科技公司绩效管理案例（精选8篇）
根据《XX市2021年县域经济和社会发展目标管理责任制考核办法的通知》、《2021年XX市科技创新考评细则》和《XX区2021年镇、街道经济和社会发展目标管理责任制考核办法》要求，结合实际，特制定本办法。
一、考核对象
各镇、街道
二、考核内容
对照县域经济考核办法及XX市科技创新考核细则，考核各镇、街道在科技创新、全民科学素质及防震减灾等方面的工作。
三、考核组织
科技工作目标管理绩效考核每年进行1次。对各镇、街道考核实行量化计分，总分100分，附加分不超过10分。折算分值根据《XX区2021年镇、街道经济和社会发展目标管理责任制考核办法》确定。区科技局为科技工作目标管理绩效考核的牵头单位，负责该项考核的组织和实施。
四、考核程序
（一）部署准备。
区科技局按照《XX区2021年镇、街道经济和社会发展目标管理责任制考核办法》要求，及时制定当年各镇、街道在科技创新、全民科学素质及防震减灾目标管理绩效考核评分细则。评分细则须明确考核指标、考核内容、具体分值和考核依据。（二）自查自评。
每年年底，各镇、街道对照当年科技工作目标管理绩效考核评分细则，形成自查报告及考核依据材料，在规定时间内报送至区科技局。（三）审查评议。
区科技局成立科技工作目标管理绩效考核领导小组，根据考核内容，对照考核细则分别进行量化评分。考核领导小组汇总并核实各项评分结果，并根据考核结果提出意见建议，报局党组会审定。局党组会审定通过后正式报区政府督查室。五、考核要求
考核工作领导小组应严格遵循考核细则评分标准，坚持公平公正、注重实绩、适当拉开差距的原则，事实求是地评定各镇、街道工作完成情况，并对所承担的分项考核结果负责。
被考核的镇、街道应根据考核办法和考核细则，抓紧抓实各项科技创新工作，按要求及时上报考核材料，并对所提供自查报告及支撑材料的真实性负责。对在考核中弄虚作假、瞒报虚报的，经调查核实后，将扣除相应分项考核得分。
附件：2021年XX区科技工作目标管理绩效考核评分细则
2021年XX区科技工作目标管理考核评分细则（100分）
考核项目
序号
考核指标
分值
评分标准
备注
科技工作
（50分）
企业研究与试验发展经费
当年企业研发投入上报数据超上30%得满分，每低6个百分点扣1分，扣分不超过5分。
数据统计局提供。
高新技术产业增加值
高新技术产业增加值增速超上15%得满分，每低3个百分点扣1分，扣分不超过5分。
数据统计局提供。
高新技术企业数
第一类：当年高企净增3家及以上得满分，每少完成1家扣2分，无净增数得保底分9分；
第二、三类：当年高企净增1家及以上得满分，无净增数得保底分9分。
镇、街道依据南政秘【2021】73号文件分类。
科技型中小企业备案数
第一类：当年备案科技型中小企业10家及以上得满分，每少完成1家扣1分；
第二、三类：当年备案科技型中小企业5家及以上得满分，每少完成1家扣1分。
镇、街道依据南政秘【2021】73号文件分类。
防震减灾（20份）
监测预报
建立健全“三网一员”机制，人员名单，镇村（社区）防震减灾助理员任职文件。
配合区防震减灾服务中心选择宏观观测点，并督促观测点做好信息上报。及时上报和配合核实辖区内出现的宏微观异常。
应急响应
加强地震应急救援队培训及演练，配置必需的应急救援装备，有健全的应急物资和装备储备机制。
宣传教育
建一支科普志愿者宣传队伍，在重要时段和重大节假日组织志愿者开展地震科普知识宣传活动.考核项目
序号
考核指标
分值
评分标准
备注
科协工作
（30分）
全国科普日期间开展线上、线下科普活动
上报网上活动不少于10场次，每少1场次扣1分，扣完为止。
数据从科协平台获取。
扎实推进新时代文明实践中心科技志愿服务工作
依托新时代文明实践中心（所、站）、科普馆室、党群中心开展志愿服务活动5次以上。按域内人均科技志愿组织数、志愿者人数、活动数〔科技志愿组织数（志愿者人数、活动数、项目数）÷本地区常住人口数〕分别评分。
数据从中科协平台获取（截止时间2021年11月30日）。
科普中国（APP）落地应用
按域内人均科普信息员注册数（域内科普信息员数÷本域内常住人口数）和人均转发科普中国资源数（域转发的科普中国资源数÷本域内常住人口数）分别评分。
数据从中科协平台获取（截止时间2021年11
月30日）。
积极开展应急科普宣传等主题科普宣传
利用各种传媒手段开展应急科普宣传不少于2次。
参加2021年全国农民科学素质网络竞赛活动
按域内人均参赛人次（参赛人次÷域内人口数）和人均参赛人数（域内参赛人数÷域内人口数）进行评分。人均参赛人次（人均参赛人数）最高的地区得满分，其他地区按其人均参赛人次（人均参赛人数）与最高值的比分别计算得分。
数据从全国农民科学素质网络竞赛活动后台获取。
科普信息宣传工作
各单位不少15条。根据信息在市科协及以上官方网站和官方媒体上录用情况综合评分（报纸是指党报和安徽科技报）。
一、企业现状
本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中,有30名员工觉得公司的制度非常好,有12名员工觉得公司的制度一般,虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定,好好管理,还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率,30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率,还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况,员工表示不太满意,仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了,另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好,没有进行反馈总结。
针对反映良好的员工进行了总结,发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分,相反在财务、质保等部门的反响没有很好,这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高,对于绩效考核并没有深入的了解,只是针对公司的整体印象对公司作出了评价,就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确,能针对绩效考核作出了自己的评价。因此,调查结果可能存在着一定的偏差。
二、存在的问题
对于尔格公司而言,它没有具体的管理团队,实行的是传统的管理方式,因此管理者也并没有系统的管理知识,对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。
首先,考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说,生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量,并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言,工资是固定的,年末也很少有奖金,员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统,没有具体的评价明细标准,尔格公司的绩效指标设立不够严格。
尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准,设计的考核内容基本相同,仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外,浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性,只要是来应聘相应职位的,就只对其能力进行评价。
根据了解,尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的,并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨,车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价,存在着很大的主观意见,相对来说有失公平,使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善,考核体系不是很适应尔格公司的自身发展,绩效考核得不到应有的效果,员工的绩效降低,导致公司整体绩效不够好。
其次,尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核,绩效考核就只是用来评价员工的工作状态,而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象,很没有安全感。
在抽取的人员当中,清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%,其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示,员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%,这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。
尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解,对于绩效考核的内容也都不是很清楚,整体的素质不高,只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情,并没有自己的理解,认为这些只是公司额外的内容,并没有把绩效考核作为自己工作的一部分,往往只是应付了事,在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。
三、对策
通过调查我们发现,尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题,现针对于这些问题提出以下解决对策。
首先,针对绩效标准的不完备、不科学问题,尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标,确保绩效考核的指标设计是有效的,以防绩效考核形同虚设,完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定,在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面,所以在选择人员上需要仔细考虑,尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识,不能只是凭空评价,导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励,员工才有动力去做进一步的努力,否则,员工只是在完成任务,认为做多做少都是一样,会降低员工的积极性。因此,尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上,加强激励制度,对员工作出公正的评价,让他们在为企业付出的同时有相应的回报,这样,员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励,那就实施金钱奖励制度,如果员工需要精神上的激励,就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性,为公司的发展做好准备。
其次,针对员工绩效考核认识上的偏差,尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说,员工的受教育水平普遍不高,特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下,这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式,因此,尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训,并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的,但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司,高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标,然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解,转变成为部门目标和个人目标,管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立,就要定期检查进度,直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内,制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果,考核目标在多大程度上得以实现,并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养,培养他们绩效考核方面的知识和责任感,让他们了解绩效考核的重要性,保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度,并据此对员工的价值创造活动进行评价,判断其是否符合所任职位资格的要求,或者对其绩效进行整体评价。同时,绩效管理制度应当同分配制度相分离,建立以任职资格为基础,基于绩效指标的全面绩效评价系统,然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作水平和能力。
摘要：近年来,我国经济快速发展,企业的管理也不断加快。绩效考核越来越多的出现在人们的眼前,作为一种新兴的管理模型,逐渐被各个企业所接受。绩效考核作为一种管理行为,是人力资源管理系统的一个重要组成部分,贯穿于企业的管理的全部过程。浙江尔格科技有限公司是一家高新技术企业,但是绩效考核制度同样存在着一些问题。解决绩效考核存在的问题对于提高公司绩效意义重大。
关键词：公司；员工；绩效管理
一、组织与职责
（一）公司绩效管理委员会的职责
为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。
（二）人力资源部的职责
负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。
（三）各部门的职责
部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。
（四）员工的职责
负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。
二、员工年度绩效评价体系
员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。
关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。
发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。
三、员工年度绩效评价方法
（一）员工绩效评价周期
每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。
（二）绩效评价方法
KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。
（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果
新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。
（四）其他特殊人员。
在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。
四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉
（一）员工年度绩效评价结果的产生
人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。
（二）员工年度绩效评价结果的应用
为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。
为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。
（三）员工年度绩效反馈
各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。
（四）员工年度绩效申诉
员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。
作者：shen文章来源：本站原创点击数：1830更新时间：2009-8-
41.主要内容与适用范围
本标准规定了公司绩效管理标准的指导思想和原则，绩效管理的实施流程和结果应用等内容。
本标准适用于临沂供电公司机关部室、生产经营各单位绩效管理工作，是公司实施绩效管理标准和依据。
2.引用标准
下列标准包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。•在标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，•使用本标准的各方应该探讨使用下列标准最新版本的可能性。
绩效考核管理标准
《山东电力集团公司绩效管理实施办法》 山东电力集团公司2006年
3.管理职能
3.1管理机构
3.1.1 公司成立以领导班子、副总师为成员的绩效领导小组，总经理任领导小组组长。领导小组下设工作小组，由发策划部牵头，人事部及各系统牵头部室负责人组成。
公司按领导班子成员分工，将公司分为综合系统、生产系统、经营系统、政工系统、工会及后勤、多产系统和电校七个系统，牵头部门分别是办公室、生技部、营销部、思想政治工作部、工会、桃源集团综合部、电校办公室。
3.1.2发展策划部是公司绩效管理工作的归口管理部门。
3.1.3各单位部室设一名绩效管理专工(绩效计划员)。公司绩效管理流程(见附录A)。
3.2职能分工
3.2.1 绩效领导小组
负责确定公司绩效管理的目标方向，审定绩效管理制度、绩效指标及考核标准，审核绩效计划、绩效考评成绩，监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作。受理员工申诉，并作最终裁决。
3.2.2 工作小组
负责分解公司关健业绩指标，编制绩效计划，并组织实施。
3.2.3发展策划部
综合协调绩效管理工作，指导和督促绩效管理日常工作的开展，收集、整理和分析绩效管理运作体系的反馈信息，保证绩效管理流程有效运行。
按 照与集团公司签订的业绩合同及公司目标，修订公司绩效指标体系，组织指标牵头部门对公司级指标进行分解，编制专业计划和综合计划，签订年 度绩效合同。汇总各指标牵头部门考核意见，提供和月度考评成绩。对部门、班组考核意行监督、检查。对绩效考评结果的运用提出建议。
3.2.4 人事部职责
做好绩效考评结果运用。
3.2.5职能部室
3.2.5.1生技部
负责分解公司级生产、基建和安全绩效指标，编制公司生产系统生产、基建、技改等绩效计划和月度绩效计划，审核生产系统KPI，并组织实施和考核。
3.2.5.2营销部
负责分解经营系统公司级绩效指标，编制公司经营系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。
3.2.5.3工会
负责分解工会及所辖单位的公司级绩效指标，编制公司工会系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。
3.2.5.4政治思想工部
负责组织有关部门分解精神文明建设及队伍稳定绩效指标，编制政工系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责公司党建党群、廉政建设、纪律条例执行、精神文明等方面的考核管理工作。
3.2.5.5 办公室
负责分解综合系统各部室牵头的公司级绩效指标，编制综合系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。
3.2.3.7桃源集团综合部
负责分解综桃源集团各项经营及财务指标，编制绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责桃源集团多产企业的考核管理工作。
4.管理内容与要求
4.1 绩效管理以落实公司工作，改进现有工作为主要目标，提高公司执行力，提升现有管理水平。
4.2 管理程序
4.2.1 修订公司关键业绩指标。年初，发展策划部牵头，召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩合同的内容、公司重点工作和重大改进创新项目，提出公司关键业绩指标，经绩效管理领导小组审核，批准后确定。
4.2.2 编制公司绩效计划。展策划部牵头，组织各指标牵头部门分解公司级关键业绩指标，经领导小组审核后下发各部室单位，并输入绩效管理信息系统，作为月度计划控制的基础依据。
4.2.3 签订绩效合同书。发展策划部牵头，召集相关职能部门依据公司KPI，研究制定各部门KPI，在反复沟通的基础上确定指标项目及考核标准，报绩效管理领导小组审核、批准后，签署《部门绩效合同》。
4.2.4 绩效计划执行与监控
结合年中(终)工作会议，对上半年工作及全年指标、绩效计划完成情况进行考核、分析，查找不足，制定措施，确保按时完成全年各项指标任务。
4.2.5 绩效考评
部门考评包括《部门绩效合同》考评和月度考评平均成绩。岗位考评等于岗位月度考评平均成绩。
4.2.5.1 部门考评
4.2.5.1.1 绩效合同考核
4.2.5.1.1.1次年1月中旬前，各部门完成上《部门绩效合同》自评工作，提报执考部门。
4.2.5.1.1.2执考部门在收集资料、统计分析的基础上，按既定的考核标准提出考核意见，提交发展策划部。
4.2.5.1.1.3发展策划部汇总各执考部门考核意见，形成各部门绩效合同考核成绩，报公司分管领导审核。
4.2.5.1.1.4经公司分管领导审核确认后，发展策划部将考核成绩上报绩效管理领导小组审查、批准，在公司绩效评估会议上公布。
4.2.5.1.1.5部门（单位）绩效合同考核成绩是在基准分100分的基础上，对各项合同指标考核得分，即：
Q=100＋∑KI
其中Q--业绩合同考核成绩；KI--每项指标考核得分。
4.2.5.1.2 月度考评平均成绩= 月度绩效考评成绩÷12。
4.2.5.1.3部门考评成绩由绩效合同考核成绩、月度考评平均成绩加权形成。即：R=Q×80%＋E×20%
其中，R--部门考评成绩，Q--绩效合同考核成绩，E—月度考评平均成绩。部门考评，由发展策划部归口负责，每年2月10日前汇总提交人事部备案。
4.2.6 岗位考评
系统主管（含专职副总师）绩效考评得分＝本系统部门主管绩效考评得分。部门主管考评成绩：N=R×70%＋S×30%；专职支部书记的绩效分值与部门主管计算公式相同。
部门(单位)副职考评成绩：N=R×60%＋A×30%＋S×10%。
岗位(含班组长、班组成员)考评成绩：N=A。
其中，N--岗位考评成绩,R—部门考评成绩，S—干部综合评议成绩，A—岗位月度考评平均成绩。
班组考评成绩=本班组月度考评平均成绩。
中层及以上人员的岗位考评由人事部负责，其他岗位考评由岗位所在单位负责。
4.2.7 考评结果的运用
依据《业绩考评办法》及《绩效考评结果运用实施办法》规定执行。
4.2.8 绩效改进
对考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，形成《绩效改进计划》，并作为改进指标列入下期绩效计划。
4.2.9 月度绩效管理流程
4.2.9.1 每月23日前，各班组召开月度绩效沟通会，岗位汇报上月绩效计划完成情况，汇报下月绩效计划，班长布置下月重点工作。班组绩效计划员结合单位下月重点工和班组职责编制下月绩效计划、提取改进型KPI。
4.2.9.2 每月25日前，各单位(部室)召开月度绩效沟通会，各班长汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，负责人进行点评，布置下月重点工作，审核各班组提 报的改进型KPI。单位(部室)绩效计划员结合公司下月重点工作和单位(部室)职责编制下月绩效计划，提取单位(部室)改进型KPI，提交系统计划员。
4.2.9.3 每月28日前，各系统召开月度绩效沟通会，各单位汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，系统负责人点评，部署下月重点工作，审核各单位(部室)提 报的改进型KPI。系统计划员根据系统负责人部署的重点工作及单位(部室)月度绩效计划，提炼系统绩效计划及改进型KPI，提报公司绩效管理与业绩考核专 工。
4.2.9.4 次月3日前，各系统召开月度绩效沟通会，各系统负责人汇报本系统上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，总经理点评，部署下月重点工作，审核各系统提报的改进型KPI。绩效管理与业绩考核专工根据总经理部署下月重点工作提炼公司月度绩效计划。
4.2.10 月度考评
按《临沂供电公司月度绩效考评及奖金兑现办法(暂行)》执行。
4.2.11 月度绩效改进
针对存在问题的指标，通过绩效分析会议，分析原因，确定改进措施并列入次月计划。5 相关文件
颁发时编号颁发部门间
《山东电力集团公司绩效管理山东电力集团公12006
实施办法》司名称
5.2支持文件
名称颁发时编号颁 发部门
间
临沂供电公
1142007
司1兑现办法(暂行)
5.3生成质量记录
1临沂供电公司月度绩效计划记录名称临沂供电公司月度绩效考评及奖金保存期限保存地点备注发展策划2年
部
2临沂供电公司绩效考核表
3班组、岗位绩效考评成绩统计表
6．检查与考核5年发展策划部5年人事部
6.1绩效考评委员会考核领导小组依照本标准对各公司绩效管理运行情况进行检查检查、考核。
6.2单位(部室)班组、岗位的绩效计划和考评成绩每迟报一天扣0.5分，最多扣分不超过2分。
6.3各单位的班组、岗位绩效考评成绩没有按照标准要求与月度奖金挂钩，虚报挂钩结果，每发一次扣2分。----安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理考核与奖金挂钩
本报讯(刘军)近日，钟山电力公司为了加强和提高公司管理水平，全面提高公司员工的工作积极性和主动性，运用经济手段进行综合管理、综
合考核。激励公司员工的爱岗敬业精神，营造公司良好的工作态度和服务意识，造就一支开拓、务实、廉洁、进取、综合素质高的员工队伍，保证公司的各项生产、经营指标的顺利完成。
公司坚持合法、科学、合理、客观公正和实事求是的原则，坚持奖罚分明，责、权、利相统一，下评上、上评下的原则，坚持以部门为单位，实行二次分配原则。在公司设立绩效考评领导小组，领导小组下设绩效考评办公室，公司总经理黄友明担任组长，考评办公室挂靠公司人力资源部。公司考评领导小组负责对绩效考评办进行领导、监督和指导，并对考评办提请的相关职能部门及个人不按标准考核、徇私舞弊等行为进行查处，视情节轻重给予处罚；负责对各部门或员工考评结果汇总平均数给予审查、认定；负责对考评办公室提请的部门及员工对考评过程、考评结果给予裁决。公司考评办负责对公司生产技术部、市场营销部、党群工作部、行政事务部每月所提供的相关职能部门的考核结果、考核工作完成情况进行审查、汇总，同时对考评过程或考评结果的质询、举报予以调查，并将调查结果和初步处理结果报绩效考评领导小组。每月绩效奖金均以各相关职能部门各项考评分值、风险系数进行综合考核，为了操作方便，将安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理进行分项考评：安全生产责任目标完成情况考核，分为安全生产实绩考核和安全生产过程管理考核两部分进行。各部门完成分解表中过程考核和结果考核的全部目标的，得满分。各部门完成必备条件考核中规定目标，未完成两项中的部分目标，按规定扣减相应的分数，对发生事故（件）的部门，除按规定追究部门或个人的责任外，同时还要加倍扣减分数；
电力营销目标完成情况考核，分为营销指标考核和电力营销过程考核两部分进行，完成营销指标考核和电力营销过程管理考核全部目标的，得满分，各相关职能部门未完成必备条件考核的条款，营销指标考核为0分，扣全月的绩效奖金，各部门完成必备条件考核中的目标，未完成营销考核和电力营销过程考核的部分目标的，按规定扣减相应的分数，扣完为止；各部门必须据实上报，不得虚报、瞒报，否则将追究责任人和部门人员的责任外，还要按相应的条款加倍扣减分数；精神文明建设考核的是各部门的劳动纪律，工作质量，服务质量，办公室内外环境卫生情况，文明礼仪行为规范等，每月公司党群部、行政事务部按定期检查、抽查、明查暗访等形式进行考评。
一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则
1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象
1、部门：公司各职能部门；
2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工
1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：
组长：总经理
成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理
2、职责
(1)组长具体职责如下：
a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。
b)负责审批直接分管部门目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级”对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
(2)各成员具体职责如下：
a)根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。
b)负责审核所分管部门设定的目标，审批目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。
c)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。
3、各部门分工
(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。
(2)公司各部门第一负责人负责本部门目标的设定并与公司签订目标责任书，根据目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。
(3)员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；对绩效考评工作的不足提出意见或建议。
五、绩效考评方式及流程
1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：
(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。
一、安全奋斗目标
1、杜绝瓦斯、煤尘、顶板、机电、运输、水害、火灾等重大责任事故。
2、公司百万吨死亡率控制在集团公司考核指标以内，力争为零，地面消灭轻伤以及轻伤以上事故、二级以上非伤亡事故；
3、隐患排查整改率达到100%；
4、杜绝瓦斯超限事故，实现全年“零”报警目标；
5、安全质量标准化达到一级示范化矿井。
二、考核领导组
组长：
常务副组长：
副组长：
领导组下设考核办公室，办公室设在安监部
主任：
成员：
三、考核范围
公司副科级以上中层管理人员。
四、考核程序
每月月底由安监部综合科汇总当月各类检查结果，根据检奖金数目等。
1、执行中，如存在争议，由考核单位上报考核领导组进行裁决。
2、安全绩效奖金由公司安监部考核办公室进行考核，安全经理审批，总经理批准后，劳资、财务部门办理有关手续。
3、奖金从安全奖励基金中列支，罚款纳入安全奖励基金。
五、本考核办法解释权归宜兴煤业公司。
六、本考核办法从20xx年1月1日起执行。
科队级领导安全业绩考核评分细则
序号项目名称评分办法扣分考核得分
一抓“三违”人次
(20)每月抓一般“三违”或习惯性“三违”不少于2人次，严重“三违”不少于1人次，并填写在“干部下井检查记录表”上，缺1次扣10分；如在上级检查中因“三违”条数不够被罚款，扣15分；发现“三违”不制止扣15分/次。
二排查隐患
(15)以矿规定每月下井次数为基准，每次下井查隐患不少于3条，并填写在“干部下井检查记录表”上，少一条扣5分；查出隐患未跟踪处理，扣5分/条；如在上级检查中因所查隐患条数不够被罚款，扣10分。
三质量标准化(10)各专业标准化检查得分必须在公司规定分以上，每低一分扣该专业责任人3分，每超一分加3分。
四个人下井
(10)入井时间达不到要求扣5分/次；入井比例达不到4：3：3扣5分；入井未填写“领导干部下井信息表”，扣7分，如果在上级检查中被查并罚款则扣10分。
五基层开展培训教育情况(10)领导干部要认真履行下基层包队制度，认真填写下基层包队卡，不填写的扣5分/次，填写不认真的扣3分/次；积极参与“干部上讲台、培训到现场”，职校部门安排的`课程要按时认真给职工讲授，未按时讲授扣5分/次，讲课不认真扣3分/次，无备案扣5分/次，未深入现场对职工培训的扣5分/次，未填写培训记录卡的扣5分/次。
六带班盯岗
(10)按矿安排要求积极下井带班盯岗，如有事必须履行调班手续，如无故不下井带班或未履行调班手续则扣5分；如在上级检查中被罚款，扣10分。
当今的知识经济时代,高管团队作为企业稀缺性的人力资源,是企业获得核心竞争力的关键要素。所以,对高管团队合理配置是至关重要的。学术界普遍认为高管团队异质性是指各团队成员间人口背景特征、认知观念、价值观、 经验等方面的差异。在高管团队研究中具有里程碑意义的是Hambrick与Mason(1984)的高层梯队理论,他们认为高管各成员背景和构成特征会对组织竞争行为产生重要影响, 不仅直接影响企业绩效,而且还有可能通过对战略选择的影响,间接影响企业绩效。另外,高管人口特征对企业绩效的作用还受到更为基本的前因变量的调节,这些变量包括企业所处的外部环境和企业内部的资源等。由于管理者的成长环境、专业背景、受教育方式等的差异,导致工作中表现出不同的行为和价值观念,进而影响企业的绩效。因此, 许多学者开始考察高管团队的人力资本的异质性与企业绩效间关系的研究。Wiersema(1992)在分析高管成员间的年龄差异与组织进程的关系后,发现高管团队中各成员的年龄异质性与离职率正相关。Christian和Niels(2008)运用丹麦私营企业的数据进行分析后提出,团队年龄的异质性和公司绩效间呈倒U的相关关系。Simth (1994) 和Thshman (2005) 认为高管成员受教育水平的异质性使得信息的来源多样化,从而提高了企业绩效。Srivastave和Lee(2005)针对高管团队成员任期差异对组织绩效的影响进行了研究, 发现高管团队成员任期的差异越大,越有利于企业成为领域的领先者。Carpenter(2002)、Kor(2003)通过研究发现高管团队职业背景异质性与企业绩效存在正相关关系。
中国对高管人力资本异质性与企业绩效相关性的研究相对较晚,尚处于发展阶段。魏立群、王智慧(2002)发现,年龄异质性是影响公司绩效的主要因素,并显著正相关,团队异质性与绩效的假设却未得到相应的支持。谢凤华(2008)、张运生和欧阳慧(2003)发现,高管团队的教育水平异质性、任期异质性与绩效正相关。张平(2006)发现高管团队任期的异质性、职业经验异质性与企业绩效呈负相关关系。林新奇和蒋瑞(2011)发现,高管团队任职经验异质性和企业财务绩效正相关。任颋和王铮(2010)的研究表明高管团队中女性的参与能提高企业的绩效。
总体来说,企业高管团队的人力资本作为企业的核心要素,对企业绩效有较明显的促进作用,但对于高管团队人力资本异质性对企业绩效相关性研究方面,尚未有针对高科技行业的实证研究;并且大部分的研究中都忽略了企业的发展阶段、公司规模、团队规模、企业的成长性等作为控制变量的研究,降低了研究结果的准确性。因此,笔者在国内外学者研究的基础上,考虑了各种控制变量的影响, 对企业高管团队人力资本异质性对企业绩效的影响进行实证研究,检验高管团队人力资本异质性和企业绩效存在怎样的相关性,并以高科技行业为例,同时也能为高科技行业中各高管团队的构建及企业的发展提供有价值的结论和合理的建议。
二、理论分析与研究假设
当今社会,人力资本已经成为一个企业的核心要素, 能为企业提供持续的竞争优势。而作为企业核心人力资源的高管团队,是维持企业竞争优势的关键。企业高管这种类型的人力资本具有稀缺性、难替代性、价值高等特点。企业竞争的创造出核心竞争优势,对于高科技行业由显重要,高管团队作为企业战略实施和经营计划的制定者,对于整个企业发挥了重要的作用。一般,我们认为,年龄决定了一个人的阅历和价值观念,教育程度决定了一个人的学习能力和思维方式,相似的经历、价值观、学习能力、思维方式,使得成员间交流更加顺畅,关系更加融洽,凝聚力增强,不易产生认知和情感冲突,有利于通过成员间的合作与配合保持团队稳定发展战略的实施。任期的不同导致成员间的了解和磨合程度不同,另一方面,使得对企业的了解程度也不尽相同,由于成员间缺乏了解、或是对企业认识不够,容易影响团队的运营效率从而对企业绩效产生影响。信息决策理论认为:职能背景异质化程度高的团队能够拥有更多的资源和信息,带来丰富而多元的观点和视角,促进组织学习,帮助团队做出高质量和富有创造力的决策,有效解决企业面临的问题,从而提升企业绩效。根据性别差异理论,性别的差异反映在态度和行为上的优势不同,有利于发挥性别间在思考和处理问题的互补性,共同发挥团队效能,从而提高团队的决策水平和治理水品。因此,经过分析,本文建立了以下假设:
假设1:年龄异质性与企业绩效负相关;
假设2:教育程度异质性与企业绩效负相关;
假设3:专业背景异质性与企业绩效正相关;
假设4:任职期限异质性与企业绩效负相关;
假设5:薪酬水平异质性与企业绩效负相关;
假设6:性别异质性与企业绩效正相关
三、研究设计
(一)样本选取与数据来源本文研究对象是高科技上市公司,所以选择电子制造业中主营业务为通讯技术、计算机软件开发、网络技术为主的公司和以通讯产品、计算机等研发为主营业务的信息技术业公司数据作为研究对象,进行实证研究。选取在沪、深证劵交易所上市的通讯及相关设备制造业和信息技术业公司作为初始样本,以2010年至2012年12月31日作为考察的时间(收集的数据来源于沪、深证劵交易所网站以及新浪财经网)。首先,选取在沪、深证劵交易所的主营业务是以通讯技术、计算机软件开发、网络技术为主电子制造业公司和以通讯产品、计算机等研发为主营业务的信息技术业公司,共计149家公司;其次,剔除2010年后上市的100家公司,得到49家公司;然后,剔除了属于ST、*ST板块的3家公司,得到46家公司;最后,剔除数据不全的5家公司,得到41家公司作为研究样本。
(二)变量定义和模型建立本文选取如下变量:(1)自变量。异质性一般采用Herfindahl指数(Michael&Hambrick,1992),公式为:,H是界于0和1之间的数值,Pi表示的是团队中第i类人员所占团队人员的百分比。在此公式中,H的数值愈大,表明团队的异质性程度愈高;反之。本文将运用6个主要的维度来衡量高管团队的人力资本:第一, 年龄:划分成五类,对于每一类赋值如下:1代表30岁以下;2代表31-40岁;1代表41-50岁;4代表51-60岁;5代表60岁以上。第二,教育水平:划分成五类,对于每一类赋值如下:1代表大专以下学历;2代表大专学历;3代表大学本科学历;4代表硕士研究生学历;5代表博士研究生学历。第三,专业背景:划分为四类:1、企业;2、政府;3、高校;4、其他。第四,工作任期:划分为四类,对于每一类的赋值如下:1代表一年及以下;2代表一年到三年之间(包括三年);3表示三年到六年之间(包括六年);4代表六年以上。第五,薪酬计算标准采取年薪的数额作为统一的标准,划分为五类,对于每一类的赋值如下:1代表年薪十万及以下;2代表十万到二十万 (包括二十万);3代表二十万到三十万(包括三十万);4代表三十万到四十万(包括四十万);赋值依次向上递增。第六,性别: 1代表男性;2代表女性。(2)因变量。影响到企业绩效的指标有很多,总结起来主要有以下几种:净利润、净资产收益率、 营业收入等。本文在中和了以上指标的基础上选取了净资产收益率(ROA)、主营业务收入增长率(RGR)来衡量企业的经营绩效。净资产收益率(ROA)是净利润与平均股东权益的百分比,用以衡量公司自有资本的利用效率。净资产收益率能综合体现企业销售规模、资产结构、资产营运以及企业的盈利能力,弥补了每股税后利润指标的不足,能很好的诠释了企业追求的价值最大化的经营目标,分析公司获利能力比较适宜。主营业务收入增长率(RGR)是本期主营业务收入与上期主营业务收入之差与上期主营业务收入的比值,可以衡量公司发展所处的阶段。可以综合的衡量企业的盈利能力,进而反映企业的绩效,主要突出绩效中的成长性。(3)控制变量。由于影响企业绩效的因素很多,所以还需要加入一些控制变量进行分析。公司的规模不同,考虑到规模报酬的差异,对上市公司的绩效可能产生影响,因而将公司规模(Lnsize)作为控制变量之一。一般以雇员人数、总资产或主营业务收入的自然对数来衡量。本文对总资产取对数作为控制变量之一。高管团队的总人数及团队的平均年龄也会对公司的绩效有一定的影响,所以把高管团队总人数和团队的平均年龄也作为控制变量。另外,企业的年龄、 资产负债率、总资产周转率也会对企业的绩效产生一定的影响作用,所以也作为控制变量。
在此模型中,β0为截距,β1为回归系数,ε 为随机变量, 表明了其余的影响公司绩效的变量,i(i=1,2,3…)代表第i家公司,Yi表示第i家公司的绩效指标,采用净资产收益率 (ROA)、主营业务收入增长率(RGR)来衡量。
四、实证分析
(一)描述性统计上市高科技公司高管团队人力资本异质性与企业绩效的描述性统计如表1,表中列示了样本变量的最小值、最大值、均值和标准差。
(二)相关性分析根据双变量相关性检验的结果,一些变量间还是存在较强的相关关系的。从表2中可以看出, 高管团队年龄的异质性与薪酬水平的异质性与企业绩效指标净资产收益率在1%水平上显著负相关,表明在高管团队中各高管的年龄差异和薪酬水平差距越小,企业的绩效表现越好。这与本文的假设一和假设五相符。高管团队性别的异质性与企业绩效指标净资产收益率在5%水平上显著正相关,表明高管团队中,性别差异越大,越有利于工作上的配合,企业的绩效表现越好。这刚好与假设六相符。高管团队的教育水平异质性与专业背景的异质性与企业绩效指标主营业务收入增长率在10%水平上显著负相关,表明高管团队各成员的教育程度和专业背景差距越悬殊,越不利于企业的发展,企业的绩效表现越差。高管团队任期的异质性与企业绩效呈负相关关系,与本文假设四相符,但是并不显著。各控制变量与自变量也成显著性关系,如年龄异质性与企业年龄显著负相关,教育水平异质性与团队规模、 团队年龄显著正相关,专业背景的异质性与团队的平均年龄显著负相关,性别的异质性与企业规模的对数、资产负债率显著负相关。因变量间也有较强的关系,如年龄的异质性与教育水平的异质性、专业背景的异质性呈显著正相关,专业背景异质性与任期的异质性呈显著正相关。另外, 各控制变量之间的相关系数均显著小于0.8,表明本文的研究模型不存在多重共线(多重共线性的检验判断值为0.8)。
(注:N=41,在表中所列的数值为变量间的相关系数,***p<0.01,**p<0. 05,*p<0.1,进行双尾检验)
(三)多元回归分析从表3整体回归结果分析,模型一和模型二的F统计量得值分别为4.785和3.055,并且显著性水平均为1%,可以说明模型是有效的。调整后的R2分别为0.532和0.381,说明模型一和模型二的自变量的选取比较恰当,样本拟合度较好。(1)年龄异质性在模型一和模型二中的t值分别为3.944和3.527回归系数都在1%的水平显著异于0,即年龄异质性与企业绩效显著负相关。对这一结果可以解释为:高管团队各个成员的年龄差异越小,越有利于企业的发展,企业的绩效越好。原因可能是,针对于高科技企业,年龄的不同,使得成员的成长环境、认知基础、 价值观的不同,从而导致所表现的行为不同。年龄差异越大,越容易引起认知冲突和情感冲突,导致各成员的技术性交流合作减少,团队的凝聚力下降,这些都将导致企业的绩效下降。此研究结果与本文的假设1相符。(2)教育水平异质性在模型一和模型二中的t值分别为3.483和2.425回归系数分别在1%和5%的水平显著异于0,即教育异质性与企业绩效显著负相关。对这一结果可以解释为:高管团队各个成员的教育水平差异越小,越有利于企业的发展,企业的绩效越好。其原因可能是因为,学历的差异越大,管理者思考问题的方式、适应变化的能力也各不相同,从而导致企业战略实施、经营计划制定等方面出现分歧,影响企业的绩效表现。此研究结果与本文的假设2相同。(3)专业背景异质性在模型一中的t值为2.397,回归系数在5%的水平显著异于0,即专业背景异质性与企业绩效显著正相关。 对这一结果的解释为:高管团队专业背景差异越大,各个成员越是来自不同的专业,使得高管团队的各成员能多角度、全范围的进行企业战略的评估,进而使得企业在复杂多变的外部环境中,选择最佳的经营方案。此研究结果与本文的假设3一致。(4)工作任期异质性在模型一的回归系数为2.803的t检验在1%水平上通过,表明高管团队工作任期的异质性与企业绩效显著负相关。说明高管团队各成员工作任期差异越小,企业的绩效越好。由于高管团队成员任期的差异,使得各成员间的背景、经验间存在差异,导致对企业战略和企业文化的了解程度存在差异,致使内部合作不协调;另外,由于成员间任职时间的差异,容易引发个别成员心理的不平衡感或是形成一种自我保护意识,导致企业营运能力降低。此研究结果恰好支持了假设4。(5)薪酬异质性在模型一和模型二中的回归系数分别为2.503和? 3.047的t检验结果分别在5%和1%水平上通过,表明薪酬异质性与企业绩效显著负相关。说明薪酬差距越大,成员间越容易产生心理上的不平衡感,越不利于企业的发展,企业绩效表现越差。此研究结果验证了假设5。(6)性别异质性在模型一中的t值为3.589回归系数在1%水平显著异于0, 表明性别异质性与企业绩效显著正相关。也就是说高管团队中男女性别差异越大,可以在工作中产生互补,越有利于各项工作的开展,企业绩效表现越好。此研究结果支持假设6。
(注:N=41,表中上面的数字为回归系数,下面括号中的为t值,*、**、 *** 分别表示在10%、5%、1%的水平上有显著性)
五、结论
本文研究了高科技上市公司高管人力资本的异质性与企业绩效间的关系,发现高管团队年龄的异质性、教育水平异质性、工作任期异质性与企业绩效负相关,专业背景异质性、性别异质性与企业绩效正相关。因此提出以下对策建议:一是企业引进高层管理者时,不能只是一味的注重高学历,应该根据企业自身的特点选择经验丰富、了解企业文化的人才,从而增强团队的运作和管理上多样性和创新性。二是注意高管团队年龄分布的合理性,避免由于年龄异质性过高所导致的团队内部的冲突,进而影响企业的绩效表现。三是对高管人员进行合理的薪酬结构设计,既能保证各成员间的薪酬差异不至于过大,又能保证薪酬激励作用的发挥。四是,在组建高管团队时尽量考虑吸纳不同职能背景的成员,充分发挥不同专业人员的互补优势,促进团队成员间的思想碰撞。
摘要：本文对2012年高科技上市公司的数据进行了多元线性回归分析,得出结论:高管团队年龄的异质性、教育水平异质性、工作任期异质性与企业绩效负相关,专业背景异质性、性别异质性与企业绩效正相关,最后根据以上结论进一步对高管团队的构建提出建议。
关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用
人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。
▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析
人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。
▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析
人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。
人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。
▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析
人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。
平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。
▲▲四、总结
对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。
参考文献：
[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.
[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.
【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。
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