中国企业的接班人问题

中国企业的接班人问题（精选8篇）

中国企业的接班人问题 篇1

未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。

5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。

1、中国企业领导人交接班典型模式。

联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平衡过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。

华为模式：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。

倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。

2、继任人的选拔。第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人要或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。

3、从外部引进职业经理人。

中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：

一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。

职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。

另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要刊登企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。

四、家庭企业的继任问题

家庭企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家庭企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。

中国企业的接班人问题 篇2

一、家族企业对接班人的选择方向

在我国的民营企业中家族企业的比重也占到了近90%, 为国民经济创造了经济增长额的60%, 尤其是在我国的沿海地区, 家族企业的发展推动了这些地区经济的迅猛发展。于是, 家族企业由此而引发的继任传承问题不仅仅是一个家庭或家族的问题, 同时, 它还是一个关系着国计民生的社会问题。目前, 企业所选择的接班模式主要有两种:一是传统意义上的“子承父业”模式, 即由家族企业所有者的子女或其他家族成员作为继承人来经营管理企业;另一种模式是, 选择职业经理人入主企业, 即企业所有者将产权交由子女或家族成员所有, 但聘请职业经理人来代为管理经营企业。

(一) 选择“子承父业”模式的原因

中国的家文化传承至今已有五千年的历史, 一个家族是血脉相连的整体, 一荣俱荣, 一损俱损, 在大多数中国人的思想里就会认为没有比血亲更加亲密的关系;另一方面则是, 创业者经过长久的观察与分析, 认为只有家族成员对其才是百分之百的忠实, 而且家族企业对于家族成员来说是其安身立命之根本, 因此, 家族企业的所有权通常情况下都是由家族成员牢牢控制, 并在家族内部代代相传。所以, 如若让家族企业将控制大权拱手让人, 会是一件很难做到的事。同时, 企业所有者对于与自己存在血缘关系的子女或其他家族成员有着高度的信任感, 并且他们认为在选择这些人作为自己的接班人后, 不会让企业出现由于聘请职业经理人而造成高额的管理成本的增加, 从另一种方式来看就是降低了企业的成本。如此看来, 这样的选择便是一举两得。

(二) 选择职业经理人入主企业的原因

家族企业这一特定主体而造成的企业集团内部关系复杂, 血亲关系环环相扣, 长久的发展下去会致使管理者在处理企业内部问题时举步维艰。例如, 在企业中存在着各类利益集团, 当管理者的亲友或家人违反了企业规定时, 管理者就会徇私, 在心理与行为上对他们网开一面, 久而久之企业内部管理就会形成僵局;规定, 条例等形同虚设, 管理者威信在员工中大打折扣, 相应的企业的管理成本也会大幅度增加。引进职业经理人可以使企业内部关系简单化, 明朗化。同时, 可以有效地预防创业元老居功自傲导致的决策判断失误。

二、选择子承父业模式的利弊分析

(一) “子承父业”可使家族企业枝繁叶茂

子承父业的接班模式, 是传统意义上的模式, 从家庭责任方面看, 它更有益于促进子女对于家族企业的责任感和使命感。

企业家的子女自幼生活在父母所创造的企业环境中, 有的孩子从懂事开始就被灌输这个企业将来需要由他 (她) 来继承和发展。于是, 这些未来的接班人们就会被父母有意的安排参加各种企业的活动。据说, 李嘉诚在李泽钜和李泽楷八九岁时, 便专设小椅子, 让他们列席董事会, 这看起来颇有点过去皇宫中培养王子的味道。一些企业家为了使子女能够胜任未来的接班工作, 不惜花重金送子女出国深造, 这自然是有一定帮助的, 在不同的国家学习不同的管理方法与理念, 当回国后, 再根据我国市场目前的发展状况来选择适合企业发展的方式和方法, 将其融入自己的企业中。由于接受了系统的管理方面的教育, 以及在父辈的帮助下将旧的不适用的管理理念摒弃, 又因为所接受的思想不仅仅局限于国内, 更多的接班人是经过出国深造的海归派, 他们把国际理念引入企业, 同时开拓思维, 为企业寻找新的发展空间, 从而扩大了企业的竞争力和知名度。

(二) “子承父业”的弊端

家族式管理是依附在血缘关系和血亲关系的基础上产生的, 它的根本是一个家庭或家族, 在家族企业中, 管理者往往具有极高的权威才能保证企业的正常运作。而且像这种近亲繁衍也容易出现才能萎缩现象, 一个家族企业要想发展不能完全的依赖家族成员。

首先, 作为一种利用家长制管理的企业来说, 家族内部的和谐非常重要。由于企业需要成长发展, 必定会有决策的出现, 在创业初期, 所有人的经营理念是一致的, 即便存在分歧, 也会在内部化解, 不会向外泛化;然而, 企业一旦传到第二代或第三代的手中时, 企业内部还有创业时的元老级人物的存在, 他们有时在一些经营决策上凭借自己的地位会与新的管理者发生冲突, 严重的会造成企业的家族成员分裂成几派, 互相争权夺利, 从而致使管理者在企业中无法建立威信, 进而造成家族内部矛盾愈演愈烈, 最终难逃解体的厄运。其次, 在一个家族企业中有多个创业者, 或一个创业者有多个子女, 那么在选择企业的接班人时, 如果企业家没有协调好各方面的关系, 很容易就引发家庭中兄弟姐妹的矛盾, 或是家族中出现内讧, 由此而造成企业解体或家族分裂的事情并非少数。再次, 在一些家族企业中, 不乏纨绔子弟, 他们要么纸醉金迷, 要么资质愚钝。这些人只懂得如何去花钱, 尚未学会如何赚钱, 整天沉浸在父辈给予搭建的安乐窝里作花天酒地的败家子, 这不得不让人为家族企业的未来而担忧。

三、家族企业引入职业经理人的利弊分析

(一) 引入职业经理人的优点

企业家在经营管理的过程中会发现自己的不足, 于是聘请职业经理人是一种很好的弥补方法, 而且, 家族企业的所有者也已逐步的接受了职业经理人。由于有了职业经理人的加入, 企业就可以有效的防止内部关系复杂化, 并让企业获得了新的血液, 职业经理人一般都了解国际市场, 可以将企业与国际水平相互比较, 进而改善企业陈旧的部分, 并可以充分利用国内与国外两个市场, 两种资源发展企业, 这样就可以使企业与国际接轨, 从而走进国际市场。可以这样说, 企业请来职业经理人是作为自己的智囊, 为企业出谋划策, 提供决策咨询的。犹如我国古代的幕僚, 像战国时期的孟尝君养食客三千, 虽有外人讥笑其中不乏鸡鸣狗盗之徒, 但在关键时刻他们可以使孟尝君化险为夷。职业经理人是在用自己的知识与能力帮助业主管理企业。职业经理人是接受过专业教育的专职人员, 他们一旦入主企业, 必定会带来现代的科学管理模式, 以正统的管理方法将企业划分层次, 摒弃不合乎, 或有碍于企业发展的管理方法。家族企业的管理是一种传统的家长式管理模式, 没有明确的企业文化, 经营理念, 而职业经理人运用的是现代企业的管理模式, 要求企业必须拥有自己的企业文化与经营理念, 只有这样, 企业才会在国际或国内市场上占有一席之地。企业家完全可以在拥有所有权的前提下, 放任权利于职业经理人, 只要他的思想对企业的未来是有利的就要积极的配合完成。没有一成不变的事物, 职业经理人提出的改革方案一般是根据市场反应的结果, 他不会盲目提出问题, 故意误导企业, 这样不仅违背他的职业道德, 还会影响到他以后在商界的发展, 没有人愿意自断后路, 更不会有企业家愿意聘用一个出卖自己道德的人。

(二) 引进职业经理人的风险分析

家族企业引进职业经理人必然会承担风险的, 这实际是在法律上形成了委托-代理的关系, 这种法律关系就会要求法律主体双方对行为结果要承担法律所规定的责任与义务。但是, 由于社会原因, 人们对忠诚度越来越关心, 企业家对此的要求更是严格。目前我国的职业经理人市场还不够成熟, 企业与国家的激励奖惩的约束机制尚未健全;而且职业经理人的能力并非一朝一夕就能确定的, 它需要很长一段时间的观察和考验, 企业家是不会在短时间内就认可职业经理人的, 与此同时, 企业的员工出于各方面的原因也很难对职业经理人产生认同感。

职业经理人是一个新兴的职业, 人们对其缺乏认知, 而且一些职业经理人走入企业追求的往往是自身价值与能力的提高, 而不是以企业的发展为己任, 这样他们对家族企业的忠诚度远远低于自身价值的提升, 一旦有机会, 他们就有可能放弃现在的企业, 转而投身更高的发展机遇。企业所追寻的利益并非职业经理人的利益, 如果企业没有为职业经理人提供高额的薪金, 或是没有为其准备继续发展的空间, 那么职业经理人会毫不留情的走人。同样, 如果职业经理人只是一味的追求自身利益, 影响到企业的发展, 企业家也会与其解除聘任合同。总而言之, 家族企业与职业经理人之间的主要矛盾就是信任与忠诚, 以及企业获利能力和职业经理人自身价值的实现两方面的冲突。

四、家族企业选择接班人的发展趋势

(一) 企业家子女完全可以胜任, 则无须引入职业经理人

在欧美的家族企业中, 他们往往把经营权移交给职业经理人, 而自己只是紧握家族企业的所有权。但是包括中国在内的东亚, 东南亚等地区则认为欧美家族企业的做法是危险的。据统计资料显示, 我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”的接班模式, 很少有企业是在评估子女能力之前去考虑“外人”的。家族企业所有者永远认为只有让子女来继承自己的家业才符合我国传统的道德伦理, 这是一种传承了五千年的文化, 是历史留在中国人血液里的痕迹。当然一些企业家的子女们在接受了商业熏陶和系统教育后, 对商界充满了向往, 就会积极而努力的去提升自我的管理能力, 专业素质, 思维方式等, 用知识和经验来充实自己, 他们的这种能力与素质的提升, 不亚于职业经理人。于是, 当企业家的子女有能力, 并有心接管父辈的企业时, 家族企业就不需要花重金聘请职业经理人。

(二) 子女无能, 职业经理人无非是家族企业守住根基的最佳选择

一个人要想在浮浮沉沉的商海中拥有自己的一片海域, 就必须有经商的头脑和机敏的应变能力。如果企业家的子女没有能力经营父辈的产业, 或是他们对商业完全没有兴趣, 那么为了避免企业衰败或解体的厄运, 就必须聘任职业经理人来为家族企业掌舵护航。

五、小结

对于选择谁来作为家族企业的接班人, 是关系到家族企业二次创业, 转变管理思路, 更新管理理念, 以及保持企业常青的根本, 任何企业都不可盲目跟风, 去追随别人的模式, 要有自己的观点与思想。

摘要：随着现代科学管理的发展, 家族企业的传统家族式管理的弊端日益突显。与此同时, 我国家族企业也正面临着代继传承的问题。对于一个以血亲关系为纽带, 以家庭或家族为核心, 以家长式管理为主要宗旨的企业来说, 究竟是应该选择传统的子承父业模式, 还是考虑接纳秉持着现代科学管理理念的职业经理人入主企业的模式。文章主要对以上两种不同的管理模式进行分析和探讨, 从而选择出有利于我国家族企业发展的管理模式。

关键词：家族企业,接班人,子承父业,职业经理人

参考文献

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[7].樊五勇.李嘉诚父子的成功给家族企业的管理启示[J].北方经济, 2000 (10) .

中国企业的接班人问题 篇3

企业要基业长青，要成为“百年老店”，要实现可持续发展，就必须后继有人，这是不争的事实。好的接班人可以让企业兴旺发达，得到更好更快的发展，差的接班人也会让企业停滞不前，陷入困境直至倒闭。但是无论怎样，没有接班人计划的企业更让人担忧。“凡事预则立，不预则废”。因此，企业领导层对接班人问题要从长计议，给以足够重视。

选人是培养接班人的前提。接班人的选择要坚持德才兼备、以德为先的原则。良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。企业人力资源部门必须将人才的选聘工作作为一项长期而重要的任务来抓。要坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。在此基础上再区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类实施培养计划。GE在这方面做的就比较成功。GE100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克•韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始,他总共列出了23名候选人;4年后,原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后,确定了最后的3位;这3位候选人通过竞争,最终杰夫•伊梅尔特胜出,成为GE新的领导人。

制度是培养接班人的保障。企业接班人问题与其他事情一样，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。麦肯锡的一项全球调查表明,虽然84%的董事认为,CEO继任计划越来越重要,但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据不容乐观。调查显示,中国90%以上的企业没有明确的接班人计划,缺乏科学的接班人培养机制。据了解，国际上的大公司，都会有一套“接班人计划”和“领导力的培养”计划，通过制度化的体系和机制实现接班人的产生、选拔、培养、更替。IBM公司一直是接班人计划的样板。IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1～2年内由谁来接任,在3～5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。“长板凳计划”是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型。两个序列即行动和专业。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关。“明日之星”只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。每年,“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段，即：训练各种的职业技能,培养专业能力;采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;要求领导者将个人的成功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上,而须面向整个团队,但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。因此，人力资源管理部门要根据企业实际情况，适时制定人才培养的长期计划并组织实施。

中国企业的接班人问题 篇4

小时候，每当看到电视剧、电影上的主角威风凛凛，演技技艺精湛，总觉得很有气势，自己也想试一试，要是真上了电视，演了某部电视中的重要角色，如果演得好，到那时，不仅仅是本国能看到，国外也都来买这部片子，那得多火啊!不仅所有的焦点都来关注，而且挣的钱那真是刷刷刷呀!

有时候看见了自己特别喜欢的电视剧，全部看完后，我会想象自己是这部片子的导演，把觉得看不惯的地方按我的想法改一改，怎样看的顺怎样改，像真的一样。

谁都知道，做演员很辛苦，既要背台词，还要注意动作、感情，更难的再戴上假发之类的道具，连自己都看不惯了，又怎能定下心来去演呢?虽然做这门工作不容易，但还是有不少成功人士在这方面改变了自己的一生。

现在哪个国家不想自己的国家在世界这个大地盘上站得住脚、立足呢?都希望一个偶然的机遇使自己国家变得更强壮，成为别的国家的榜样。

中国企业的接班人问题 篇5

开课地点：北京清华大学

开课时间：2010年12月02日-2011年06月30日

学费：42800元/人

课程内容：

【接班人培训课程特色】

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接班人培训班的学员连续十二周置身清华园，与年轻学子朝夕相处，共享清华资源——在荷塘边晨读、畅谈，在操场上锻炼，在拥挤而秩序井然的食堂就餐，在学生公寓里“秉烛”夜谈，在图书馆的浩瀚书海中遨游，在各种公开讲座中领略学术风采……

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清华领导力以“修身兴业，新民报国”为培训理念，在学员开学之初即郑重举行“诚信宣言”，企业接班人在这里学到的不仅是全方位的管理知识，更是要学会做一个真正有职业操守的领导者。

●接班人培训班的课程设置涉及到企业经营管理的方方面面，适合企业年轻接班人短期内迅速提升自身素质的需要；各类讲座、专题案例研讨暨答辩、企业参观、晨读等灵活多样的形式辅助教学，做到活学活用，避免坐而论道。

●接班人培训班实行班主任带班制，学员选出班委会，协助班主任为创造良好的学习、交流环境尽一份力。这也是一个纪律严明的集体，迟到、早退、旷课、干扰正常教学秩序等都将受到处罚。

●同班学友除了企业年轻接班人之外，还有部分经验丰富的企业中高层管理者同堂学习，年轻学员可以与成熟的企业经理人在集体活动中深度交流，收获友谊，获取宝贵经验。

【接班人培训教学内容】

企业接班人培训项目共分为二个阶段进行学习。

阶段一：全脱产学习十二周基础管理课程，由资深教授、青年骨干教师、企业界成功人士共同授课，课程内容融合国内外先进管理理念，精选工商管理核心课程，系统全面又重点突出，被誉为“精品EMBA”。主要课程安排如下：

采取开放式的课堂、模块化的学习方式。除核心课程之外，同时将统一安排丰富多彩的课外学习交流活动，让学员真正做到“学以致用”：

（1）学习期间安排到企业实地调研、参观，吸取先进企业的管理经验。（2）专题案例的研讨暨答辩。（3）课程作业及学习总结。阶段二：个人修养塑造专题（5天）

1、户外拓展训练---熔炼团队，挑战自我2、高尔夫训练，马术训练

3、商务礼仪---仪表、宴会、接待礼仪等

4、家族企业治理 【接班人培训学员对象】

民营企业创办人的子女或接班人，要求：18-30岁，大专以上学历，一年以上工作经验，渴望系统地更新管理理念、提高领导技能者，请来电索取报名回执表，填写后传真至招生办。经评审合格录取。您将收到入学通知，详告报到时间、地点及注意事项。【接班人培训学习安排】

学习时间：2010年12月2日－2011年1月17日（报到时间：2010年12月1日)2011年3月8日－2011年4月6日2011年6月培训地点：清华大学校内

授课教师：由清华大学等著名高校教授为主的核心团队，由咨询管理专家组成的实战团队学员食宿：可代为联系学生公寓及校内食堂，费用自理（点此查看脱产学员就住的紫荆公寓）

休息时间安排说明：一般学习完一个专题休息两天，有时休息时间不一定安排在周末。【接班人培训教育投资】

学费及杂项费用共42800元/人。含：听课费、教材、讲义等。

【接班人培训证书发放】

学员完成学习后，经考核合格，将颁发清华大学加盖钢印的培训结业证书，证书统一编号，并可登录清华网站查询及电子注册。【接班人培训后续服务】

1.清华领导力培训中心（）向学员开通“学习资源”，为在此学习过的每位学员开设一个

“终身学习账户”，学员可以利用积分下载课程试听，享有各类增值服务。

2.为了方便学员之间的交流，领导力向学员开通校友录，学员可以通过俱乐部、校友录等形式在网上互相交流，联络感情，构筑自己的人脉资源。

3.领导力学员优先享有领导力不定期推出的积分优惠等活动。

谁是乔布斯的接班人？ 篇6

在乔布斯这位53岁的硅谷先驱四年前拆除拉胰腺的一个肿瘤之后，没有乔布斯的苹果已经不仅仅是一个假设。 乔布斯6月初出席WWDC显得异常憔悴，这引起拉大家的广泛关注，也使得大家迫不及待的想知道： 这个队伍中都有谁？而一旦乔布斯离开 谁会是那个最合适的人选呢？

除了乔布斯以外，苹果的神奇团队中有11个人。这些人往往只被极少数的关注技术层面的人群所熟悉。对于消费者来说，他们就像是隐形的，躲在高高在上的乔布斯身后。

他们中的一些人看起来更有能力和资格来接人乔布斯的职位，但是还是留给大家自己来作判断吧。 我们按照苹果网站的资料页面 为大家的列出这11位人选和他们的简历。

蒂姆西·库克（Timothy D. Cook):现任苹果公司的首席运营官(COO)。47岁的库克，以经验丰富著称，在IBM和Compaq刚工作长达。在公司中他的权利不次于乔布斯，不仅仅是因为他那个使得Mac起死回生的决策，他还有着纵观全局的能力。在他的官方简历中这样写道，“负责苹果工资全球的销售和运营，包括了苹果的终端销售渠道，供应链，促销活动，以及全球范围内的售前售后服务。”

库克对于苹果公司运行和业务的深层了解，使他赢得拉董事局和投资者的信赖和尊重。作为一位热衷于自行车运动的学者，他沉着冷静，为人低调，与乔布斯的情绪化的作风有着明显的反差。虽然有人质疑他没有像乔布斯一样的的人格魅力，不足以来运营苹果公司，但是4年前乔布斯手术期间，正是由他代行乔布斯的职权。

托尼·法德尔(Tony Fadell)：现任苹果iPod业务部高级副总裁。一头金发和天生的美国式的自信，38岁的法德尔，最早在飞利浦开发一款基于WINCE的产品. 当年他在硅谷不断的推销自己的一个创意：“将Napster之类的在线音乐服务和硬盘式的MP3播放器结合起来”，而直到遇到苹果公司的乔恩·鲁宾斯坦(Jon Rubenstein)之后，这个创意的真正价值才显现出来。进入苹果公司之后，法德尔带队开发拉第一代的iPod产品。而他的自信和非凡的人格魅力，使得他广受欢迎。他紧紧的控制着个iPod和iPhone的硬件开发，而也就是控制着苹果公司的3张王牌中2张。

罗恩·约翰逊(Ron Johnson):现任苹果公司零售业务部高级副总裁。现年49岁的约翰逊，在未加入苹果之前任职于Target,当时的他已是零售界的翘楚。加入苹果以后，他负责全球苹果专卖店的设计，旨在提供最佳用户体验。而这个销售渠道的成功建立，使得他这颗零售业的巨星更加熠熠生辉。

他完全秉承乔布斯提供最佳用户体验的理念，在他的指导下，苹果全球专卖店都设置了Genius Bar(天才吧)，旨在为用户提供手把手的指南和解决方案。而他忠诚于乔布斯的坚持，认为乔布斯的决策往往都是最正确的，

绝大多数的销售商都仅仅专注于如何让用户在销售场所找到合适的设备和购买设备，约翰逊说到。

”而苹果认为应该更注重于为用户的实际使用提供支持，而并非店内短短几分钟的展示，用户的在日常生活中使用过程才是最重要的。“

而他是苹果公司除乔布斯以外最具魅力的演讲者，参与了很多活动的演示和演说，他的名字也出现在最适合接任乔布斯的职位人选名单之上。

菲利浦·席勒(Philip W. Schiller):现任苹果公司全球营销部门高级副总裁，

举止文雅不失风度，又不易让人产生距离感。47岁的席勒，与乔布斯的关系就好比堂吉诃德和他的忠实的仆人桑丘·潘萨一样，他几乎出现在每一次乔布斯的演说之中。乔布斯对苹果来说无疑是不可或缺的，但席勒也不容小觑。席勒投身于市场营销行业已经24年（其中为苹果服务），在官方简历中，罗列了一系列他带来得突破性的产品，包括了iMac, MacBook, Airport, Xserve, Mac OS X, Safari, AppleTV, iPod 以及iPhone。

斯科特·福斯托尔(Scott Forstall)：现任苹果公司iPhone的软件开发部门高级副总裁。

他是NeXT公司的元老之一，在乔布斯重返苹果之后，也加入了苹果，而他带来的核心技术最终协助苹果研发了Mac OS X. 在成功助推并发布 OS X Leopard之后，他就开始负责最热门的iPhone软件开发。

“我好比拥有一个摄影师的放大镜，这帮助我确认每一个像素都是完美的，”他在时代周刊的专访中如是说。“而用这个例子来形容苹果对软件开发的态度是毫不夸张的。” 而他的形象和角色在他出席的WWDC和的iPhone的SDK发布之后也逐渐明朗起来。 在WWDC开幕前3天，他被提升为高级副总裁，并直接由乔布斯负责。

“如果是由乔布斯来选的话， 福斯托尔一定就是那个接班人，”来自9to5Mac的克里夫·内特尔斯这样说。

乔纳森·艾弗(Jonathan Ive):现任苹果工业设计部门高级副总裁。

艾弗的名字常常与苹果的下任执行总裁相关联，而他在网络票选中获得了超过49%的支持率（乔布斯之外你最最信任的苹果掌门）。

但出身于伦敦的41岁的艾弗，成为总裁的机会甚微，原因有二：其一是极度腼腆（他获得了最佳艺术设计奖，而他缺甘心作一名听众，连领奖感言都是乔布斯代其完成的）；其二是他对自身隐私的完全封闭，就连苹果的人力资源部门都不知道他的生日。艾弗无疑是我们这个时代的最伟大的工业设计师，让他放弃他挚爱的设计而去担起作为一个CEO的责任恐怕不是那么容易。

摘译自: [Apple 2.0]

临床护士交接班存在的问题及管理 篇7

1 临床资料

1.1 交班方法

采用传统交班模式, 晨会医疗护理人员集体交班后, 护士长带领护理人员查看患者的基础护理工作, 对危重患者、手术后患者、新入院患者、特殊检查、治疗及有病情变化的患者重点进行床头交接班。护士长针对具体情况强调护理问题和措施, 还可适时开展床旁教学。午间和夜间采用接班者和责任护士床前交接的方式。

1.2 交班内容

1.2.1 患者病情

生命体征、阳性体征、睡眠情况、心理状况;危重患者查看皮肤完整性及受压情况, 各种管道是否通畅、引流量, 患者存在的护理问题及所采取的护理措施效果如何, 下一班需要注意和观察的内容。

1.2.2治疗和用药

患者正在点滴的药物和需要继续添加的药物;口服药物的剂量、时间、注意事项;饮食情况等。

1.2.3物品

备用药物的使用情况;急救仪器设备使用及完好情况等;被服、床单使用数量。

2 交接班中存在的问题

2.1 对床头交接班意义认识不够

交班常常流于形式, 队形松散、注意力不集中, 仪表不得体, 特别是夜班护士忙碌一夜后早交班时装束不整、面容疲惫, 与他人交谈与交班无关的内容、随便接听电话。

2.2 对患者隐私保护不够

由于传统观念认为医护人员在工作场所谈论患者的病情是天经地义的。交班时随意讲述患者既往病史、家族史、检查结果, 查看皮肤时习惯于边口述边翻动患者[2]。未征得患者同意, 现场点评受压部位或外伤部位皮肤情况, 往往暴露时间过长。忽视了患者心理感受或是否愿意他人了解自己的病情, 以及忽视了患者自尊的需要。

2.3 护患沟通差

由于每天新入院患者较多, 早交班时间有限, 更多的是听值班护士汇报病情, 给予的治疗护理措施, 查看效果。但听取患者主诉, 与患者沟通交流的时间较少。重点强调的是对重患者、新入院患者以及病情变化患者的床前交接, 忽略了对其余患者的床前交接, 使他们产生不被重视、不被关心的心理, 往往也有些“轻患者”突然发生病情变化而不被护士所知。

2.4 物品、备用药品交接不清, 治疗费用漏记账

病区为急诊病房, 夜间有大量患者留观住院。一些药品夜间急诊药房不备, 需科室自备, 使用后漏交予下一班。被服夜间无专人管理, 由值班护士清点发放, 收住患者多时, 再加上工作不认真, 往往晨起清点不对数, 无法与下一班交接。夜间护士忙于为患者做各项治疗护理, 一些费用忘记账, 导致漏收费。

3 整改防范措施

3.1 规范床头交班方式, 提高对交接班重要性的认识

转变观念, 护士长召开座谈会对护理人员进行床头交接班意义的教育。交接班作为护理工作新一天的开始, 要求护理人员仪表端庄、面带微笑, 交班者站于床尾首先向患者问好, 介绍护士长、他的责任护士, 客观汇报患者病情、治疗、护理及睡眠情况。护士长和责任护士站于患者的右边, 查看措施落实情况及存在的护理问题, 适时与患者沟通交流, 听取患者感受, 解答疑问, 获取一些与病情有关的信息。其他护理人员依次站立于患者左边, 双手相握自然垂放于小腹, 认真听取患者的情况, 掌握本班应该注意的事项。交班结束后向患者的配合表示感谢。良好的精神面貌、严谨的工作作风给患者以信任, 更增强了患者战胜疾病的信心和勇气。

3.2 加强护患沟通, 保护患者隐私

当今社会人们对医疗护理的期望值越来越高, 不仅要有精湛的技术, 优质的服务, 患者希望被尊重、被重视, 还要参与到治疗护理当中。床前交接班无疑给患者一个参与了解自己病情、治疗、护理的机会[3]。对于那些因时间限制没有到床前交班的“轻患者”, 输上静点后, 由管床的责任护士到所分管的患者床前查看病情的发展、好转情况, 告知给予的治疗、护理措施和所用药物的作用、副作用及注意事项。听取患者的意见和建议, 了解心理状况, 及时与管床医生和护士长沟通。这样无论是轻患者还是重患者, 都能够及时掌握病情, 享受到平等的关爱。护士长加强大家对患者隐私权的保护意识, 教育大家学会尊重和保护患者的合法权益。绝对不允许将患者的隐私告知他人, 对一些在交班中涉及患者隐私的问题, 不在病房中提出。查看患者皮肤时尽量减少暴露部位、时间, 不做现场点评, 要求大家认真观察, 完毕后在护士办公室讲述, 制订相应的护理方法、措施。必要时须行床旁教学, 应征得患者同意后方可。对不愿公开自己病情的患者安排单人房间告知检查化验的结果及饮食和注意事项。

3.3 建立信息沟通本, 及时记录遗留问题

针对病区实际情况, 护士长加强病房管理, 严格执行物品交接制度, 责任到人。尤其是午夜间大小夜班交接无误后方可离去。收住患者多时, 做到忙而不乱。按基数发给患者被服, 保存被品押金条, 以便下一班查对。被品存放处及时落锁, 防止陪护人员自行拿取物品, 临时更换床单被服记录于被服信息本上。备用药品使用后不能从药房及时取回, 将患者床号、姓名、使用药品名称、数量记录于药品信息本上, 并交代下一班使其清楚准确, 药品从药房取回后清点对数。因电脑程序所致, 一些治疗费、原材料费须手工记账, 因工作忙往往使用后忘记收费, 影响了科室的经济收入。建立记账信息本, 各项治疗操作后及时记录于信息本, 电脑录入后打钩, 当班不能录入的下一班补录, 既防止了一些费用的漏收, 又能在患者或家属对收费有疑问时及时核对解释。信息本的使用, 使各项工作井然有序, 避免了因交接不清而发生同事间的不愉悦事件, 使工作关系和护患关系更加融洽和谐。

4 讨论

通过对交接班中出现问题的完善和管理, 不仅从制度上保证了护理的安全, 更深化了整体护理工作, 培养了护士主动与患者沟通交流的能力, 提升了患者对护士的信任, 提高了患者的满意度, 保证了护理工作质量的全面提升。

参考文献

[1]左月燃.对《医疗事故处理条例》实施后护理工作依法管理的认识与思考[J].中华护理杂志, 2003, 38 (5) :349.

[2]曾瑶池.床头交接班存在的问题与管理[J].护理学报, 2006, 13 (5) :86.

[3]范巧珍, 南小平, 贾红芳.不同护士交班模式的应用研究[J].护理研究, 2005, 11 (24) :1201.

[4]张敬红, 徐军.实施护理礼仪交接班提高护理服务质量[J].中国医药导报, 2008, 4 (13) :143.

[5]蒲秀兰.基层医院护理管理的现状分析与对策[J].中国当代医药, 2008, 15 (8) :95.

企业接班人的几种选定模式 篇8

企业领导接班人的素质将直接决定企业未来的命运。那么企业在选定领导接班人时有哪些模式呢？企业在选定接班人后，又该注意哪些事项呢？

“慢火煲汤”模式

经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。GE在100多年的历史里共经历了7任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。从1994年春天挑选继任者的工作开始，杰克·韦尔奇总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的3位，这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人 。

“分槽喂马”模式

与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是香港的李嘉诚和联想的柳传志。

李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。

柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

“赛马而不相马”模式

这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。

在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上,押宝绝对危险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。

华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。