程有业务受理流程;装、拆、移施工工作流程;故障申告处理流程;程控机房维护流程等。

(三) 严格执行企业、部门管理制度和专业施工规范

当人员减少, 流程优化, 既有管理制度和施工规范的严格执行就显得尤为重要, 不能一味图省事和方便而牺牲秩序和安全, 否则就容易导致事故和混乱。

三、找准定位, 突出主业

找准定位, 突出主业, 不要面面俱到。准确定位所在部门的业务重点, 人员、资金和工作安排一定要有所侧重。笔者所在的公司是国内大型铁路勘测设计企业, 业务繁重, 保持对外通信的畅通就显得格外重要。因此, 保证设备稳定、通信畅通, 为生产部门提供可靠稳定的服务是首要任务。必须在这个前提下再进行新业务的探索和开展。

四、群策群力, 团结协作

一个部门优质高效地运转, 离不开全体员工的团结协作, 尤其在人少任务重的情况下。笔者所在部门经常召开部门会议, 针对工作中出现的问题听取大家意见和建议, 加强沟通, 及时化解矛盾、理顺关系, 有效提高部门人员凝聚力。大家互相理解和支持, 部门工作就好做多了。

五、加强合作

加强与兄弟单位、电信运营商的合作交流, 对专网通信部门的工作非常有益。笔者所在地另一大型国企也有类似部门, 两部门间加强合作, 能够互相交流经验、互通有无。在实际中, 例如交换机等设备维护技术上的可以支持, 管理方法可以相互交流等, 这无形中也提高了管理的效力。与各大运营商的合作交流, 能及时升级业务功能、软件数据、掌握电信发展趋势等。

六、结语

经过多年不断总结管理经验, 提高管理效率。笔者所在的部门具有了三大特点, 一是服务的高效优质和稳定, 二是减员增效的突出, 三是在电信运营市场激烈竞争下仍保持收入的高增长, 年净收入平均增长率达到26.59%。笔者向上级提交的部门经营报告充分体现了这三点优势, 得到上级部门的认可。

试论企业风险管理职能部门设置 篇8

摘要:自上世纪90年代，企业所面临来自各个方面的风险数量和负责性在增大，企业风险管理被越来越多的组织所重视和接受，COSO组织2004年发布了《企业风险管理——整合框架》，本文通过在对COSO企业风险管理要素的讨论基础上，分析企业风险管理的职能，对我国企业构建风险管理部门提出建议。

关键词:风险 风险要素 企业风险管理

0 引言

随着科技水平的发展、经济全球化、企业金融环境的改变和风险的种类和复杂性的增加，公司董事会和高级管理人员更加关注来自企业各个方面的风险管理，企业风险管理(enterprise risk management ERM)被越来越多的企业采用。风险管理作为现代企业管理的一个重要部分，也具有管理的四大职能：既计划、组织、领导和控制[1]。通过对企业风险管理概念及要素的讨论，可以使我们对企业风险管理及其职能有更深的理解，以便指导企业在实践中设置风险管理部门，实施有效的风险管理政策。

1 现代企业风险管理要素

企业风险管理不同与传统“竖井”式风险管理方法，是从战略上考虑企业所面临的各种风险之间的相互作用，通过全企业视角来管理和协调各个风险，渗透于企业各项活动中，自上到下的、一体化地有效管理企业风险，以达到保护和增加股东和企业价值的目的，使的企业的风险符合股东的风险偏好。2004年COSO发布了著名的《企业风险管理——整合框架》中把企业风险管理要素分为内部环境、目标指定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、控制等八个相互关联的要素，各个要素贯穿于企业风险管理的整个过程之中。COSO框架并没有对企业设置风险管理部门提出建议。

1.1 风险管理环境 企业的风险管理环境是进行所有风险管理活动的基础，包括COSO强调的内部环境，还应包括企业所处的外部环境。企业的内部环境包括企业的公司治理、战略目标、风险管理理念、风险容量、董事会的监督和企业核心人员的人格品性以及全体员工的的风险意识。在企业风险管理中，倡议建立公司控制体系并强调董事会和高级管理层在风险管理中的责任，从“高层”强调并培养企业的风险文化，并通过激励机制使每个阶层管理者与员工理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。企业风险管理也应考虑企业所处的外部环境，理解外部股东的价值，建立与外部各方的沟通政策对风险管理的有效实施极其重要。

1.2 建立目标 目标设定是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。企业首先制定高层次的目标的战略目标，董事会和管理层要对各个战略目标与其所承受的风险之间的衡量，企业主体的风险容量是战略目标制定的指向标,根据选定的战略目标，建立企业整体上的相关目标：经营目标、报告目标、合规目标等等。根据战略目标制定的具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如研究、生产和销售等各项活动和基础职能机构所能确立的次级目标。

1.3 事项识别 COSO框架中强调对具有负面事项的识别和管理，而忽视了对企业有正面效应的事项，风险管理活动是减少企业活动的不确定性，企业风险管理的重要职能就是降低负面事项对企业的影响以及确保和增加正面事项的顺利实现。管理者根据风险事项的不同影响因素将事项归入不同的类别，并识别事项彼此之间的相互关系，通过对风险事项进行归类分级和危害性排序，以确定它们在企业风险管理活动中的重要性和相应的应对方法。

1.4 风险分析 风险分析使管理者了解潜在事项对企业目标实现的影响，对风险的评估从两个方面进行——风险发生的可能性和给企业带来的影响程度。在风险评估时，既要考虑在没有采取任何措施来改变风险的可能性或者影响的情况下的固有风险，也要关注在管理者做出风险应对之后所残余的风险，还应注意风险事项之间的相关性。同时，在风险评估中，管理者还要考虑重大非预期事项对企业可能给企业带来的风险。

1.5 风险应对 COSO框架中提出风险应对方法包括风险回避、降低风险、共担风险和接受风险单独管理方法，但企业风险管理要求从整个组织范围或组合的角度去考虑风险，我们也应该同时强调管理层拥有建立在企业整体层面上的组合风险管理观。它不应当仅仅是完全独立进行的业务交易的累积效应，相反，管理者应当“像基金经理一样行动”并且设立组合目标和风险限制以确保适当的分散化以及最佳的风险管理效果。应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总体风险。

1.6 控制活动 控制活动是帮助确保企业的风险应对方案得以实施的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策和与该政策相关的相应程序。在选择控制活动的过程中，需要考虑控制活动之间的关联性，如：一项单独的控制活动实现对多项风险应对；对个控制活动应对一项风险；或者执行一个控制组合来处理相关的风险应对方法。

1.7 信息与沟通 充分、及时、准确、有效的信息是进行有效风险管理的基础之一。风险管理部门对组织的信息应有充分的接触权，与会计部门、数据处理中心、人事部门、法律部门和生产部门沟通合作，以取得风险管理所需要的相关信息。风险管理不仅是一个内部管理过程，它也应当用来改善对主要权益方的透明度，在沟通中应加入与外部客户、供应商、相关债券人、行政管理部门和股东的沟通等等，相关权益方可以为企业提供关键的风险信息。

1.8 监控和回顾 企业处在变化中的经济环境中，曾经有效的风险应对手段和控制活动可能不太有效；企业的目标也可能发生变化，监控风险管理过程的所有步骤是很必要的，这对于风险管理方法的持续改进很重要。通过持续的监控活动以评价风险管理活动的执行质量和执行情况。通过监控，风险管理的缺陷被报告给负责所涉及的职能或活动人员以及上级人员，以确保采取适当的措施。

2 企业风险管理职能

2.1 风险管理的计划职能 企业风险管理强调从战略上、全企业视角考虑企业的风险，企业在分析自身内部与外部的环境基础上，分析企业所面临所有风险，制定适合自身的风险管理计划。风险管理计划本身就是企业计划的一部分，“企业风险管理”计划旨在为整个企业增加实质性价值。风险管理计划定义在组织中风险管理的实施过程，包括具体的风险分析方法和应对计划，风险报告具体要求等，以及具体到部门在特定区域的风险应对计划和过程。企业风险管理强调风险管理活动只有融入企业的日常活动才能达到最佳效果。

2.2 风险管理组织职能 并不是所有的企业利益方都直接对风险管理活动施加影响，由于所有权与经营权的分离，使风险管理计划落实可能遇到诸多困难。可以通过有效的公司治理结构来实现对高级管理层的监督和指导。良好的公司治理结构有助于推动企业风险管理的运用和执行。企业风险管理计划需要得到董事会和高级管理层等的支持，因此需要在组织中建立一个向董事会报告并负责的风险管理委员会作为风险管理计划的有形保证。风险管理委员会必须明确规定其角色和职责。

2.3 风险管理领导职能 在企业风险管理中，董事会是企业风险管理的重要组成部分，有效的董事会能确保管理当局保持有效的风险管理，倡议建立公司控制体系并强调懂事会和高级管理层在风险管理中的责任，董事会和高层管理者对组织的风险管理负最后责任。组织中所有人对在他们控制内的风险负责并向董事会定期承交风险管理报告，并通过激励机制来强化这种投入,使每个阶层管理者与员工更好理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。在风险管理实施过程中，风险管理部门与其他部门必须有良好的信息沟通，同时也应该处理好他们之间的关系，要注意到风险管理部门与其他部门比不是领导与被领导、监督与被监督关系，而是合作关系。

2.4 风险管理控制职能 风险管理控制活动确保企业的风险应对方案得以实施。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策以及相应程序。企业需要根据风险管理计划设定风险管理的控制目标，通过风险管理使的企业风险控制在企业所能接受的风险偏好和风险容量内，通过对风险管理过程的所有步骤进行监控和回顾，衡量和分析各部门的风险管理执行情况，进行差异分析，对不再适合企业的风险管理方法进行持续的改进，对随时可能出现的新风险进行评价和监管。

3 企业风险管理职能部门设置建议

企业风险管理对风险管理部门的设置提出更高的要求，由于ERM对能力、独立性以及客观性的要求，人们开始意识到组织结构和报告渠道在实现风险管理有效性的过程中扮演重要角色，国资委风险管理指引要求企业建立风险管理组织体系、风险管理信息系统和风险管理文化，对企业设立风险管理组织提出非常清晰和明确的要求。恰当的风险管理组织与企业战略、业务运作、文化等保持一致，因此我们对风险管理职能部门提出以下几点建议：

3.1 成立了风险管理委员会（Enterprise risk council ERC） 在组织中成立风险管理委员会已经达成共识。ERC一般包括：董事会成员、投资部门主管、财务总监、信息部门、法律和商务部门等高级管理人员，董事会在企业风险管理中处于核心地位,风险管理委员会的设置保证了企业风险管理计划可以得到来自董事会和企业高层的支持，同时也强调了董事会在风险管理过程中的责任和义务[5]。ERC主要职责包括：建立企业的风险文化；定义企业的风险倾向和风险容量；确保公司拥有业务战略的风险管理技巧和风险吸纳能力；建立合理的风险管理组织结构，确定风险管理人员（包括CRO）的作用和职能；根据风险管理部门提供的信息，作出经营和战略方面的决策并付诸实施，并向董事会提供定期的风险管理报告。

3.2 风险管理委员会下设立ERM工作小组 有效的风险管理部门必须具备两个准则：必须具备高度的独立性，以提供客观的风险管理策略；风险管理部门不具有或只具有非常有限的风险管理策略执行权。风险管理部门规模取决于公司规模以及风险的规模、复杂程度及不同风险类别的差异性而定。风险管理部门对企业的信息有全面的接触权利，具有明确的报告路线，以及与业务部门很好的沟通和合作，而非管理与被管理的关系。

ERM工作小组成员通常由风险管理专家和来自各个部门风险管理代表组成，工作小组核心职能是风险信息的收集、分析和报告，根据董事会和风险管理委员会的风险管理政策设计企业活动中具体风险管理结构；风险管理政策的陈述；明确各部门在风险管理过程中的责任和义务；风险管理方法的开发和风险控制实行的监控；风险文化的教育和普及；企业内部风险管理咨询顾问，分析和解决业务和管理人员提出的风险管理相关问题；组织企业内部各职能部门和业务单位识别、评估风险，就特定和关键风险推荐相应的对策；定期向风险管理委员会和董事会做出风险报告。

参考文献：

[1]陈红.现代管理学[M].北京：国防工业出版社.2007.

[2]杜杰.风险管理智慧——企业风险管理实务[M].机械工业出版社.2008.

[3]方红星，王宏.企业风险管理——整合框架[M].东北财经大学出版社.2005.

[4]黄长全.企业全面风险管理[M].中国金融出版社.2006.