员工离职原因分析

员工离职原因分析（通用9篇）

员工离职原因分析 篇1

我们公司有足球队、篮球队、乒乓球队、羽毛球队各类体育组织，一般都是公司内部某个爱好者来组织，集团公司给一点经费用来买场地、添置球衣等，几乎每天下班都有活动，只要你原因参加，就肯定闲不住。广泛开展各类体育运动，是我们企业文化一个特点。马云说过，员工离职主要可以分为两个原因：钱少，心凉。

之前由一个员工跟我说过，要不是我们公司有足球队，我肯定离职了。因为他非常喜欢足球，但是足球对场地和人员数量都有比较高的要求，尤其是在北京这类地方，人多场地少，想固定去踢球，还是比较困难的。从这个员工身上，我们可以去逆向思考，当我们总是去分析员工为什么要离职的时候，其实我们可以反过来去分析：员工为什么不离职?

刚才说到那个员工是因为有球踢，所以他不离职，即使有的企业给他多3000元，他也不想过去，因为去了没有球踢。于是我让手下去私下调查一下大家认为公司好的地方，发现有的员工是感觉自己待遇比较合适、或者是人际关系十分和谐、或者是工作环境舒服，甚至有的员工说就喜欢公司的办公桌，喜欢喝公司的咖啡等等，你会发现，公司很多很微不足道的地方居然就让大家满意了，就因为这个原因不想离开。这就给我们一定启发，我们作为公司的管理者，很多时候并不需要刻意去分析员工为什么要走，而是要把员工为什么不想走的原因找到，强化这些原因，尽我们的力量不断完善公司的各类政策、创造良好的工作环境，提升自己的吸引力，就可以把员工给“吸”住，避免员工无故流失。就如同追女孩子，你不能总去追，而是提升自己实力，当你有了良好的谈吐、优厚的待遇、让人羡慕的社会地位等等，女孩子自然就过来了(当然也需要去追，但是成功率会很高)。

凡事要多往前去考虑，当你把工作都坐在前面的时候，后面的麻烦就少了。所谓“预则立、不预则废”也是这个道理。 来吧，让我们一起提升自身的吸引力吧。

员工离职原因分析 篇2

人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。

天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。

A公司离职员工的结构分析

A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。

A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。

1.离职员工的职务级别结构

在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。

2.离职员工的年龄结构

在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。

3.离职员工的学历结构

在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。

4.离职员工的工作年限结构

在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。

A公司员工离职的原因分析

根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:

1.薪酬过低

在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。

2.家庭问题

在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。

3.工作时间过长

在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。

4.内部管理不善

在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。

5.对个人发展不满意

在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。

A公司防止员工离职的措施

留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。

1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度

随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。

2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划

从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。

3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境

稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。

员工离职问题分析及建议 篇3

【关键词】员工；离职

YTZ公司是从事高科技电子产品品质服务的一家苏州企业。公司的员工主要来自外地省份，据统计，来自安徽和陕西，各占30%，河南和江苏各占20%，少数是其他省份的。企业员工主要是技术人员为主，一般都具有中专及以上学历。最近几年，公司发展很快，规模不断扩大，但公司员工离职率一直很高，有时侯竟达到50%以上。这样高的离职率，制约了公司的正常发展成长，也是公司管理中遇到的一大难题。因此，认真分析离职原因，稳住公司员工，保证公司正常运营的人力资源，就成为我们人力资源工作者不得不考虑的问题。

一、员工离职问题分析

（1）工作量不稳定。该公司属于代工企业，来料数量不稳定。员工时而很闲时而很忙。员工闲时，通过聊天，玩手机游戏等打发剩余的上班时间。员工忙时，任务重，时间紧，普遍增加了工作压力，经常导致疲劳。而疲劳反过来又影响产量，特别是质量，遭到管理人员的批评甚至经济处罚。（2）不良的人际关系。公司新老员工人数比例相当，导致公司内人际关系比较复杂，新老员工之间的思想不一致，认识分析以及处理问题经常发生观点的分歧，他们之间的交流有一定的障碍，导致公司人际关系紧张，缺乏人情味，员工凝聚力减弱，员工的不满情绪得不到发泄，积累到一定程度就离职。（3）培训不足。新员工入职，公司概况讲解，然后就是采用现场培训，由主管或有经验的技术骨干直接在车间培训。这样做，对新员工熟悉工作流程与方法，效果确实很明显。可是，这仅是对员工入职的培训指导。以后的工作过程中，对于绩效的提高以及员工在工作中的问题，大家有培训需求的愿望，却没有提供相应的培训。对于缺乏培训而导致效率低下的问题，主管人员却认为是员工工作主动性差，没有全力去工作。员工反映的问题，主管等人员也没有引起重视，还是按照自己的经验来解决。（4）工作内容简单。公司年轻员工有很强的自我意识，对于工作有着强烈的自主性。很多年轻的员工希望工作能为他们发挥自己在学校所学的技能，证明自己能力以及获得提升的机会。然而，他们一般被安排在低风险的工作岗位上。他们遭遇了“现实得打击”，幻想破灭，失望，不满，继而离开组织。

二、员工离职问题建议

（1）合理安排工作量。在来料少时，员工结束工作后，可以安排一些跟工作相关的讨论或者培训。大家一起在车间讨论研究工作中遇到的问题，然后去试验效果。对于有益的方法作为以后的工作规范。也可以安排一些培训，技能的或者非技能的。让员工知道本岗位目前国内最流行，最先进的工作方法，给员工进行介绍和解说，扩充员工知识，让他们自己去工作中尝试，提高自己的工作绩效。当工作量大时，要注意员工的劳逸结合。由于工作时间的延长，员工疲劳程度越来越高。因此，一要合理安排中途休息，二要送员工回宿舍休息。到了晚上加班时候，不要催逼太急，因为经过一天的劳累，已经疲劳，而且晚上也是休息时间等。（2）调和人际关系。对于年轻员工，他们在知识、热情和精力等方面有一定的优势，老员工会觉得是个威胁。但是老员工，工作技能水平还是占有优势。互相之间应该加强合作，老员工把自己的经验和年轻员工的热情与精力结合，就会产生更高的生产效率。企业应该经常加强新老员工之间交流的工作。对于员工与上级主管之间的关系，主管应该信任年轻员工，让他们承担重要的工作，及时给予指导，也不能听之任之。员工应该积极和上级沟通，及时汇报工作遇到的问题，避免出现工作事故，以后难以取得主管信任。（3）重视培训工作。对于公司培训，应该有个明确的培训计划，有专人负责。新员工入职的培训不仅仅是技术培训，还要对公司的发展历史，工艺流程等有一定的了解。在员工工作中，发现的问题，要及时加以总结，归纳出问题的关键，确定是否需要培训。并对员工做培训需求调查，咨询员工是否需要什么样的培训，分析其可行性。（4）工作内容增加挑战性。只要工作安全性得到保障的基础上，可以由员工自己选择工作方式，大胆让他们创新。对于年轻人好高务远，急于求成的心态，一定要好好引导。鼓励他们工作的激情，积极引导。对于出现的问题，帮助分析找原因，做出的成绩，应该及时表扬。

YTZ公司员工离职，对于公司的发展造成很多负面影响。因此，该公司要从这几个方面入手，抓好员工的稳定工作，通过这些工作的努力，希望可以给公司发展带来更大的好处。

参 考 文 献

[1]李坚强.浅议企业员工离职原因及对策[J].江南大学学报（人文社会科学版）.2003

员工离职的原因分析 篇4

员工多因家庭原因离职

据了解，此次人力资源调查报告历时近2个月，共向经开区内规模以上企业发放调查问卷102份，回收98份。

《调查报告》显示，在企业员工主动离职的原因一项，46.7%的被调查者选择“个人家庭原因”成为造成员工离职的首要原因。据了解，“个人家庭原因”主要体现在，年轻人在家乡找了对象、城里没有住房，于是回家结婚顺理成章，还有些是年轻女性，到了生育年龄，也会有一段时间放弃工作。

该《调查报告》中还显示，经开区规模以上企业五险的办理比例均达到95%以上，而公积金的办理比例为39.8%，比去年下降了13.2%。该报告分析，公积金没有到位，进一步加剧了员工难以在园区内购房成家立业的矛盾，这也可能是员工因“个人家庭原因”主动离职的因素之一。

要留人先“涨钱”

《调查报告》显示，经开区员工平均流失率在18.66%，人数大概在1万8千人。服装、酒店物业管理行业流失率依然居于前列，分列第一、第三位，但是和去年相比，流失率分别下降35.11%和22.21%。

其主要原因在于，相关行业的企业采取了提高薪酬、优化生产方式、改进工作时间等方式来留住员工。

该《调查报告》显示，在降低流失率的措施方面，提高薪酬是最有效的，有效性达到80%。

去年一年，普通工的月平均薪酬增长最快，达到14.54%，其次为熟练技术工人。去年，普通工的月平均工资为1565元。

人才也可以“订单培养”

本次人力资源年会上的另一个重头戏，是学校和企业签订一对一的校企合作协议。企业为学生提供实习就业等机会，学校为企业培养能适应企业需要的学生。

据介绍，未来几年，经开区打算实现100家省内职业技术类院校与经开区100家重点企业“深度”对接。学校将为企业提供“订单式培训”的学生，他们在入学之初的时候，就有了就业的去向，并在学习的过程中，到指定企业去实习锻炼。

目前，经开区有部分学校进行了此类尝试，“职业教育和企业的紧密结合，也许有很多模式，我们正在积极探索。”

西安员工离职原因 篇5

@小柒

职业：房屋中介销售

刚毕业的我选择做个西漂，可就我所知西安也就销售无门槛工资高，于是做了二手房租售中介。

天天踩着高跟鞋陪客户一个小区一间房的转，尤其是夏天大中午的，涂再多防晒也没用，经常陪客户看房子看到晚上11、12点，回到家妆还没卸就昏昏沉沉的睡着了。

原本想着只要能赚钱也未尝不能坚持下来，可我错了，老板对业绩不达标的惩罚简直犹如压死骆驼的最后一根稻草，每月指标少一个从罚300涨到了1000，到了11、12月本就是淡季，每个月得倒贴公司，后来连房租都要交不起了，于是辞职。

无效加班，等于慢性自杀：

@93年Simin

职业：文案

别觉得我说因为加班而辞职矫情，因为明明可以不加班，可老板就不行，一定要让你留着，即便你没事。还不能让他看到你闲着，就是把一篇说明敲一遍又一遍也可以。

原本我刚来这家公司，看到大家每天到点儿都不下班觉得自己很惭愧不努力，便也一同留着，可后来才发现，大家都在被迫加班。

我是一个很讲究效率的人，也很宝贵时间，无止境的浪费自己每日的时间实在让我难受，可若拒绝加班，不仅开会时被当众批评，还要被扣工资，于是辞职了。

工资两千，画饼充饥：

@瞳

职业：行政

毕业后来到这家公司，老板给我讲的天花乱坠，“只要好好努力，你都不会稀罕这点底薪了，光是提成就够你花”“你待个几年，够优秀我就让你做合伙人”...

作为一名职场小白，以为自己不靠家里就遇到了发展前景好、还赏识我的公司老板，虽然每天工作繁多杂乱，依旧卖力的工作，相当有斗志。

可到第四个月我就懵了。明明说好三个月后转正，非但没提工资还降了，告诉我：如果你每周单休，我就给你加钱。

员工离职原因有哪些 篇6

职位的生命周期已到：企业中的一部份职位是为配合企业完成阶段性任务而特设的，并非常设职能，因此当这一阶段任务完成又找不到适合岗位时，我就得离开。

没有成就感：当我已想尽办法都无法改变目前环境、局面、观念等的时候，我会因无所突破而离职。

企业发展较慢：当我在企业呆了较长时间，而因企业发展较慢，使我无法吸收新的养分或获得发展机会的时候，我会选择离职。

个人成长问题：当我所处位置横向与纵向发展空间都不大的时候，我会因难以突破而离职。

职业规划问题：在企业中无法实现我个人的职业生涯计划时，我会选择离职

理念问题：当我的理念与企业理念差距较大，又无法有效融合的时候，我会选择离职

家中父母年事已高，平常生活不方便，出去买菜什么的容易摔倒，这样自己在外很不放心，还有，父母希望在有生之年，儿女能在身边陪伴。

用人机制问题：一朝皇帝一朝臣的用人机制除反映了一种群带关系外，更揭示了用人要讲究匹配互补。我的主子换了，把我也换了，并不代表我有什么问题，只是说明我与新主子不是最佳搭档，我不能与其有效的形成有利于企业的匹配互补组合

中小型民企核心员工离职原因探析 篇7

关键词：中小型民企,核心员工,离职原因

现阶段我国正在处于由资源主导型经济向创新主导经济转型期。在这一大环境下, 企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定。对于人才的争夺成为了企业生存及发展的关键, 根据著名的“巴雷尔法则”, 企业80%的利润由20%的员工所创造, 因此那些具有较高专业素养的核心员工成为了企业发展关键中的关键。中小型民企作为市场经济的重要组成部分, 为我国经济繁荣、社会发展做出了不可忽略的贡献。但是由于其自身的某些特性, 对企业发展至关重要的核心员工的流失问题非常严重, 成为了中小型民企进一步发展的极大阻碍。

一、中小型民企核心员工离职原因分析

1. 职业发展空间具有局限性

核心员工本身具有较高的专业素养和个人能力, 因此相较于普通员工而言, 他们更关注自身的未来发展。我国的中小型民企多数都是从家族企业发展而来, 难以避免的具有某些家族企业的特征。企业人事缺乏规范, 内部竞聘机制难以建立, 常为“人情”所左右, 随意性较强。人事任用常出现任人惟亲、论资排辈等。这种不依据企业需求、员工能力、对企业贡献, 而是依靠血缘或朋友等“人情”关系设职提拔人员的情况非常普遍, 更有甚者全凭企业领导者的一时好恶来决定用人问题。这种“人情”人事使核心员工无法将工作成绩同晋升画上等号, 倍感晋升无门。另外中小型民营企业本身规模较小, 所能提供给核心员工的工作层次有限。而在有限的工作层次中, 家族内部的人员却早已占据了绝大多数重要岗位, 能为非家族成员的核心员工留下的空间更加狭小。这些都使得非家族成员的核心员工, 很难在企业中找到自己的发展空间, 打击了员工的工作积极性进而导致核心员工对企业归属感和安定感降低, 离职倾向加剧。

2. 作为核心员工的价值优越感无法满足

核心员工的价值来源于其优于普通员工的独特能力, 这便使核心员工与普通员工在对社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等的追求上有所区别, 并具有较强的社会敏感性。他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。但对于中小型民企而言对核心员工价值优越感的满足存在一定的问题, 尤其是社会地位同个人价值两点上。首先从社会地位角度来看, 中小型民企由于其本身规模较小, 发展时间短, 技术能力里较差, 因此其产品市场份额较低, 经营业绩较不稳定。一般来说在在行业中处于被支配者的地位。因此其社会知名度一般也较低, 很难有广泛影响, 从属于企业的核心员工的社会地位也随之下降。从个人回报上来看, 中小型民企由于其规模较小, 发展时间较短, 企业经济实力普遍较低, 所能提供给员工的薪资、福利有限。尤其是在目前我国CPI指数高位运行的情况下, 经济实力较强的大型企业为留住企业核心员工纷纷加薪。反观中小型民企, 由于原材料涨价带来的生产成本提升, 大多数中小型民营企业的利润空间不断被压缩, 因而企业对核心员工薪资的增长心有余而力不足, 更加拉大了中小型民企的核心员工同大型企业员工的收入差距。核心员工的价值优越感无法满足, 易形成心理落差, 增加其离职倾向。

3. 企业文化建设略显不足

企业文化建设是现代企业管理中的非常重要的一项, 尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视, 但有些企业在进行企业文化建设的过程中却忽视了企业自身特性同企业文化建设之间的相互关系。重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象在我国的企业文化建设过程中非常普遍。对于民企而言在其发展初期, 强调绝对统一的企业文化可以大大增强企业凝聚力, 促进企业快速发展。但随着企业规模的进一步扩大, 企业成员结构越来越复杂, 过分统一的企业文化很难得到广大员工的一致认同, 进而对核心员工能力的发挥起到限制性影响。尤其是在一些民企中存在的个人崇拜式的企业文化, 甚至会使具有较强个人能力的核心员工产生抵触心理。从而降低企业的向心力和凝聚力, 激发不起核心员工更大的工作热情, 导致核心员工的离职倾向加剧。另外中国传统文化中, 家文化占据了非常重要的地位, 家庭及家族的利益至上已经成为中国人根深蒂固的传统观念。我国的中小型民企, 大部分都是家庭或家族企业发展而来, 公司的控制权也基本由家族掌握, 家文化的观念更为普遍。在家文化观念的影响下, 企业管理者下意识地将企业人员根据血缘关系分为两部分, 一部分来自于家族内部的“自己人”, 一部分是通过招聘或其他方式进入企业的“外来人”。这种对员工的区分, 体现在其管理活动中就成为了对员工的区别对待。态度极其管理方式的不同会造成两部分人对自己在企业中的自我定位不同, “自己人”具有较强的工作及人事关系的优越感, 而外聘核心员工则易产生被挤兑心理, 这使企业不易形成一种充满凝聚力、有高度认同感的文化, 难以有效地将家族内、外部核心员工团结起来, 建立共发展、共荣辱的团队精神。

4. 缺乏有效的人力资源规划

中小型民企的发展时间和规模, 决定了其在人力资源管理上有着严重的缺陷, 公司在制定发展战略时, 人力资源规划工作往往遭到忽视, 很少考虑企业的人力资源状况及人力资源体系对企业发展战略的支持度这一问题。由于人力资源规划与企业发展战略不匹配, 许多中小民营企业只有在人力资源成为企业发展的瓶颈时, 才匆忙进行人才招聘、员工培训等工作。这种人力资源管理方式极易造成核心员工本身能力素质与其所从事的岗位、工作不能很好的匹配, 从而阻碍核心员工自身优势的体现, 影响其工作能力的发挥, 并使其工作效率及从工作中获取的满足感、成就感降低。进而打击核心员工的工作积极性, 致使其离职倾向加剧。

5. 缺乏有效的培训机制

成长是核心员工职业生涯中永远的主旋律。对核心员工而言, 他们具有较强的工作能力, 以及财富获取能力, 相较于薪水而言, 其更关注自己的成长速度、成长质量和发展前景。企业如果不能为核心员工提供较大的职业发展空间, 那么最起码要给他们自身的成长提供足够的空间, 或者提供能够帮助员工提升其专业素质能力的工作岗位。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境, 如何为员工提供升迁和发展的机会, 将成为企业留住核心员工的关键措施。另一方面, 企业聘用员工就是承认员工的价值, 即就应为其提供挥舞的空间。企业只有关注到员工的个人发展, 将员工的兴趣、特长和公司的需要结合起来制定系统的培训计划, 不断更新员工的知识和技能, 努力提高员工的能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系.。但就目前来看, 中小型民企培训体系缺失现象十分严重, 而造成这一问题的主要影响因素包含以下几个方面:一是由于中小型民营企业员工流动性较强, 同时缺乏强有力的人员约束机制, 使企业培训的隐性成本增高。而且中小型民企的培训大部分属于短期行为, 培训费的分摊和追偿很难具有有效的控制机制, 使得人员培训的投入水平低的同时, 也无法获得较高效益。二是中小型民企的短期逐利使得其更愿采用人才上的“拿来主义”, 认为人才使用上, 企业自己培养的成本高于直接招聘成本:认为人才培养越是高技术、高投入, 越是“为他人做嫁衣裳”。对于用人, 企业一般更愿采用“只使用、不培训”和“只管理、不开发”, 不愿意投入大量资源为了企业今后用人来培养人。培训的缺失, 不能为核心员工提供成长的通路, 使核心员工本身能力无法得以有效提升, 降低了核心员工对企业的忠诚度, 使得具有能力的核心员工可能为了自身的发展而转求他职。

二、对策

通过对中小型民企核心员工流失原因进行详细的分析, 可以总结出一下几条应对措施。

1. 建立健全企业的人力资源规划

从企业战略角度对用人进行规划, 根据企业经营和发展所需制定岗位, 并根据岗位要求进行用人安排。使人、事相匹配, 使核心员工能充分发挥自己所长。

2. 严格规范用人

制定详尽的人事制度, 严格规范用人, 避免人事浮于人情, 使核心员工切身感到未来的发展空间, 给与其工作动力。

3. 注重员工的职涯规划、建立有效的企业培训机制

根据核心员工本身特性帮其进行职涯规划, 并根据员工自身的发展阶段与发展需求结合企业情况对其进行有效的培训, 让核心员工明明白白的看到自己未来的成长空间, 意识到自己将与企业共同发展, 调动其工作积极性。

4. 创建更有凝聚力的企业文化

通过创建更有凝聚力的企业文化, 让核心员工更多的对企业产生认同, 并进一步融入企业, 真正成为企业的一份子。

参考文献

[1]张卫兵, 论企业核心员工的管理[M].2009.11

[2]戴志昂, 论中小型民营企业核心员工的保留管理——以H公司为例[M].中小企业管理与科技.2009.10

[3]史静, 私营企业核心员工离职影响因素及对策研究[D].北京林业大学, 2010

员工离职原因分析 篇8

[关键词]饭店；知识型员工；心理契约；员工离职意图；工作满意；组织承诺

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002—5006(2007)11—0041—06

引言

知识型员工是掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人，饭店管理层员工是典型的知识型员工，他们固有的特征决定了他们流动频繁，流动性高。饭店管理层员工的离职往往意味着饭店人才的流失、智力资本的贬值以及饭店整体经营绩效的降低。以往从知识型员工的特点出发，针对知识型员工流失意图的研究大部分停留在理论分析层面，已有的知识型员工激励因素模型(比如玛汉·坦姆仆模型)虽属实证研究，但构建的静态模型，只能解释某种特定环境下(比如员工当时的需要、企业当时的境况)的知识型员工的流失动因，并不能全面揭示知识型员工流失的成因。特别是近些年来，伴随着中国旅游饭店业的高速发展，饭店业人力资源的物理状态和心理状态已经处于一种流变过程之中，以往基于员工满意视角的人才管理手段已经不适合当今的饭店环境。对于管理层员工来说，自从通过知识拥有了生产工具，他们和饭店的关系发生了根本性的转变，他们是否同意给予饭店忠诚并付出创造力，单靠“雇佣合同”已经远远不够，而且由于环境的不确定、信息的不完全以及有限理性的限制，使得经济契约不可能预测和规定全部契约内容，知识型员工具有的较高职业承诺而非组织承诺的本质特征，使得饭店管理层员工更加看重其“心理契约”的实现程度。

心理契约是指在组织与个人的相互关系中，彼此所感知到的彼此为对方提供的责任，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中。心理契约不同于经济契约，经济契约依赖于明确而具体的规定，是指以时间、才智和体力来换取工薪、休息和适当的工作条件；而心理契约是人们在内心中，以社会规范和价值观为基础进行的相应衡量和对比。心理契约界定了员工对组织系统投入(包括贡献和期望)的条件。员工如果同意给予组织一定的忠诚和创造力，那么作为交换条件，他们对组织系统也有经济报偿以外的期望，比如寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。心理契约是影响员工对待组织态度与行为的强有力的决定因素，其优势在于能够洞察员工和组织之间相互责任的双边关系，从而通过组织与员工心理上的和谐与共鸣来影响员工行为。以往的实证研究显示，心理契约与高水平的知觉化、组织支持、工作满意、职业期望和情感承诺及低水平的流失意图有关。

本文正是基于上述现实和理论背景，以心理契约为研究视角，从饭店业的行业特征和知识型员工的工作偏好出发，探讨饭店知识型员工产生离职意图的成因，以期为饭店组织行为的管理实践提供参考和借鉴。

1、文献回顾与研究假设

心理契约是存在个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。可见，心理契约具有期望的性质，并导致了期望的产生。斯蒂尔斯和缪德(steers&Mowday，1981)在其员工流失理论模型中特别指出，“工作期望”是影响员工“工作满意度”和“组织承诺度”的重要因素，据此，饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知越高，其工作满意度和组织承诺度也应越高。相关的实证研究证明，员工感知到的“组织的责任”水平越高，其对工作和组织的承诺也越高，员工的离职意图也越低。据此，我们可以认为，饭店知识型员工如果感知到饭店在其受益的方向上(比如职业发展机会、增加工作福利、工作自主性高)愿意承担更多的责任，即饭店能够给他们提供施展才能的舞台，那么追求自我实现的动机就会使他们对工作产生满意感、对组织形成承诺，其离职的可能性将会降低。因此，本研究提出如下假设：

H₁：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平负向影响其离职意图；

H₂：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平正向影响其组织承诺；

H₃：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平正向影响其工作满意。

工作满意和组织承诺一直被认为是解释员工离职的两个重要变量，它们与员工离职意图均存在显著的负相关关系。以往的研究在双方变量关系的假设上存在3种观点：①认为工作满意是组织承诺和员工离职意图之间的一个中介变量；②认为工作满意和组织承诺是相互关联的，两者相互作用并共同影响员工的离职意图；③认为组织承诺是工作满意和员工离职意图之间的一个中介变量，即工作满意正向影响组织承诺，并通过组织承诺建构离职意图。对于本文的研究对象——知识型员工——来说，他们具有较高的职业承诺而非组织承诺，知识型员工的本质特征决定了他们对组织的单方面投入(组织承诺)应该来源于他们对工作的满意程度。因此本研究提出如下假设：

H₄：在心理契约背景下，饭店知识型员工对组织的承诺负向影响其产生离职意图；

H₅：在心理契约背景下，饭店知识型员工的工作满意感负向影响其产生离职意图；

H₆：在心理契约背景下，饭店知识型员工的工作满意感正向影响其对组织的承诺。

2、研究方法

根据上述研究目的和研究假设，本研究的概念结构如图1所示。

2.1研究变量的操作性定义和测量

本研究的测量题项均采用李克特5分量表，1代表调查对象的感知与题项所述“非常不符合”，5代表“非常符合”，各因子与变量之操作性定义与测量方式分述如下：

(1)心理契约(Psychological Contract)。心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。量表题项参考相关研究中对员工心理契约结构探索和验证的结果，并经人力资源管理专家和饭店人力资源管理总监的检视，认为心理契约包括基本责任、工作支持责任和发展责任3个维度，其量表包括12个题项，其中测量基本责任的题项有3个，比如“所在饭店能够公平地对待我”，测量工作支持责任的题项有5个，包括“所在饭店给我提供资源充分的工作环

境”等，有4个题项测量发展责任，比如“所在饭店给我提供较为丰富的职业发展机会”等。

(2)组织承诺(Organization Commitment)。组织承诺是指个体对特定组织的认同和归属。本研究根据梅耶和艾伦(Meyer&Allen，1990)提出的“三因素理论”的观点，认为组织承诺包括规范承诺、情感承诺以及继续承诺3个因子。测量题项取自凌文辁等人开发的组织承诺量表中的相关分量表，每个因子各3个题项，包括“我认为对所在的饭店应该忠诚”、“我愿意为所在的饭店贡献业余时间”、“如果我离开现在工作的饭店，我的损失会很大”等9个题项。

(3)工作满意(Job Satisfaction)。工作满意是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验。本研究以MSQ短式量表为蓝本，借鉴相关研究所使用的饭店员工工作满意量表，在与饭店人力资源总监共同探讨的基础上，认为应该从外在满意、内在满意和总体(概念上的)满意3个方面来测量知识型员工的工作满意度。在测量指标上，内在满意、外在满意的指标(各4个题项)参考了MSQ量表和相关研究所使用的题项，比如“对于目前工作的稳定性，我感到满意”、“对于我们饭店领导做决定的能力，我感到满意”，总体满意的指标(3个题项)参考了张治灿的研究，比如“总体来说，我对现工作感到满意”。

(4)员工离职意图(Employee Turnover Intention)。本研究所关注的员工离职，是指饭店知识型员工为了自身发展而另谋高就，主动提出离开饭店的“跳槽”行为，不包括员工被动离职以及自动辞职行为。测量问卷为自编量表，问卷题项参考了以往研究中使用的员工离职意图问卷，包含的3个题项(比如“我经常想到离职”)合成为1个因子。

2.2抽样方法与样本描述性统计

本研究以四川省中高星级(三、四、五星级)饭店主管以上的管理人员(包括主管)作为调查对象，以面访调查法向管理层员工现场说明调查的目的、问卷填写注意事项等。具体地说，首先发放100份问卷进行前测，回收有效问卷87份，根据信度和效度指标选择、确定实测问卷的题项；之后利用经整理的问卷对348名管理层员工进行实测，得到有效样本265份(有效问卷回收率76％)。描述性统计分析显示样本的性别分布均等(男性占47.6％，女性占52.4％)，21—40岁的管理层员工的比率接近90％，高中以下学历的管理层员工超过60％，具有大专以上学历的员工仅占36.2％，与饭店业管理层员工低学历的状况基本相符。样本中有72％的员工的月收入介于1500—2000元之间，基层管理人员的比率接近50％，中层管理人员的比率超过40％。根据笔者从饭店人力资源管理者以及猎头公司获得的资料来看，这些员工的流动性最强，因此本研究的调查样本具有相当强的代表性。

3、资料分析

本研究采用SPSS 13.0以及LISREL 8.54软件，对回收的资料进行分析。

3.1构念之建构

本研究采用主成分分析法，以最大变异法转轴进行探索性因子分析，结果表明各因子的积累解释变异量均超过60％，各构念(Construct)组成因子的克朗巴哈α系数(Cronbach's Alpha)全部大于0.7这一可接受水平，各因子的负荷量亦皆大于0.6，说明量表具有建构效度。另外，二阶验证性因子分析的结果表明(参见表1)，各构念亦具有较好的拟合优度，而且LISREL的输出显示，单因子的离职意图模型为饱和模型(Saturated Model)。

3.2信度和效度分析

本研究所参考的量表均为成熟量表，而且全部经过人力资源管理专家以及饭店业人力资源总监的检视，说明具有相当高的内容效度(content validity)。在构念效度(construct validity)方面，本研究采用潜在变量的变异解释力来衡量，从表2可知，本研究各构念的AVE值皆高于0.5，且每个因子负荷量和测量误差的t值均显著，表明潜在变量均具会聚效度(convergent validity)；此外，各构念之AVE值均大于相对应的、ψ2值(参见表3)，说明区分效度(discriminate validity)亦符合要求。

在信度方面，本研究的量表题项经探索性因子分析表明，各构念之克朗巴哈α系数(Cronbach’s Alpha)均在0.8以上，而且验证性因子分析的结果显示(参见表2)，各构念的组成信度皆高于0.7，显示本研究各构念的信度极高。

3.3验证方式和实证结果

本研究采用结构方程模型中的J3和7系数值来验证各种假设。从表4可见，模型具有较好的整体拟合优度，样本数265(大于150)减去模型中欲估计参数数目(30)大于50，说明非常适合使用LISREL进行分析。

经结构方程模型检验，假设H₅的t值为0.35未获支持，其他假设均得到支持，从修正后模型的整体拟合情况(参见表5)来看，模型更为简约，各项指标均符合要求。模型各变量间的关系如图2所示。

4、讨论与建议

4.1讨论

本研究以员工的心理契约为视角，整合组织承诺、工作满意等变量，构建了饭店知识型员工离职意图的理论模型，厘清了心理契约(Epc)、组织承诺(Oc)、工作满意(Js)以及知识型员工离职意图(Ti)之间的相关关系。实证结果显示(参见图2)：

(1)饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知水平对其产生流失意图具有直接的负向解释力(路径系数为-0.39)，说明饭店知识型员工如果认知到饭店所承担的责任越高，就越不容易产生离职意图，这个结论与福瑞斯和斯卡克(Freese&SchMk，1996)、李原(2002)等研究的结论相一致。

(2)饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知水平与其组织承诺、工作满意水平之间的路径系数分别为0.53和0.33，这说明饭店知识型员工如果认知到饭店所承担的责任越高，其组织承诺和工作满意水平也就越高，该结论从员工个体水平心理契约的角度证明了心理契约是工作满意和组织承诺变量的内在根源，与盖斯特(Guest)、李原等学者的研究结论相一致，与其他学者的观点相类似。同时，该结论还在某种程度上，从实证的角度支持了埃森博格(Eisenberger)的“可感知的组织方的支持(POS)”理论，以及绍尔(shore)等人的实证研究。

(3)从路径系数上看，饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知对其组织承诺的解释力大于对其工作满意的解释力，这个结论说明饭店知识型员工如果认为饭店在其预期的方向上愿意承担更多的责任，对他们组织承诺

的影响要高于对工作满意度的影响。该结果在态度变量的类型和影响力上，也可以作为埃森博格(Eisenberger)“可感知的组织方的支持(POS)”理论的补充。

(4)在心理契约背景下，知识型员工的工作满意和组织承诺之间的相互关系是：饭店知识型员工的工作满意水平影响其组织承诺水平(路径系数为0.20)，而不是相反。这个结论说明饭店管理层员工具有较高的职业承诺而非组织承诺，他们更看重工作本身给他们带来的价值，这一点是由饭店管理层员工的工作偏好决定的。

(5)实证结果还揭示了在心理契约背景下，工作满意、组织承诺和员工离职意图之间相互作用的关系，即知识型员工的离职意图与其组织承诺直接负相关(路径系数为-0.42)，但与工作满意没有直接的相关性，知识型员工的工作满意必须通过组织承诺间接建构离职意图，即工作满意感影响组织承诺，进而再影响员工的离职意图，这个结论与麦克非林(Mcfillen)等针对旅游企业员工的研究结论完全一致，而与阿诺德(Arnold)、普莱斯(Price)、张勉、叶仁荪等的研究结论不一致，这可能是由于模型的背景不同或是样本差异造成的(张勉的研究样本取自IT业，叶仁荪的样本取自铁路运输业，他们对员工流失的研究只是基于工作满意和组织承诺两个变量的研究)。

(6)从本研究变量之间的效应关系上看，在对饭店知识型员工流失意图的解释力上，心理契约的总效应(直接效应0.39+间接效应0.25=0.64)要大于组织承诺的总效应(0.42)。这个结论与波特(Porter)等人的研究结论相类似。

4.2管理意涵

综上所述，饭店管理层员工心理契约中对组织责任的认知不仅直接影响其产生离职意图，而且还通过组织承诺以及工作满意与组织承诺变量之间的关系间接影响其离职意图的产生。从这个意义上说，本研究揭示出了饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图具有的重要价值。

(1)长期以来，管理层员工渴望自身发展的内在特征，一直使星级饭店“一厢情愿”地认为缺乏发展机会是导致管理层员工离职的主要因素。而从本研究饭店管理层员工心理契约的结构来看(参见表2)，他们其实更加看重饭店对其工作的支持(γ=0.88)而不是发展机会(γ=0.71)。这可能是因为饭店服务具有生产和消费同步进行的属性，服务过程容易出现从未经历或无法预料的状况和困难，为了能够更好地为顾客服务，饭店管理层员工只有在一个充满信任、相互合作、资源充分、自主决策的工作环境中开展工作，才能解决问题，才能实现其成就动机。因此，星级饭店的管理者需要在管理上进行一种行为上的“回归”，即必须首先为各级管理层员工营造一个良好的工作氛围和加强对他们工作的支持，因为只有如此才能引起管理层员工的心理共鸣，增加他们的工作满意感和组织承诺，从而降低其离职率。

(2)对于星级饭店来说，由于管理层员工对饭店的重要价值，大多数饭店都制定并实施了针对管理层员工工作满意和情感投入的激励措施。但从某种程度上说，这些措施大都是基于饭店管理上的单方面需要，是饭店根据自己的价值观和效用最大化的预期设计出来的，其激励内容在实践中通常缺乏客观性和公平性，激励结果往往容易导致激励效果的边际递减现象。从本研究所验证的“心理契约是作为工作满意度和组织承诺内在根源而存在”的结论来看，要想使管理层员工达到真正的工作满意和组织忠诚，饭店需要从员工的心理契约出发，通过有效沟通来寻找双方都满意的契合点，因为任何建立在单方面满意的饭店管理决策或管理层员工情感投入都可能造成双方知觉效果的不一致和心理期望的不和谐。因此，星级饭店必须以管理知识型员工的心理契约为策略理念，高度重视与管理层员工之间的沟通，通过引入沟通管理和态度管理等手段(比如内部营销)来了解和分析员工的心理期望，使得这种沟通能够弱化员工低水平的组织承诺和工作努力，以达到降低管理层员工离职率的目的。

(3)从本研究的实证结果来看，无论是直接影响，还是间接影响，饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图均具有重要价值。这就要求星级饭店应该定期测量管理层员工心理契约中对饭店责任的认知程度，根据员工的心理契约(比如饭店的可依赖性、公平性、工作的挑战性、职位的明确度、饭店支持等)制定和调整饭店管理政策，在制度设计和工作安排上充分考虑知识型员工的工作特征，营造一个能够使管理层员工对饭店产生认同和归属的工作氛围和工作环境，使得管理层员工更加信任饭店、更加乐于对饭店的各项工作投入精力，以最大限度地提高饭店和管理层员工的之间的和谐程度，从而降低管理层员工的离职率。

5、结束语

员工离职原因分析与应对策略 篇9

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失 一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

4.如何让员工自己提出来辞职

公司辞退员工已经非常正常了，辞退总有个原因吧，因有针对性地制定对策。

一是找员工本人谈谈，从思想上沟通。根据他本人的特点，建议他今后去做什么，去哪里做更适合他的发展，这样较人性化；

二是依据公司制度。公司有无明确，对于违反公司规定或工作造成损失的应主动辞职，否则将赔偿损失；

三是降低工资待遇。工资低了，他自然会寻找出路的。