工具工装管理办法

工具工装管理办法（通用8篇）

工具工装管理办法 篇1

为规范工装、工具的购置、使用、维修保养、盘点、报废等管理工作，特制订本管理办法。适用范围

本办法适用于公司所有产品在生产过程中所使用的外购或外协的通用工装工具和专用工装工具，及各生产工序中所自制的工装工具。职责

3.1 运营管理中心原材料仓库：负责对工装、工具进行标识及统一建账管理； 3.2 外协/采购部：负责对工装、工具的采购工作；

3.3 生产制造中心：负责与生产相关的工具、工装的保存、储存、维护、保养等日常管理工作；

3.4 其他部门：负责本部门内的工具、工装的保存、储存、维护、保养等日常管理工作；

3.5 本办法的归口管理部门为运营管理中心原材料库房。4 程序

4.1 工装、工具的申请

4.1.1生产制造中心、运营管理中心、技术中心根据实际或业务发展需求，提出工装、工具的购置申请，由部门主管（总监及以上领导）批准，价值在2000元以上的，按照《固定资产管理办法》规定的审批程序执行。

4.1.2 工装的费用计算在各部门费用之内。

4.1.3 申请批准后，将申请单交运营管理中心计划调度人员安排采购、外协。4.2 工装、工具的采购、外协和自制

4.2.1 采购/外协负责人联系工装、工具的采购/外协工作，采购/外协过程中如有任何问题应及时与采购申请人协商解决。

4.2.2 对于无法采购到的工具和工装，原则上生产制造中心有能力加工的不予外协，如果没有加工能力时考虑外协。

4.3 工装的安装、调试和验收

4.3.1 工装生产/安装完成后，生产经理组织技术人员、检验人员对工装进行验收，编制《工装验证报告单》 4.4 工装、工具的入库和标识

4.4.1 工装、工具验收合格后，生产制造中心到库房办理入库，库房对工装、工具进行编号和粘贴标识。4.4.2 工装编号

GZ-XXX-XX

所属管理单元代号

登记顺序号

工装代号

登记顺序号：以001开始的流水号；所属管理单元代号：液压车间为YY；生产准备车间为ZB；总装车间为ZZ；喷漆车间为PQ； 精密车间为JM；电气车间为DQ；品控单元为PK;技术中心为JS。例如：GZ-001-ZZ 为工装001号在总装车间，归总装车间管理。4.4.3 工装的标识

4.4.3.1 在工装入厂后报检前，自制/外协工装验收合格后，原材料仓库将工装的名称、编号填在工装工具标识上，将标识贴在工装明显且不易掉落的位置。4.5 工装、工具的登记、出库

4.5.1 除发给客户的随机工具外，原材料仓库建立《工装台账》，对所有工装、工具进行入账管理和《工装、工具保管卡》的登记。

4.5.2 《工装、工具保管卡》应每人一张，记录每个人持有、保管的工装和工具。保管人亲自进行工装、工具的领取，办理出库手续，并在卡片上签字确认。4.5.3 当工装、工具移交给他人使用时，要先归还，再领用，保管人和接收人及时到原材料仓库进行登记。原材料仓库监督移交过程，进行保管卡和台账的更新。

4.5.4 当工装、工具报废时，保管人持签署完毕的报废申请单到原材料仓库进行登记。

4.6 工装、工具的使用

4.6.1 为保证工装、工具的安全合理使用，各车间/管理单元应设一名兼职管理员，对工装、工具进行清点，指导本部门工装使用者，正确使用操作规程。一周帐物核对一次，以保持工具帐物相符。贵重和精密工具要做好使用保管、定期清洁、轻拿轻放等事项。

4.6.2 工装、工具的使用、维护和保管责任到人，操作人员对操作方法、维修保养措施熟知，确保安全生产。保管人负有管理、维护、保养的责任。因责任人管理不善/责任人离岗未交接或交接不及时造成设备损毁或丢失的，承担相应损失。

4.6.3 操作人员应经常保持工装的完好，做到日常保养清洁工作，定期对运动部位加注润滑油，经常检查运动部位及基准面的磨损情况。

4.6.4 操作者使用工装前，应检查工装外表、精度、标识上的检定结果和检定周期，确认合格后方可使用，并进行首检。

4.6.5 如在使用过程中发现工装损坏，不能保证工序质量要求时，应及时向有关负责人汇报，以便进行妥善处理。

4.6.6对于长时间不使用的工装，标识清楚并分类保存在专门的场所，定期清理及维护。4.6.7工具的使用应按工艺要求，在工具强度、性能允许的范围内使用，严禁串用、代用（如螺丝刀代凿子）；不容许专用工具代替通用工具，精具粗用的现象应坚决禁止，并在使用中保持精度和使用条件。4.7 工装、工具的报修

4.7.1 工装、工具发生故障时，操作人员应报车间主任/管理单元负责人及设备管理人员解决处理。

4.7.2 需要部件换新或者委外维修的，保管人填写《报修单》，生产经理/管理单元负责人签字后交设备管理人员，设备管理人员组织进行维修并填写《报修单》的维修部分，维修完成后设备管理人员组织生产经理/管理单元负责人和设备保管人一起进行验收，并将《报修单》验收的部分填写完整。4.8 工装、工具的维护、保养

4.8.1 工装、工具保管人负责日常的清洁、维护、保养工作

4.8.2 对库存、备用或因任务不足需要封存一段时间的工装要定期清洁、查点，进行防尘、防锈、防潮等方面的维护。

4.9 工装、工具的丢失

4.9.1 由于工装、工具丢失导致的再次申领，需在领用申请表上注明原因，相关人员按本管理办法的规定进行审批、购买等手续。保管人持审批完毕的申请单到原材料库房办理领取手续。

4.9.2 工装工具丢失后责任处罚根据价值大小按照相关规定处理。

4.9.3 原材料库房随时更新台账和个人保管卡，员工辞工时应上交工具，库房主管在离职单上签字确认。

4.10 工装、工具的盘点

4.10.1每半年进行一次盘点，年终进行总盘点，由原材料库房组织实施，要求帐帐相符、帐实相符。

4.11工装、工具的报废

4.11.1工装、工具都有一定的使用寿命，正常磨损和消耗不可避免，能修复的应及时采取措施，恢复其原来的性能。对于不能修复的工具，经生产经理/管理单元负责人批准后以旧换新。

4.11.2 价值在2000元以上的，按照《固定资产管理办法》规定的报废、申购程序执行。

4.12 其他要求

4.12.1 合理化建议产生的工装、工具按照本管理办法进行验证、出入库、登记、标识、领用、报修、维护、保养、盘点和报废的管理。

工具工装管理办法 篇2

关键词：工装,工装管理ROSE模型,工装管理模块

1. 引言

工艺装备, 简称工装, 是指在产品实现过程中所用的各种工具, 包括刀具、夹具、量具、模具、检具、电讯测试、试验中所涉及到的辅助装备、辅具、储运、钳工工具与工位器具等工具和专用设备。在一个企业中, 由于在产品生产研制过程中所涉及到的所有各类工装申请单、工装的设计、工装设计依据文件、工装设计方案、工装图纸、工装更改、工装投产等数据均由该企业各个部门自行管理, 会使工装经常出现重复设计, 更没有实现工装设计资源共享, 造成一定的资源浪费且影响整体效率。从另一方面看, 在企业中, 很难从单个工装设计上获得工装申请、工装更改、工装部件、工装调试等之间相互关联完整的信息。为了避免一些重复设计现象的发生, 迫切需要用统一的信息平台对产品的工装设计数据和过程进行有效的管理。

目前, 国内企业信息化的过程中, 越来越多的企业已经选择商用PDM软件作为其信息化的集成平台和协同工作环境, 研究基于PDM的工装管理系统也顺应了这种发展趋势。PDM系统是以软件为基础的技术, 是一门管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程技术。PDM系统已在企业成功实施, 在我所已经全面推广使用, 所有产品纳入PDM管理, 基本实现了产品研发过程中所需的文档管理、零部件管理、流程管理、产品结构管理、变更管理和配置管理等主要功能, 已成为企业研发管理重要的平台。但标准的PDM系统不具有工装管理的功能, 因此, 如何将工装管理融入PDM系统中, 使工装申请单、工装设计、工装部件、工装更改、工装投产等数据相互关联, 审批流程业务在PDM中进行管理, 并且与PDM中的零部件、设计文档、设计依据文件等进行关联, 正是工装数据管理追求的目标和理想的解决方案。

在本文中, 描述了如何在PDM系统的Windchill 6.2.6平台上, 通过工装对象Rational Rose模型实现工装管理的业务需求和客户化开发的详细设计, 并将该工装管理有机地融入了现有的PDM系统中。

2. 工装管理模型设计

根据企业内部各个部门的工艺装备业务, 并按照PDM系统产品数据的管理机制, 分析总结得出工艺装备管理业务主要分为工装申请、工装设计、工装更改、工装投产、工装加工入库、工装领用等内容。图1给出了工装管理系统模型和用例描述。利用这个模型可以有效和顺利地将工装管理系统纳入PDM系统中, 并且符合我所工装业务管理规范。

3. 工装管理业务对象

根据图1提出的工装管理系统中所包含的管理业务, 首先需要对每个业务进行定义, 定义如下:

◆工装申请:是指相关设计人员 (包括电讯、结构、工艺、质量、制造等部门) , 根据产品制造过程中对各类工艺装备的需要情况, 提出工装设计申请的过程。包括:填写工装申请单, 审批工装申请单, 领取工装图号等活动。

◆工装设计:是指工艺装备图纸设计, 审核、会签和批准的业务过程。

◆工装更改:是指工艺装备图纸申请设计更改, 以及改后图纸审核、会签和批准的业务过程。

◆工装投产:是指工艺装备图纸投产申请、会签、批准以及图纸打印下发的一系列业务过程。

◆工装加工入库:是指工艺装备生产加工、检验、入库等一系列业务过程。

◆工装领用:是指工艺装备使用人员领用工艺装备, 归还工装等业务过程。

在定义了上述工装管理业务对象和业务过程后, 根据各业务本身的属性要素和业务之间的关联, 构建出工装管理业务对象图, 如图2所示。

4. 工装管理客户化开发设计

下面详细给出工装管理在WINDCHILL 6.2.6中实现客户化开发的设计过程。在现有的Windchill平台上扩展一系列工装业务对象, 利用windchill开发的第一步是在Rational Rose中进行对象分析建模, 以及Windchill系统生成器生成JAVA应用程序代码和应用扩展。工装管理Rationa Rose模型如图3所示:

上图中各个业务对象说明如下:

GZPartMaster:代表唯一编号的工艺装配对象, 类似于零部件WTPartMaster。

GZPart:工装部件工艺装备对象, 类似于零部件WTPart;

GZDesignApplyOrder:工装设计申请单 (productNumber:选择产品代号) ;

GZChangeOrder:工装更改请求

GZProduceOrder:工装投产单。

其中, 工装设计申请单需要关联零部件WTPart和工装部件GZPart两类对象。而关联关系的Rose模型图如下4图所示:

在下图中各个业务对象说明如下:

GZAssistLink:关联WTPart与GZPartMaster, 用于实现关联最新版本的GZPart对象。

GZAppOrderWTPartLink:实现零部件WTPart与工装设计申请单多对多的关联。

GZAppOrderGZPartLink:实现GZPart与工装设计申请单一对一的关联。

工装投产单与工装变更涉及的对象关系模型如下5图所示:

图5中各个业务对象说明如下:

GZProduceWTPartLink:用于实现WTPart与GZProduceOrder一对多的关联;一个零部件对应多个工装投产单。

GZProduceGZPartLink:用于实现GZPart与GZProduceOrder一对多的关联;一个工装部件对应多个工装投产单。

GZChangeLink:用于实现GZPart与GZChangeOrder一对多的关联;一个工装部件对应多个工装更改单。

GZPartDescribeLink:用于实现工装部件与设计文档一对多的关联。一个工装部件对应多个工装设计文档。

最终, 我们利用Windchill系统生成器生成JAVA工装管理扩展代码, 由此代码生成了“工装管理”业务功能, 使工装的设计和更改在PDM系统中进行, 实现了工装设计变更和PDM系统的零部件和设计文档相结合, 有利于工艺装备的设计、生产、库存等信息进行共享, 提高了工艺装备的使用效率。在PDM系统中定制的工装管理功能界面如图6所示。

5. 结论

根据我所工装管理业务需求设计出工装管理模块, 通过Windchill的客户化开发实现了工装管理, 满足了产品科研生产的需要, 有效地提高了产品设计和制造的速度, 规范了工装管理的业务过程和电子化的审批流程。

参考文献

[1]鞠晓华, 张振明, 田锡天等.航空企业工装管理系统的研究[J].机械与电子, 2006 (10) :11-14.

[2]彭卫平, 段晓锋, 阎艳.基于PDM的装配工装设计及管理系统研究[J].组合机床与自动化加工技术, 2006 (01) :106-108.

工具工装管理办法 篇3

关键词：煤矿；机械制造；工装设计；工装管理

中图分类号：TD402 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）15-0069-02

工装设计与管理是煤矿机械制造中的两项重要工作，做好这两项工作对机械制造具有重要的作用，它能够促进煤矿机械制造的顺利进行，提高机械制造水平和机械性能，对将来煤矿的开采工作也会有着积极的影响。然而在实际工作中，由于受到工作人员的业务素质、技术、管理等方面的制约，工装设计与管理工作中存在着一些问题与不足，影响了煤矿机械制造的顺利进行。因此，今后在实际工作中需要转变这种情况，积极采取相应的策略，做好工装设计与管理工作，促进煤矿机械制造的顺利进行。

1 煤矿机械制造中的工装设计

在煤矿机械制造中，合理的工装设计具有重要的作用，它能够满足零件加工的要求，有利于提高产品质量，降低工作人员的劳动强度，促进煤矿机械制造成本的降低和效益的提高，所以，在实际工作中必须重视工装设计，注重采取相应的策略，提高工装设计水平。

①工装设计的必要性。煤矿机械制造离不开工装设计工作，合理的进行工装设计，能够满足加工零部件的需要，确保产品加工的质量，进而提高生产效率，促进生产成本的降低，降低工作人员的工作强度。当前机械制造中存在着一些问题与不足，对外观性能不重视，影响产品质量，所以今后必须改变这种情况，积极采取相应的策略，做好工装设计工作。

②工装设计的策略。为了促进煤矿机械制造的顺利进行，提高制造水平，在实际工作中必须采取相应的措施，做好工装设计工作，具体来说，需要采取以下相关策略。第一，用夹具固定产品及工具，采用固定用台钳与夹持具等对产品和工具进行固定，从而实现双手作业。第二，使用专用工具。在生产过程中，要使用专用工具，从而使得工装适合该产品的需要，满足人工操作的要求，从而有利于提高生产效率。第三，合并二种工装为一种，这样能够减少工具更换情况的发生，减少转拉工时消耗，能够提高工作效率。第四，提高工装设计的便利性。工具手柄抓握便利，作业工具适合人体操作，相互能够很好的协调，从而有利于作业人员作业，提高工作效率。第五，机械操作实现流程化，并且相对稳定。机械操作位置应该相对集中，在设计的时候，应该尽量减少或者脱离人的监控和辅助。开关的设计位置应该兼顾到上下工序的施工要求。能够实现自动化操作，对自身存在的问题进行自我检查，并且保证安全，为接下来的作业做好准备。在新工装设计的时候，查找同类型的工装图不大方便，而设计人员在进行设计的时候，对相关的资料可能缺乏完善的了解。调查显示，大约有四分之三的零件是类似的或者是相同的。因此，设计的时候还需要对原有的零部件产品进行利用，以促进工装设计的顺利进行。

2 煤矿机械制造中的工装管理

工装管理也是煤矿机械制造中的重要工作，它不仅能够保证机械制造的顺利进行，还能够提高提高整个煤矿机械制造的质量，所以在实际工作中一定不能忽视。具体来说，需要采取以下策略来加强工装管理工作。

①加强材料管理工作。工装设计离不开相关材料的运用，在进行新的工装设计的时候，设计人员需要做好自己的工作，根据具体的需要做好设计工作，将要设计的工装或者零部件的构思转化为相应的分类代码。转化完成之后，按照此代码对所属工装或者零部件组的设计图纸和资料进行检索，从中选择可以直接采用的，或者是稍加修改便能够采用的工装或者零部件图。对原来的零部件设计图尽可能利用。只有当存有的图纸都不能利用的时候，才重新设计新的工装或者零部件。

②加强安全管理工作。主要是指要注重提高工作人员的业务素质和安全意识，加强对他们的有关安全管理方面的宣传和教育工作，使他们在实际工作中严格遵守相关的规范，防止出现违规违章操作。同时还要加强现场管理，对于工作人员出现的违规违章操作及时进行纠正，确保各项工作能够安全顺利的进行下去。

③建立相应的信息库。按照被加工零件的形状、加工面、加工机床种类、定位方式、夹紧方式等工装特征制定工装编码系统。对于已经设计制造过的工装，要按照该编码系统进行编码分组，建立工装图纸和资料的信息库，为更好的进行设计和管理奠定良好的基础。与此同时，对于工装中的元部件，要按照定位件、导向件、支撑件、夹紧件、基体件的不同类别，将它们分别进行编码分组，并存入到元部件信息库。除此之外，对于各类元部件，还应该采取相应的措施，对它们进行必要的标准化处理，建立相应的标准件信息库，以方便将来的检索。

④重视信息技术的运用。通过信息技术的运用，能够实现现代化的管理，有利于提高机械制造的水平，因此在实际工作中需要高度重视。例如，建立计算机管理系统（如图1所示），具体包括自动编码子系统，检索子系统，包括工装图纸、元部件图纸、标准间图纸及资料检索子系统，已有工装现状及管理子系统，工装设计计算子系统。通过检索和按照流程图进行工作，可以方便的进行工装设计和管理，能够减少工作人员的劳动强度，提高工作效率。

⑤提高员工的素质。如果设计人员的水平较低，设计缺乏科学合理性，不仅会降低煤矿机械制造质量，还会降低生产率，提高生产成本。所以，必须注重对员工的培训工作，采取多种培训形式，做好员工的培训工作，提高员工的素质，以促进他们更好完成自己的工作，确保工装设计和管理工作顺利进行下去。

3 结 语

总而言之，工装设计与管理是煤矿机械制造的两项重要工作，必须高度重视，积极采取相应的策略，做好这两项工作。然而，提高工装设计与管理水平是一项系统的工作，不仅需要做好上述几项工作，还应该注重工作经验的总结，并根据具体情况采取相应的创新策略，以促进工装设计与管理工作的顺利进行，提高煤矿机械制造水平。

参考文献：

[1] 王昱.关于煤矿机械制造中工装设计及管理的探讨[J].科技致富向导，2012，（9）.

[2] 李淑范.煤矿机械制造中工装设计及管理的探讨[J].民营科技，2011，（9）.

[3] 葛伟伟.煤矿机械制造中的工装设计与管理[J].产业与科技论坛，2012，（9）.

旧工装管理办法 篇4

近日，在巡店中发现，离职员工退回门店保管处的旧工装的管理存在很大问题，造成巨大的浪费，现发此文，要求遵照执行。

一、旧工装回收

1、员工离职时，将工装洗净晾干，装袋退回门店保管处。保管员对工装的整洁度进行查验，对未洗净的工装有权拒收，财务部不予退还押金。

2、符合验收条件的工装用连卷袋、胶带封装，保管在袋子上写明退回服装类别、型号、新旧程度等。

二、旧工装的保管

保管员对工装要合理存放，不允许随处堆放、丢弃、随意发放。

三、再次利用

1、旧工装在七成新以上的可以再次利用，以减少门店费用，按照《2014总办通知012号规定》“新入职及未满一年的员工申请领取旧工装，费用统一按照100元收取（保洁工装50元），离职时将所领工装退还门店保管处，该费用不再退还 ”。

2、工作一年以上的员工，可以免费领取旧工装一套，离职时将两套工装交回门店保管处，退还一套工装押金。

3、每隔三个月，对于不可再次利用的工装，在人力资源门管部的确认下，门店可将其销毁。

四、其他

工装管理规定 篇5

第一条目的

为树立和保持良好的公众形象，展示员工精神风貌，特对公司工装的制定、领用、着装和日常管理作出如下规定。

第二条负责部门

管理部为公司工装的管理部门，确定专人负责，主要负责采购、发放、统计等工作。

第三条工装发放范围及配置标准

本规定所指工装发放范围是公司全体员工。

试用期员工不在发放之列，转正之后再进行工装制作。员工工装配置标准如下： 男装：

长袖衬衫、西装上衣、西装裤、领带各一件 女装：

长袖衬衫、西装上衣、西装裤各一件。

第四条工装的发放

工装发放由管理部统一办理，发放工装时，领取人签字后方可领用。管理部建立工装管理明细，明确领用时间、领用人、领用数量等相关信息。

第五条工装着装要求

1、所有员工周一至周五必须着工装，周六上午可以自由着装。着装要保证整洁、得体、大方，保持良好的精神风貌，树立良好形象。

2、试用期员工在工作期间及试用期结束后、工装尚未定制完成的，应着相近款式、颜色的职业正装上班。

3、员工的服装不得私自乱借，严禁丢失和损坏，违者按有关规定处理。

4、员工穿着工装时要整体统一，工装和普通服装不得混穿、乱搭。

5、季节性换装时，各部门应按照公司通知统一换装，避免出现春秋装与夏装混穿现象。

6、工程技术中心员工在公司办公或者见客户必须穿工装，外出施工必须穿施工工作服。

第六条工装保管

1、不得随便改变工装样式。

2、不得转接公司以外人员使用。

3、工装应保持整洁，员工需自行清洗或修补。

4、管理部负责员工工装的发放、监督、检查。

第七条工装管理

1、新入职员工原则上不直接定制工装，试用期满后留用的再行定制。

2、工装在使用过程中，员工提出补做要求的，需向管理部提出申请，待批准后，由管理部负责采购制作；因员工个人使用不当造成的，费用由员工自行承担。

3、工装原则上两年更换一次，由公司管理部统一安排制作。

4、工装折旧期限为两年，按入职时间做如下规定：

员工自转正之日起发放工装。工装发放后，不满三个月自动离职或公司决定劝退、辞退的，由员工个人承担工装制作费用的百分之百；不满一年的个人承担百分之五十；满一年不满两年的个人承担百分之三十，费用自工资中扣除。工装由员工带走。

第八条处罚

员工上班时间，必须按规定统一着装。未按规定着装者，或着装不规范，一经发现违反规定员工10元/人次、部门负责人20元/人次，副总经理及总经理50元/人次，并在规定时间内，回家更换工装再来上班。第2次及以后不按标准着装，依次累计处罚。一月连续违反3次以上者，追加罚款50元，所有罚款计入公司水果基金。

工装管理制度 篇6

本标准规定了工装的定义、职责、申购、制作、入帐、使用、维保、调拨、改造、安全、闲置工装的公司管理规定及考核办法。

本办法根据总部《工装管理办法》制订，适用于成都园区各部门申请和使用工装的管理，同时适用于工装申购流程所涵盖物料的管理，各部门依本标准执行。2 定义

2.1 工装：根据公司产品特性,而设计加工的用于辅助生产，且不能直接外购的各类非标准工具的总称。涵盖以下十类：

2.1.1 工艺工装：直接用于公司产品生产，辅助员工操作和保证产品质量的工装。

2.1.2 物流器具：用于物料周转、运输及物料临时存放的各类非标准周转车等。

2.1.3 检具样板：用于检验产品尺寸的各类非标准测量工具。2.1.4 成型模具：指管路成型使用的各类管端成型模具、弯管模具等。2.1.5 试验工装：用于进行实验或产品试制用的工装。

2.1.6 保密工装：工艺设备部认定技术图文含有保密信息，泄露后会使企业的利益遭受损失的工装，此类工装图文由工艺设备部保密存放，工艺设备部应有特定的标识，并要求使用单位有使用频次及相关记录。2.1.7 闲置工装：因工艺改进、生产工序变更、工装老化、工艺开发失败、自动化替代、工装故障导致等原因，致使工装停用三个月以上，且在未来三个月内暂无明确使用意向的工装，定义为闲置工装（季节性工装除外）。

2.1.8 危险工装：指本身存在固有的功能性危险、使用时可能对人员造成人身伤害的工装，包含如下：

a)工装使用电压超过人体安全电压（36 伏）的； b)含有气源压力且压力超过 5 公斤的工装；

c)高度超过 2 米以上的登高架； d)物流周转运输带牵引涉及车间外部道路交通安全的工装车； e)有发热源的热焊类工装。

此类工装，工艺设备部应有特定的标识，并要求使用单位应有使用频次、相关检验和确认记录。

2.1.9 报废工装：不能满足相关部门管制文件要求且经过相关部门确认不再符合功能使用的工装均属报废工装。涵盖以下五类：

a)已满足正常使用年限寿命，且涉及到安全生产或质量隐患或生产效率低下，经工艺设备部判定需淘汰的工装。

b)完成工艺文件要求使用次数或使用期限的工装，经过工艺设备部判定不能改善再利用的工装。

c)检具和量具工装，校检中不符合规定图纸技术要求，经过工艺设备部和质量控制部计量工程师共同判定且不能再修复的工装。

d)产品设计开发更改或生产工艺更改不再使用，经产品研发部门和工艺设备部共同判定且不能改造利用的工装。

e)试验性工装，完成前期研发和试验目的且不再用于批量生产，经产品研发部门和工艺设备部共同判定不能再利用的工装。

2.1.10 自制工装：使用单位自行设计和制作的（单台金额<1 万元）工装。注：带简单动力(不含电气控制系统)的半自动化工装或设备的类别，以工艺设备部判定为准。3 职责

3.1 工艺设备部是园区工装的归口管理单位。负责工装申购的审批、设计、验收和管理；负责对各单位工装使用、维护及台帐管理情况进行监督和检查；负责对工装进行统一管理、调配及报废判定和考核工作等。3.2 工装使用部门负责本部门工装的点检、维修、保养、和日常管理工作；负责本部门工装的台帐、闲置工装盘活改造和报废工作。3.3 生产分厂负责本单位内部自制工装的制作工作，并对自制工装的质量、安全与技术要求的符合性负责。

3.4采购部负责委外工装的采购及委外维修改造等工作，对购回工装的质量、安全与技术要求的符合性负责，对达不到要求的工装组织供应商进行返修或退货事宜。（根据分权手册审批权限划分）3.5 采购部负责委外工装的采购，确认工装加工周期，跟进加工进度，负责通知仓库和申购部门负责人，经工艺设备部和质量控制部根据出厂报告共同验收确认后来货报检，与园区工装管理员对接办理工装来货接收与仓库对接办理工装的入库，负责组织工装招标工作及建立工装制作供应商体系。（根据分权手册审批权限划分）

3.6 上工位物流部负责委外工装来货的装卸、入库，处理申请部门领用。3.7 质量控制部负责对工装进行入厂检测及验收并出具检测数据，由工艺设备部出具验收报告，质量控制部计量工程师对合格的工装粘贴合格证。并规定合格证有效期，及对有效期即将到期的工装检具进行校检。4 工装申购、制作管理 4.1 工装的申购

4.1.1 工装使用部门为工装的申购部门，填写《附表 1：工装申请表》，填写申报工装的到货时间时，需要预留出设计和加工制作周期，并详细注明新工装涉及的主要功能(或用途)、主要生产品种、规格及效率等使用方面的具体要求。

4.1.2 当申购的设备上包含工装夹具时，申请部门须将设备技术要求、设备申购单文件提供给工艺设备部会签确认，并提交设备技术要求电子版进行备案。在设备验收后向工艺设备部提交该工装夹具图纸，作为后续制作工装夹具参考。

4.1.3 各园区工艺设备部需向总部工艺部提报本单位的工装管理员名单，特殊原因需变更工装管理员，必须提前通知工艺部备案，并做好变更人员的岗位培训工作。

4.1.4 申请部门填写《工装申请单》，需与本部门技术人员进行沟通，对申购的技术要求，填写清晰、关键尺寸数据化，经过申请部门负责人审批后，交由工艺设备部，对申请工装进行确认会签，作为工装设计和验收的依据。

4.1.5 审批的要求（指单次申购的价格，含单件或一次采购多件的价格总和）需根据公司分权手册要求进行审批。

4.1.6 物流器具类工装，单次性申购的采购价格≥5 万元的，须提供申请需求的分析报告，包含对场地、库存占用及闲置风险的评估。4.1.7 样板检具类工装的申购，除按以上要求执行外，可采用以旧换新制度，即申购数量必须与申请报废《附表 2：工装报废单》的数量相等。4.1.8 因产品更改或工装达到使用寿命而需重新增补工装的，应先出具 《工装报废单》，对旧制工装报废处理后再进行申购。

4.1.9 试验类工装，需由使用部门在《工装申请单》申请类别项注明，且需申请部门负责人确认签名。

4.1.10 新产品工装，需要工艺设备部在产品设计审核阶段，整理输出预计需制作工装的明细及工装预算费用，然后由使用部门填写《工装申请单》，并注明申购类别，且需申请部门负责人确认签名。

4.1.11 工艺设备部对申请单的申购数量和申请方案的风险审批有判定权，当发现此申报工装为危险工装时，通过邮件形式知会申请部门提出高风险预警时，驳回申购，需由本单位安全员进行安全审核，审核通过后，再将工装申请单交本园区工艺设备部部长、分厂领导或园区总经理签名确认后，再进行申购，否则予以驳回申请。

4.1.12 提报申购保密工装时，需经生产计划部邮件同意，并与制作单位签订保密协议。

4.1.13 自制工装的申报，需由使用部门填写《工装申请单》经部门负责人审批后，交由各分厂技术质量科进行评估，单价不超过 1 万，且本部门具备自行设计和制作的工装，由工艺设备部工装管理负责人填写《附表 3：工装制作委托单》，安排进行内部自制，装制作完成后，必须由工装管理员纳入工装管理台帐，以便安排后期的管理和维护。4.2 工装的设计

4.2.1 工装主要由工艺设备部工装设计人员按照申请（使用）要求负责设计，也可由申请部门自行提供符合公司设计规范的图纸。对申请部门工装申请要求不合理、功能定义不清晰或工装无法达到要求效果的、自行提供图纸不规范的，工艺设备部有权驳回申请单据。

4.2.2 简易工装、配样加工的工装，在现场指导或文字表达清楚的前提下可不予图样设计，但必须邮件知会相关负责人和在完成加工后补充照片以备查询。

4.2.3 工艺设备部以需求的急缓程度，在接到工装申请后安排设计工作。设计周期严格按照《附件 1：工装设计、制作周期表》要求，其他特殊时间要求的工装设计周期，以与申请部门协商时间为准。

4.2.4 工装设计依标准化要求进行规范化设计，图纸及技术要求应符合国标；属于工艺工装的图文需上传共享文件夹，进行资料保存。4.2.5 工装设计完成后，工艺设备部需对涉及安全项危险工装，进行内部安全评审，并出具《附表 4：安全评审报告》。工装制作完成到货后，工艺设备部 7个工作日内编制完成《危险工装操作说明书》和《附表 5：危险工装点检记录表》，并组织工艺设备部和负责安全部门现场评审。评审期间工装严禁投入生产使用，对于签审提出的修改建议，需完善图纸及相关文件并对工装进行安全整改，同时组织下次评审，直至三方评审通过后方可交付使用。

4.2.6 工装图文在完成相关会签和审定后，由工艺设备部以邮件形式下发到各制作单位，设计图纸的电子版，需要备份到公共服务器中保存。4.2.7 工艺设备部工装设计人员经过对工装申报要求的评估，对目前不具备设计能力的工装申报，需制定出工艺工装的方案，经过工艺设备部部长批准后，将工艺工装的方案提交采购部进行工装采购。（根据分权手册审批权限划分）4.3 工装的采购

4.3.1 用于新产品、新工艺开发需要的首套工装，及经总部工艺部确认存在特殊技术要求的工装，必须制定工艺工装的方案，工装方案需经过工艺部和总部设备动力部总经理审批后，园区工艺设备部备案后，才可提交采购中心进行采购。

4.3.2 批量采购成熟（已标准化、备份）的工装，必须进行招标以控制采购成本和缩短采购周期。

4.3.3 工艺设备部在接到工装申请并确定需求方案后，在《工装设计、制作周期表》对应的设计周期之内完成工装设计和下发《工装制作委托单》；采购部需在接单后在《工装设计、制作周期表》对应的商务周期内完成商务及下单等工作，每周向相关部门反馈交货期及采购进度，并及时完成系统维护工作。（根据分权手册审批权限划分）4.4 工装的制作 4.4.1 加工单位（含自制工装及委外加工工装，）应严格按照图纸、技术要求或样件进行加工。对于设计或技术要求不明确的，加工单位应及时将信息反馈给相关人员进行确认或更改。

4.4.2 工装制作周期（含商务周期）从加工单位或采购部接到申请单后开始计算，各单位需严格按要求交货，交货时间存在异议时，加工单位或采购部需与申购部门共同协商，确认的最终到货时间。

4.4.3 需要延期交货的，需提前 3 天知会申请部门及工艺设备部并明确完成时间。

4.4.4 自制工装要求各分厂技术质量科，根据工装管理办法制定，本单位内部的工装自制管理流程及管理办法，包含自制工装的提报、审核、设计、制作、验收、交接、维护等。

4.4.5 自制工装如因制作单位无法满足功能要求或交期要求的，需在收到自制需求后两个工作日内，以正式邮件方式予以反馈，以便工艺设备部重新安排制作。4.5 工装的更改及返修

4.5.1 工装的更改发生在制作过程中和到货未验收阶段，由工装设计人员填写《附表 6：工装更改审批表》，以电子版形式交各相关部门签审，并由加工单位按更改单和更改图纸加工。4.5.2 委外工装的更改要求

4.5.2.1 委外工装的更改，加工单位或采购部接到《工装更改审批表》须根据工装更改的紧急程度，在 2 个工作日内，通报完成时间至工装申请人和设计人员，设计人员在1个工作日确认时间节点并跟进工装更改进度。

4.5.2.2 为缩短工装更改制作周期，工装的更改可优先定原加工厂家，如工装更改费用浮动较大，工艺设备部可协助采购业务员参与对更改报价费用的评估。

4.5.2.3 更改≤2 次的，由责任人填写《工装更改审批表》，工装设计员邮件提交申请人知会和申请部门负责人确认后将更改信息传递至采购部。4.5.2.4 更改﹥2 次的，责任人填写《工装更改审批表》并将更改信息提交至园区总经理审批后，邮件发至对应工装设计人员及工艺设备部相关人员确认后传递至采购部。

4.5.2.5 若所更改的工装更改费用超单价 30%或更改费用超 1 万元/ 批次的，责任人须提供纸质《工装更改审批表》至责任部门领导审批后传递至采购部，纸质表单须提交工艺设备部存档；更改增加费用在单价 30%以内的邮件通知采购部。（根据分权手册审批权限划分）

4.5.3 所有《工装更改审批表》需扫描保存到对应申购单的更改单中。4.6 工装的领用

4.6.1 自制工装制作完成后，以返回电子申购流程形式通知工艺设备部工装管理员和申请部门工装管理员领用。

4.6.2 委外工装完成后，申请部门在收到到货通知后，凭有效的《领料单》到加工部门或物流仓库领用工装。4.7 工装的检验与验收

4.7.1 自制工装的验收由申请部门组织本部门工艺或质量人员，根据申请要求对工装进行验收，验收的最终结论以邮件形式通报工艺设备部。4.7.2 委外工装的验收

4.7.2.1 外协制作的工装到货时，采购部需通知采购业务员，外协单位需出具自检报告，由各工装提报部门组织筛选检验人员按图纸进行入厂检验，对工装功能进行预验收后，方可入库；如需外协返工返修的由办理采购业务员出门申请。

4.7.2.2 对于不易卸货或入库的大件工装，工装设计员须在图纸技术要求上备注说明卸货地点，采购部须要求厂家直接运送到指定点，由各使用部门到工装所在现场，进行入厂检验。

4.7.2.3 入厂检验发现异常时，由工装提报部门提交《附表7：工装质量异常通知单》到采购部，抄送工装设计员、工艺设备部工装管理员及上工位物流部仓管员；普通单须1个工作日发出，急单须半个工作日内发出通报。4.7.2.4 采购部收到《工装质量通知单》后，须2个工作日内通知责任厂家，要求厂家2天内从仓库取回不合格工装办理退货手续。4.7.2.5 总部采购部负责将外协加工质量和进度异常，按质保协议或合同约定追究供应商的责任，每月将结果通报工装申请单位、各园区部、工艺部、企管中心，并要求供应商提交整改对策方案。园区采购部负责将外协加工质量和进度异常，按质保协议或合同约定追究供应商的责任，每月将结果通报工装申请部门、工艺设备部、企管人资科、总部采购部，并要求供应商提交整改对策方案。

4.7.2.6 批量工装使用验证时，由申请部门组织本园区的工艺设备部、质量控制部及相关部门参与，在接到样件后 7 个工作日内向相关部门反馈验证结果，如无法按上述要求完成验证的需向工艺设备部申请延期，各园区委托公司总部采购的工装，由总部工艺部完成初步验收，再调拨给各园区进行正式验收。

4.7.2.7 验收时间要求：除合同有具体的验收时间要求外，要求在工装在1 个月内完成验收。如因客观事实造成工装无法按时验收的，申请部门可向工艺设备部申请延期，最长延期时间不能超过 2 个月。4.8 工装的出入库管理

4.8.1 内部制作生产工装不需要再办理入库手续，验证合格后，由工装使用部门在本单位工装管理处进行登记领用。

4.8.2 由采购部发外制造完成的工装，需凭《送货单》、《领料单》办理入库、出库手续。

4.8.3对于危险工装、保密工装等类工装，工艺设备部应有特定的标识。5 工装的日常管理

5.1 工装的入帐及台帐管理

5.1.1 外购工装 ,由工艺设备部统一管理的工装，需具备以下可追溯性文件：

1）工装图纸或图片，并将该图纸进行分类存档。

2）相应工装上加装铭牌标识，铭牌内容必须包含工装编号；对因体积小无法加装铭牌的，需在设计时要求加工单位将工装编号刻写在工装上，对于危险工装、保密工装等类工装，应有特定的标识。5.1.2 工艺设备部依照公司财务管理工作要求对工装使用部门进行年度工装台帐全面盘点，盘点帐务结果存档为后续财务部稽核追溯文件；并不定期对各部门工装管理制度和台帐的准确性进行检查。

5.1.3 对于危险工装、保密工装等类工装，工艺设备部应有特定的标识，并要求使用单位应有使用频次、相关检验和确认记录。

5.2 自制工装的管理

5.2.1 自制工装由各园区单位自行建立台帐与管理，并制定内部工装管理办法规范制作、出入库、改制、报废等流程。5.2.2 各单位自制工装需按月度以邮件形式通知总部工艺部备案，经工艺部审核后，下发自制工装所需工时和材料定额； 5.2.3 自制工装实物需加装单位级铭牌标识，内容须按照“工装编号规则”执行。

5.2.4 各单位不允许自制危险工装。

5.2.5 总部工艺部不定期对各单位工装管理制度和台帐的准确性进行检查。

5.3 工装的调拨、改制、报废

5.3.1 工装的调拨仅限于已验收合格的工装。

5.3.2 工装调拨时，由工装所属单位与各园区的生产部签审，报工艺部审批，由各园区部同步建帐管理。

5.3.3 对于工装使用（所属）单位借调外协工装手续办理，按

5.3.2 操作，并由生产部、采购中心确认和外协单位盖章，由采购中心建帐进行管理。

5.3.4 工装的使用折旧年限按照《工装报废单》要求执行，工艺文件中对工装使用期限和使用次数有严格要求的（工艺类点检工装和定期校验品质检具类工装）按文件要求执行。5.3.5 工装需要移交、改制的，须由使用部门通知工艺设备部备案和更新工装信息。

5.3.6 因产品设计或生产工艺更改，经产品研发部门和工艺设备部共同判定且不能再改造利用的工装申请报废，由工艺设备部 判定责任归属部门，工装所属部门启动报废程序，责任部门确认报废原因。

5.3.7 工装需报废时，由工装（所属）部门在填写工装报废单，经过工艺设备部审批后。予以报废销帐。5.3.8 工装报废条件

5.3.8.1 使用年限较长、性能达不到生产工艺（安全）要求或由于生产、工艺、现场等要求改变（提高）而满足不了生产需要的工装，判定为闲置工装后≥1 年（起始日期至首次闲置报备日起），经工艺设备部确认无法进行盘活或改造耗费超过工装原价值的。

5.3.8.2 工装严重老化、预测维修（改造）后仍恢复不了原有的性能或 经大修（改造）能恢复性能，但耗费超过工装原价值的。4 5.4 工装的使用维保及日常管理

5.4.1工装在未办理移交手续，且交付使用部门前，由工装申请部门负责管理、维护；工装自验收完毕交付使用后，由台账所属单位进行保养和管理。

5.4.2 各园区负责本单位的工装台帐维护，每月对本单位的工装使用情况进行跟踪检查，并要求使用班组定期对工装进行盘点，以检查工装的使用状况和台帐的正确性及可追溯性。

5.4.3工装的使用应按具体的工艺要求执行，未经工艺设备部同意，所属部门不得擅自改制、拆卸工装，不得挪作它用，不得丢失。

5.4.4 工艺文件有要求点检及保养维护的须按工艺作业指导书操作。如：危险工装应按照《危险工装操作指导书》（工艺文件）和《危险工装点检记录表》执行点检管理。

5.4.5 工装维保遵循谁使用谁负责的原则。各单位应注重工装的日常保养，各园区工装管理部门负责督促落实，以保证工装的质量与精度。工装出现异常或故障时，应停止使用并自行对其维修。如不具备工装维修能力，则以《附表 8：工装维修申请表》作为附件（维修价格超过 1 万元小于10万元的，需工艺设备部，分厂领导/园区总经理纸质审批，维 修价格超过10万元的，需工艺设备部，分厂领导/园区总经理，总部设备动力部及相关部门领导审批）提报，由工艺设备部评估后安排维修。5.4.6 各园区须建立工装的年度定期维保机制，按照工艺文件中维保要求和工装点检表要求定期开展工装的保全工作。

5.4.7 工艺部定期对各园区的工装日常使用保养、预防点检、维修等情况进行监督检查通报，对检查发现的问题要求责任单位整改关闭。5.4.8 工艺设备部负责工装类备件的申购审核、选型优化等工作；各工装使用部门负责工装备件的申购、领用、验收、管理、使用等相关工作。5.5 闲置工装的管理

5.5.1 出现闲置工装，使用部门必须在工装台帐更新工装状态为闲置状态，集中定置存放并悬挂闲置工装标识、封存及盘活处理，并主动承担闲置工装的改造、盘活等相关工作；

5.5.2提出申请工装的部门、使用工装的部门承担工装闲置责任，工艺设备部视工装闲置的具体情况追究对应部门责任。6 管理考核规定

6.1 在工装检查中对于出现以下违规现象的，视情节对直接责任人和责任部门领导按每项 50-100 元进行绩效下浮：

6.1.1 因工装未做日常点检、出现故障未及时维修保养、擅自拆卸工装部件及改变工装功能、工装备件未预备库存而影响生产、安全、质量、现场6S 或导致工装失效报废的；

6.1.2 闲置工装未定制区域整齐摆放、无标识、未定期保养；闲置工装无台帐追溯且没有处理措施而造成长期闲置；

6.1.3 已判定为报废工装但使用部门当月未及时办理报废手续； 6.1.4 在申购包含夹具等工装的生产工艺类设备时，在设备申请前及验收时未按要求通知工艺设备部会签、提交交底资料的；

6.1.5 涉及外协加工的工装质量异常或工装更改而导致工装返修，采购部未按时跟进整改进度或未在指定时间返厂的。

6.2 对于工装管理中出现以下情况的，视情节对直接责任人和责任部门领导按每项 100-200 元进行绩效下浮： 6.2.1 工装申购时，同一工装申购单因工装属性定义不符或填写要求不规范被驳单﹥2 次的；

6.2.2 因加工单位加工、工装外购、检验、图文设计进度滞后或工装零部件、工装质量异常影响生产、项目及新产品进度的；

6.2.3 采购部在接单后未按照《工装设计、制作周期表》在商务周期内完成商务工作、未按规定定期通报交货期及采购进度或工装超期未到货影响到生产、项目及新产品进度的；

6.2.4 工装出现质量异常，在使用部门或验收部门发出《工装质量异常通知单》后，采购部未在规定期限内通知责任厂家取回不合格工装整改的；

6.2.5 工装出现制作质量问题或工装更改，加工单位、采购部、各园区未按《工装质量异常通知单》要求落实整改关闭的；

6.2.6 各园区未按图纸要求检验，造成工装入库领用发现异常的，或由生产使用时发现工装质量异常属筛选漏检的问题，造成生产异常或使用单位投诉的；

6.2.7 申请部门未及时组织批量工装样件验证工作，导致影响生产、制作或被外单位投诉的；

6.2.8 上工位物流部仓管员未及时维护工装到货信息或未及时通报异常情况，而导致申请部门领料异常的；

6.2.9 工装制作完成，申请部门在收到到货通知后，在 3 个工作日未到指定地点领用工装的；

6.2.10 申请部门领取后，如果没有特殊情况，未在一周内落实工装试用反馈的；

6.2.11 在规定的验收期内，申请部门未完成工装验收，且未申请延期验收的；

6.2.12 组织危险工装安全评审时，未按评审通知要求到现场评审，影响生产交付使用的；

6.2.13 未执行相关作业指导书中的维保要求，对工装进行错误调试和维修的； 6.2.14 因申请部门对申购工装的功能需求、数量把关不严造成工装闲置、报废的；

6.2.15 因设计员设计原因造成工装报废的；

6.2.16 因产品或工艺更改而未及时与相关部门沟通，造成在制工装报废的；

6.2.17 工装到位后未使用或极少使用造成闲置并最终报废处理的； 6.2.18 待报废的工装需工装设计员现场核实评估，未经核实评估使用部门擅自拆除或者报废的；

6.2.19未如实报闲置工装台帐至工艺设备部备案；

6.2.20 对于借调我司外协厂使用的工装，未经过生产部门签字确认和外协盖章或已调外协工装缺乏维护保养的；

6.2.21 待办理移交、调拨的工装，10 个工作日内未完成相关手续办理的；

6.2.22 使用部门的工装维修及管理员，未对本部门的工装操作人员进行危险类工装调试、操作、点检及安全培训的；

6.2.23 相关职能部门检查出的工装异常问题，责任部门未在规定的时间节点内完成整改或关闭的。

6.3 工艺设备部负责组织相关部门，年度对工装进行盘点检查，盘点工装实物和台帐不相符的，按照亏损金额的 5%，绩效负激励责任部门领导，最高限额为 2000 元。

6.4 工艺部年终例行对于各单位（含各园区）工装管理进行检查评比，检查依据《附表 9：工装管理检查点检表》，对工装管理工作执行到位，评比排列靠前的单位及工装管理人员及单位领导按下述标准给予奖励：年度第一名单位正激励 1000、第二名正激励 600 元、第三名正激励 300 元、管理创新奖一位，正激励 300 元、技术创新奖一位，正激励 200 元。7 检查与考核

7.1 本标准由工艺设备部负责组织监督和检查。

7.2 本标准的具体考核办法按公司《检查与考核管理标准》进行。8 附录

附表 1：工装申请单附表 2：工装报废单

附表 3：工装制作委托单附表 4：安全评审报告

附表 5：危险工装点检记录表附表 6：工装更改审批表

附表 7：工装质量异常通知单附表 8：工装维修申请表

附表 9：工装管理检查点检表附表 10：工装夹具验收单

利用管理工具提高培训效果 篇7

企业每年投入大量的时间、精力、经费, 人力开展各种形式的HSE培训工作, 以提高员工的相关能力, 这种情况在大型央企和外资企业尤其是石油、化工、矿业、医药等高风险行业更为普遍。这些有法律法规要求, 由具有相关资质的培训机构实施的培训, 有政府部门组织的培训, 有公司总部组织的, 也有企业自己组织的内部培训。一些企业也设计了师傅带徒弟式的能力培养计划, 但如何衡量这些工作的效果, 更有效开展HSE培训工作及整体人员的能力建设, 一直是企业领导层和分管HSE业务的相关人员的困惑。

通过多年的一线工作和与不同企业相关人员的交流, 笔者认为目前企业在HSE培训和能力建设中普遍存在的问题表现在:

1.培训计划和系统性不好, 随意性、指令性强, 从分析培训需求出发系统性安排的不多。

2.培训效果不好衡量, 大多数培训仅有出席记录, 没有测评培训效果的有效工具。

3.重复培训, 浪费资源, 有的企业每年都组织同样的培训, 或培训名目不同但内容重复, 甚至有的员工重复参加。

4.培训记录不完善, 有的企业培训记录管理差, 没有建立全员的培训记录和追踪系统, 找不到员工在何时参加了哪些培训。

5.培训内容脱离企业实际, 有的企业聘请的讲师理论研究搞得多, 实践和现场经验少, 造成了培训时理念概念讲的多, 应用讲的少, 学员兴趣不大。

6.师傅带徒弟的方式普遍流于形式, 师傅挂名的多, 真正花时间带的少。

7.培训和员工的能力建设较少与其工作业绩挂钩, 即与目前的人力资源管理脱节, 员工HSE的能力未在薪酬和职业发展中得到充分考虑, 造成员工在个人HSE能力建设方面的积极性不高。

笔者在工作中接触了“员工HSE能力建设管理工具”, 在实际应用中体会到, 这一工具对于有效建立员工的HSE知识能力和技能能够起到较好作用。下面就这一工具及其应用做简要介绍。

基于能力的HSE发展计划包括7个步骤:建立员工岗位工作描述;设立工作岗位的HSE要求;员工利用自测表自我评估;员工与主管讨论自我评估的结果;识别评估结果与岗位HSE要求的差距;制定缩小差距计划;定期回顾改善情况。

实际测评时员工要针对每一个技能分类回答大量的问卷, 特别是回答问卷时要举例以证明自己所具有的相关能力, 而非只是简单的客观问卷, 主管 (或专业评估员) 将在员工完成自我评估的基础上与员工沟通以找出差距并制定发展计划。

目前HSE能力建设管理工具将取得以下收益:向管理层提供员工发展需求信息;专有的员工发展计划对员工个人和团队具有更好的激励;有效识别差距, 可为业务运作能力的需求分析提供有力的支持;有效的支持公司人才发展计划;学习发展是建立在差距评估的基础上从而保证了效果和效率;对人员招聘和配置提供指导。

终端销售团队管理核心工具(一) 篇8

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班；大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表；大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程；做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”！

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一个经销商的销量）。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题？ 上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1．人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么？这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑！哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？人同此心！

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢？基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假；每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”；第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”；没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊！销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见图1）。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”（见图2），第二页是“当日拜访客户明细目录”（见图3），第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”（见图4）。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成 交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪；打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户；打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果（见图1）。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚（比如赠品海报悬挂和赠品捆绑）”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的！你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

（1）每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见图5），当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

（2）行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办？那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见图6）。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时），这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

（3）日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办？可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代；不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点；其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果；再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义；最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）