装修公司的管理制度

装修公司的管理制度（共8篇）

装修公司的管理制度 篇1

为了公司的集团化发展的需要，为了职责积极利益合理分配，提高职业经理人尽力管理的积极性特定一下制度：

一，主人翁意识。把公司当做自己的事业，操心敬业，敢于承担责任，完成制定的指标，方有年终分红；利润率增长50%以上也者有年终奖。二，工资固定1500元，月份有业务提成，年终有分红，有年终奖。具体规定如下：

1，业务额在50万—80万，（纯利润在10万—15万），提成15%；2，业务额在81万—99万，（纯利润在16万—25万的），提成35%； 3，业务额在100万—149万（纯利润在26万—35万的），提成40%； 4，业务额在150万以上的，（纯利润在36万以上的），提成50%； 5，而业务额未达到49万的（纯利润在9.9万以下的），提成5%；

装修公司的管理制度 篇2

公司治理, 或叫公司治理结构, 国内外学术界关于它的定义有很多, 但由于人们认识上的不一致和表达上的困难, 迄今为止还没有一个统一的定义或解释。纵观前人学者的观点可以看出, 对公司治理概念的理解至少包含以下五层含义:公司治理问题的产生, 根源于现代公司中所有权与经营权的分离及由此导致的委托一代理问题;公司治理以公司法和公司章程 (合同关系) 为依据, 用简约的方式 (不完全合同) 规范公司各利益相关者的关系, 以实现公司交易成本的比较优势;公司治理结构是由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层次”的组织架构, 及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制 (决策、激励、约束机制等) 等构成的有机整体;公司治理的关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益, 从而形成其有效的制衡关系;公司治理的本质是对公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。

公司管理的定义我们可以从“管理”的定义入手。现代经营管理理论之父法约尔, 在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中首次指出“管理活动指的是计划、组织、指挥、协调、控制。”国管理学家哈罗德·孔茨, 在1955年出版的《管理学》中说“管理是一门科学, 是一种手段, 还是一种艺术。”芮明杰则认为, 管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动, 其核心是对现实资源的有效整合。概况起来, 公司管理就是企业管理者为达到企业的既定目标进行的一系列资源整合活动。

从上述定义中可以看出:公司治理是公司运作的一种制度构架, 是引领公司发展方向的一种基本安排。而公司管理是在这种基本的构架和安排下, 通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现公司的目标。

(二) 公司治理与公司管理的区别、联系

1. 公司治理与管理的区别

公司治理与公司管理的区别依赖于经济学上定义股东与管理者关系的企业理论模型:股东拥有企业但不参与经营管理, 股东通过选举董事会作为他们在公司决策中的代理人来监督经营者的行为。据此, 公司治理被看成与公司的内在性质、目的和整体形象有关, 与该实体的重要性、持久性和诚信责任等内容有关, 而公司管理则更多地与具体经营活动有关。

国外最早对公司治理和公司管理进行区别的是Robert.I.Tricker教授。他在其《公司治理》 (1984) 一书中, 明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别, 认为管理是运营企业, 而治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。肯尼斯·戴顿 (Kenneth N.Dayton) 则专门就此进行了分析, 认为公司治理与公司管理是一枚硬币的两面, 谁也离不开谁。在戴顿看来, 公司治理指的是董事会利用它来监督管理层的过程、结构和联系, 公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。我国学者吴淑琨、席酋民在前人研究的基础上, 在国内首次把公司治理与公司管理结合起来研究, 并从目的、所涉及的主体, 在企业发展中的地位、职能等十个方面对企业治理与企业管理进行了比较分析 (见表1) 。

2. 公司治理与管理的联系

企业的根本性质在于它是一种创造财富的有效机制, 治理和管理都是这种有效机制的组成部分, 两者的结合构成了企业系统。公司治理与公司管理是相互影响、相互制约的。其联系主要表现在以下几个方面:

(1) 从广义的角度来说, 公司管理是公司治理的一种延伸。从公司治理 (corporate governance) 的字面来解释, 英文为“统治” (动词) 、“管理” (名词) 。据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释, “统治”有管治、影响、支配之意;“管理”有统治、支配、管理、管理方式之意。在现代汉语中, 据《辞海》、《现代汉语词典》等解释, “治理”有统治、管理、处理、修正之意。因此广义上的治理应包括管理的范畴。其实有学者在谈到公司治理与管理的区别时甚至认为, 在某种意义上中层以上的管理也就是治理 (李维安) 。

(2) 公司治理与公司管理的联结点在于战略管理。企业的战略决策过程一般可分为:提议、批准认可、实施和反馈、监督等阶段。这种战略决策方案的形成可能是由企业内部经营激发出来的, 也可能是由外部市场等其他相关的因素孕育的。但不管怎样, 一般都是由总经理提出具体战略决议, 经公司董事会审查批准认可 (有的甚至要报请政府或其他相关的利益相关者的批准与认同) , 最后再组织分解、实施, 在此过程中董事会或监事会要发挥监督和控制的作用。由此可见, 公司整个战略管理的全过程与公司治理结构的各个层次得到了相互融合。Tricker (1984) 对于这一关系有过一个形象的图示分析 (见图1) 。

(3) 在企业体系中, 管理者是联系公司治理和公司管理的关键。首先, 高层管理者是企业利益相关者之一。在公司治理结构中, 高层管理者同其他利益相关者通过谈判达成了各种合同, 约定了各方的利益、责任和权利。与此同时, 高层管理者又是管理的主体, 是企业中实施公司管理的主要行为人。两者的相互关系和影响机制都要落实到管理者的行为上来, 管理者跨越了公司治理和公司管理两个范畴, 是核心的沟通环节。

4. 从终极目的看, 公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造, 只是各自扮演不同层次的角色。

公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间责权利的划分, 以及采取什么样的手段实现相互间的制衡, 它是企业财富创造的基础和保障公司管理则是在既定的治理模式下, 管理者为实现公司的目标而采取的行动, 这是财富创造的源泉和动力。

(三) 公司治理与公司管理的协调机制

公司治理和管理的协调机制指的是为了实现公司财富最大化的既定目标, 使公司保持良性运转的状态, 而采取的公司治理机制和公司管理手段有机整合的一种互动方式。

1. 通过战略管理以及相应机制实现二者的有效整合

公司治理提供了一个企业运作的框架和基础, 而管理则是在这个既定的框架下负责具体的目标实施, 同时公司管理又会对公司治理起到调节作用。必须使二者合理分工、密切合作, 公司才能实现良性运转。因此, 有必要对公司治理和公司管理进行整合研究。

对公司治理和管理进行整合, 一是通过战略管理环节。主要解决科学地制定企业的战略的问题, 同时恰当处理董事会和经理层之间关系。公司的战略制定权限应该在公司治理系统和公司管理系统之间进行合理分配, 为了保证战略决策制定的科学性应适当给予经理层一定随机处置的权利, 同时因为董事会和经理层之间工作性质存在很大不同, 应在二者之间保持着一定的互动关系, 即董事会对经理层应适当放权。二是在公司治理和公司管理之间二者之间设置联系通道。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会, 同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下, 这样既保持了内部控制和内部审计的保持相对独立性, 又有利于充分利用公司管理系统的资源, 并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。

2. 在变化的环境中实现二者的动态协调

公司治理规定着整个企业的发展方向, 公司治理系统与经济环境的结合产生公司管理活动的具体模式, 并指挥公司管理保持良好运转;公司管理则是对企业具体的作业层次进行管理, 促使企业目标的实现, 并且为公司治理系统提供有效的信息和方法, 科学的管理是提高公司有效治理的前提, 公司治理和公司管理的这种结合使二者得以实现良性互动。

由于各个公司面对的经济环境不同, 使得公司治理和公司管理的模式具有多种形式, 这些不同的模式相互作用可以形成多种不同的均衡状态, 在公司治理系统、公司管理系统与整个企业面对的环境交互作用下, 可以形成适合某个具体企业的公司治理和公司管理稳定状态。企业面对的外部环境是不断变化的, 同时企业的内部环境也是不稳定的, 所以应该政府法规以及市场机制的作用引导公司治理和公司管理之间达成均衡状态, 并且根据环境的变化进行动态调整, 以保证公司治理和公司管理的完美结合, 创造出最大化的公司财富。

参考文献

[1]吴淑琨.公司治理和公司管理的系统化思考[J].南京大学学报, 2001 (3) .

[2]杨惠敏.公司洽理、企业管理与会计信息系统[J].会计研究, 2000 (6) .

装修公司的管理制度 篇3

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

公司考勤的管理制度 篇4

第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。

第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。

第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。

第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。

第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。

第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。

(1) 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。

本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。

本职工作数量：单位时间内完成的工作总量(有效负荷、超额或提前。)

本职责任事故：一般性责任事故出现频率。(举例：丢失客户)

额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。

(2) 管理绩效 (管理人员角色行为到位制度)

纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

组织意识：横向沟通、妥协、合作。

团队建设：部署团队和谐、进取。

忠诚性：维护(不非法侵占)企业利益，积极预防和解决问题。

工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。

第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：

4分：良好，明显超出岗位要求;

3分：较好，总体满足岗位要求;

2分：尚可，与岗位要求稍有差距;

1分：差，不能达到岗位要求

考核总评结果采用五级制，评价含义分为：

A， 卓越

B， 良好

C， 达到要求

D， 有待改进

E， 不能胜任

第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。

绩效考核方法。

第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。

第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。

第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。

第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。

第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。

(1) 个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。

(2) 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。

(3) 横向部门主管人员评估意见。

(4) 隔级上级和企业外部客户评估意见。

第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。

第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。

(1) 绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

(2) 人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。

(3) 考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

(4) 主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。

第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效考核结果。

装修公司的管理制度 篇5

一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。[1]

二、不同国家民族的文化管理特点比较

（一）中国的“仁义”“中庸”文化 中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德国的专家文化 在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。

（三）日本的“团队”精神及精益生产文化

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程

（四）美国的个人价值及合同至上文化

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上，企业

注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

三、跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中，必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时，必须要考虑到文化差异对其的影响，从而制定相应的战略，更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异。避免和利用文化差异，有效地进行跨文化管理。才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小，而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面：

（一）认识文化差异的重要性 在一定程度上，每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973年就进军香港，1973年6月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974年，数目已达到ll家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。[3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化．在香港运用与美国相同的运营方法。并没有没有认识到香港地处亚洲。消费者的文化、口味等都与美国不同．与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情。品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异。才会导致进军香港的失败。从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出：正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。[2]

（二）尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。1992年4月，欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放。第一年的经营就亏了9亿美元，被迫关门，尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终。[4]迪斯尼主题公园进军欧洲失败的原因：迪斯尼没有深刻

认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，在只有350个座位的餐厅里招待2500个人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，这件事引起法国人的恼怒。

从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出：正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键，正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最

终导致亏损无法继续营业。

（三）协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见，不歧视任何一种文化，具有包容心。广州标志成立于1958年，总投资额8．5亿法郎，注册资本3．25亿法郎。截止到1997年8月．广州标致累计亏损人民币l0．5亿元，实际年生产量最高是为2．1万辆。1997年10月，法方宣告撤资，广州标致解体。广州标致解体的原因是：法方管理人员不能够很好处理两国之间的文化差异，以我为主。盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展。[5]没有在适当的时机协调两种文化间的差异，从而导致了广州标志的解体。从广州标致解体的实例我们可以看出：没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键．所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。

四、如何有效地实施跨文化管理 跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理体制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略：(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略，其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种合二为一，全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说，通过融合的方法吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨文化，降低

文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段，与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略，都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面：

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国

公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如，美国公司重视“法”，中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。(二)强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。(三)锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”，即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”，而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。(四)进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的训练；语言学习；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习，．使其亲身体验不同文化的冲击，或者让他留在国内，与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司，如宝沽，英特尔公司，摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景

某公司发票的管理制度 篇6

2、发票只限在本公司合法经营范围内使用，不准转借、转让和为他人 。

3、负责管理各类发票的员工，按各使用部门建立登记册，严格领用，保管和缴销手续。

4、对已经用过的`发票存根，应按顺序保管，如有错开、错写，必须作废，并保持原发票的完整内容。

5、未使用过的发票如果有遗失，必须认真查明原因进行严肃处理，报有关部门和税务局备案，同时登报声明作废，

6、管理发票的人员调动工作时，必须办理交接手续，清理数量以后、移交清单由交接双方签字后方可有效。

7、使用发票时需检查有无缺号、缺联，如有问题应及时处理，填写发票后，必须加盖收款单位“财务专用章”和经办人的签字或加盖印章。

8、管理和使用发票的人员，必须认真遵守规定，不许伪造、买卖、涂改、撕毁和弄虚作假，凡违反规定的，根据不同情节，移交司法机关处理。

店面销售人员需在顾客购货前征询其是否开据发票，如开据需在货款中另加4%的税金，具体情况由店长控制。

我们还为您推荐了以下相关制度范文：

房地产公司流动资产管理制度

应收账款日常制度

对公司财务管理制度优化的研究 篇7

财务管理具备鲜明的综合性管理特点, 对公司生产经营状况可进行及时反映, 是公司各部门联系的枢纽。当下中国实务界与理论界对财务管理的认识尚不统一, 财务管理并非财务监督, 也不是手册文件或制度的累加。传统学者认为财务管理就是财务工作人员在财务管理制度, 目标及法规的指导下实现财务目标的管理活动, 这表明财务管理与财务预测、决策及分析评价组成了一个完整的财务系统, 在资本控制、利润控制、成本控制等环节发挥了重要作用。但随着财务管理理论、环境和大众对财务管理预期的改变, 当代财务管理与传统体制相比有了更为严苛的要求, 基于委托代理理论的产权清晰, 权责明确型现代公司管理制度与法人治理结构应运而生。财务管理的内涵并非片面关注成本, 费用及支出高低, 而是让公司逐步实现价值最大化管理的目标。公司董事会是公司财务管理的主体, 一个完善的公司财务管理系统, 对现代公司制度的建立和健全公司治理结构有重要作用。人是财务管理的首要客体, 由此而来的内外部财务关系, 公司资金流转, 各公司财务资源等形成辅助态势。一套完善的激励及约束机制是实现公司财务管理的重要途径, 但除了内部控制环境外, 控制过程和具体措施是关键, 以内部控制理论为出发点更有利于财务管理内涵的诠释。财务管理目标主要依据公司战略目标而定, 财务管理主要依据公司财务管理目标而定, 在优质公司治理结构下明确控制机制及制度的关键性, 重视激励与约束途径来表现管理制度执行的具体效果。

二、公司财务管理制度优化具体策略

(一) 明确成本管理部门的职责范围与控制原则

由于传统管理制度带来的惯性思维, 使公司普遍把成本费用控制当做是财务部门及少数管理层的专有职责, 但公司成本控制实际上关系到各部门员工的行为活动, 现代意义上的公司成本费用控制制度应该成为包括财务人员、管理人员、普通职工人共同要遵守和富有控制责任的规章制度。成本管理制度也已应明确管理与控制原则, 所有公司的生产活动都必须以此为出发点, 包括经济原则、责权利相互结合原则、全面统筹原则、目标与特殊管理原则等。

(二) 强化岗位分工及授权批准制度建设

在建立、设计、优化公司财务管理制度时, 首先要明确各机构的岗位细责, 使不相容的岗位与职务能形成相互制约关系。比如从成本管理角度来说, 授权批准产品生产计划和具体执行计划人员岗位职务应分离。成本会计记账、生产管理人员、产品检验人员职务应分离;从成本费用不相容岗位来说, 产品成本计划审批和具体执行岗位应分离、财产物资仓库保管和领用应分离等, 针对不相容岗位处理成本费用事项的人员可采用岗位轮换制度协调。与此同时, 公司必须建立相应的授权批准体系, 主要包含授权批准层次及范围, 授权批准责任及程序, 尤其是针对公司成本管理制度优化要更加注重:费用预算及开支授权批准制度、财产物资授权批准制度、材料物资领用授权批准制度等, 审批人对成本费用的授权方式与范围, 程序及责任等要明确制定控制措施, 对经办人处理费用开支工作时的职责范围与要求进行详细规定。

(三) 完善成本控制标准, 科学确认成本定额

公司成本基础存在的问题使成本定额、成本控制、成本考核、成本分析等工作皆受影响, 建立完整的成本控制标准, 努力做好各项财务工作具有重要意义, 具体内容包括:一是定额制定与修订, 产品消耗定额在编制成本计划, 分析考核成本水平中占有重要位置, 是审核与控制成本费用的标准。公司财务管理制度设计应依据当前设备与技术水平, 与生产部、采购部、计划财务部等工作人员成立定额制定小组, 周期性对原材料、燃料、动力及工时消耗进行修订, 以此为依据审查各部门消费的合理性, 最终实现降低成本的效果。二是对材料物资计量收发与领退盘点制度进行完善, 这也是实现有效成本管理的重要途径, 加强成本核算与管理工作, 健全相应制度, 对材料物资的收发、领退、结存等各项流程实施计量。三是完善各项原始记录凭证, 成本管理工作需要计量与记录的协调配合, 成本管理缺少书面凭证就会带来麻烦。公司财务管理制度设计中的记录凭证, 也需与信息管理技术紧密结合, 促使成本核算操作的准确快捷度进一步提升。

(四) 激励与约束机制的确立

可制定两个层次的激励机制:一是成本控制管理效益与员工个人薪酬挂钩;二是公司成本管理目标与各部门奖金挂钩。贯彻执行激励机制, 使管理者与员工享有心理上的平衡, 在一定程度上提升成本管理效益, 降低成本。另外, 也需建立约束机制进行辅助。有效的约束机制是防止人为过度干预财务管理控制的关键, 加强对各部门成本管理制度执行具体状况的考核力度, 奖罚类型分明, 奖罚力度细化。激励与约束机制相辅相成, 公司员工行为短期化现象得到遏制, 成本管理目标的实现得到有效保障。

(五) 强化各部门在应收账款管理工作中的职能

应收账款管理工作具有鲜明的系统性, 需要各部门相互协调与监督, 最终形成一个系统化的应收账款管理体系, 这项工作与计划财务部, 销售业务部息息相关。比如为更好执行职务不相容原则, 计划财务部销售管理岗位就需严格按照制度规定, 分设应收账款管理与信用管理两个岗位。应收账款管理员主要对公司收款计划、监督、考核负责, 对已无法进行回收的账款提出相应审核意见, 并汇总信息定期出具应收账款报告;信用管理员主要对公司客户资信管理、客户信用分析、坏账申报注销、追账及债权转让等工作负责。一旦出现应收账款, 需要求销售人员依据合同在发票记账联上签署姓名, 并负责后期催收这部分账款。此类应收账款管理体系的建立, 最大限度的将赊销决定权、应收账款监控权、核销权、考核权等分开进行, 各工序都在相应部门全权监控下, 可有效防止个别有非法想法的工作人员滋生腐败。

(六) 强化部门之间信息沟通与共享程度

部门之间的信息沟通与共享也很重要, 例如应收款内控信息系统的建立, 可有效提升内部控制效果, 把具体执行要求在财务信息化管理中进行操作, 使普通员工可以更为深刻的了解自己在财务控制体系中所担当的角色, 在获取活动资料基础上更好完成岗位工作。具体内容主要有制定科学高效流程使岗位之间沟通更加顺畅, 要求副总经理组织销售业务部、计划财务部定期就应收款问题展开讨论, 对工作提出的改善建议及时跟进。

(七) 建立行之有效的预算管理体系

系统的组织管理体系可有效保证预算管理工作贯彻执行, 基于公司实际发展情况, 财务预算管理工作需各部门联合参与, 这也是构建预算管理控制系统的要求, 部门之间要做到分工明确, 权责清晰。但公司在具体执行时要考虑其特殊性, 对公司财务管理制度的优化需把组织管理体系分为:预算决策、预算专职、预算责任网络三部分。众所周知, 董事会是公司内部决策的最高机构, 拥有公司绝对的决策权力, 凡是涉及公司资本性输出、公司并购等大型资本预算事件, 都拥有绝对的最终确认权。可设立预算组替代预算委员会的职能特征, 等到公司部门运转正常后再将其提升至集团级别, 公司正式成为预算管理的执行方。其中, 公司总经理、供销、财务等部门经理是预算组的主要成员, 确立公司经营目标、审查公司编制、下达董事会指令与组织执行、协调各部门在预算编制与执行过程中出现的特殊情况、解决预算纠纷、考核预算实施业绩、提成奖罚意见、对董事会决策建议负责是主要内容。另外, 公司投资管理主要有投资预测分析与投资管理两大内容, 投资管理又分细化为对外投资管理和对内投资管理, 投资预测分析主要是基于市场实际发展状况下, 合理建立对投资项目的预测, 需充分综合投资方向、风险、成本及效益因素进行考虑。

(八) 强化预算分析考核职能, 发挥预算激励作用

预算分析需周期性对执行过程开展实质性测试, 信息系统与测试综合使用, 揭示问题本质, 方便做出相应调整。公司预算制度明确规定年终需着重于财务预算执行情况的分析, 针对差异做出客观与主观审视, 为以后的工作提供借鉴经验。另外, 审批权限也需得到很大完善, 新扩建项目、固定资产采购、改造项目更新时都需得到相关公司负责人审批, 不在年度预算范围内的项目需拓展预算的, 需经过公司总经理审批。系统的预算分析还需要科学绩效考评体系的辅助, 让员工或管理层“劳有所想, 劳有所得”, 一套完善公正的绩效考核制度是预算管理良性循环的重要保证。预算编制, 分析与执行也应纳入业绩考核范畴内, 预算绩效与员工工资直接挂钩, 以此发挥预算激励效应, 促使员工重视实现预算目标的重要性。另外, 也需做好利润分配制度工作, 这会对公司资本结构产生直接影响, 关乎公司市场生存。

三、结语

综上所述, 财务管理是公司财务管理目标实现的重要途径, 是内部控制机制的重要组成部分, 是与公司目标相统一的一项重要经济活动。财务活动作为公司内部审计的重点, 有助于财务管理更好发挥自身效用, 及时进行风险评估工作, 对财务管理工作出现的内外部风险及时准确识别, 据实际风险承受度选定应对措施, 对实现公司财务管理控制有重要意义。而资金资产控制是公司内部控制首先要考虑的问题, 财务管理就名正言顺的成为内部控制活动的重要一环。因此, 对公司财务管理制度的优化应与设计工作紧密结合, 从而更好促进公司整体运行平稳较快发展。

摘要：部分公司财务丑闻的曝光使公司财务管理制度有效性成为各方广泛关注的话题, 新形势下公司传统财务管理理念如何实现转型, 使公司内部控制制度的设计更契合实际需求, 成为公司财务工作的焦点。为此, 本文通过对公司财务管理的概述, 重点针对公司财务管理制度优化策略进行论述, 以期能为业内人士提供一定参考。

关键词：公司,财务管理,制度优化,体系建设

参考文献

[1]邓欣.浅议现代中小公司财务管理现状及存在问题[J]中国商贸, 2012, 3:22-27.

[2]王志伟.财务管理项目化教程[M].南京:南京大学出版社, 2014, 02:235.

[3]袁勇.如何更好地发挥财务管理在公司管理中的作用[J]现代商业, 201311:23-29.

装修公司的管理制度 篇8

关键词：资产管理公司；存款保险公司；转型

2007第三次全国金融工作会议提出加速金融资产管理公司的转型后，我国四大资产管理公司纷纷加快了商业化转型的步伐，依托证券、信托、基金、租赁等金融服务平台进行发展，但是其规模庞大的不良资产处置部门的转型方式一直没有明确，并且随着资产管理公司商业化转型的提速这一问题开始凸现出来。究竟是解散撤销这些机构、还是让其并入原来对口的商业银行，大家众说纷纭。

从长远看，我国的经济发展会受到经济周期的影响，新的不良资产还会大量产生，因此保留专业化的资产处置部门是适应经济发展需要的。如果将四家转型后的资产管理公司的不良资产处置管理部门合并重组，纳入到未来的存款保险体系当中去，既能满足提高不良资产处理进度、提高保险基金回收效率的需要，又不会使已有的社会资源被浪费。

一、我国资产管理公司并入存款保险公司的可能性

（一）拥有大量的专业化技术人员和丰富的资产管理、处置经验

我国四大资产管理公司拥有包括律师、注册会计师、资产评估师在内的大量的资产处置专业技术人员，高级专业技术人员占到员工总数的10%以上，人力资源储备十分丰富。截至2006年底，四家资产管理公司累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，此外四家资产管理公司还承接了一部分价值较高的商业性不良贷款回收业务并取得了不错的业绩，因此四家资产管理公司的工作人员在资产处置过程中积累了丰富的经验，在负责资产清算、处置职能的时候可以发挥重要的作用。而以上专业人员恰恰是未来建立存款保险机构必不可少的，存款保险机构完全可以将其中的员工吸纳进来，使自身开展业务更加顺利。

（二）拥有大量的资产处置、销售渠道和分支机构

我国四大资产管理公司在资产处置过程中均广泛建立分支机构，每家资产管理公司在全国各地都拥有20-30家的办事处，遍布我国的主要省份和地区。在历时十年的资产处置过程中，资产管理公司通过各地的拍卖行、民营资产管理公司、外资投行等机构处理了大量的不良资产，为加快资产的处置速度提供了很好的探索。未来的存款保险机构成立后，应当借鉴这一经验，加强与外部专业化机构的合作，提高资产处置效率。

（三）吸收、学习到更多的先进资产处置经验和技术

我国的资产管理公司通过与国际上著名的资产管理公司、投资银行等专业机构的合作，在运用多种创新手段处置不良资产方面，有着丰富的经验和成功的实践。例如2002年3月，华融资产管理公司与摩根士丹利合作组建第一联合资产管理公司，负责在七年的经营期限内处置完华融打包出售的价值108亿元的四个资产包。通过与这些国际化专业机构的合作，我国的资产管理公司提高了资产处置速度，并且学到了先进的资产处置技术，在资产回收率、资产处置速度等指标上取得了较好的成绩。

二、我国资产管理公司并入存款保险公司的必然性

（一）资金来源稳定而充裕，可以有效提高资产处置效率

国外存款保险公司、资产管理公司的资产处置经验表明，要想保持资产处置的速度，必须有强大的资金来源做支持。如果资产管理机构缺少充裕的资金，就会使得资产管理机构对不良资产的接管期延长，从而使接管营运成本上升。而我国的资产管理公司一成立就面临着用于资产处置的资金不足，不得不向央行借款并发行巨额的金融债券，较大的还本付息的压力严重威胁着资产管理公司的正常运营，使得资产处置成本较其他国家高出许多。

此外还有经营管理过程中支付的人员费用、管理费用和业务费用等，都需要通过处置资产回收的现金流来消化。而并入存款保险机构以后，则可以通过筹集保费的方式来解决保险基金来源不足的问题，获得稳定的资金支持，并且可以通过收取差额保费的方式来控制投保金融机构的风险，提高投保资产的质量，降低资产处置成本，提高保险资金运行效率。

（二）作为资产的债权人可以行使多种处置手段，降低资产处置成本

由于资产管理公司和存款保险公司两种机构在续存期限、职能定位的不同，两个机构所采用的资产处置方式不尽相同。资产管理公司主要是为了应对金融危机或者金融改革而产生的，时间上的紧迫性使其在处置资产时更多强调资产的处置速度而较少关注资产重组，这样它就被迫放弃一些可能降低资产处置成本的重组方式而采用直接进行资产的转让，这就无形当中增加了资产的处置成本。而存款保险公司则拥有充足的时间去评估不良资产的状况并决定最合适的处置方式，可以更多地采用资产重组的手段。

可以借鉴美国等国的成功经验，让资产管理公司与存款保险制度两者的优势相结合，如金融资产管理公司并入存款保险机构后可充当“搭桥”银行的角色，即成立一家新的金融机构，购买并承接经营陷入困难银行的资产和负债，或者可以通过购买其普通股和认购其优先股，对金融机构实施增资，尽可能的减小金融危机带来的影响。此外资产管理公司并入存款保险机构以后，也可以利用较为充裕的时间来对接管的不良资产进行资产重组，通过整合相关资源、打包出售等方式为手中的不良资产找到一个好婆家，提高现金回收率。

（三）彻底的解决原有公司治理机制不明，国家注入资本的归属、债务承担等问题

在四大资产管理公司成立之初，财政部向每家资产管理公司注资100亿元人民币，并且为其负担员工工资。此外，为了解决处置资金的不足，中国人民银行向四大资产管理公司提供了5700亿元再贷款，四家资产管理公司也向商业银行和国家开发银行发行了总计8200亿元的金融债券。由于债务承担的政策并不明朗，在巨额再贷款和金融债券的最终处置方法明确前，

四大金融资产管理公司很难进行彻底的商业化转型。如果四大资产管理公司全部转为商业化运作，则相当于利用国家的财政资金从事非公益性的经营活动，与国家经济体制改革思路即国有资本应当尽量退出竞争性领域，鼓励民营资本的发展相悖。

如果将四大资产管理公司的一部分进行重组，并入未来建立的存款保险机构，则上述问题可以得到较好的解决。原来政策性不良贷款等历史问题导致的处置成本及所欠再贷款和金融债券纳入到存款保险机构，并由财政拨款逐年核销；商业性不良贷款导致的处置成本由存款保险保费来抵偿。国家注入的资本金一部分划拨到存款保险机构，承担化解金融风险、稳定金融秩序的职能，为社会提供了必要的公共产品，避免“与民争利”。

（四）充分优化资源配置

从整个社会的角度出发，若在未来的存款保险体系内新设立一个专业化资产处置部门，它的业务范围必定会和现有的四家资产管理公司相重合。同样都是由政府注资成立的机构，两个职能和业务都类似的部门在人员和机构设置上肯定会出现重复现象，不但发挥不出资产处置的规模经济效应，还会造成彼此之间的冲突和矛盾，这将造成社会资源不必要的浪费。

如果我国未来采取强制性的存款保险措施，则存款保险机构会成为金融机构的不良资产的接管人和清算人。在金融系统健康运营的状态下，由于需要处置不良资产数量有限，存款保险公司的资产处置清算部门完全有能力独自承担这一任务，那么资产管理公司的作用就会被其替代，没有继续存在的价值。只有将资产管理公司的资产处置部门纳入到未来的存款保险体系当中，才能充分发挥其原有在资产处置经验、资产处置渠道等方面的优势，实现不良资产处置的最大收益。

三、转型路径

（一）整合四家资产管理公司的资产处置部门，组建临时资产处置机构

在存款保险机构还没完全建立起来时，可以先将四家资产管理公司商业化转型后剩余的资产进行资产清查和财务审计，对资产管理公司的运营绩效做出评价，吸取以往资产处置工作当中的经验和教训；而后按照优势互补的原则对原有的业务和人员进行整合，组建成为一家综合性的不良资产处置的临时性过渡机构，为将资产管理公司最终纳入存款保险机构做准备。在此期间应当继续处置剩余的不良资产，争取在将资产管理公司纳入存款保险机构前，将不良资产尽量处置完毕，完成国家赋予的使命。

（二）完成存款保险机构内资产处置组织的设置

随着我国存款保险制度的形成和存款保险机构的建立，可以将整合后的资产管理公司纳入其中，成为存款保险公司所属的专业化资产处置部门，并赋予其适当的独立性和充裕的资金支持，使它能够完成不良资产的清算、处置等职能，成为存款保险体系当中的一个有机组成部分。

按照我国金融改革的进程，我国的四大资产管理公司进行商业化转型之后势必会保留部分资产处置部门来解决剩余的资产处理任务并争取承揽政策性银行、地方中小商业银行等机构的不良资产处置业务。

如果将四家资产管理公司的资产处置部门重组后并纳入未来的存款保险机构，就能够解决资产管理公司商业化不彻底的难题，这样既可以提高不良资产的处置效率，使不良资产的处置保持较低的成本；又能减少未来金融系统的不良资产处置机构，实现规模经济，节约社会资源。因此，重组四家资产管理公司的不良资产处置部门纳入到未来存款保险机构之中的转型路径，无论是从整个社会的角度，还是从存款保险机构和资产管理公司的角度，都不失为一个可行的方案。

参考文献：

1、张湛.对中国金融资产管理公司转型的思考[J].经济问题探索,2004(5).

2、郑辉昌,罗慧英.探析我国金融资产管理公司的转型方向[J].现代管理科学,2006(5).

3、王自力.中国的存款保险机构与资产处置组织[J].河南金融管理干部学院学报,2006(4).

4、申希国.金融资产管理公司转型前景分析[J].上海金融,2003(9).

5、美国联邦存款保险公司编.危机管理1980～1994年联邦存款保险公司相处置信托公司的经验[M].中国金融出版社,2003.

6、顾雷.AMC转型不可齐步走金融百货之路[N].第一财经日报,2007-08-31.