娃哈哈整合营销案例（共8篇）
宏观微观环境分析
―娃哈哈蓝莓冰红茶
一、
二、
三、前言.......................................................................................................................... 2 摘要.......................................................................................................................... 2 环境分析.................................................................................................................. 2
宏观分析：....................................................................................................... 2
1. 经济环境： ...................................................................................................... 4
2. 文化环境： ...................................................................................................... 4
(二) 微观分析：....................................................................................................... 5
1. 竞争者状况 ...................................................................................................... 5
2. 消费者情况： .................................................................................................. 6
3. 销售商情况： .................................................................................................. 7
4. 企业内部环境： .............................................................................................. 9
(一)
一、前言
中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是中国消费品中的发展热点和新增长点。30年来，饮料行业不断地发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高，产品结构日趋合理。中国饮料在品牌方面的发展成果显著，全国性品牌已有十几家，五类产品中22个品牌被评为中国名牌。
二、摘要
饮料作为一种饮用资源，随着人们生活水平的不断提高，与人们的生活越来越紧密的联系在一起，饮料在人群中的消费比率将大大增加。随着市场的不断细分，饮料除了其传统的解渴功能外，又衍生出了各种营养饮品，使人们能够更方便、更快捷、更健康的饮用。茶饮料也比较明显，消费者选择茶饮料，与可乐相比，可能又多了一个诉求：“健康”。也就是说，可乐没卖起来的“健康”恰恰是消费者选择茶饮料的重要理由之一。
为了了解市民对各种饮料的认知途径、消费习惯及各种饮料在市场上的知名度、美誉程度、市场占有率，我们进行了本次调查，为各大饮料生产企业提供有用的市场信息，为消费者进行科学、理智、健康的消费提供帮助。
三、环境分析
(一) 宏观分析：
国内大环境：近几年，中国饮料行业产值增长速度均超过GDP的增长速度，良好的发展前景，加之整个行业市场化程度较高，吸引了国际饮料巨头纷纷进入，竞争非常激烈，
此起彼伏。
居民消费能力上升，市场步入正轨，国内饮料行业的运行保持稳定发展态势。1-11月我国饮料制造行业实现累计产品销售收入664,260,573,000元，比上年同期增长了19.93%;实现累计利润总额61,029,265,000元，比上年同期增长了28.78%。1-5月我国饮料制造行业销售收入比上年同期增长了26.18%;累计利润总额比上年同期增长了25.17%。 20中国饮料行业逆势而动，一边是饮料巨头加快扩张，一边是一批以具有健康概念、以独特的农产品为原料的新产品快速涌现，如以，以河北沧州金丝小枣为主要原料的好精神枣饮料，以莲芯、金银花、百合为原料具有清咽利喉功能的“莲芯雪”饮料等，包括以茶为原料的饮品。一时间中国饮料行业异常活跃。
未来3年，我国将成为世界饮料第一大国。在这个背景下，国内外饮料巨头正在运筹备战，为争夺世界饮料第一大国的市场而努力。我国饮料市场将正式进入“战国时代”，健康价值成为未来中国市场饮料发展的必然方向。随着中国经济的发展(GDP总量超过日本全球排名第二),人们的生活逐渐改善。人们已不再满足于基本的温饱,对生活的有更高的要求。经过20多年的发展，目前我国饮料市场已由当年普通的“汽水”一张单一的面孔，发展为由碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、含乳饮料等瓜分天下，蔬菜、粗粮、大豆、咖啡等饮料寻求突破的市场新格局，同时新企业、新产品裹挟着新包装、新工艺、新概念铺面而来，国内饮料市场竞争加剧，并形成了一批口碑极佳的品牌。
产品质量不断改善，质量合格率不断提高，品牌信誉日趋提升。
1. 经济环境：
软饮料在最近几年大规模的进入市场，其庞大的市场空间使国内外厂商纷纷加入，竞争十分激烈。但，软饮料仍然处于市场导入阶段，还有很大的发展空间，一是随着人们生活水平的提高，饮料的消费量有所上升;二是中国饮料人均指标远低于世界平均水平;三是整个行业进入快速增长期，每年平均增长率为21%，所以市场前景较大。茶饮料以贴近国人口味、崇尚健康的特点成为消费者的新宠。随着茶饮料日益得到市场认可,越来越多的饮料品牌看好了这一市场。“最明显的就是可口可乐公司,现在他们在茶饮料上的推广力度远大于碳酸饮料。”
2. 文化环境：
中国是茶的故乡，是茶的原产地。中国人对茶的熟悉，上至帝王将相，文人墨客，诸子百家，下至挑夫贩夫，平民百姓，无不以茶为好。人们常说：“开门七件事，柴米油盐酱醋茶”。由此可见茶已深入人民各阶层。蓝莓可防止皮肤皱纹的提早生成，长期饮用，可使皮肤光滑有弹性;花青素能减轻眼部疲劳及提高夜间视力，是很多药物无法比拟的;同时，针对上班族和老年人来说，花青素可以抗癌并减少心脏病，防止脑神经老化、增强人机体免疫力。此外，蓝莓中还富含维生素C，有增强心脏功能，预防癌症和心脏病的功第一文库网效，能防止脑神经衰老、增进脑力;对一般的伤风感冒，咽喉疼痛以及腹泻也有一定改善作用。
随着生活质量的改善，都市人对年轻活力的追求与日俱增，现代女性渴望健康美丽，青春永驻;男性则希望自己充满活力，精力充沛，就连韶华不再的中老年人，也希望自己永葆“年轻态”。因此，大众对对年轻活力的需求日益增加，化妆品、保健品等风靡一时。但专家一直认为，食补和运动，更有助于延缓衰老，保持年轻焕发活力。我们从品类竞争中(Consumer Panel监测数据)能明显看到，茶饮料对可乐的替代(冲击)是非常严重的，原因就是它比可乐多了一个理由：健康。
(二) 微观分析：
1. 竞争者状况
1) 竞争格局基本稳定，寡头垄断市场结构大致形成
目前，中国饮料市场已形成了可口可乐、百事可乐、统一集团和顶新集团4大系列品牌相互角诼的态势。具体来看碳酸饮料、茶饮料和功能饮料的市场属于寡头垄断的市场结构，寡头垄断的市场结构说明竞争不在是一般意义上的完全竞争，而主要集中在几个少数寡头之间。由于存在一定市场壁垒，一般小型企业很难进入。
2) 品牌间存在较大的差异性，此消彼长成为必然趋势
中国饮料市场，各种各样的饮料层出不穷，如果某品牌处于优势，其它品类必然处于劣势。尤其是近几年，快速发展的果汁饮料、茶饮料、功能饮料均对传统的碳酸饮料和瓶装水市场造成了一定的冲击和瓦解。娃哈哈从国际率先引进了先进的生产技术，推出了一款蓝莓冰红茶，果汁含量在5%以上。“康师傅”是茶饮料销售的主力军，该品牌的红茶能占据红茶类饮料五分之三的销量,剩下的市场份额由“统一”、“麒麟”等多个品牌分享;在绿茶方面，“康师傅”、“统一”的销量最高康师傅成为中国包装茶饮料市场的领导品牌，有一批忠诚消费者;统一、健力宝、可口可乐、百事可乐等纷纷杀入茶饮料市场，市场的不确定性和教育市场的风险;教育成功后，其他生产企业的跟进。康师傅与统一两大饮品巨头的财报表均显示，其营销费用均超过毛利的一半。今日，中国饮料工业协会公布了一项由CTR媒介智讯所做的调查报告。报告显示，今年饮品销售旺季之前的1-5月，娃哈哈、康师傅等品牌不惜血本投放广告造势。其中，娃哈哈投入15亿元，同比增长1090%，居榜首。10大品牌共计投放广告60亿元。
与去年相比，今年饮品巨头可谓“痛下血本”。投放金额排行榜中，娃哈哈以15亿元从去年的第15位，一跃成为老大，投放增幅高达1090%。康师傅则豪掷9.4亿元，从去年的第5位升至第2位，同比涨幅223%。10大品牌中，除原叶较去年略有减少外，其余增幅至少为40%。
2. 消费者情况：
有消费者表示，对于蓝莓的神奇功效其实早有耳闻，但市场上购买蓝莓并不太方便，且价格昂贵。
在这次调查中，我们了解到以下信息：
1 如下图,有57%的消费者表示平均一个星期内买1-2瓶饮料,有30%○
的消费者表示一个星期内会买3-5瓶饮料,而随着当今社会经济的发展表明随着人们生活水平的提高,市场上对于饮料的需求还将会持续增长. 【数量】
2随着调查结果表明,有60%的消费者对于饮料接受的价位在2-3元,而有○
35%的消费者表示愿意接受的价位在3-4元,为此,我们制定了量的定价方案:/
【定价】/
1、蓝莓冰红茶的正常价位为3.5元/瓶;
2、蓝莓冰红茶的促销价格为2.8元/瓶，以此来吸引大多数消费者 的目光，从而为蓝莓冰红茶的进入市场大戏一个坚定的基础
3图表表明，娃哈哈的茶饮料为继康师傅和统一之后的最大赢家，但其○
在市场上的份额远远不如康师傅和统一，仅为7.5%，为此，我们经过无数的研究、创新，开发了蓝莓冰红茶这一独特的口味来进一步的抢占
市场
4大多数消费者表示新产品上市最关心的是口味问题，○，其下依次是价格、广告、包装等，仅有极少数的消费者表示最为关心代言人、生产日期等问题，而且仅有12.5%的消费者表示知道了蓝莓冰红茶这个饮料，因此我们应该在成本部分尽量节约，加强对于广告投资。而且大多数消费者表示对蓝莓冰红茶的口味怀有浓厚的兴趣，其次是因为蓝莓的功效。/【客户价值】/
5由图可知营养快线是娃哈哈的主打产品，其市场占有率在企业中身居○
首位，因此为了扩大企业的市场占有率我们不能舍本逐末，应该给蓝莓冰红茶一个明确的定位将其作为一支异军进行抢占市场份额。/【定位】/
3. 销售商情况：
1) 厂商之间实行双赢的联销体制制度
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念，较强经济实力，有较
高忠诚度，能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的`销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏账，呆账，使娃哈哈资产结构更加合理，流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变成一家企业在市场上单打独斗，为上千加企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争。
2) 构建稳定有序的共享网络
娃哈哈在联销体的基础上通过特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场控制力，从而达到布局合理，深度分销，加强送货能力，提高服务意识，顺价销售，控制了串货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售商，同时与大江南北，沿海内陆广大消费者见面。
3) 与经销商共创品牌
娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐，统一，康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈考的是联销体政策，是成千上万家大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
4) 与经销商建立深厚的感情
a) 对经销商信守诺言
b) 为经销商提供销售支持
公司常年派出一励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就
是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
4. 企业内部环境：
移动互联网时代,O2O营销已成为很多传统企业的必选项。目前市场上存在两种O2O的路径,一是基于社交媒体类的O2O,即针对粉丝和微信群的营销;二是基于支付功能的O2O。哈哈镜尝试了O2O的两种路径:让移动互联网渗透进传统渠道,线下反哺线上,构筑粉丝营销体系, 进行精准营销,完成闭环支付。
社交营销,试水O2O
从马尔泰若曦(刘诗诗)把哈哈镜装满整个行李箱到华妃娘娘(蒋欣)买哈哈镜进剧组探班,哈哈镜已成京城娱乐圈的“一线头牌”。这家于2003年起家的小小鸭脖生意,由于口味独特、卫生盒装、新鲜保质, 渐渐成为京城年轻人聚会、吃饭的休闲食品。哈哈镜鸭脖这种因辣而上瘾的鲜食,积累了一批线下粉丝,多为一圈较为时尚、爱玩的年轻人,也包括大小明星,王菲、刘亦菲、李小璐等都曾光顾过簋街总店。
哈哈镜的粉丝里80% 是女生, 其中80% 是i Phone、Android手机用户,于是哈哈镜嗅到了移动互联网时代的商机,选中了手机等移动应用微信、微博、APP等,作为与粉丝连接的桥梁。哈哈镜没有像其他鸭脖品牌那样广告满大街,(绝味鸭脖美女广告铺天盖地、口口香引用网络文学营销,周黑鸭还走进了《变现金刚4》), 而是运用互联网思维,在社交媒体上玩起了O2O营销。2013年11月, 哈哈镜找微博大号、自媒体写了一篇 “手机找鸭”文案广告,这篇通过文章,将哈哈镜与美女们捆绑销售,直接显现哈哈镜手机找鸭脖的流程。哈哈镜市场部工作人员说道:“广告创意的初衷是借用‘美女找鸭’创意文案,与粉丝们多互动多沟通。”这则手机找鸭广告使得哈哈镜官方微信三天涨了6000个粉丝,也带来了相应的销量增长。在韩剧《星星》火热之际,哈哈镜官方微信策划了《来自星星的哈哈镜》分享活动,转发人数在8万人次左右,涨了2000粉丝。同时, 在微博上哈哈镜也通过“粉丝通”, 根据用户属性和社交关系对粉丝进行精准营销。
哈哈镜总经理张赢(电子商务OTO团队负责人)对记者表示,哈哈镜社交营销所蕴含的互联网思维,是与粉丝进行点对点的沟通,拉近与粉丝的关系,进行点对点的销售。为此, 哈哈镜在微信、APP、网站上,将流程处理得更简单,让粉丝使用起来更快捷、方便,点击、下单、收货15分钟完全搞定。而最为关键的是哈哈镜有技术支持,曾在IBM担任高级咨询总监的张赢正将IBM的大技术“移植到”鸭脖的小生意。
从IBM到哈哈镜,最吸引张赢的地方是“哈哈镜很接地气,为消费者解决的是一个很实际的问题”,张赢要将这个传统企业进行电子化、互联网化的转变。而哈哈镜产品本身适合于网络销售,又有话题性、分享性。 于是张赢所负责的电商团队通过微信、 微博、网站、APP社交应用,将这个传统企业搬上网,与消费者直接沟通, 实现点对点的销售。
同时,张赢也通过数据采集、数据挖掘和建立决策模型,来帮助哈哈镜在移动互联网上进一步地挖掘潜力, 进行精准营销,带来粉丝和销量的增长。根据后台的数据,哈哈镜可以分析出粉丝购买需求、类型、购买偏好、 购买时间及地点,并找到有需求的粉丝,并据此为其进行相关的推荐,由此衍生出很多好玩的社交营销方式。 “哈哈镜社交营销坚持‘小活动、多频率’的原则,尽量与消费者拉近距离。 哈哈镜不仅是一个小吃,更是消费者生活的一部分,吃哈哈镜是一个享受, 是时尚、快捷、美食、健康的生活范儿”, 张赢强调。
在哈哈镜进行社交媒体营销, O2O线上营销带动线下消费和经营的同时,哈哈镜逐渐打通线下渠道。将在各个城市进行巡演,给粉丝送产品, 用产品赢得粉丝,与粉丝进行线上线下互动、沟通。
线下反哺线上
与互联网起步走到线下的团购O2O模式不同的是,哈哈镜O2O闭环营销是先打通线下渠道,再通过APP、官网、微博、微信等手段把线下资源盘活、整合,从而形成了一个完整产业链,完成从前期生产到线上订单、支付,再到线下配送的O2O闭环营销。
哈哈镜从2003年起家,品类达四五十种,年营业额在7亿左右,投资三亿元在唐山建厂实现标准化生产, 支持全国各地的配送服务。全国已有超过2000家门店,在北京有1800家销售点。哈哈镜从来没有在传统媒体上做广告,基本上靠口碑传播,靠渠道网点进行分散式的销售,而这些网点为“哈哈镜上网”提供了很好的先天条件。哈哈镜将线下加盟商变成配送点,借助线下渠道的力量反哺线上。 加盟商与哈哈镜总部有一套订单体系 , 消费者通过互联网、APP、微信等各种入口下单后,订单信息传递到后台,后台再根据填写的配送地址把订单匹配到五公里以内的门店,还提供了类似抢单功能,订单附近五公里内的门店均可参与抢单。哈哈镜还培养了一批“骨干”,即按人口密度划分区域,在一定人口范围内选择一家经销商 ( 旗舰店 ),除了自身的业务外, 起到遇到突发情况救急的角色,如果客户下单时周围的店都没货或者由于某些原因不愿意送,那么这家经销商就必须去完成这些服务。
但哈哈镜还遇到一个困难,由于配送点分布的不足和配送人员的参差不齐,O2O很难保证让服务在各个地方保持一致。于是哈哈镜实行了“淘汰制”,定期对店面进行考核,对未及时送货、未按规定备货、消费者差评的店面予以惩罚。淘汰制自2013年实行以来淘汰了约3% 的店面。
线上盘活线下资源
目前哈哈镜线上业务(电商、 微信、APP)占到整个公司销量的20%,其中微信订单占49% 左右。
哈哈镜从2012年正式开始搭建电商平台,由张赢负责组建团队,他之前在IBM主要负责系统集成、社会化营销与数据分析方面的工作。他基本上把整个IBM的一套系统流程、集成和实施应用到哈哈镜上面来,通过网络、品牌和后台体系快速搭建起一个电商平台。张赢介绍,电子商务部门成立之初是为了APP上线,此后逐步开通微信公众号,完善官网,目前已经形成了官网、APP、微信公众号三个平台的立体电子售卖渠道,重心主要在微信平台,即将实现微博平台的支付。
随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？
1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3.经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。2007年更是抛出以40亿人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、当年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。收购一旦实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控制权。娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满，认为《商标使用许可合同》实际上是另一种形式的商标转让合同，作为商标所有权人有权使用商标，被许可人无权干涉。而达能也对娃哈哈给予了强烈指责，认为达能与娃哈哈是在公平、合法基础上签订的合同，娃哈哈合资企业享有独家生产、经营、销售娃哈哈品牌食品和饮料的权利。娃哈哈集团董事长宗庆后组建非合资企业,未经合资公司同意使用娃哈哈商标,违背了合作协议。自此，达娃之争爆发，一场民族品牌与境外资本的较量、并购与反并购的战争彻底拉开了序幕。双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由商业规则到民族产业，由外资并购到国家经济安全，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。直至09年才落下帷幕，回顾这一段历史不由得引发一些思考，中国企业在中外企业合资中应该做好哪些准备？
（一）合资前要考虑好合作目的
1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能合作，达能首期注入资金4500万美元，随后不断追加投资，到2006年已经向娃哈哈累计注资7000万美元。合资之后,娃哈哈资金充足，2001年在中央电视台的广告招标中,更是标出了9350万元人民币。从“达娃”合作的目的来看，出身于校办企业的娃哈哈，由于融资渠道狭窄等原因，希望以市场作为筹码吸引到外部资金或者技术，并且借助这些外部资金、技术的帮助，获得更广阔的发展空间。但宗庆后认为，引进达能除了需要资金，更需要技术，而达能带给娃哈哈的技术却很少。同娃哈哈一样，中国企业在和外资合作中普遍抱有用市场换资金、技术的美好愿望。但改革开放近三十多年，在中国以市场换技术的成功案例少之又少，从“达娃”合作中我们看到，中国企业不仅没有换来高端技术，还丢掉了大部分市场甚至有丧失品牌的危险。
那么民族企业与外资合作之前需要首先考虑哪些因素呢？第一，合作目的。企业合资是需要资金，还是要树立品牌，如果为了套现，不妨出让股权，将企业的命运寄托于外方；如果是想树立品牌，利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应该牢牢控制住51%以上比例的股权。第二，考虑好与合作目的相匹配的投资者。在选择投资者时要注意产业投资者与财务投资者的有所不同。产业投资者的主要目的是通过采取各种手段消灭竞争对手，控制所投资企业的经营，巩固自己的地位，从而达到扩张的目的，如达能就是典型的产业投资者。而作为财务投资者则以投资收益为最终目标，只是帮助公司融资，而不愿介入公司运作，如鼎晖、华平等。中国企业一定要考虑好初衷，要挣钱还是要树立品牌，如果只考虑挣钱的话，可以选择作为产业投资者依附于国外大品牌。但如果想做自主品牌利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应选择财务投资者。
（二）合资前要进行全面而深入地调研
娃哈哈在与达能合资中，最关键的失误是在合资前缺乏深入的调研，疏忽了对条约细节的研究。首先，在“达娃”合资前期，娃哈哈没有仔细调查达能以往的合资行为，更没有注意到达能掌控百富勤70%的控股权，导致它在对待合资公司股权转让时束后无策，进而造成控股权丧失。倘若娃哈哈在最初与达能和百富勤合资时进行仔细调查，就可以在公司章程中限制股东之间的股权转让,避免控制权落入达能手中。其次，由于急于合作，娃哈哈在签订合同时，并未对品牌使用协议的言外之意进行更深层次的考虑，给日后的经营造成了严重的影响，如条款“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”可以看出,娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能公司同意或与其合资，未经合资公司董事会同意，娃哈哈集团不得将商标许可给其他公司使用，而只能由合资公司单独使用。在达能看来，娃哈哈把合资品牌应用在其他非合资公司是不正当的商业行为。
一个适合联盟的战略伙伴应该是能够带来本企业所渴望的资本、技术、知识、风险分担和进入新市场的机会，以及在文化上相容、相似的企业。因此，在资本合作战略的决策过程中，企业应全面、深入地做好调研工作，了解合作对象所处的宏观政治、经济、文化环境，更要了解对方以往的行为方式，掌握对方未来发展战略、产品和市场、经营能力等基本信息，评析自己所掌控的核心战略资源，合理选择资本合作方案。
（三）合资中要注意保护民族自有品牌
娃哈哈1996年已经达到1.8亿的利税，8.8亿的营业额，包括商标、渠道等无形资产在内的企业整体价值，无论怎么算，至少都应在30亿元以上，达能方如果想要占有51%的比例，至少需要15亿元以上，而不是区区的4500万美元。面对纷繁复杂的商标纠纷,企业应该采取有效的防范对策，中国企业与外资合作，一定要有资本经营意识，要体现企业的整体价值，进行科学的价值评估，尤其在无形资产的估价上充分实现商标权益，而不仅仅是资产负债表里的净资产部分。企业最有价值的是品牌、渠道、技术、人力资源、企业文化等无形资产，一定要参照同类上市公司的市盈率、市净率水平评估企业的真正价值，避免企业品牌价值被低评。
“达娃”之争的关键点同样也是集中在商标使用权的归属问题上，令人欣慰的是娃哈哈始终把民族品牌放在首位，坚决维护民族品牌的利益，在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了“中国人自己的可乐”的口号。直到“达娃”之争爆发之时娃哈哈集团的全体职工代表发表声明，“坚决捍卫娃哈哈，壮大娃哈哈这一民族品牌，不让乐百氏悲剧重演”。
品牌不仅是企业的立身之本，也是衡量一个国家经济实力的重要标志之一。民族企业在运用外资的同时，必须坚持这一发展轨迹才能使中国企业在合资中真正受益。
在中外合资中要应坚持把握对自有品牌的控制，即使不能实际控制，在协议中也要有相应的保护条款，谨防外资通过以下几种方式蚕食中国自有品牌造成无形资产的流失：1）对中方商标继续注册但不使用，并将品牌“雪藏”起来；2）通过产品的升级换代淡出中方原有的商标，逐步将原中方的名牌淘汰出市场；3）将合资期间新产生的品牌归为己有。
宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式相辅相成，协调运作。
职业经理人是以经营管理企业为职业的管理者，拥有专业的知识、管理经验。但是职业经理人在短、长、局部、整体利益之间做出取舍往往容易出现偏差。范易谋发难娃哈哈，看到的是非合资公司10亿元利润的短期利益，如果他能够进一步推理：娃哈哈方的强烈反抗，达能在中国的长期发展等未来的事态演变，或许就不会鲁莽行事。同时职业经理人的专业思维反而限制了综合能力的发展。范易谋财务出身，从财务数据中发现了问题。如果他多一些换位思维，战略思考，多了解数据背后的本质原因，多了解娃哈哈达能合资过程中的前因后果，中外文化背景的差异，多一些整体战略谋划能力，或许他就不会冒然发起对娃哈哈的低价强行收购。
企业家与职业经理人之间的关系，是家族企业走向现代化的重要问题。企业家扮演着制片人的角色，进行前期投资及事业开拓，承担经营的风险。而职业经理人则充当主演的角色，拥有专业知识进行后期经营。如果一个企业家缺乏职业经理人的素质，缺乏对制度、对规范的有效认可，缺乏对员工和组织的规范化管理和激励，缺乏对问题的科学预见性，那么企业将难以发展壮大。同样如果一个职业经理人缺乏企业家的眼光，不能以一个企业掌舵人的高度和使命感去审视和纵览全局，没有主人翁的责任感也就难以做出好的业绩，最终将被后来者所取代。简言之，职业经理人也要象企业家那样思考和决断，企业家也要象职业经理人那样规范和职业。
中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头契约，规避可能的法律风险。
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的时候主动对达能提起诉讼。
娃哈哈蓝莓冰红茶拓展奇兵
高校营销大赛
策
划
方
案
一、活动背景：
近年以来，大学生创业的话题不断，各种创业大赛也层出不穷，但是创业并不是空有想象和热情就能成功的，大学生不缺想法，缺的是实战经验，很多创业比赛后，由于缺少项目执行、盈利模式、管理经验、经营策略等，创业还只停留在方案的比拼和项目模拟上，没有现实执行，很多参赛选手即使拿了奖金以后仍无法实现创业。
本次比赛将抛弃传统创业比赛的方案比拼和项目模拟的方
式，因为创业不是文采好或者口才好就可以成功的，对于创业者的考察和比较应该是在商业敏感度和方案执行力上面。
二、活动目的：
更好的贯彻中央关于出尽大学生就业创业的指示，展示当代大学生精神风貌，真正做好扶持帮助大学生创业就业工作。
三、活动名称：
“全城茶寻”娃哈哈蓝莓冰红茶拓展奇兵高校营销大赛
四、活动主题：
让激情播种梦想用智慧开拓伟业
五、主办单位：
娃哈哈集团
六、承办单位：
华中农业大学社团联合会
市场营销协会
七、活动时间：
2010年5月18日——6月5日
八、参赛对象:
华中农业大学全体在校学生
九． 报名时间：
5月19日——5月21日
十、报名地点：
荟园博园主干道及荟园食堂前
十一、活动内容及流程：
1、赛事准备阶段：5月18日——19日
内容：相关资料准备、校组委会成立、高校负责人会议、宣传品设计、工作人员培训
2、赛事启动阶段：5月19日——22日
具体安排：5月19日——21日现场报名
5月22日参赛队员集中培训
3、正式比赛：5月23日——6月5日
比赛内容：
A． 个人赛：主要根据个人对产品的理解以及对营销方案的设
计为主要评定标准，组委会根据比赛的相关要求确定入围名单。优秀的参赛人员将获得直接与娃哈哈集团公司签约就业的机会。
B． 团队赛：个团队根据项目方案进行就业创业 实践活动，由娃哈哈集团公司提供产品和宣传物料支持，各团队在本校开展销售实践活动；活动后，对优秀团队娃哈哈集团将提供去娃哈哈集团参观学习的机会。
注：每个参赛的团队均获得由娃哈哈集团公司出具的课外实践证书及荣誉证书。
十二、财务预算：
宣传资料打印费0.1（元）× 200（份）=20 元 总计20元
附注：
活动总负责人：丁家民***
华中农业大学大学生社团联合会
市场营销协会
目 录
一、营销策划书概括
1、娃哈哈企业简介
2、产品选择
3、主要竞争对手
4、营销战略和策略
二、娃哈哈纯净水营销环境分析
1、微观环境
2、宏观环境
三、SWOT问题分析
四、营销目标
1、市场目标
2、财务目标
五、营销战略
1、产品策略
2、定价策略
3、分销渠道
4、促销策略
六、行动方案
七、营销预算
八、风险控制
九、总结
娃哈哈纯净水营销策划书
一、企业介绍
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前中国最大的食品饮料生产企业，全球四大饮料制造商之一。为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续13年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2012中国民企500强，2012胡润品牌榜民营企业榜，娃哈哈以
280亿元品牌价值，排名第四；2013年成为国内的首个与国际球队曼联合作。娃哈哈集团在全国29省市建有58个基地150余家分公司，25年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质。
娃哈哈纯净水
纯净水自1996年上市以来，以其国际领先的生产设备，先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受消费者的青睐，被国家质量监督检验检疫总局认定为“国家免检产品”，并获得了“中国名牌”的殊荣。
娃哈哈奉行“健康你”“凝聚小家，发展大家，报效国家”的“家文化”
杭州市上城区校办企业经销部开始创业历程，用了十一年的时间成为中国最大全球领先的饮料企业，又用后十四年的时间保持着这一成绩至今，娃哈哈秉承“健康你我他欢乐千万家”的经营理念
娃哈哈格瓦斯广告语：“想享受女人般的温暖，就喝格瓦斯”。（哇哈哈把格瓦斯的目标市场定为男性群体。产品本身有“酒”的特质，但又比酒柔和（无酒精），格瓦斯之于烈酒，就好比女人之于猛男。所以把格瓦斯比喻成女人也有助于目标群体理解感受它的特质。最关键的是：你看这广告，从模特到文案，都是女人，但我感受到的却是男人——当男人真享受。广告要勾起人的欲望，食色性也，食与色放在一起，这里面对女人的欲望一部分被转移到格瓦斯上了。）
广告语：非一般的液体面包。
娃哈哈在北京的高档中餐厅里并不是最出名的，但是，一家店就达到上万平米的大场面，在京城也不多见。这多达五层的餐厅并不是摆设，平均高达80%以上的上座率，标志着它的赢利相当可观。
在网站上浏览，几乎很难找到关于娃哈哈酒店的宣传资料，只有简单的介绍。这样的低调也能获得经营上的成功，娃哈哈认为，自己是靠消费者的口碑相传，而不是宣传炒作。点对点营销
“工厂还没有呢，就先跑市场，市场有了，工厂才随之建立。”这就是典型的浙江商人的做法，一位浙江人向记者介绍。
来自浙江的娃哈哈也深谙这种浙商的经营意识。“营销人员是娃哈哈的核心。”一位知情人透露。据了解，娃哈哈的营销可分为两个阶段：第一个阶段是新店刚开业时以建立新客源为主。一段时间的积累之后，对既有客户的维护才是娃哈哈一直能集聚起人气的根本。
“点对点的服务一直是我们坚持的。”北京娃哈哈大酒家总经理时佳介绍。客人来了，通常会专有一位他熟悉的营销人员为他服务，这位营销人员，不仅了解他的口味，喜好，而且还会根据他请客的不同人群和目的帮他安排消费档次，充分体现主人的身份。
据了解，娃哈哈的营销人员是所有餐厅里为数最多的。一般同档次酒家的营销人员配比是四五个包间配一个营销人员，而在娃哈哈，最多三个包间就要一位营销人员服务，
甚至，北京娃哈哈好几家分店的老总都是做营销出身的。
有人说，浙商最擅长把自己的东西推荐给别人。不过最终长久留住一个老客户靠的一定是真诚。在娃哈哈绝不是人走茶凉。而是每到节假日，消费者就会收到来自娃哈哈的礼品。平日里来自营销人员的短信沟通更是不断。据了解，真诚也是浙江商人显著的性格特点。这种真诚，可以让消费者舒舒服服地为一些很贵的产品买单。营造商务氛围
“商务宴请是高档中餐的主要收入来源，配合商务定位的环境和服务才是留住客人的关键。”时佳表示。娃哈哈优雅而回味无穷的环境和菜品与商务氛围完全吻合。杭帮菜最早可以追溯到距今一千多年的南宋，口味以清、鲜、脆、嫩为主，而且注重保留原汁原味，娃哈哈忠于每一道传统菜品的原汁原味，每一道菜都有一道菜的来历，如果客人喜欢，绝不缺少谈资。历经千百年的江南餐饮文化，会让商务宴请充实有趣。
关键字:整合营销传播 品牌传播 蒙牛 案例
1999年蒙牛成立之初,还只是个名不见经传的小企业,市场排名第处于1116位。在最初建立的1000多个日子里蒙牛平均每天超越一个同类企业,三年内市场排名就上升到中国乳业的前例。在随后不到十年的时间内,它便从一个新企业成长为国内首屈一指的乳业巨头,“蒙牛速度”成为了一个经济名词。蒙牛整合利用广告、销售促进、公共关系等营销工具,为影响消费者日后的购买决策,事先将蒙牛的品牌信息植入消费者的心智资源,获得了观众的心理认同,以期望在以后能影响消费者的购买决策。
一、整合营销传播视角下蒙牛的品牌传播
蒙牛在整合营销传播的指导下开展品牌传播的整合,即整合广告、销售促进和公共关系三大营销工具。蒙牛整合运用这三大工具的最大的特点就是以公共关系为源点,并及时配合上广告和销售促进。如此,蒙牛一次次的借助公共关系提升了品牌形象并由此促进产品的销售,使企业得到火箭般速度的发展。
2005年蒙牛与湖南卫视的 “超级女声”联手推出蒙牛酸酸乳超级女声赛事活动,蒙牛针对此娱乐事件蒙牛开展了一系列公关活动,通过电视、报纸、网络、户外等多种媒体进行了大量的广告投放,在赛事期间其媒体曝光率谓之空前。在电视广告片方面,选择超级女声的人气明星张含韵为品牌的代言人,并由其演唱广告歌。此外,蒙牛还选择了央视、安徽卫视等著名媒体,大范围、高密度的播出广告,以全面覆盖目标消费者。在报纸方面,蒙牛采取了更具针对性的投放策略。在超女的每个赛区分别指定一家报纸作为协作媒体,全面报道超女赛事,在观众们的关注赛事的同时,也加深了消费者对蒙牛酸酸乳认知。在网络方面,蒙牛在各大门户网站投放广告,在新浪网开出专门“超女频道”,打开这个网页时,首先跳出的就是蒙牛的广告。在户外广告方面,当超级女声到各大中型城市到开展海选时,蒙牛酸酸乳的广告就在此之前出现在的各主干道的候车亭广告牌上。同时在销售终端,蒙牛在超市等卖场的入口处树立起大量的堆头和的宣传海报,将印有“蒙牛酸酸乳超级女声”广告的产品,放置在超市货架及收款处醒目位置。在多个城市组织了几百场路演,进行“蒙牛酸酸乳”路演宣传活动。并在主力消费群集中的地方派发了上千万份传单。这些活动与其他的营销方式形成互动和补充,将活动影响力成功的转化为产品销售力。蒙牛采取的整合营销策略很快的成功推广了蒙牛酸酸乳这一产品品牌,并累积了不菲的品牌价值。
在奥运营销中,伊利成为北京奥运会乳制品独家赞助企业,蒙牛要与伊利竞争,只能在非奥运营销上做文章。2007年3月,蒙牛与多家行政单位共同主办2007年《蒙牛城市之间》全民健身活动。此活动在100个城市开展,1600场全民健身海选在社区举行,开启了全民运动热情,可以说是我国全民健身活动的一项首创。并针对这一活动,打出了“集结14亿中国队员的力量,奔向北京”、“健康蒙牛、鼓动08”等广告语。蒙牛主推全民健身这一概念,成功实现了非奥运的战略突围。全民健身和蒙牛的目标消费群有着很大的关联度,通过关注全民健身全民参与,蒙牛在消费者心目中树立了的健康、活跃的企业的形象。2008年4月,蒙牛结合奥运开展绿色体育营销,在开展了“蒙牛绿色骑手,奔向北京”2008全国大型绿色公益自行车主题活动。在奥运开幕式前蒙牛两次播出了气势磅礴的“中国•牛”广告,看得观众们备受鼓舞,一开始很多观众还以为中国奥组委的形象广告,后来才发现这是原来是蒙牛的形象广告。随后,《经济观察报》等高端杂志上出现了蒙牛“中国•牛”的平面广告,以及在全国范围的销售终端上推出DM广告。在奥运期间,蒙牛的开展了大量的销售促进活动,进一步促进了销售。一系列的整合营销传播使得蒙牛得到了由社会公益性带来的品牌传播力和产品动销力的回报。
2010上海世博会蒙牛没能成为世博的指定乳制品,虽然如此这并不代表着蒙牛不能利用世博开展营销活动。蒙牛在外场借用了世博馆的概念,巧妙地进行了 “联想式”世博营销。在世博开园前后,蒙牛在全国几十个大中城市进行了 “生态行动 助力中国”的巡回展示活动。同时蒙牛还邀请姚明、成龙、郎朗共同发起的“明星带你看世博”大型公益活动中,还通过赞助姚基金旗下的子活动“绿色之旅爱传中国”,成功以公益世博的旗号,进入公益合作伙伴的行列。这场为期时间与世博会周期几乎一样长的公益活动是目前举办的活动中规模最大的一次。
蒙牛通过高曝光、低成本的方式将公众关注点、事件核心点、品牌诉求点结合在一起。最终在消费者心目中,整合形成了成热爱公益事业、民族责任感强以及人性关怀的品牌形象。
二、蒙牛所带来的启示
蒙牛所制定的整合策略都是从消费者出发,以消费者为中心制订的,它会充分考虑到消费者在一天中可能接触到的媒体及其时间段,连贯性地进行品牌塑造及宣传,目的在于通过整合达到事半功倍的效果。现代的市场由于媒体繁多、信息超载而干扰大增。面对信息无孔不入的环境,传统的市场运作已经不足以引起消费者的注意力。因此,企业必须抛开单纯为销售而销售的行为,要从消费者的心智出发,搭建一个能让消费者认同并且具有社会公信背景的平台,展开人性化的整合营销传播。在整合营销传播活动中,蒙牛充分发挥了事件营销的作用,借助众人关心的重要事件适时地、全面地传达了企业形象与产品信息,达到很好的效果。蒙牛一直以来坚持推行以整合营销传播指导的品牌传播策略, 为提高了各种资源的利用率,蒙牛将自身资源、媒体资源以及社会资源整合配置、统一利用,最终在消费者心目中形成了良好的品牌形象。这些都是值得其他企业借鉴的成功经验。
参考文献
[1] 卫军英.整合营销传播理论与实务(修订第二版).首都经济贸易出版社,2009年
[2]余明阳,朱纪达,肖俊崧.品牌传播学.上海交通大学出版社,2005年版
[3]康健.蒙牛攻略.陕西师范大学出版社,2005年版
【摘要】：娃哈哈集团是中国饮品行业的一个奇迹，也是唯一在中国市场能够挑战洋品牌的可口可乐和台资品牌的统一、康师傅的民族饮料企业。但其与香港达利集团合作进入童装产业却落得销售额暗淡的败笔，给了我们诸多启示，使之成为现代企业管理学科研究的经典案例。本文通过分析其失败的原因，为中国企业提供品牌跨行业延伸、营销手段与合作沟通等方面的借鉴。
【关键词】：娃哈哈；进军童装；现代企业管理；案例分析
一、娃哈哈集团简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。
娃哈哈集团是中华民族饮料行业的一个奇迹。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。
娃哈哈集团在饮料行业中成功的秘决是组建了一张屡建奇功的销售网络，这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，娃哈哈抓住了中国饮料市场崛起的关键十年，从而步步领先，成为一枝独秀。
二、娃哈哈集团进军童装业
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。作为后发展国家，当时的中国存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，引发企业不断进入不同的领域高利润的新行业，多元化自然产生。
2001年，娃哈哈集团向媒体宣布娃哈哈的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。2002年，处于高速发展中的娃哈哈集团实施多元化战略，宣布与香港达利集团合作，全面进入童装产业。目标是在三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元。由此迈出了跨行业经营的第一步。
娃哈哈童装有限公司秉承为孩子生产“健康童装”的宗旨，以“健康，舒适，漂亮”为产品理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在2003年1月24日获得“中国环境标志产品认证证书”，娃哈哈童装以中国童装业的大众化知名品牌为发展方向，除了公司庞大的设计群作为主要技术支持外，还与法国、意大利、韩国的服装设计师及国内知名设计机构建立长期合作关系。杭州娃哈哈童装有限公司还与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。娃哈哈集团希望通过这些合作，使娃哈哈童装处于童装领先潮流，让娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。
娃哈哈集团选择童装行业，是经过了认真的分析：
（一）娃哈哈集团认为其在饮料行业中的市场份额基本已经达到饱合，以后已经不再可能保持持续的高增长势头，只能通过饮料市场整体规模的扩张实现自身的增长。而一直追求高增长速度的娃哈哈人对此是不肯满足的。从发达市场的经验来看，相关多元化企业的经济效益最高，因此娃哈哈有必要通过实施相关多元化战略来谋求更大的发展空间。
（二）国内童装业处于起步阶段，随着居民生活水平的提高，特别是中国家庭对子女的关注远远高于其他人群，儿童生活品质的提高将快于其他人群的平均水平，消费潜力巨大。而在童装市场上，各家品牌群龙无首，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈介入该市场将分享这一行业的高速增长。
（三）娃哈哈集团认为，十几年品牌经营使得“娃哈哈”品牌已经为市场高度认可，并具备一套完善的销售体系，因此可以通过跨产品输出品牌，实现在童装市场的低成本扩张，并在三至五年内有望成为该市场的领导者。
然而市场没有如娃哈哈人所预想的那样，首先是专卖店的扩张速度远远低于预期，开店最高峰时也只有不到800家；第二是市场销售持续低迷，季度总销售额不过5000万元，加盟商入不敷出，利益没有得到保证；第三是合作方香港达利集团在不到半年后就告退出，进一步影响了市场信心。娃哈哈集团的高增长没有延伸到童装行业。
三、诊断与问题分析
娃哈哈在童装行业遭遇了一场“滑铁卢”，究其原因，有以下几点：
（一）品牌跨行业延伸之殇。
跨行业品牌延伸的目的在于通过延伸使企业已有资源或企业可以调动的社会资源发挥更大的效益和更高的效率。所以，在实施跨行业品牌延伸时，需要考虑品牌所在行业和产品、计划延伸的行业和产品等方面的特点。由于强势品牌较弱势品牌具有更大的品牌延伸能力，还必须依据母品牌的特性来考量其延伸能力。而娃哈哈品牌从食品饮料行业向童装行业的延伸并不成功。首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别。其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。而服装行业品牌的核心内涵则是“时髦的、好看的、温暖的”。其中的差距使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。虽然娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作，努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。但是这些努力却并没有获得市场的认 3 可。
（二）营销网络不可以简单的快速复制。
娃哈哈集团在饮料行业中成功的关键是组建了了一张屡建奇功的销售网络，通过充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈饮料呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。然而，饮料的营销网络并不能来卖童装，卖服装是采取专卖店的方法。娃哈哈并没有童装业和专卖店的丰富运作经验，对于娃哈哈童装而言，其营销网络建设与饮料营销网络相比难度更大，同时也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，追求过快的增长速度，则形成“欲速则不达”的后果。饮料属于快速消费品，娃哈哈饮料定位在中低档，而童装的消费周期则要长的多，服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。两者的营销有着显而易见的不同之处，对营销模式和发力点也有不同的要求。同时，作为营销网络的重要组成部分，在商品配送渠道方面，两者更是有着显著的不同。由于加盟者的回报远没有预期的那样高，在不少的加盟店里则出现了打着娃哈哈的品牌却在销售其他品牌产品的“乱象”，严重影响了娃哈哈童装品牌的形象。
（三）与香港达利集团的战略合作中存在着沟通问题。
企业之间的战略合作动机是通过整合、交换、投资于特定资产、知识与资源且(或)利用有效的治理机制来降低交易成本，有效地整合资产、知识或能力以获取利润。企业间的战略合作必然受到合作双方乃至多方的意愿、预期、形态等综合因素影响。战略合作可以使企业从单打独斗“零和博弈”成为并肩作战的“正和博弈”，产生资源互补的协同效益，使厂房、设备、文化、品牌、技术等的整合能力提升。企业之间的合作增强了成员之间挖掘市场价值和创造价值的潜力形成规模经济、范围经济，良好关系基础上的企业战略合作可以创造更大价值，实现双赢。作为娃哈哈进军童装业的合作者，香港达利集团承担着服装设计制造和形象推广的重要职责，本应是娃哈哈童装成长的重要推动力量。但是，娃哈哈与达利集团的合作中却没有形成有效的分歧解决机制，没有设法营造一种大家同舟共济，共渡难关的和谐氛围。这导致双方的合作仅仅过了半年时间便走入了死胡同，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备，本应当形成的强强联手的格局陷入困境，这给娃哈哈童装的发展带来了相当大的负面影响。
四、启示
（一）实施跨行业的品牌延伸战略，必须精准地把握所在行业对品牌内在要求的不同，并有效地将品牌的既有价值传递到新行业、新产品。品牌延伸通常有如下三种方式： 其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推 4 出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。这是难度最大的一种品牌延伸方式。同时，企业的营销支持和保障对延伸成功具有十分重要的作用。从战略营销的观点看，企业必须有效整合营销资源，由企业最高决策层直接主导，站在企业竞争战略的高度将跨行业品牌延伸活动融入企业的整体战略之中，通过培育先进的品牌管理理念来进行有效的营销创新，以保证企业的稳定和可持续发展。具体来说，跨行业品牌延伸战略的实施，要求企业具备较高的资源内生化能力，实现资源和能力互动的战略营销机制，为品牌战略推行提供有力的支撑。
（二）要建立适应行业发展的营销网络。营销网络是一个流通体系，是实现产品从生产企业不断流向消费者的整个过程。不同行业的营销网络有其不同的操作手法，其间的商品流、资金流、信息流各具特点，不能以一个行业的操作手法来代替其他行业的操作手法；同时，一套完整的营销网络也有一个自身学习、成长、创新和完善的过程，追求过快的发展速度，营销网络的建设不能及时跟上，有时就会出现“快马拉破车”不适应，造成结果与愿望适得其反。
（三）合作中应当妥善处理分歧，形成合力。企业经营活动中的合作者往往在企业总体发展目标上有着共识，但是由于合作双方在决策背景、自身经验、利益分享等方面的不同，在实现目标的过程和手段上则往往存在分歧，这是合作中必然会出现的情况，合作双方应当通过建立良好的沟通环境和合理的分歧解决机制，对可能出现的分歧设定处理原则、程序，在沟通中消除可能的误解，从而在最大限度上形成共识、促进信任、加强协作、减少损失、取得共赢。合作企业应当自觉珍惜信誉，维护合作契约的履行，加强彼此之间的沟通，建立共同价值观念，保证行为准则一致性，以增强组织间以及组织内部信任度，增强成员的承担风险能力，自觉放弃短视利益，着眼于合作目标的实现，建立以努力实现目标为目的的合作关系，实现合作的稳定性。为此，合作企业应有的放矢地做好以下工作：(1)加强合作方的关系质量、关系认知程度和企业自身组织能力等战略选择要素。(2)维护合作契约的履行、加强沟通，认同彼此的文化和行为准则。(3)增强组织间信任度和抗风险能力，自觉维护目标合作。(4)合作成员间建立同等互信的良好氛围，互通有无，上风互补。
五、结语
娃哈哈集团在饮料行业里突飞猛进，在不长的时间里成长成为民族品牌的领导者，成为国人的骄傲，然而在进军童装业过程中却遭遇挫折。这个案例，给我们提供了一个活生生的教材，为了寻求盈利进入一个成长性行业本身并不是过错，中国之所以有很多公司热衷多元 5 化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份，然而多元化与专业化本质上是能力之分，品牌、营销、生产、技术、资金、人力资源、组织管理等各个环节都需要长期的磨炼和学习。
市场竞争严酷而无情，危机与机会往往并存，每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
娃哈哈童装又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？我们拭目以待。祝愿娃哈哈童装能吸取经验教训，早日成长成为民族品牌中一朵最鲜艳夺目的花朵。
【参考文献】
[１]索瑞斯、李海龙．娃哈哈进军童装业之战略
2008.5.26 慧聪网 [２]吴中超．“娃哈哈”进军童装市场的得与失
2008.5 《经济与管理》
[３]王劲松．“娃哈哈”品牌延伸童装市场的理性思考
2008年第七卷第2期．江西农业大学学报《社会科学版》
[４]左志坚．娃哈哈童装闪电战
2006.5.9 21世纪经济报道
[５]马宏魁．娃哈哈品牌跨度延伸的危机
2005年第33期．商场现代化 [６]王车林．娃哈哈：品牌延伸的左右道
2004.9 宁波经济 [７]李正友．娃哈哈童装困局
【娃哈哈整合营销案例】推荐阅读：
娃哈哈10-19
娃哈哈营业推广方案12-28
娃哈哈战略分析及选择11-28
娃哈哈企业价值链分析06-22
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计10-14
幼儿园中班音乐律动教案《娃哈哈》12-28
新车上市整合营销案例07-22
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梦见哈哈大笑10-15
