巨人集团财务危机案例分析报告

巨人集团财务危机案例分析报告（共7篇）

巨人集团财务危机案例分析报告 篇1

当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。

关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力

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目录引言····················································1 2 巨人集团的兴衰史········································1 3 巨人集团多元化经营的动因································2 3.1 增强战略竞争优势的动机······························2 3.2 管理者动机··········································2 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机····················2 3.4 协同效应············································3 3.5 内外部影响因素······································3 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势············3 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营··········3 6 多元化经营的陷阱········································4 6.1 多元化经营的理论基础································4 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾······················4 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾··························5 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾····························5 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾····························6 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善与经营失控的矛盾····························7 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示························7 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择············7 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展········7 7.3 形成协同效应········································8 7.4 重视内外部环境······································8 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构······················8 7.6 把握好多元化经营的时机和途径························8 7.7增强风险意识，正确进行投资决策······················9 8 结束语··················································9 参考文献（资料）···········································10

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巨人集团财务危机案例分析报告 多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析

会计1402班 孙 灏 130406032 引言

企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。巨人集团的兴衰史

1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。

1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

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多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。但整顿并没有从根本上扭转局面。巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。

1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。

大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终 巨人集团多元化经营的动因

3.1 增强战略竞争优势的动机

多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。

3.2 管理者动机

当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。

3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机

有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。

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3.4 协同效应

根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。

3.5内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势

4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。

4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营

图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线

通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：

信息不准确或不及时造成的损失。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资

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源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。

随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。

从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。企业的发展应由D1位置向D0位置移动。在D2点，由于MVA

6.1多元化经营的理论基础

多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可由多种的金融证券构成。投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存于证券与证券之间的共同风险则无法分散。当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。但证券组合投资具有其特定的条件, 若不加分析的盲目应用, 必然陷入多元化经营的陷阱---丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控等矛盾。

6.2多元化经营与核心竞争能力的矛盾

在企业发展的过程中,对企业影响最深远的是核心竞争能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，是成功实施多元化经营战略的前提保障。这是企业战略的第一要务，也是企业发展的精髓，企业间的竞争实质是核心能力间的竞争,企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竟争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。企业应根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须先有一个具有竞争力的核心产品, 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,拥有充足的资源或强大的实力时, 才有足够支撑新领域所需的大量资源, 否则可能造成“跨行业补贴”

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和外业侵蚀主业的后果。在搞好主业的基础上可以利用闲置资源, 发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势, 扩展新领域, 增强企业整体竞争优势和抗风险能力, 增加企业的总体产出。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心能力,最终可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用管理战略,巩固和发展核心能力,冒然跨入一个自己完全生疏的行业,使企业的竞争优势无法持续存在。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾, 但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。

6.3多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。企业集团核心、本质的问题,就是利益问题。该问题上可能引发的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化,即集团管理目标换位。这一矛盾的根源在于子公司利润的独立性及其与集团整体利润的非完全一致性。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势,各个属下各自为政, 集团内部难于协调运作, 财务失控也就在所难免。

财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度。因此,在分权管理的体制下,如何实现资源配置的一体化整合效应,确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性,成为摆在总公司面前具有决定性影响的问题。作为企业集团资金运动的控制枢纽,财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。而一个健全而有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化甚至成败产生着重要的影响。因此当一个企业集团发现分权能激发更大的潜在优势时,在进行权力下放时,必须强化财务控制,否则,一旦财务控制不力, 那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就越加严重。所以需要在财务控制上形成一套包括财务激励机制, 财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系, 从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实现。如投资行为约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式,事业部门由独立的子公司替代,公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份,总公司投入或调出资源必须通过子公司董事会,监督和控制均受到一定的限制。在使各下属单位保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制和财务制度缺失,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷人财务困境的步伐。

6.4资金短缺与协调困难的矛盾

资产投资以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。资产投资具有整

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体性、时间约束性和互斥性等特点。进行资产投资时,要考虑投资的规模、资金的时间因素以及在资金约束条件下各项目的比较选优问题。在财务资源有限的条件下,实行多元化投资,必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。

从盈利性看,基于流动资产与固定资产盈利能力的差别，“净营运资本”越多,意味着企业以更大份额的筹资成本,较高的长期资金运用到盈利能力低的流动资产上,从而使企业整体的盈利水平相应降低。从风险性看,企业的“净营运资本”越多,意味着流动资产与流动负债间的差额越大,则陷入无力清偿的可能性越小。因此,资本结构性管理的目的在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动,又能在减少风险的前提下,给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。

巨人集团为追求资产的盈利性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,鉴于实物资产的整体性和时间约束性,使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性,生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时,巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申清任何贷款。不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。

6.5时机选择与盲目扩张的矛盾

多元化经营在一定程度上可以使企业避免市场风险,获得更多的利润,但多元化是一把双刃剑,它在给企业带来利润的同时也伴随着风险。如果企业在主业立足未稳的情况下就实行多元化经营,必然造成主业资源被抽走,无法继续投入和高速成长的局面,致使企业在这一行业里的优势丧失殆尽。因此,企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会做出是否多元化经营的决策,时机不当可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。

巨人集团的主要优势在电脑软件的开发、销售,在这一领域具备大量专业人才,对电脑软件的市场情况非常了解,即使在电脑业市场不景气的情况下, 如果集中人力、物力、财力在专业领域进行开发,也会在市场上占有一席之地。然而,由于多元化经营战略的盲目扩张,使企业陷入了严重的财务危机。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,导致企业经营失败。

6.6多元化经营与资源配置的矛盾

任何企业,无论其规模有多大,资源有多丰富,其资源都是有限的,而多元化发展要求主导产业要为新进入的行业提供大量的资金支出。如果产业间跨度过大、缺乏关联,一方面造成原有资源优势难以发挥,另一方面造成企业资金配置过于分散。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在此基础上对企业自身资源和管理能力进行客观评价,从而选择适

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合的多元化经营,但事实上,很多企业在某一业务领域稍稍站稳了脚跟,就盲目选择多元化经营,将企业有限的资源分散在多个领域,在人、财、物的配置上出现了数量不足或质量不高的情况,各经营领域内都达不到规模经济,既浪费了企业的资源,又削弱了企业原有的竞争优势,得不偿失。

巨人集团在创业阶段,对市场环境的观察十分冷静和客观,在自己的人力、财力、物力都具备的前提下,集中全力开发电脑软件,充分发挥能力,因此巨人集团前期得以高速发展。但在取得了成功和拥有相当的资本积累后,忽视了对市场的洞察和分析,盲目扩张,实行多元化经营,同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业,使得企业资源难以集中配置,导致软件这一本业难以获得充足资源开发新产品；又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金,使企业日益失去造血功能, 最终导致企业步入衰落。巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。

6.7管理不善与经营失控的矛盾

企业进行多元化经营,必然使得企业组织机构日益庞大、涉及更多领域、管理机构增加,需要有相应的经营管理方式和充足的管理人才支持,否则发展后劲不足也会使企业陷入管理混乱,人才难以支撑的困境。巨人集团在生物工程事业辉煌的时候,不是继续投入资金、完善管理,而是用流动资金不断的为巨人大厦输血,为大厦建设提供了6000 万元资金。同时,一方面由于没有真正摸清市场, 生产上亿元产值的新产品,成本控制非常不好,造成产品积压,加之财务管理混乱,浪费严重,日常管理无序,渐渐债台高筑,累计债务达1 个亿,生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起,结果两败俱伤,累及整个巨人集团。因此,巨人集团的各职能部门沟通协调能力较差, 经营管理力不从心, 也是巨人集团失败的一个重要原因。巨人集团多元化经营战略管理的启示

7.1多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。

多元化经营可以规避竞争和风险的观点难以成立,因为任何行业由于受利润规律的驱使都难以避免竞争和风险。巨人集团选择多元化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。当时的方正、联想等一些中国电脑企业没有转移阵地,而是直面竞争,加大投入,不断创新,最终使企业日益壮大。如果巨人集团也能这样发展,其发展肯定是相反的结果,因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。

7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展

企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展是实行多元化经营战略的先决条件主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。一方面,企业应把核心产业做大做强,集中力量先把企业培育成行业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。另一方面, 当企业进入其它产业时,要按照专业化经营的要求规划、组织和实施,并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的特殊优势,使企业在所进入的新领域内

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一开始就具有较强的竞争力这样才能后来居上,形成该领域内的稳固地位,这样,多元化经营的目的才能达到。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系并不断强化。在实施多元化的过程中应以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

企业在不同行业的不同的市场模式和管理体制,会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足领域过于分散,投入主营领域的资源可能会被削弱,以致弱化核心竞争力。强化核心竞争力是一个动态过程,要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力,应重视人力资源的协调。依靠涉足领域的行业精英提高各行产品的技术含量,才能保持竞争优势。此外,资源整合也是强化核心竞争力之必须，通过对企业内外部资源的调整,增加核心产品附加值,加快产品更新,适应市场发展需要，以保持竞争力。

7.3形成协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源间的匹配程度,建立有效的战略关联,形成协同效应。由于资源的有限性,集团应时刻注意各行业间的资源冲突和管理跨度,规划多元化的规模大小,从自身核心竞争力出发,先扩展至管理、技术等方面易与原产业形成协同效应且核心竞争力关联密切,易获得关联优势的领域的行业,实现多元化方式与现有资源相匹配,依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力,以较低的成本和风险建立优势地位。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,待核心竞争力发展成熟,并有剩余资源时,选择跨入相关性低的产业。从而在资金上保证公司的健康发展。

7.4重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视,如果企业不顾外部环境的变化盲目采用多元化战略,很难达到预期的经营目标,给企业带来生存负担。如果企业罔顾企业内部发展状况,被社会宏观环境牵引,盲目跟风,多元化也很难获得成功。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路,最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

7.5加强财务控制能力和优化财务结构

对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的发展才是合理的,惟有财务资源的可持续支持,企业才能可持续发展。加强财务控制能力, 强化资金管理，提高资金使用效率。改变融资观念，加强融资管理。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团整合的重要而关键的一个环节。

7.6把握好多元化经营的时机和途径

多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。一般而言,伴随着经济的快速增长,产业结构会发生

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剧烈变化。如果企业能把握产业变化趋势,顺应产业发展规律,进入新兴产业,则企业的前景将是美好的。企业应选择在产品的成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大,投资回报率高,进入障碍低,市场竞争环境宽松。但即使某个产业具有一定的规模和发展特征,企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业与企业的整体目标进行综合考虑。如果该产业不能推动企业完成整体目标,分散企业的精力,影响企业核心竞争力的培育,则企业就不得不放弃多元化经营。如果产业符合企业的目标,企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力,无法在市场上创造某种形式的优势地位,就不应贸然而入。巨人集团走向衰落,就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,一旦行业不景气,必然遭受重大损失。

多元化经营实现途径主要有两种形式:通过投资新建实现和通过企业间的并购实现。投资新建的方式往往周期长、成本高, 风险大。随着我国经济体制改革的不断深入,产权交易市场的形成和完善,将为企业间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业,而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产,这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此,通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径,只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式。巨人集团的多元化经营, 主要是通过投资新建方式实现的, 其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。

7.7增强风险意识，正确进行投资决策

投资决策需要权衡风险和回报，一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素。项目建成后还需管理科学．经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。因此，企业在投资决策时一定要增强风险意识，充分发挥会计对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响。要提高财务人员和管理人员的风险识别能力。使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。为避免和控制重大风险提供依据，使企业能预先采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。结束语

多元化发展战略是多数企业的必然选择，而企业要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。

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参考文献（资料）

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巨人集团财务危机案例分析报告 篇2

一、财务危机预警系统

财务危机预警系统正是为化解集团企业财务危机而建立起来的一种机制, 财务危机预警系统还没有公认的定义, 笔者在分析预警系统构成要素的基础上, 将其定义为:财务危机预警系统是企业专门组织根据财务治理学、风险治理和统计学的相关理论, 以企业的财务报表、经营计划、相关经营资料, 以及所收集的外部资料为依据, 采用定性和定量的分析方法, 建立预警分析机制, 将企业所面临的经营波动情况和危险情况预先告知企业经营者和其他利益相关方, 并分析企业发生经营非正常波动或财务危机的原因, 挖掘企业财务运营体系中所隐藏的问题, 以督促企业治理部门提前采取防范或预防措施, 为治理部门提供决策和风险控制依据的组织手段和分析系统。简单的说, 它是企业专门组织预警-报警-排警的有机治理过程体系。

二、构建财务危机预警系统的重要性

从理论上看, 集团企业财务危机预警系统的构建是我国企业治理与控制理论的丰富和发展。本文所构建的财务危机预警系统是基于我国集团企业相关理论和经济技术特点的, 从建立一套发现警兆-确认警情-排警对策 (预警-报警-排警) 的逻辑机理出发, 为我国集团企业提供一种危机预警治理新模式。

从实践上看, 对于集团企业来说, 借助财务危机预警系统, 公司治理层能够及时发现公司财务状况的恶化, 以及造成公司财务状况恶化的原因, 从而能够及时地、有针对性的调整公司的经营策略, 扭转公司经营状况恶化的势头。另外公司越早获得危机信号, 越可以减少其在会计、审计、律师等方面所支付的费用。同时, 有利于证监部门加强财务监督治理, 以提高集团企业的经济效益。

三、构建财务危机预警系统的新思路

1. 确定财务危机的等级

第一级, 高度危险。企业已经陷入财务危机, 需要立即采取有效措施整顿和补救;首先, 制定短期行动方案。其要点为降低现金需求与极大化资金来源, 例如:处分不良债权与加速回收应收账款;处分存货, 包括制成品与原料、零部件;处分闲置资产, 出租或出售无用的资产;收回对外投资等。其次, 寻求过度时期的资产支援。最后, 拟定重整方案及实施时间表。重新检讨其企业的策略方案与目标, 吸取教训, 制定重整方案。

第二级, 中度危险。此时企业显露出部分风险, 这些风险开始对企业产生影响并有进一步恶化的可能, 如果不及时采取措施, 将会导致高度风险并使企业经营无法继续。面对中度危险, 首先, 制定短期行动方案。其要点为降低现金需求与极大化资金来源;其次, 寻求过度时期的资产支援。征得债权人、供应商、股东等的支持, 共度难关;最后, 拟定重整方案及实施时间表。重新检讨其企业的策略方案与目标, 吸取教训, 制定重整方案。

第三级, 低度风险。此时财务危机刚刚开始发作, 对企业经营有重大影响的指标中, 个别指标开始恶化。影响财务危机分析的一般有两个因素:预警指标和临界点。预警指标是用于预测财务危机的财务指标, 也就是能够有效识别财务状况恶化迹象的财务指标;临界点是指控制预警指标的特殊值, 一旦测评指标超过该值, 就应该实施应急的计划。这一阶段的预警分析要建立一种科学的分析诊断机制。面对财务层面的危机信号, 应探寻导致财务状况恶化的真实根源。

第四级, 警惕状态。此时风险不大, 个别指标出现一些波动, 有不安全的苗头。经营者和管理者应关注这一状况, 分析原因, 考虑是否采取措施, 制止这一状况的继续。这一阶段的信息处理要做到与管理信息系统相辅相成。一方面, 管理信息系统为预警系统提供数据接口, 在预警系统与企业各个子系统之间建立起顺畅的沟通渠道, 这自然要求财务信息管理系统必不可少地配备信息专业人员及软、硬件设备, 及相应的技术人员支持。另一方面预警信息迅速反馈到相关部门进行处理并及时采取相应的对策。

2. 建立财务危机预警多元逻辑 (Logistic) 模型

多元逻辑模型的目标是寻求观察对象的条件概率, 据此判断观察对象的财务状况和经营风险。这一模型建立在累计概率函数的基础上, 不需要自变量服从多元正态分布和两组间协方差相等的条件。Logistic模型假设了企业破产的概率P (破产取1, 非破产取0) , 并假设Ln[p/ (1-P) ]可以用财务比率线性解释。假定Ln[p/ (1-p) ]=a+bx, 推导可以得出p=exp (a+bx) /[1+exp (a+bx) ]从而计算出企业破产的概率。判别方法是首先根据多元线性判定模型确定企业破产的Z值, 然后推导出企业破产的条件概率。如果P值大于0.5, 表明企业破产的概率比较大, 可判定企业即将破产:如果P值低于0.5, 表明企业财务正常的概率较大, 可判定企业财务正常。Logistic模型的最大优点是不需要严格的假设条件, 克服了线性方程受统计假设约束的局限性, 具有更广泛的适用范围。

3. 建立财务危机预警分析指标体系

建立财务比率诊断表, 该表是对企业的一些财务指标预先设置判断标准, 然后计算这些财务比率的实际值, 并将其与标准值进行对比, 以此对企业财务状况进行判定的方法。通过选用反映企业盈利能力、资产管理能力和偿债能力等三大类指标, 对企业财务状况进行诊断:

运用财务比率诊断将企业实际指标与标准指标的比较, 可对企业财务状况进行诊断。该方法能全面地反映企业的财务状况, 具有较强的可操作性。

4. 辅助预警——非财务因素

对企业的财务预警分析除了使用财务指标外, 还可以辅助使用一些非财务的指标和方法。这些非财务的指标和方法, 可以弥补单纯使用财务指标的缺陷和不足。财务预警分析中常用的非财务指标主要是内部控制制度分析。即从内部控制的角度, 用定性分析的方法对企业存在的风险大小进行预警分析。具体说来, 若企业的内控制度比较健全, 而且执行比较到位, 则单位的财务风险相对较小;否则, 财务风险较大。对单位内部控制制度进行分析, 可以从几个方面进行: (1) 投资审批程序的健全性及其落实情况; (2) 岗位分离和制约制度执行情况; (3) 财务分析是否及时专人报告; (4) 项目责任制执行得好坏; (5) 财务监督制度十分健全, 执行情况如何。

参考文献

[1]刘爱东:公司理财[M].上海:复旦大学出版社, 2006

[2]戴新民:现代会计前沿问题[M].经济管理出版社, 2003.5

[3]张友棠:财务预警系统治理研究[M].中国人民大学出版社2004

[4]樊行健:财务分析[M].清华大学出版社2007.5

[5]陈慧:现行企业内部控制制度存在的问题及其对策[J].南京财经大学学报, 2004 (3)

[6]端木正:关于财务预警系统的理论分析[J].生产力研究, 2004 (3)

巨人集团财务危机案例分析报告 篇3

担保总额占净资产的比重高达168.16%

记者在翻看庞大集团的2012年半年报时发现，其对控股子公司担保发生额高达199.38亿，高居两市之首，除此外，还有关联担保余额167.03亿，两者之和占净资产的比重高达168.16%。诚然，作为汽车销售公司，由于需要先向汽车品牌商打款拿货，负债经营是常态。但这个比重太高了。记者了解到，另一家汽贸类上市公司亚夏汽车的担保额占净资产的比重仅为53.77%。这意味着什么？庞大集团的战略很激进，是名副其实的高杠杆经营。一旦下属公司出现经营问题，无法偿还贷款，上市公司将承担连带责任。“城门失火，殃及池鱼”的古训似乎并没有引起公司的注意。

记者就此问题采访了庞大集团，公司董事会秘书办公室表示这是由于庞大集团规模较大、需要耗用资金较多所致，没有正面回应可能由此引发的的财务风险问题。虽然，庞大集团现在并没有出现资不抵债的消息，但公司的财务压力已跃然纸上，这从公司近三年来的财务费用与净利润增长情况可见一斑（参见图1）。

数据显示，近三年来，庞大集团财务费用的增长速度已远超过了净利润的增长速度。从公布的三季报来看，净利润亏损2.83亿，而财务费用则窜高到了10.73亿，几乎完全沦为了银行的打工仔。

融资租赁业务官司缠身

融资租赁业务曾经是庞大集团引以为傲的业务。2010年，庞大集团融资租赁应收款还仅有1.8亿元，到2011年年底，融资租赁应收款增至42亿元。在庞大集团商用车的销售中，60%为非全款购车，其中又有1/3采用融资租赁模式。记者了解到，由于公司2011年主营利润收入不到9.2亿元，如果没有融资租赁带来3.98亿元的手续费和利息收入带来的利润弥补，公司2011年的净利润下滑幅度有可能超过70%。

今年8月20日，数十名车主到庞大集团股东大会现场进行维权，称庞大公司存在诱骗购车人签订《融资租赁合同》，通过将购车转变为租车的手段牟利的行为，要求庞大集团赔偿其经济损失。一时间，庞大《融资租赁合同》是否是“空白合同”成了市场的焦点。虽然此事后来庞大集团专门开了新闻发布会予以澄清，但似乎并没有打消市场的疑虑。

对于如何避免此类事件再次发生，公司董事会秘书办公室告诉记者，公司希望通过法律、合同来规范。一位汽车行业的经销商对记者表示，品牌与口碑是经销商的生存法宝，庞大经过这次事件对其品牌会造成一定的负面影响，也许需要较长时间才能完全平息。

财务绩效堪忧

据了解，在庞大集团IPO时，多家券商表示，庞大集团2010到2012年的三年复合增长率将超35%，2011年每股收益约2元，安全边界相对较强，是较好的投资标的。此外，惹人注意还有明星基金经理孙剑波的大力追捧，以55元最高价申购。回头来看，一切均成了笑柄。数据显示，截止本周一，庞大集团上市以来跌幅已高达65%。而背后的因素则是糟糕的财务绩效。

记者发现，对于公司上市之初所鼓吹的高成长性，仅在2009年有所体现（参见表1），堪称昙花一现。

从公司的披露的各期报告及行业基本面来看，还看不到任何走出泥潭的曙光。在这种背景下，资产价格仍然没有安全边际可言。

对于零售、批发类企业，现金流的重要性丝毫不亚于净利润，甚至有过之而无不及。而就庞大集团而言，其现金流状况则令人十分担心（参见表2）。

此外，存货周转率水平也是衡量零售、批发企业经营状况的重要参考。由于存货周转率是相对指标，因而适用于行业内横向比较（参见图2）。

对于这一问题，公司方面对记者表示，今年汽车行业不太景气，而公司由于规模较大，受经销商压货的力度较大所致。记者为此采访了深圳某知名私募公司投资总监，其观点则大相径庭，其认为汽车行业今年有所分化，小品牌有很大压力，而上汽、标致等大品牌产能利用率还没到顶，不存在很多存货要压给经销商的情况。记者随后走访了罗湖笋岗附近的两家大型4S专卖店，得到的信息基本如上述投资总监所说。

患上“资金饥渴症”

由于庞大集团糟糕的现金流、越来越低的存货周转率，使得公司对资金的需求越来越大。在成功上市以后，庞大集团也创了“烧钱”的纪录，短短6个月，所募集的60亿资金就被“烧光”。而且，饱受市场诟病的是有超过20亿元用于融资租赁业务，而庞大集团此前从未提及该项业务。

今年2月份，庞大集团发布公告称，公司公开发行不超过38亿元公司债券已获得中国证监会核准，本期发行债券总额为22亿元。公司资金链紧张的局面已展现无遗。

记者发现，造成庞大集团资金饥渴的根本原因在于疯狂扩张，以及由此带来的运营成本剧增。比如，去年萨博破产，庞大集团为此损失了3.8亿元人民币，相当于全年净利润的一半打了水漂。同时，运营效率的低下、已过景气高点的汽车行业又使公司雪上加霜。

巨人集团财务危机案例分析报告 篇4

学 院：商学院 班 级：08级会计三班 姓 名：浣 杉 学 号：200842349315 课程论文题目：关于友好集团的财务分析报告（财务分析）课程名称：财务分析学评阅成绩： 评阅意见：

成绩评定教师签名： 日期： 年 月

日课程论文题目

——关于友好集团的财务分析报告（财务分析）

学 生：浣 杉

(商学院会计三班，学号200842349315)

摘 要：友好集团的财务分析涉及到各种方面的分析，包括 关键词：财务分析、债务状况、获利能力、运营能力、财务能力

友好集团是新疆第一家大型股份制商业零售企业，中国商业股份制企业经济联合会成员，是融商业、工程施工、餐饮、娱乐业、旅游业、生物技术、房地产、供暖为一体的综合性、集团化股份公司。

它的经营范围很广泛，主要包括了保健食品及其他食品的销售；普通货物运输；仓储服务；其他商业或服务的综合性经营及进出口业务（国家法律法规另有规定的除外）；搬运装卸服务；成品油、润滑油零售；汽车加气服务；首饰加工、修理、修配；快餐；电子商务；超市。

为了更加详细的分析该公司的经营状况和财务状况，我们小组特对友好集团进行深入探讨，小组每个成员将对该集团的各方面进行分析最后作出一份方案报告，分析该集团的财务状况、优势、劣势以及可以改进的地方，我将主要就友好集团的各种财务数据对其进行财务分析。

财务状况的分析主要包括：债务状况分析、获利能力分析、运营能力分析、财务能力分析以及期间的整体经营环境经营状况和经营成果分析。

接下来我将就各方面的数据进行详细的分析和说明，我主要搜集了友好集团2006年到2011年的财务数据，其中2010年到2011年的数据是包括了季度数据和中期数据的，以便能得到更加精准的数据分析结果。

一、债务状况分析

对一个公司的债务状况分析，主要分析的指标有流动比率、速动比率、现金比率等，相关指标如下表：

会计 2011.03 2010.12 2010.09 2010.06 2010.03 2009.12 2008.12 2007.12 流动比率 1.08 1.06 0.99 1.08 0.97 0.92 0.87 0.88 速动比率 0.69 0.73 0.63 0.69 0.58 0.57 0.64 0.66 现金比率 0.46 0.47 0.39 0.35 0.39 0.41 0.39 0.34 权益负债比率 0.48 0.59

0.56

0.79

0.73

0.68

0.86

0.93

2006.12 0.74 0.52 0.21 0.88 流动资产对总负债比率 债务偿付比率

营运资产与总资产比率 现金与总资产的比率 0.93 1.13 0.04 0.24 0.88 1.04 0.03 0.23

0.85 1.03 0 0.2

0.88 0.91 0.04 0.15

0.87 0.97-0.02 0.19

0.85 1.07-0.04 0.21

0.7 1.02-0.05 0.15

0.72 1.03-0.05 0.13

0.72 0.99-0.12 0.1

首先将流动比率和速动比率结合来分析，流动比率和速动比率都是用来表示资金流动性的，即企业短期债务偿还能力的数值，前者的基准值是2，后者为1。表中可以看到各年的流动比率和速动比率是逐年增大的，并且流动比率保持在1左右并不断增大，速动比率保持在0.5到1之间，说明该企业的资金流动性一般，虽然不是那么好，也还是处于稳定的状态。

再看其现金比率，现金比率通过计算公司现金以及现金等价总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性。现金比率一般认为20%以上为好。但这一比率过高，就意味着企业流动负债未能得到合理运用，而现金类资产低，这类资产金额太高会导致企业机会成本增加。表中显示的现金比率逐年增大，且每年的现金比率都保持在0.2以上，说明该企业的资产流动性很好，基本在一个很稳定的数值上波动，现金流基本稳定。接下来看到权益负债比和流动资产对总负债的比率，权益负债率越低公司偿债能力越强，但具体权益负债率为多少属于正常在不同行业有不同标准，如资本密集型行业权益负债率达到2或2以上都属正常（有巨额固定资产保障），但对于一些轻资产加工制造和物流、商贸等第三产业，权益负债率为1就可能有不安全的嫌疑。友好集团涉及的经营范围很广，这就要结合具体情况具体分析，表中数据显示，其负债率都未超过1，无论处于哪个行业范围都属于可接受的范围内，证明其偿债能力整体是很好的。

最后营运资产与总资产比率和现金与总资产比率，都是在不断增加的，说明其营运资产和现金的整体还是满足供应需求的，这对公司的整体运营是很有帮助的。同时从债务偿付比率来看，偿债能力也在加强，由2006年的0.99上升到了2011年的1.13。

通过上面的分析，我们可以看到有好集团的债务状况整体是很好的，有足够的偿债能力，并且能力在加强。同时，现金等各种流动资产的供应也恰当，可以满足企业的需求和周转运营。

二、获利能力分析

接下来我们将就相关数据进行详细的分析阐述，首先是各种收益率指标。净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高，这里净资产收益率有一定的波动，但基本上还是趋于稳定的。总资产收益率是分析公司盈利能力时又一个非常有用的比率，是另一个衡量企业收益能力的。总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力,也是决定公司是否应举债经营的重要依据。这里的总资产收益率偏低，整体也呈降低的趋势，说明企业还有待发展，在收益率上还应当下番功夫。

总资产收益率与净资产收益率可以在一起分析，两者的差距一直保持在0.02到0.04之间，一直相对稳定，基本是同步增加减少，所以公司经营的风险程度属中度，虽然有一定波动但是波动不是很大。对于净资产所剩无几的公司来说，虽然它们的指标数值相对较高，但仍不能说明它们的风险程度较小;而净资产收益率作为配股的必要条件之一，是公司调整利润的重要参考指标。

接下来是对各种收益率指标进行分析，这里主营业务利润率、主营收入毛利润率、主营收入税前利润率和主营收入税后利润率除开在2006年底时处于较低和不稳定的状态，在2007至今都处于稳速发展的状态。其中主营业务利润率稳定在0.03到0.05之间，并在其间稳定波动，整体利润呈增长的趋势，并且还有很好的发展趋势。主营收入毛利润率、主营收入税前利润率和主营收入税后利润率也都分别处于0.21-0.22、0.04-0.05、0.03-0.04的范围中。从表中可以看到，利润率相关指标都呈稳定增长的趋势，说明企业产品或商品定价科学，产品附加值高，营销策略得当，主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获利水平高。

以上是有关友好集团的获利能力的分析，盈利能力是指企业获取的能力，越高，盈利能力就越强。对于来讲，通过对盈利能力的分析，可以发现环节出现的问题。对公司盈利能力的分析，就是对公司利润率的深层次分析。友好集团的利润率和收益率都处于稳步上升的阶段，其发展前景还是很可观的，其获利能力整体也是很不错的，尤其到2011年利润留存增加了好几倍，为公司以后的扩张和发展提供了很好的内部环境。

三、运营能力分析

运营能力，是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标实现所产生作用的大小。人力资源运营能力通常采用劳动效率指标来分析。劳动效率，是指企业营业收入或净产值与平均职工人数的比率。生产资料的运营能力实际上就是企业的总资产及其各个组成要素的运营能力。资产运营能力的强弱取决于资产的周转速度、资产运行状况、资产管理水平等多种因素。这里我主要从生产资料的运营能力分析友好集团的运营能力。以下是相关的指标数据：

会计 2011.03 2010.12 2010.09 2010.06 2010.03 2009.12 2008.12 2007.12 2006.12 应收帐款周转率 7.82 34.41 24.46 18.27 9.57 35.86 29.49 22.82 应收帐款回收期(天)11.51 10.46 11.04 9.85 9.4 10.04 12.21 15.78 流动资产周转率 0.51 2.15 1.47 1.16 0.57 2.16 2.41 2.26 固定资产周转率 1.12 4.3 3.11 2.2 1.14 3.24 2.58 1.93 存货周转率 1.19 5 3.11 2.43 1.15 5.08 7.38 6.5 存货销售期(天)75.56 72.03 86.81 73.98 78.15 70.86 48.81 55.36 总资产周转率 0.28 1.11 0.75 0.56 0.28 0.93 0.84 0.79 净资产周转率 0.87 2.95

2.03

1.37

0.7

2.26

1.91

1.79

首先分析应收账款周转率，它是企业一定时期营业收入平均应收账款余额的比率，反映企业应收账款变现速度的快慢和管理效率的高低。友好集团的该指标从2007年至今整体是增加的趋势，说明其收账速度加快，账龄变短，资产流动性加强，短期偿债能力上升。只是随季节会有增加，所以有时看起来像在降低，但实际上每年末的数据相比，还是在增加的。同时应收账款回收期从2006年缩短后，就一直趋于稳定在10天左右，这一点还是很有利的，说明近些年的收账能力有加强。

接下来是流动资产周转率，流动资产周转率是企业一定时期营业收入与平均流动资产总额的比率。一般情况下，流动资产周转率越高越好。流动资产周转率高，表明以相同的流动资产完成的周转额较多，流动资产利用效果较好。这里的流动资产周转率，在每年的12月份保持在2左右，每年三月份只有0.5左右，每年的每季度基本以0.5的增幅增长，这里就涉及到季节性问题了。看到固定资产周转率也基本上呈同样的变化趋势，说明流动资产和固定资产还是相对稳定的，只是销售收入会根据季节变化而有所变动。友好集团是融商业、工程施工、餐饮、娱乐业、旅游业、生物技术、房地产、供暖为一体的综合性、集团化股份公司，相当大一部分收入是来自餐饮、娱乐和旅游业，随着季节变化，尤其到年末，这些相关的收入将会很大程度的增加，这就是这些指标变动的原因了。

存货周转率，是企业一定时期营业成本（或销售成本）与平均存货余额的比率，反映企业生产经营各环节的管理状况以及企业的偿债能力和获利能力。从表中不难看到，其存货周转率同固定资产周转率和流动资产周转率规律差不多，每年的存货周转率随季节不断增加，一方面可能由于销售收入不断增加，另一方面可能存货随季度在不断地减少，这里第一个可能性还是比较大的。这几年，其存货周转率还是处于稳定状态的，但整体有降低的趋势，表明存货变现速度减慢。

最后总资产周转率、净资产周转率，从2006年到现在不断地增加，总资产周转率增加，表明企业全部资产的使用效率提高；净资产周转率用来分析企业资产的周转速度，速度越快，企业销售能力越强，越可以采用薄利多销的形式，加速资产周转，带来更多的收益。

10.86 33.15 1.83 1.44 4.78 75.36 0.69 0.86

整体而言，总的周转率还是呈增长的趋势发展，在应收账款、存货和流动资产周转率方面，是有增加的趋势，但是要注意还是要分季度来看，以免造成错误的判断。友好集团的营运能力还是很好的，收账速度加快，账龄变短，资产流动性加强，短期偿债能力上升，这都是数据所表现出来的友好集团的营运能力好的标志。

四、财务能力分析

财务能力分析，包括对资产负债率、资本周转率、权益乘数、长期负债比率、固定资产与长期负债率、产权比率和股东权益比率等。以下是相关指标数据：

会计 2011.03 2010.12 2010.09 2010.06 2010.03 2009.12 2008.12 2007.12 资产负债率 0.62 0.61 0.62 0.54 0.56 0.57 0.5 0.48 资本周转率 3.25 2.66 2.78 2.06 4.81 6.38 1.76 1.84 固定资产与长期负债率 2.92 2.5 2.49 2.53 4.35 6.28 3.24 3.64 权益乘数 3.33 2.77 2.85 2.35 2.45 2.55 2.32 2.23 长期负债比率 0.09 0.1 0.09 0.1 0.05 0.04 0.1 0.09 产权比率 2.07 1.69 1.77 1.27 1.37 1.47 1.17 1.08 股东权益比率 0.3 0.36

0.35

0.43

0.41

0.39

0.43

0.45

资产负债率是一项衡量公司利用资金进行经营活动能力的，也反映债权人发放贷款的安全程度。这个比率对于债权人来说越低越好，因为公司的所有者一般只承担有限责任，而一旦公司破产清算时，变现所得很可能低于其帐面价值。所以如果此指标过高，债权人可能遭受损失。当资产负债率大于100%，表明公司已经资不抵债，对于债权人来说损失非常大。这里资产负载率随不断地增加，表明其负债程度增加，对其发展有一定的阻碍作用，一定程度上还会影响其筹集资金和发展。

资本周转率旨在衡量企业自有资本的运用程度，即衡量企业效率的重要财务比率。比率越高，表明资本周转速度越快，运用效率越高。但如果比率过高则表示公司过份依赖举债经营，即自有资本少。资本周转率越低，则表明公司的资本运用效率越差。友好集团资本周转率在这五个，整体上是增长的趋势，说明资本周转速度加快，资本运用效率增加。

权益乘数又称股本乘数，是指相当于股东权益的倍数，它表示企业的负债程度，权益乘数越大，程度越高。由上表可以看到，友好集团的权益乘数在逐年增加，说明其负债程度变高。产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率,是为评估资金结构合理性的一种，它也是呈不断增加的趋势，产权比率越低表明企业自有资本占总资产的比重越大，从而其资产结构越合理，2006.12 0.49----2.29--1.13 0.44 长期偿债能力越强。这里产权比率增加，说明该集团的长期偿债能力降低，同时资产结构有必要进行调整，以更有利于企业的发展和规划。

其他的指标，我们也可以同样的分析出来，其实企业整体的财务能力还是有点欠缺的。也许在指标数值上还可以，但是其变化的趋势还是令人忧心的，所以可以对资本结构进行调整或者其他途径来改进这一状况。

五、结束语

最后将以上的分析总结，并加以升华，提出一些合理的建议。

友好公司牢牢把握中央新疆工作座谈会所带来的机遇，实施规模优先、积极扩张的战略，一方面通过积极应对市场变化趋势，及时把握有利时机，扩大主业规模，另一方面面对本区域商业竞争日趋激烈的态势，公司坚持在本区域做强、做大商业主业的战略目标不动摇，以更加务实、开放的态度加大公司商品经营结构调整，加大超市、便利店等民生业态的发展。

同时继续深入推动公司整体精细化运营管理，挖掘增长潜力，很好地完成了2010的经营和发展目标。

报告期内公司实现营业收入291,653.31万元，同比增长45.82%，实现利润总额12,640.96万元,同比增长80.58%，归属于上市公司股东的净利润10,510.69万元,同比增长73.92%。

公司百货业态通过细化各门店的分类管理，强化各项预算指标，有效落实各门店综合经营调整，确定不同定位门店在应对市场环境变化时的差异化经营策略，合理控制各项费用支出，针对性促销策略的实施，实现了百货业态品牌与服务经营内涵的有效提升，各百货店的盈利能力均得到了有效提高。合理规划战略布局，取得一定成果。依托质量管理体系，运用科学的管理方法，细化内部管理流程，升级工作标准。

这些各方面的努力造就了友好集团现在的成绩，从上面债务状况、获利能力、营运能力和财务能力分析，可以知道其实友好集团的整体财务状况还是可以的，从2007年到2011年都是出于稳定的时期，而且在很多方面也都趋于向有利的一面发展，没有很大的财务问题。

但其中友好集团还是存在经营中的问题与困难：公司百货和超市业态均面临更激烈、更充分的竞争，竞争的重点不仅在乌鲁木齐市，而且正向区内二、三线市场推进，市场竞争的压力越来越大；现代零售业对店面管理的高度专业化、特色化，在资源整合、经营管理、市场开拓等方面对公司提出了更高的要求，增加了管理难度，同时专业管理人才的不足将是公司寻求进一步扩张所面临的首要问题；本地区商业零售竞争态势逐步加剧，各项成本及综合费用的持续上升，加大了公司规模扩张后的经营风险。

这些问题也肯定会在日后的经营中解决，并且会找到企业更有效地发展方向的。一些详细的解决方法，还有各种报表的分析我这里也就不详加叙述了，小组其他成员会有更加详细的报告，以上就是我对于友好集团的财务状况的分析所有内容了，其中不到位的地方，还望老师同学的指点。

参考文献

10年集团财务部年终总结报告 篇5

2010年集团财务部年终总结报告

2010年财务部的工作紧紧围绕着集团领导年初提出的工作重点和工作计划展开的，在集团管理中心的正确领导和各部门的通力配合下以成本管理和资金管理为重点，以务实、高效的工作作风，有序地完成了各项财务工作，有力地推动了财务管理在企业管理中的核心作用。为使财务工作进一步得到提高，现将2010年的工作做如下简要回顾和总结。

一、成功实施会计电算化，使财务工作上一个新的台阶。

按照年初计划，财务部于上半完成了财务软件的实施工作。在实施中与软件销售方的技术人员多次沟通，在

数据初始化时建立了规范的施工企业帐套体系，对会计科目、核算项目、费用项目的设置均按照施工企业会计制度的规定进行设置。为今后税务部门、银行部门进行帐务检查做好前期工作。目前会计电算化已全面实施，按项目部、按公司共建有9个完整帐套，运行良好，由总账会计负责。会计人员全都熟练掌握了财务软件的应用与操作，财务核算也由手工顺利过渡到电算化处理业务。这不仅为财务人员节约了时间，提高工作效率，还大大提高了数据的查询功能，为财务分析打下了良好的基础，使财务工作上了一个新的台阶。

存在的问题是：由于储存数据库的电脑不是单独的电脑，平时也在进行日常工作的操作。由于操作失误，致使一个帐套的数据丢失，只能花费人力、花费时间重新输入帐套。今后的工作中要求财务人员养成良好的数据备份习惯，每月定期进行硬盘、光盘的备份，并将数据备份的工作落实到责任人，避免发

生类似重复劳动。

二、认真做好常规性财务工作。

1、财务部虽然人数不少，但都分散到各项目部，公司本部财务人员每天面临大量的资金支付、费用报销、记账、票据审核工作。同时还要配合经营部的投标工作，做好大量的会计报表资料、银行资料、社保资料工作，每月还要频繁办理员工社保申报和增减工作。在这最平常最繁琐的工作中，财务部能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，基本上满足了各部门对我部的财务要求。

2、对日常的财务工作流程熟练掌握，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从经济合同的归档到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，使得财务部成为公司的信息库。

存在的问题是：在财务部内部的自查和反检中，发现个别业务帐务处理不够严谨，比如多头挂往来的现象时有发生。工作量大，没有时间复核是客观原因，主观上还是处理业务时不够细心严谨，没有养成边工作边思考的好习惯。下将加大内部自查、对账工作，时时确保每笔业务准确无误。

三、有效开展项目成本核算，加强了对各项目部的财务监督管理。

1、财务部适时地进行内部岗位调换，专门设立成本会计岗位，由具备现场财务管理经验的财务人员担任，每月走到项目中去，分项进行成本核算。2、2010，我部组织成本会计配合工程部一起多次下项目，对汉源h段、汉源f段、巴中s302线、康定公路几个公路项目进行核算。在核算同时重点对各项目的债权债务、资金收支、潜在亏损、财务风险、成本费用控制等情况作了详细的了解和检查，为集团公司加强对项目部的管理、提高企业效益提

供了及时有效的信息。

3、针对每个项目核定的费用指标，在执行过程中，严格审核，加强对可控费用的控制。对于增加费用项目及超标费用项目，督促项目部完善事前报告审批程序。

存在的问题是：一是部分项目财务基础管理工作比较薄弱，自营项目中的材料管理监管不够。尤其巴中s302线项目，材料单据不能及时递交财务、部分结算单据只是结算人持有，财务人员没有掌握。致使材料数据不能及时、准确的上报，工程欠款不能及时掌握，无法统筹安排资金。

二是由于材料员由项目部自行聘用，未经过系统财务培训，对公司的财务制度不了解，欠缺数据传递的配合。应加强对材料员的培训，将公司的财务制度贯彻下去。

三是原始记录单据不统一，开单人员随意性大，结账时财务复核不能一目了然，增加审核难度。财务部应规范项

目上的各种原始记录的票据，对机械施工、碎石材料、运费等设计专用财务单据，要求材料员按财务要求规范填开、规范签字、按时汇总报送。同时应将数据的统计与报送流程化，做好基础数据的规范、采集和上报，保证财务资料的准确性和及时性。

四、积极筹措资金，保证现金流的正常化。

2010年几个公路项目同时施工，资金总量需求增加，这给财务部带来了不小的融资压力。为了公司的长远发展，取得银行贷款支持，以弥补公司发展进程中对资金的需求，这是财务部年的奋斗目标。本，通过对多家银行考察，选择在成都市商业银行锦江工业园支行开立基本账户。通过半年多的交往和多次沟通，与银行建立友好合作关系。在此期间根据银行要求收集、整理了大量财务资料，编制各类贷款报表，并多次接待银行及担保公司的考察。几番周折，终于与12月份，在成都中小企

业担保公司的担保下，与成都市商业银行锦江工业园支行成功建立200万元的信贷关系。

在完成贷款工作的同时，加强与银行的交流，并且在准备贷款资料时，从封面到内容都花费不少心思，从一个文字到一个数据都字斟句酌。对于首次贷款的企业能够提供出这样的资料来，银行给予了肯定的评价，树立了公司财务健全、管理规范的企业形象。而财务部在交流中对贷款工作也有了全面的了解，学到了新的业务知识。

虽然这次贷款没有达到预期350万元的目标，但是在目前国家限制对施工企业贷款的宏观政策调控影响下，在房产证没有取得的客观条件限制下，取得这样的贷款额度，财务部是尽了最大努力了。这也是公司首次与银行合作。

下将与银行建立更加密切的联系，多与银行沟通交流，除了确保年年原有的融资总量外，积极寻求新的融资渠道，争取获得更多、更灵活的资金

支持。同时还要开展并推进银行信用等级的评级工作，为公司的招投标工作提供有力支持。

五、对挂靠单位进行多元化的财务管理。

1、对生态公司挂靠项目的管理模式是采取工程收入集中到基本户，在扣除管理费、税费后剩余资金由挂靠单位自由支配。这种管理方式的优点是：资金集中，为公司贷款创造良好环境;利用部分闲余

资金周转，可短期缓解公司资金压力;通过对资金的管理间接掌握了挂靠项目的施工情况、材料支付情况。缺点是：挂靠单位在资金使用上有一定的限制，因此有一定的抵触。为了获得理解和支持，财务部充分做好解释和服务工作。同时这种管理模式必须开外出经营管理证明，涉税手续多，给财务部的工作增加难度和工作量。总体来说这种管理模式更利于公司的持续经营和长远发展，因此，下将继续采用这种模式对宇

洋生态绿化公司的挂靠项目进行管理。

2、对康鹏公司的管理模式是采取开立临时账户，在缴纳管理费后，其资金由项目部自行支配，涉税手续自行负责。这种管理模式给予挂靠项目充分资金自由，财务只通过支票监章一枚进行管理。但由于人手不够，这种管理也几乎流于形式。对此，公司存在一定的风险。挂靠单位未建账存在税务风险，资金使用没有监控，存在抽逃资金风险、债务风险。但由于公路项目发票取得难度较大，施工地点偏远。财务部推行资金集中管理模式障碍重重，需要通过与税务部门的沟通，寻求更完善的管理方法。

3、对挂靠项目的管理中需要频繁办理税务手续、银行开户手续。大量的外派工作给本部增加了很大的压力和工作量。为了做好各项工作，财务部一方面做好人员安排、工作安排，另一方面对挂靠项目一视同仁，热情服务，针对他们的财务咨询、税务咨询时，耐心解

释，同时也吸收各方意见，不断提高认识，做好财务服务工作。

六、加强与税务部门的沟通。

1、在年初的一次临时税务抽查中，及时与税务专管员进行事前沟通，同时做好帐务自查的准备工作，在检查中认真对待税务人员的询问，顺利通过了税务检查。

2、财务部在办理各种税务证明、税务资料时，由于外地税务部门出于抓税源的目的，人为制造很多阻碍、甚至刁难。财务人员不懈努力，多方寻求突破口，加强与本地税务部门的沟通，最终获得本地税务部门的理解和支持，避免公司承担一些不合理的税负。

3、在不违反财政、税法规定的前提下，对企业所得税、房产税、个人所得税进行了税务筹划，合理地为公司降低税负。同时每月按时进行纳税申报，最多的月份要在规定的时限内同时面对七个税务局进行申报，但财务部统筹安排时间，财务人员内部协作配合，每月

都按时完成税务申报工作，尽最大努力树立诚信纳税的形象。

存在的问题是：项目部出于节约成本的良好出发点，没有取得相应的发票，致使账面利润高达几百万。各项目财务人员平时都尽力收集发票，但杯水车薪。本3月份需要面对康鹏公司帐务、三和公司帐务的税务检查，财务部必须采取应对措施，这需要公司领导和项目部的支持。另一方面针对施工企业这种普遍都面临的发票取得难的问题，财务部应加强与税务部门沟通，寻求更好的解决方案。

七、加强资金管理。

1、积极做好往来款的清理工作。应收款主要是员工出差和购物所借的备用金，这部分借款如不及时清理，就不能够真实反映经济活动和经费支出，甚至会出现不必要的损失，为此我们采取积极措施加强管理和清算。一是控制借款的资金额度;二是控制借款占用时间;三是及时对借款清理结算。由于采取有

力措施，使公司本部的每位员工养成借款及时了账的良好习惯。

2、针对货币资金，每月末定期对项目财务人员和公司出纳的货币资金进行内部自查、自检工作。虽然面对巨大而繁琐的资金流量，仍能保证资金收付安全、准确。

存在的问题是：个别项目部存在给员工的私人借款因员工擅自离岗而没有追回。针对这个问题财务部明令要求：私人借款必须上报财务部并经总经理批准，发放工资时应及时扣回。

在加强资金管理的同时，财务部还需要思考资金效益。在公司沉淀资金较多的时间段，可以与银行密切合作，尝试采取“通知存款”“协定存款”的方式，提高公司资金增值率，与银行相互支持取得双赢。

八、认真做好年终决算工作。

巨人集团财务危机案例分析报告 篇6

联想集团今天公布2012财年第四季度及全年业绩，在截至2013年3月31日的财年内，联想集团销售额达到338.73亿美元，同比增长15%；净利润6.35亿美元，同比增长34%。

根据行业机构初步估计，联想集团全球PC市场份额达到15.5%，同比上升2.6%。个人电脑销量同比上升10%，达到5240万台。

第四季度业绩：

联想第四季度的营业额年比年增长4%至78亿美元，创历史新高。除税前净利为1.66亿美元，年比年上升63%。第四季度的毛利年比年增长 20%至9.63亿美元，毛利率为12.3%。经营溢利为1.69亿美元，年比年增长67%。联想在第四季度盈利大幅增长90%达1.27亿美元。

在2012/13财年，联想的个人电脑销量年比年上升10.2%，同期整体行业则录得8.1%的跌幅。集团的全年毛利年比年增长18%至41亿美元，毛利率为12%。全年经营溢利为8亿美元，年比年上升37%。联想的全年盈利年比年上升34%至6.35亿美元。

区域表现

中国区 联想第四季度在中国区的综合营业额为31亿美

元，年比年增长8%(2.28亿美元)，占集团全球总营业额40%。经营溢利率为4.9%。移动互联和数字家庭的营业额上升74%，占中国区的总营业额21%，市场份额提升1.7%至31.7%。

亚太／拉丁美洲区 联想在第四季度的市场份额上升

1.1%至11.7%。尽管区内个人电脑市场同比下滑8.5%，集团在区内的个人电脑销量仍上升1%。联想在区内的综合营业额为17亿美元，占集团全球总营业额21%。

欧洲、中东及非洲区 联想第四季度在欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量上升11%，继续稳占区内个人电脑市场第二位，占市场份额11.8%，同比增加3.2%。同期，区内个人电脑销量下跌19.5%，联想的表现较市场高出30%。集团第四季度的综合营业额达到18亿美元，年比年提升6%，占联想全球营业额24%。经营溢利率维持稳健达2.3%，年比年上升了1.4个百分点。

北美区 联想第四季度在北美区的个人电脑销量同比上升9.8%，同期区内市场下滑约12%。联想集团市场份额仍创新高，上升1.8%至9.3%。第四季度的综合营业额同比上升13%至12亿美元，占联想全球总营业额的15%。产品概览

在第四季度，联想全球笔记本电脑业务的综合营业额同比下跌2%至42亿美元，占总营业额53%。尽管整体行业的全球笔记本电脑销量下滑14.2%，联想仍录得0.4 %的增长。

在第四季度，联想台式电脑的销量同比持平，同期全球行业的销量则下跌12.2%。综合营业额下跌2%至24亿美元，占集团全球总营业额30%。

在第四季度，联想智能手机销量增涨206%，高于中国整体市场117%的增幅，同比增加3.5%，或占第四季度13%的市场份额。移动互联和数字家庭产品综合营业额上升74%至7.36亿美元，占总营业额9%。

全年业绩：

净利润增长34%

2012/13财年内，联想集团综合收入达到338.73亿美元，同比上升15%。除税前净利达到8.01亿美元，股东应占净利润为6.35亿美元，较上一财年分别上升38%及34%。按业务划分，财年内个人电脑及相关业务的收入为297.49亿美元，同比增长9%﹔而MIDH业务，其收入则同比上升105%至30.39亿美元；其他产品及服务的收入为10.85亿美元。

财年内，联想集团的毛利润同比上升18%至40.73亿美元，毛利率由上一财年的11.7%上升至12.0%，主要受有效的利润率管理、销量增长带来的规模效益及严格支出控制所带动。

经营费用同比上升14%至32.73亿美元，费用率为

9.7%，与去年持平。

全年地区表现：

中国区

中国占集团整体收入43%。根据行业估计，联想于本财年在中国的销量同比增长3%，市场份额亦同比增加2.6个百分点至34.6%。中国区智能手机销量比去年同期增长超过3倍。受MIDH销售额同比上升17%的带动，中国区整体收入取得强劲增长，同比上升108%。

本财年中国区经营利润上升至6.78亿美元，经营利润率同比上升0.1%至4.7%。中国个人电脑业务的经营利润率为

6.2%，较上一财年的5.8%有所上升。

亚太/拉美区

亚太/拉美区占集团整体收入20%。根据行业初步估计，联想在亚太/拉美区的销量同比增长13%，整体市场则下跌8%。联想在亚太/拉美区的市场份额达到11.4%，较上一财年上升2.1%。

经营净利进一步改善至2400万美元，经营利润率为0.3%，同比上升0.3个百分点。

欧洲/中东/非洲区

欧洲/中东/非洲区占集团整体收入22%。根据初步行业估计，市场份额同比上升3.1%至10.7%。的经营利润

改善至1.47亿美元，经营利润率为2.0%，同比上升1.3点%北美区

北美区占联想集团整体收入15%。北美区销量同比上升9%，较市场水平高出20%。因此根据初步行业估计，集团的市场份额同比上升1.6%至8.8%。联想在北美区及美国个人电脑市场成为第四大个人电脑厂商。

巨人集团财务危机案例分析报告 篇7

一、管理模式僵化

一方面,中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。

另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

二、资金严重不足

目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。但是,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因是:

1.负债过多,融资成本高,风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差。

2.大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心。

3.中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

三、财务控制薄弱

1.对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。

2.应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。

3.存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。

4.重钱不重物,资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。

四、投资无科学性

1.中小企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构是中小企业资金的主要来源,但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。

2.追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。

3.投资盲目性,投资方向难以把握。

五、集中核算与控制的内容

1.财务集中核算与控制方案设计主要考虑个性化特征的设置问题。需要将体现本企业个性化特征的信息嵌入到财务会计平台并保存在数据库中。当公司经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时,在不需要修改软件的情况下,重新设置个性化特征,实现动态资源再配置,为实时控制提供支持。

2.完善公司内部控制制度。内部控制制度是公司内部各职能部门、各有关工作人员之间,在处理经济业务过程中的依据。公司在设计内部会计制度时,应充分考虑到内部控制制度,将内部控制制度贯穿、融汇于会计制度与其他公司管理制度的各个方面。公司只要存在经济业务事项,就需要有相应的控制制度给予制约。

3.实际操作方法与建议。内部控制制度主要需要做到三点:首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任,以确定他们在处理经济业务时所处的地位和作用;其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续:第三,要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式,相互之间能否形成制约关系,每一人员是否置于他人的监督之下。

对企业而言,应当制定严格的账务处理程序,使操作者有章可循。其主要内容有:会计科目及其明细科目的设置和使用;会计凭证的格式、审核要求和传递程序;会计核算方法;会计账簿的设置:编制会计报表的种类和要求;单位会计指标体系。

六、企业所属分支机构存在的问题

1.随意调节财务报表。所属企业的经理人普遍存在用报表调节业绩的现象。当企业业绩好的时候,往往隐瞒收入和利润,一是为了以后业绩下降时弥补业绩,二是不愿到年度分红时减少积累的运营资金;当企业业绩差的时候,往往虚增收入和利润,一是为了保持一个团队的形象、保住自己的位置,二是为让团队领导层能够为自己的发展给予更大的支持。

2.过度依赖已有的内部控制制度,不能积极地改进。集团内部的所属公司往往全部精力都集中在产品经营上。由于规模不够大、机构人员配备不够齐全、人员素质参差不齐,只能被动执行母公司的已有财务制度和内控制度,很少有精力和能力在实践中结合自已公司的实际,研究和有效地改进已有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要,制约了企业的经营发展。

3.只报表不分析。企业集团所属公司只提供报表不提供或不真实地提供财务状况分析。报表简单,时效性差。集团扩张越来越快,分(子)公司越来越多,对下面的监控力度普遍存在越来越弱的现象。每个月所属公司能够向母公司呈报上个月的会计报表,但普遍存在只报表不分析的现象。由于财务报表实行的权责发生制,所以如果不做财务分析,非财务专业的高管不能够从财务报表中了解企业的真实现状。充满变化的经营状况与孤立静止的财务数据之间总是有着一定的差距的,不分析往往是不愿分析,不敢分析。

4.不情愿接受财务监督。由于具有法人地位的所属公司,其经理人往往认为自己有能力管好所负责的公司,不愿意接受母公司和股东的监督,尤其是财务监督。如果去查账,经理人会认为母公司是对他的不信任,如果派驻财务人员,他认为没必要,是在限制他的权力。

七、解决的对策

1.端正经理人的态度。首先,要教育经理人,使其认识到作为所有者的(母公司)大股东,是有权了解企业真实状况的。作为经理人有义务为母公司或大股东提供透明的企业经营状况和财务状况,这一点是绝对的、无条件的。其次,财务状况是企业经营好坏的最直接、准确的反映,经理人应该学会就财务数字描述企业经营状况。因此,财务分析不只是财务的几个比率分析,应该是从当前经营状况、现金流量状况、资产负债状况等角度对当前企业经营情况的全面分析。

2.建立畅通的财务信息系统。财务信息系统是反映企业经营状况的主要渠道,如果财务信息系统不够畅通,经营信息的时效性必然差。必须从成为企业集团之初,就把财务信息系统的建立作为财务工作的一项重要任务。建立畅通的财务信息系统不是一下了决定就能完成的事情。依据企业不同情况,分步骤实施,从易到难,从报表汇总到远程会计数集中存储,最终实现实时会计信息的集中管理。

3.创建实用规范的“财务综合报告”模板。使企业管理层能全面地、简洁地、系统地填写、编制每月的财务报告。

4.加强审计监督。依法进行内部审计,建立定期审计制度,根据不同的企业状况,不同的经营阶段确定审计任务。审计的主要目的,一是严肃财经纪律,二是反映企业真实的财务状况,使集团领导层对所属公司心中有数。

5.建立“财务综合报告”责任制。为了保证上述的财务控制措施能得以实行,不停留在纸面上,应对所属公司的经理建立“财务综合报告”责任制。对不按期报告、不真实报告、不负责报告的行为要建立相应处罚办法,以保证“财务综合报告”制度得以顺利完成。

八、建立财务管理预警系统

从现实情况看,企业集团发生财务危机的原因包括以下几方面:

1.无法偿还到期债务本息。财务风险的最根本表现都是不能偿还到期债务的可能性,因此,在构建财务风险预警指标体系中,应选取较多的偿债能力指标。可以选择流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数、借款依存度等常见指标。同时考虑到企业集团固定资产和长期投资规模较大,可以增加长期资产适合率指标。

2.企业获利能力持续降低,导致财务风险发生,这由获利能力指标进行预警。净资产收益率指标是反映企业获利能力的综合指标,考虑到集团的行业特点,还应该包括主营业务利润率指标。

3.企业现金流入不敷出,持续借债导致资金恶性循环,导致企业出现财务风险。企业现金流入流出的变异性,对判别企业是否发生财务危机具有显著性,而在现金流量指标中,经营活动现金流量显得更为重要,包括现金营运指数、销售营业现金流入比率。

4.企业市场环境恶化,业务萎缩,导致企业财务出现风险,这由企业成长能力指标来预警,可以选择主营收入增长率、总资产增长率指标来关注企业的成长能力。

5.企业资产管理效率低下,导致企业陷入财务危机。这可由企业运营能力指标进行预警。包括总资产周转率和净收益营运指数(经营净利润/净利润)指标。考虑到集团应收账款问题比较突出,应收账款周转率指标也应纳入。由于我国企业集团内母子公司之间,兄弟单位之间相互担保以及对集团外担保总额较大,以对外担保为主的或有负债很可能变为现实负债,所以应该将担保比重这一表外指标作为预警指标。

6.财务风险分析机制。如出现某些风险的信号,对其进行甄别归类,并根据建立起的财务风险评价指标体系中的评价指标计算公式,利用财务风险信息子系统提供的资料,计算出具体的指标值。

7.风险应对决策机制。在财务风险分析清楚后,就应立即制定相应的预防、转化措施,尽可能减少风险带来的损失。企业损失预警制度若要能够有效运作,就必须要有正确、及时且合乎企业所需要的各种管理资讯系统,提供及时而完整的经营结构数据,供经营者及各部门负责人以实际经营状况数据体系来与财务指标数据相比较,当有超出或低于指标数据的情形发生时,就表示企业财务状况将有不健全的症状产生,企业就应早日对症下药,以防财务恶化。

总之,财务制度是中小企业进行财务管理的规程,这决定了设计财务制度一定要从公司的实际出发,结合公司各项业务处理程序,要能正确反映有关的管理制度,按照业务循环,系统地反映每一类经济活动的会计处理程序,这样才能通过制度的运作,加强对各类经济业务的管理。如成本核算制度的内容应与本企业产品的工艺流程和生产组织方式相适应。此外,还必须与其他各项成本管理职能的要求相一致,体现成本管理内部控制的要求等。

摘要：企业集团内部财务控制的目的,是确定母公司作为核心企业的主导地位,对所属和关联单位的经营活动通过财务数据准确、及时地得到反映,并能够有效地监督和控制。合理处理集权与分权的关系,以发展和赢利为取向,最大限度地减少内部矛盾,调动各方积极性。协调步骤,协同发展,保证企业集团经营目标和战略规划的顺利实现。