关于消化呆滞物料的实施方案

关于消化呆滞物料的实施方案（通用2篇）

关于消化呆滞物料的实施方案 篇1

为落实公司开源节流的精神，盘活流动资金，提高资金周转率，根据《XX【2012】XX号》文件，经公司研究决定实施如下消化呆滞物料的方案：

一、实施范围：涉及呆滞物料的所有部门。

二、实施目的：降低存货库存，盘活流动资金，建立呆滞物料的快速反应机制。

三、实施原则：分出ABC，先易后难；一物一策，逐步推进，按计划进行。

四、呆滞物料的判定：

原材料、半成品积压物料：物料库龄达到10个月以上的物料以及试制变停、技术变更、自制不合格件、质量问题等形成的问题物料，其中，质量问题采购物料指省内采购物料7天以上，省外采购物料15天以上，进口料件1个月以上未进行处理的物料，自制不合格品达5天未处理的。

库存商品积压物资：库龄达到6个月以上的成品油缸，包括主机厂返回的三包失效件、未完成销售的配件、未完成销售的成品油缸。

五、组织实施：

1、区分现有呆滞物料和新产生呆滞物料，区别对待；

2、各责任部门负责清查各部门的呆滞物料，建立起台账，并建立呆滞物料放置专区，作出准确的标识，把呆滞物料消化列入部门的月度工作计划，公司批准后实施，呆滞物料纳入各责任部门的月末盘点；

3、新产生的呆滞物料要追究相关责任人的责任，按相关的流程办理相关手续后转入不同的仓库，移交时要办理相关移交手续，在未按工废物料等处理流程进行索赔前，物流部门不得接收，移交后即列入接收部门的台账；

4、按照“一物一策”的原则，由第一责任部门负责落实对呆滞物料的最终处理，区分设计再利用、销售、返修、报废处理等几种情况；

5、第一责任部门负责奖惩金额的核算和分配方案的提出，报公司批准后，由财务部执行；

6、现有呆滞物料，五个月内处理完毕，时间截止点为2012年8月31日，新产生的呆滞物料处理期限自达到呆滞物料的标准后三个月内必须处理完毕。

六、奖惩措施：

1、奖励，原材料及半成品合理再利用的奖励，按再利用金额的10%提取奖金，要有合理再利用的批核文件，根据不同的物料及实际情况，在相关责任部门间进行分配，成品销售的奖励，纳入营业部销售的考核体系；报废处理的物料不作奖励，如系工作失误等原因造成报废，按相关流程追究相关部门的责任。

2、惩罚，超期未处理的处罚，按超期未处理物料金额的0.1%/日计算；积压报废的处罚，按报废损失金额的10%进行处罚；违反流程的处罚，每违反一次罚款50元。

3、奖惩金额随当月工资发放或扣除，在工资发放前，由各责任部门根据处置的实际情况和奖励提成比例进行分配，报公司批准后由财务部执行。

七、说明：

1、如有特殊情况，书面提报总经理审批；

2、后附职责对应表和呆滞物料处理流程简表

八、实施时间：自2012年4月份开始实施。

XX有限公司

2012年3月 主题词：呆滞

消化

通知 抄送：董事长 总经办

库房呆滞物料分析与处理策略 篇2

在仓储物流系统当中，库存是最基本的行为。长期以来，仓储库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但是，库存在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，产生呆滞物料，进而形成不良资产。因此，我们要根据不同情况下产生的呆滞物料进行分析并且制定适宜的处理策略。

从大的角度来看，客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾，因而产生呆滞物料。而具体而言，呆滞物料会因为这些原因而产生：

原因一：工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

处理策略：电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

原因二：预测不准或订单变更产生的呆滞物料

处理策略：目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

原因三：采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

处理策略：采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

原因四：客户退货产生的呆滞成品