辅导员绩效考核体系——远扬

辅导员绩效考核体系——远扬（通用9篇）

辅导员绩效考核体系——远扬 篇1

高校辅导员是管理、教育高校大学生的重要组成部分，高校辅导员工作质量的好坏与大学生生活、学习、思想等各方面的表现有直接的联系。建立符合所在学校实际情况的辅导员工作考评制度具有十分重要的意义。

在辅导员绩效考评中，做法是要求每位辅导员在年终前写一份年度工作总结。辅导员则根据自己在一年中所完成的事情进行流水账似的填写。考评等级分为优秀、良好、合格、不合格四种。年终考核时发发文件，开会，填表格，投票。

辅导员绩效考核方案设计

一、考核目的

为加强我校辅导员对我建设，实现我校学生思想政治教育与管理工作的规范化、制度化、科学化，结合我校实际，制定本方案。

二、考核原则

1、坚持德才兼备原则。

2、坚持公平、公正、公开原则。

3、注重工作绩效。

4、全面考核、综合评定原则。

三、考核内容：分四个方面（德、能、勤、绩）

2、能（15分）：

（1）引导沟通能力（5分）

①能和学生相处融洽，形成好的交流和管理氛围（1分）②具备较高的沟通表达能力，善于做学生工作（2分）

③能及时掌握学生的思想状态,关注学生中的热点问题与难点问题（2分）（2）科研能力（5分）

开展学生的教育管理和服务工作的调研和课题研究，每学期撰写一篇调研报告或研究论文（5分）（3）创新能力（5分）

①在改进原有的体制上，创立更符合学生工作的切实有效 的优良机制（1分）②具有创新意识，善于创新学生的思想政治教育 有方法成效显著（2分）

工作理念、方法与手段，③能结合学生工作特点，积极整合资源，形成具有一定的社会影响和可推广的性的特色工作项目和机制（2分）

3、勤（15分）：

（1）出勤情况（5分）

按时参加院组织的教育培训，学术讲座，政治学习活动和工 作例会等。每迟到，早退一次，扣0.5分；每缺席一次扣一分。直到扣完为止。（2）准时上下班（4分）

每迟到，早退一次扣0.5分；没缺席一次扣一分，特殊情况例外（如突发疾病）。直到扣完为止。（3）检查宿舍（3分）

每周深入学生宿舍不少于3次，未按要求者，每缺一次，扣0.5分。（4)开班会（3分）

每个月至少开两次班会，来了解学生的情况，并向学生传达学校的信息。每少一次扣0.5分。（5）额外工作

每完成一项额外工作，加0.5分。特别艰难或重要的工作，加1分。

4、绩（60分）：（1）学生教育（15分）

①组织学生开展思想教育工作。包括对学生的谈话、行为规范教育、诚实守信教育、心理健康教育等方面工作（5分）；

②组织开展各种主题活动及比赛（5分）； ③及时解决学生存在的问题并做出报告（5分）；（2）学风建设（15分）

①调查和分析学生的学习状况，开展调研（2分）；

②指导学习困难学生完成学习任务，检查学生自习情况（3分）； ③开展丰富多彩的课外科技文化活动情况（2分）； ④检查学生上课出勤，与任课教师的联系沟通情况（3分）； ⑤开展考风考纪教育情况，学生学籍处理情况（2分）； ⑥积极开展学生党员的培养、发展和教育（3分）;（3）学生基层组织建设（10分）①掌握班级的建设情况和团日活动的开展情况（2分）；

②培养风气正、素质高，起到模范带头作用的学生骨干队伍（3分）； ③掌握学生遵守校规校纪情况和学生在宿舍、教室、校园等公共场合遵守行为规范的情况（2分）；

④培养先进典型的情况。在负责的工作范围内，统计获得国家级、省级、校级先进集体和优秀个人的情况（3分）；（4）日常管理（15分）

①对学生的行为考评、进行综合测评及各项评优（4分）；

②建立贫困生档案、对特殊学生的帮助，奖、贷、勤、补、免等政策的实施情况（4分）；

③在工作中是否坚持公开、公平、公正的原则（3分）； ④及时发现学生存在的问题并决解（2分）；

⑤把学校布置的工作放在第一位，并抓好落实（2分）；（5）自身建设（5分）

①及时参加辅导员的学习、培训和相关工作会议（2分）； ②对学生的教育管理和服务工作进行调研及发表论文（3分）；

四、考核程序

1.个人自评占 10%：辅导员按考核内容和要求总结叙述政治思想工作和管理工作情况，进行辅导员自我评价。

2.学生评定 10%：由辅导员所带学生进行不记名评分，辅导员不得任务干扰学生评分。

3.专业考核 40%：各个专业根据辅导员履行职责情况进行评定。4.学生工作处考核 40%：由学生工作处组织有关部门根据辅导员完成工作情况讨论后予以不记名评分。

五、考核加减分项目

1．参加学校组织的各类活动情况（1）参加情况很好（+5分）（2）参加情况较好（+4分）（3）参加情况一般（+3分）（4）参加情况较差（+2分）

——本项目得分由教务处和团委认定。2．参加政治学习、发展班级团员，党员等情况（1）发展情况很好（+5分）（2）发展情况较好（+4分）（3）发展情况一般（+3分）（4）发展情况较差（+2分）

——本项目得分由教务处和党委认定。

3．发生教育、学生工作事故或出现违纪现象，学生受到处罚（1）开除学籍（-5分/人·次）（2）留校察看（-4分/人·次）（3）记过（-3分/人·次）（4）严重警告（-2分/人·次）（5）警告（-1分/人·次）

——本项目扣分值由教务处和保卫处认定。4．学生发生意外事故

（1）发生伤亡未及时向领导反馈（-2分/人·次）

（2）排除客观因素未能第一时间亲临现场（-2分/人·次）——本项目扣分值由教务处和保卫处认定。5．组织学生参赛获奖情况（1）国家级奖（+5分）（2）省级奖（+4分）（3）校级奖（+3分）（4）院级奖（+2分）

——本项目认定范围主要为由上级教育行政部门或教研室组织开展的学科类、科技类竞赛活动。特别突出的获奖情况，在原评定分值的基础上，再增加5分。

六、考核结果评定

辅导员绩效考核分为优秀（90分以上）、良好（76分～89分）、合格（60分～75分）和不合格（60分以下）四个等级。

辅导员绩效考核体系——远扬 篇2

一、高校辅导员绩效考核的内涵与考核原则

辅导员绩效考核是指在正确的教育价值观指导下, 根据学校的发展目标和辅导员的岗位职责制定相应的评价指标体系, 按一定程序对辅导员各个方面的工作质量和效率进行综合评价[1]。对于高校, 科学而准确的绩效考核能对辅导员的合理使用、培养、调整、晋级、分配以及是否续聘等提供客观依据, 从而规范和强化每位辅导员的职责行为。因此, 辅导员绩效考核应遵循以下原则。

(一) 职能部门考核与学生参评相结合原则

传统的考核相关部门多为学工部、党团、院系等, 由于辅导员工作的直接对象是学生, 他们的工作效果如何可以通过学生反映出来, 学生应该是最有发言权的群体。因此, 学生应成为重要的考核评价主体, 结合相关职能部门的主管与同事等一起对辅导员工作考核才能体现考核的科学合理性、客观公正性与真实性。

(二) 可行性与可操作性相结合原则

辅导员绩效考核的内容和方法应尽量明确, 避免“走过场”, 考核评价的可行性与指标标准的可操作性密不可分, 在制定一些量化考核指标时, 必须深入到辅导员工作中去, 针对辅导员实际情况制定相应的指标, 以便于辅导员的工作指导者及考核者打分, 体现考核标准的直观化和可操作性。

(三) 系统性与动态性相结合原则

辅导员绩效考核应是一个完整的系统, 既要有学生参评, 也要职能主管部门考核, 还要有行业协会的评价及辅导员自我评价, 才能体现考核结果的客观性、全面性、系统性。同时应随学生服务和考核标准的变化而变化, 从学生的实际需要出发, 以学生满意为最终的服务目标。

(四) 定性与定量相结合原则

鉴于辅导员工作内容的特殊性, 不但要做定性分析, 还要做定量分析。在辅导员绩效考核中应将定性分析与定量分析相结合, 并且尽量将定性分析的内容科学量化[2], 量化时可结合模糊评价法、Fuzzy数序CV指标法或Fuzzy AHP层次分析法等做定量分析。

二、高校辅导员绩效考核的内容

高校辅导员工作繁杂, 涉及内容众多, 基于“德”、“能”、“勤”、“绩”等综合因素考察, 其考核内容可从以下几个方面进行。

(一) 职业素质

职业素质涉及到辅导员的政治素质、道德素质、业务素质等。政治素质主要考核邓小平理论和“三个代表”重要思想, 提升理论素养和政治鉴别力;道德素质主要反映辅导员的师德风貌, 爱岗敬业与诚实守信, 热爱学生, 具有奉献精神;业务素质主要考核辅导员工作技能、方法、水平等。

(二) 思想政治教育

思想政治教育包括日常思政工作、专题教育、学风建设等方面。日常思政工作主要涉及辅导员关注学生学习和生活, 开展形式多样的思想政治教育活动;专题教育主要是组织开展新生入学教育、国防教育、诚信教育等;学风建设主要考核考风考纪教育与课外科技活动。

(三) 学生组织建设

学生组织建设主要包括党团建设、班级建设和生活园区建设。党团建设考核要点涉及到入党培养、指导学生参加理论学习、校园文化、科技创新、志愿者服务和社会实践等活动;班级建设主要是开展特色主题班会, 注重班干培养;生活园区建设主要是开展宿舍文明、卫生、安全等方面教育活动。

(四) 学生事务管理

学生事务管理包括助学金工作、职业发展教育、心里健康指导、奖励惩处工作。其考核要点主要涉及奖学金评定工作, 开展感恩、诚信、自强等教育活动, 指导学生职业生涯规划, 以及多渠道、多形式开展心理健康教育及生命教育活动, 及时做好学生心理问题转介工作。

(五) 维护校园稳定

校园稳定工作包括日常安全稳定与突发事件处理两个方面。前者主要考察经常性开展安全与稳定教育活动, 及时有效化解和处置学生有关矛盾问题;后者涉及到辅导员熟悉各类突发事件的预案, 对敏感时期的学生安全与稳定工作能预先防范, 做好疏导工作。

(六) 特色和创新工作

特色和创新工作主要分为创新工作、特色工作、专业化工作等。其考核要点涉及到创新学生思政工作理念、方法、手段等;能积极整合资源, 形成具有一定社会影响和可推广的特色工作项目和机制;在院 (系) 辅导员矩阵式配备模式下, 负责学生事务管理方面的专项工作。

三、高校辅导员绩效考核的形式

(一) 学生评价

辅导员工作的服务对象是广大学生, 绩效考核最终由学生的满意度来体现, 学生与辅导员之间的互动关系决定了学生的满意度, 但学生评价结果受考核的标准化、个性化程度和学生主观性的影响。因此, 评价方法一般可采用学生意见调查表、现场走访、座谈会等形式。

(二) 自我评价

自我评价是通过辅导员对学生服务质量的评价, 明确自身的管理效率和服务质量优劣, 及时作出工作方式的调整, 不断提高其工作效率和管理水平。自我评价方法一般可采用辅导员自评表、专项质评与同事考评相结合的方法。

(三) 组织评价

组织评价主要是通过考评组或行业专家听取自我总结, 开展相关学生座谈会或进行学生问卷测评, 以及同事之间互评和主管领导定性与定量评价等过程来进行, 并结合个人自我评价形成最后考评意见。

这三种考核形式相互关联, 没有学生评价, 自我评价、组织评价就失去意义;没有自我评价与学生评价, 组织评价将失去评价基础与参考;没有组织评价, 学生评价和自我评价都将有失公允。因此, 辅导员绩效考核应是这三种考核形式的有机结合, 客观、公正、全面地评价高校辅导员的服务质量和工作效率。

四、高校辅导员绩效考核的模型

考核模型必须以服务学生为研究核心, 以开展学生活动实现过程为主线, 根据考核内容, 考核模型设有一级指标6项, 二级指标18项, 如图1所示。

(一) 考核模型

设考核模型一级指标权重用Vi表示 (i=1, 2, …, 6) , 从V1到V6分别表示为职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、特色和创新工作的权重值, 且∑Vi=1, 其权重向量可表示为V= (V1, V2, V3, V4, V5, V6) ;二级指标权重向量用Bi表示, 即Bi= (Ri1, Ri2, …, Rij) (i=1, 2, …6;j根据相应二级考核指标个数确定) , 如:B1= (R11, R12, R13) 且∑R1j=1 (j=1, 2, 3) ;B2= (R21, R22, R23) 且∑R2j=1 (j=1, 2, 3) ;B3= (R31, R32, R33) 且∑R3j=1 (j=1, 2, 3) ;B4= (R41, R42, R43, R44) 且∑R4j=1 (j=1, 2, 3, 4) ;B5= (R51, R52) 且∑R5j=1 (j=1, 2) ;B6= (R61, R62, R63) 且∑R6j=1 (j=1, 2, 3) 。

对各二级指标集分别进行一级综合评判, 设各分量为ri=Bi×Ri (Ri表示为从二级指标要素集到Vi的模糊关系中的隶属模糊评判矩阵;i=1, 2, …, 6) , 二级指标的一级评判结果为r甲=V×R, 其中矩阵R= (r1, r2, …, r6) T, 并对其结果进行归一化处理。最后将二级指标评判向量r甲转化为具体分值, 即D甲=r甲×C (C为等级向量转化矩阵) 。上述考核模型在实际使用过程中可以根据不同阶段不同目的进行适当调整。

(二) 指标因子权重确定

指标因子权重是指高校辅导员绩效考核体系各因子对整体考核影响的重要性程度, 其考核因子权重通常采用专家法、借鉴法来确定。专家法是集中多位高校管理与评估专家和对从事高校辅导员管理工作有研究的专家, 根据考核各因子的属性, 比较其重要性, 确定指标因子的权重, 也是综合多位专家意见后的算术平均值[3]。借鉴法是对已有高校辅导员绩效考核的评估案例和对学生满意度的测量, 直接借用或修正后确定其因子权重。

(三) 模型优化

考核指标在一定程度上影响高校辅导员工作中服务质量的控制及提高, 只有不断对模型优化才能保证考核的科学性。 (1) 考核等级优化。根据我国的习惯和人们的日常作法, 可设百分制形式, 优先确定考核等级 (如:优、良、中、差、劣等) 所对应的百分区间, 再转化为矩阵进行量化; (2) 考核指标因子优化。考核因子优化, 可引入ISO9000质量管理体系, 按照考核内容与原则的要求进行学生满意度调查, 并对调查信息进行分析及利用, 优化考核标准, 完善考核过程。

此模型构建因人主观因素存在, 尚有不足。基于此理论模型研究, 以期为高校辅导员绩效考核评价工作提供借鉴与参考。

摘要：高校辅导员管理工作中的绩效考核必须以考核内涵、考核原则和考核内容为基础, 采用学生评价、自我评价和组织评价的形式, 构建绩效考核模型, 确定考核指标因子权重及优化措施。绩效考核能够反映辅导员服务质量状况, 促进高校辅导员队伍建设健康发展。

关键词：高校辅导员,绩效考核,模型构建

参考文献

[1]陈春生.论高校辅导员绩效考核体系的重构[J].福建论坛:社科版, 2008, (10) .

[2]行金玲.高校辅导员考核指标体系构建与模糊评价方法研究[J].重庆工学院学报:社会科学, 2008, (4) .

辅导员绩效考核体系——远扬 篇3

关键词：绩效评价 高校辅导员 工作考核

辅导员在高校校园建设中处于基础层面，是直接与学生接触的教职工，辅导员的工作内容虽然琐碎并且与日常教学和科研比起来轻微很多，但是，辅导员工作却是对高校校园建设影响最大的。辅导员工作的质量直接影响了高校学生的身心发展以及高校学生的素质，而高校学生的发展则是高校校园建设的成果，因此可以说。高校辅导员工作是高校校园建设中中值得关注的一部分。

1. 高校辅导员的工作考核评价现状

1.1 高校对辅导员工作考核评价重视程度越来越高

对辅导员进行工作考核和评价，并不是最近几年高校建设才兴起的活动，我国高校辅导员队伍建设早在十年前就开始了，但是当时对高校辅导员的工作评价重视点在于辅导员能否保证学生的学习生活的安全，能否为学生的思想发展提供领导带头作用；随着高校学生教育工作的发展，辅导员在学生成长中的作用逐渐凸现出来，大多数高校都开始重视对辅导员进行多方面的职业在教育，有关于辅导员职业专业化的研究也逐渐增多。

1.2 高校辅导员的工作考核评价存在问题

以往的高校辅导员多是由高校及各学院的党委、团委工作人员负责，这些工作人员在学生思想道德教育方面的经验较多，但对学生心理发展以及学业等方面的辅助能力较差。高校对辅导员进行工作考核评价的时候，也会偏重辅导员对学生思想道德教育发展的作用这方面，因此，有些辅导员在学生工作中虽然比较出色，但却很容易受到不公平的待遇。

1.3 绩效评价对高校辅导员队伍建设的意义

绩效评价是对辅导员岗位进行科学的全面界定之后，对辅导员职业责任进行判定并划分了评价规则，使辅导员工作评价更加客观具体的一种评价方法，这种评价方法完全摒弃了以往对辅导员工作的偏见，并且能够使每个辅导员都站在同一起跑线上进行自身的职业发展，有利于辅导员队伍整体素质的共同进步。

2. 基于绩效评价视角的高校辅导员工作考核评价体系建立

2.1 高校辅导员工作绩效考核评价的理论基础

工作绩效指的是员工对岗位职责履行的程度，表现为员工在单位时间内为组织发展创造出的价值。工作绩效是企业管理的专业名词，绩效评价则是现代企业管理在员工管理和员工激励过程中常用的方法。无数经典案例以及现代企业管理研究都证明了这样一个理论：合理的、公平的绩效评价将促进组织全部员工的职业素质的提升，使企业的发展更为迅速。在高校建设过程中对辅导员工作进行绩效考核评价，能够在辅导员群体中迅速形成一股互相督促、互相鼓励、互相竞争的风气，这种工作环境，将促使辅导员们对自己的职业技能和职业道德进行更高的要求，因此，从事辅导员职业的教师们更有可能在辅导员工作中进行不断地自我发展和自我完善，这是与马克思主义的事物发展观相一致的，也是与现代职业心理学中人的职业发展理论和毕生发展观相一致的。以绩效考评作为高校辅导员工作评价的方法，不仅具有实际实施的价值，也拥有雄厚的理论基础，是值得我们进行实践和尝试的。

2.2 高校辅导员工作绩效评价指标

高校辅导员的工作十分复杂，不仅包括一切与学生管理和教育相关的事件，还包括与学校党政工作发展以及教育理论发展相关的事件。不同学校对辅导员工作的具体要求是不一样的，在实际工作的过程中，也应为环境的不一样而有着种种区别。但是，无论是哪个学校的辅导员，辅导员绩效都应从“德、能、勤、绩”四个方面去考评：“德”具体应包含个人政治素质、政治敏感性、品德修养、服务意识等；“能”应包含语言能力、组织能力、创新能力、团队合作能力、分析能力、应对各类学生突发事件能力等；“勤”应包含工作态度、工作效率、学生思想教育、日常管理、班风学风建设工作开展情况等；“绩”应包学生思想教育活动和心理健康教育成效、学生安全稳定状况、学生党建工作成效、学生宿舍管理和学生资助工作等日常管理工作成效、班风与学风建设工作成效、工作和思想理论研讨研究成效等。这四个方面在辅导员实际工作中所占的比例以及作为绩效评价指标的权重，应该根据各学校各专业辅导员工作的具体情况而定。

2.3 高校辅导员工作绩效考评方法

确定高校辅导员工作绩效考评的办法，是执行辅导员工作考评方案的重要步骤。由于高校辅导员对上是对学校学生工作办公室负责，对下对学生个体的成长和发展负责，因此，高校辅导员工作绩效的高低，不应该仅仅由辅导员们的领导部门决定，一个辅导员工作做得好不好，是应该又学生对辅导员工作的反馈、辅导员之间的互相观察、领导对辅导员工作的评价共同决定的。因此对辅导员的评价不仅是组织量化打分和等级评价，还要采取多元化、多角度评价方式，应包含辅导员自评、同事互评、学生评价、上级评价等绩效考评，目前企业常用的360度绩效考评办法，可以用到辅导员工作绩效考评上来；另一方面，辅导员绩效评价是一个系统的复杂的过程，在实际操作过程中，应注重日常评价和期末年终评价相结合、定期评价与不定期评价相结合、工作过程评价与工作实效评价相结合，强化辅导员的胜任力意识，从而更好地促进和调动辅导员工作和积极性、主动性。

2.4 建立高校辅导员工作绩效考评机制

对辅导员进行绩效考核的最终目的是为了使辅导员工作评价日趋公平、公正并且具体，从而为辅导员工作的改善提供方向和建议，因此，建立高校辅导员工作绩效考评机制是十分重要的。一是要建立健全辅导员绩效考评反馈机制，完成绩效考评后，要将考评结果如实反馈给被考评者及其主管领导。主管领导要对被考评者进行绩效辅导，帮助被考评者深入了解自己工作中的优势和不足。对绩效优秀者予以鼓励，对绩效不良者帮助其分析原因，并针对被考评者绩效及胜任力情况，有区别地明确其今后通过努力能够达到的工作要求和期望，使被考评者有改进工作的目标；二是要建立健全辅导员绩效考评的激励机制，辅导员绩效评价结果应作为调整薪酬、职务聘任、职级晋升、奖惩和专业化培训等的依据，使辅导员能够切实感受到绩效考评对自己工作的影响，以促使辅导员们更加重视自身职业的发展。

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3. 在绩效考评视角下建立高校辅导员工作考核评价体系的实际作用

3.1 促进辅导员职业技能提升

绩效考核法单纯的对辅导员工作作出评价，可以提醒辅导员发现工作中的不足与缺陷，通过横向对比出自身与他人的差距，由此而改进工作方法与工作技巧，从而在今后的工作中提升工作能力与工作实效；而对辅导员进行业务评价，从考核的角度促使辅导员在完成日常工作的同时积极参加论文的撰写、课题项目的参与，提升其调查研究的能力，将以往辅导员的职称晋升从需要个人自觉完成转变成学生工作系统对辅导员业务素质的一项硬性要求。这样衔接辅导员的发展过程，协同控制理论素质、工作能力的影响因素，可以激励辅导员提升职业技能。

3.2 有利于辅导员个人素质提升

高校辅导员多由青年教师担任，辅导员对自身的职业发展规划认识不足。构建完善的

辅导员绩效评价体系，可以有效提高辅导员对自身从事职业的认识。通过辅导员绩效评价，在辅导员中树立先进典型，能够较好地促进辅导员树立自我发展的激励标杆，促进辅导员将提高素质和能力内化为自身发展的需要。开展辅导员绩效评价有助于增强辅导员的职业认同感和自豪感，提升胜任力。

3.3 促进辅导员职业发展规范化

高校辅导员是我国各高校专门针对学生管理和教育工作设置的职位，但是，高校辅导员职业的规范程度却不高，对高校辅导员进行岗位说明并且明确辅导员工作绩效，是近年来高校学校建设发展的产

物，而在西方国家，高校辅导员作为学生成长督导，早已是一种规范性的职业，与高校教师在学校建设中的地位几乎相同，值得注意的是，正是因为西方高校学生督导工作职业规范化较早，职业较为成熟，西方高小学生发展的机构性也更强，校园综合实力在世界排名越靠前。目前，我们站在绩效考评的角度上对高校辅导员工作进行考核，实际上就是对高校辅导员职业发展进行规范化的过程，这个过程将不断促进我国高校的建设和发展，实现教育与世界接轨。

4. 结语

综上所述，高校辅导员工作评价是目前我国高校学校建设中的重点内容，但是，由于高校辅导员职业自身的规范性和结构性尚在发展之中，很多高校对辅导员的工作评价存在问题，导致辅导员工作的贡献及事务不能被有效地观察出来。以绩效考核为基础进行高校辅导员工作评价，能够对高校辅导员的工作进行比较全面的评估，并且能够对辅导员工作的发展进行比较公正的、符合学校发展需要的引导。在绩效考评视角下建立起高校辅导员工作考评体系，不仅有利于高校辅导员职业技能的提升以及辅导员个人素质的发展，还有利于辅导员职业规范化，这也是我国高校进一步发展的关键。希望本文能为各高校辅导员队伍建设提供帮助和建议。

参考文献：

[1]沈文静.高校辅导员工作考核评价体系研究[D].大连理工大学硕士学位论文，2013：10-12.

[2]郝艳君.高校辅导员绩效考核评价体系研究——以沈阳工业大学为例[J].现代企业教育，2011（12）：108-110.

[3]杨 军.高校辅导员工作绩效评价体系建设探析[J].考试周刊，2012（08）：114-116.

[4]麦 林.高校辅导员绩效评价体系研究[J].黑河学刊，2012（04）：220-222.

[5]赵晓婧.专业化视角下的高效辅导员评价体系研究——以江西S大学为个案[D].江西师范大学硕士学位论文，2012年 5月：8-10.

[6]邓欣欣.高校辅导员工作绩效评价前提的范式转换[J].重庆理工大学学报，2012（10）：220-222.

[7]刘景伟.关于高校辅导员工作绩效评价机制合理性的思考[J].中国科教创新导刊，2012（09）：221-222.

注：本文系2014年度三峡大学大学生思想政治教育专项研究项目《辅导员工作绩效评价体系研究》研究成果，项目号XGW201403

作者简介：彭骥（1982-），男，湖北宜昌人，讲师，硕士研究生，现任三峡大学学生处副处长，研究方向：大学生思想政治教育及辅导员队伍建设；赵伟忠（1986-），男，湖北宜昌人，助教，讲师，硕士研究生，现任三峡大学艺术学院团委书记，研究方向：大学生法制教育及辅导员队伍建设。

绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇4

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

三大绩效考核体系的分析 篇5

本文将对以下三种绩效考核体系：战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）、流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）和财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。

一、对三种体系的简单介绍

BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的绩效考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。

SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，的供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。

以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。

二、比较三种体系的不同点 1.考核指标的不同。

在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。

BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系，共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简，以不超过20个为宜。需要说明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，即使不是四个方面，而是因地制宜的提出分类标准和选取绩效考核指标，也都可以称为“平衡计分法”。

SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将流程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的标准参考模型的基础，第二层即配置层，由24种核心流程类型组成，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。

ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率 ＝ 销售利润率×总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次（总部、分公司、车间、班组等），从而保证核心指标的实现。

2.管理思维的不同。

BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。

SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂，从而形成利益主体林立的本位主义状态，同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看，管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界限。

辅导员绩效考核体系——远扬 篇6

来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》

8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》

9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年

11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年

高校辅导员绩效考核的实施与思考 篇7

关键词：高校辅导员,绩效考核,考核制度,考核原则,考核内容

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。它能反映员工的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。它以员工为对象, 主要目的在于通过对员工进行全面综合的评价, 判断他们是否称职, 并以此作为组织人力资源管理的基本依据, 切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性[1] 。

绩效考核是一项既费时又不那么令人感到愉快的工作, 那么为什么管理还要用它呢?因为绩效考核所能达到的一些目标是其它工作或方法所达不到的。绩效考核被用来达到很多管理的目标, 比如决定报酬奖金、提升、培训等。如果运用恰当, 绩效考核可以极大地满足和激励员工。绩效考核的目标主要在于以下两个方面:评价和开发。

绩效考核作为一项重要的人力资源管理职能, 功能是多样而广泛的, 主要可以归纳为三大类:

1.管理决策功能。

绩效考核是一种控制手段, 是制定人事政策的依据。组织通过对员工工作绩效的考核, 获得相关的信息, 便可据此制定相应的人事决策与措施。通过奖惩、升降、淘汰, 达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按组织既定的付酬原则, 通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬, 可以发挥出应有的激励作用, 达到提高工作绩效的目的。

2.培训开发功能。

绩效考核可以确定培训要求, 绩效考核是按制定的绩效标准进行的, 考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划, 经过培训之后再对员工进行绩效考核, 还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核还是开发人力资源的重要手段, 绩效考核给管理者和员工双方提供了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会。这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在过去绩效的基础上, 管理者向员工提出具体建议, 帮助其分析提高绩效的方法, 并使之与该员工的长期目标结合起来。

3.促进沟通功能。

将绩效考核的结果向员工进行反馈, 可以促进上、下级之间的沟通, 使双方了解彼此的期望, 通过绩效考核进行沟通可以有效地加强和保持现有的良好绩效。因为, 不论在东方文化中还是西方文化中, 几乎所有员工都希望知道自己是否很好地完成了某项工作, 同样, 改进绩效的方法很多, 但最有效的方法应是通过上下级之间的沟通实施的。

建立健全科学、合理的辅导员考核指标体系, 逐步实现辅导员考核制度的制度化、规范化和科学化, 充分发挥考核工作对辅导员履职情况的鉴定、激励和导向作用, 对全面提升高校辅导员的综合素质有重要作用[2] 。

一、重视考核工作, 不断完善考核制度

高校辅导员是面向大学生思想政治教育第一线的工作者, 科学的绩效考核结果有利于辅导员的个人发展, 可以调动他们工作的积极性, 大幅度地提高工作效率, 从而也有利于提高大学生思想政治教育队伍的凝聚力、影响力和战斗力。在打造辅导员队伍的过程中, 应始终把辅导员考核工作作为明确辅导员的角色定位、工作定位、工作职责和素质要求的重要手段, 高度重视辅导员考核工作, 制定明确的《辅导员、班主任工作条例》, 明确其工作职责和工作要求, 不断完善辅导员、班主任的考核制度, 定期对辅导员、班主任进行工作考核, 并将考核结果与职务聘任、奖惩、晋级等挂钩, 对工作不称职的辅导员进行批评教育, 对仍无改进的辅导员调离工作岗位等。

二、结合高校办学目标, 明确目标导向

工作内容广、责任重、压力大是高校辅导员工作的基本特点, 而考核的目的之一就是为了有效激发辅导员的工作积极性, 提高工作效率。由于高校办学方向、发展阶段、总体目标的不同, 对于辅导员工作的要求不尽相同。在高等教育改革的浪潮中所面临的竞争压力和发展任务被细化到各个部门的工作任务之中, 在考核之前就首先明确考核对于辅导员的目标导向性, 通过激励政策充分调动辅导员的积极性, 保证考核始终沿着正确的方向, 做出公正的鉴定, 并达到逐步实现总体目标的目的。

三、注重量化考核指标, 加强可操作性

对于高校辅导员的考核通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行, 德、能、勤、廉等高校辅导员日常工作中更多的“隐性”成分使得对于辅导员的考核较难量化, 长期以来, 高校对于辅导员的考核主要是定性评价, 考核指标缺乏操作性, 考核结果主观性大。在设置考核指标时, 可将辅导员计划、总结、工作手册、谈心记录、学生电子档案管理等量化为对基础工作过程考核的二级指标;就业率、毕业率、大学英语四级通过率、计算机二级通过率、考研通过率、不及格率、缴费率等纳入工作绩效考核的二级指标中, 并根据学院发展目标确定各项指标的权重, 尽量实现考核对于辅导员工作态度及工作成效做出准确评价, 努力增强考核的可操作性 (沈姣, 荣敏, 2009) 。

四、明确把握考核原则

正确把握原则是保证辅导员考核工作公平、合理的关键, 在对辅导员具体的考核过程中, 应当遵循全面性原则、科学性原则、公平性原则、激励性原则等。

考核是评定、测量辅导员工作行为和工作效果的一项工作, 因此, 考核首先要具有全面性, 全面性不仅要求考核的内容要尽可能全面, 还要求考核的主体也要来自各个方面, 只有全面真实地了解辅导员工作内容情况, 才能做出比较客观的评价。

其次要坚持科学性原则, 高校职能部门要结合学校及辅导员工作的各方面实际情况, 科学设置考核内容、标准、方法、权重, 将考核内容细化为各级指标, 将“隐性”工作量化为可操作性考核项目, 注重定性和定量方法结合, 规范考核程序, 确保考核工作科学、具体、可操作。

再次是公平性原则, 即在辅导员工作考核的全过程中, 始终把公开、公平、公正贯穿于考核工作的每一个环节之中, 在制定考核细则时坚持公平原则;在考核过程中对所有的辅导员都要按照规定进行考核, 且考核内容、标准、方法和结果要公开;对考核的结果从多角度进行公正的评判, 各项考核用事实和数据说话。

另外还要坚持考核的激励性原则, 对辅导员的考核首先要明确目的、注意导向, 考核只是手段, 考核最基本的功效是对辅导员的工作进行鉴定, 进而起到导向性作用, 而目的和导向是为了更有效地激发辅导员工作的积极性, 提高工作效率。

五、科学设置考核内容

高校辅导员考核内容的确立是以其工作职责为依据的。在确定考核内容时应注意遵循全面性原则和科学性原则, 考核内容应该涵盖辅导员德、能、勤、绩、廉五大方面, 还要注意差别化, 针对不同岗位、不同校区及分管年级的不同制定出不同的考核标准, 考核在等级之间应有鲜明的差别界限, 不能“一刀切”;同时兼顾单个辅导员特殊职责或其他工作。其次, 考核应尽量贴近高校实际发展需要, 立足于辅导员具体工作, 选择必须要考核的项目, 并针对这些项目科学设置定量指标和定性指标;在制定一些考核的量化指标时, 必须深入到辅导员工作中去, 针对辅导员的实际情况制定相应的考核指标, 以便于对考核者打分及对辅导员进行工作指导。在绩效考核指标确定后, 接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻, 即权重赋值。根据高校及辅导员工作实际情况, 分析把握影响辅导员工作的关键项目, 并赋予重值;根据不同的考评对象对不同考评者的考评结果赋予不同的权重, 只有这样得出的被考评者的总成绩才更客观、更有效。

参考文献

[1]徐秀峰.南昌大学辅导员绩效考核研究[D].南昌大学硕士论文.2007.12:6.

辅导员绩效考核体系——远扬 篇8

关键词：胜任力模型 高职院校辅导员 绩效考核

课 题：江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“基于胜任力的高职院校辅导员绩效评价研究—以常州科教城（常州高职教育园区）为例”课题的阶段性成果；项目编号：2013SJD630003 ；课题主持人：汪海伟。

胜任力模型已成为一种新型的人力资源评价分析工具，正推动着高校绩效工资制度的深化改革。高职院校辅导员肩负着教育育人、服务育人、管理育人的多重任务，在高职教育事业健康发展的进程中发挥着越来越重要的作用。如何根据辅导员的工作角色和岗位特点进行科学有效的绩效评价，是高职院校辅导员队伍建设面临的重要课题。因此，探索胜任力模型在高职院校辅导员绩效考核中的应用无疑具有重要的理论价值和现实意义。

一、高职院校辅导员胜任力模型的含义

所谓胜任力模型是指担任某一特定的岗位角色所需要具备的能够胜任这个岗位的特征总和。而高职院校辅导员胜任力模型是指在学生管理一线工作岗位的高职院校绩效优秀辅导员所具备的动机、特质、态度、价值观、自我形象、知识、技能、能力等胜任特征的总和。

二、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的意义

1.推进高职院校绩效工资制度改革

目前各大高校都在深化绩效工资改革，建立按照岗位、注重实绩、便于执行的绩效考核制度迫在眉睫。高职院校辅导员是高职院校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是开展大学生思想政治教育的骨干力量，在高校育人过程中发挥着极其重要的作用。如何依据辅导员岗位特点来建立科学的辅导员绩效评价体系，改变以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的传统评价辅导员工作的考核办法，对于每个高职院校来说都是一个值得重视的问题。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是根据辅导员工作特点和岗位性质，深入分析他们所应具备的素质和能力，提炼出辅导员胜任力特征，确立符合高职院校战略规划、契合辅导员岗位的量化考核指标，有利于引导、激励辅导员不断提升自己的胜任力，有利于推进辅导员的专业化、职业化建设，有利于提升学生工作的整体成效，有利于促进学校战略目标的实现。

2.完善高职院校辅导员绩效考核内容

现代科学的绩效考核内容包括工作业绩考核和工作行为考核。高职院校辅导员的绩效一般可以从两个方面来进行评估，即工作行为和工作效果。传统在评价辅导员绩效时，考评人员通常会发现很难准确掌握辅导员工作成效的充分证据，或者仅仅强调工作绩效目标，而往往忽视了辅导员是具备了什么素质和能力才能取得如此绩效的。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是找到区分绩效优秀辅导员与绩效一般辅导员的胜任力指标，以它为基础而建立的绩效评价指标，完善了辅导员的绩效考核内容，也体现了辅导员绩效考核的核心，科学评价了辅导员的工作表现。这样的绩效评价体系可以让绩效优秀的辅导员享受到“多劳多得、优绩优酬”的待遇，提高辅导员工作的主动性和积极性。对于绩效一般的辅导员，根据绩效评价指标以及胜任力模型采取相应的培训，帮助辅导员提升自己的胜任力，从而达到改善工作绩效的目的。

三、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的步骤

1.建立基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系

构建高职院校辅导员绩效评价指标，即胜任力绩效评价指标。然后采用层次分析法，确定高职院校辅导员胜任力指标与绩效指标体系的权重，从而构建出基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系。

2.成立辅导员绩效评价领导机构

成立辅导员绩效评价领导小组，统筹协调绩效评价工作，由分管学生工作的院领导担任组长，由学工处、人事处、团委、后服公司、组织部、宣传部、教务处、纪委以及人力资源管理方向、心理学方向的有关专家、各系部学生工作负责人组成。下设辅导员绩效评价办公室，由学工处处长担任主任，负责辅导员绩效评价的具体工作。

3.确定辅导员绩效评价主体

可采取360°全方位绩效评估，这种评估主体包括学院相关部门负责人、各系部学生工作负责人、同事、辅导员本人、学生等多方人员。每个评估者站在自己的角度对被评估者作出客观评估，以此对被评估辅导员进行全方位、多维度的绩效评估，可以有效避免传统绩效评价中考评主体单一、考评指标不明确、评估内容不全面以及反馈评价流于表面等固有弊端。

4.培训辅导员绩效评估人员

在对辅导员实施绩效评估前，应先对参与评估的各方人员进行统一培训，对胜任力绩效评价指标进行详细解释、对绩效评估要求与流程进行清晰说明。通过培训，让评估人员形成统一的认识，改变评估人员的评估理念，提高评估人员的素质和技能，降低评估人员主观误差的发生，以此确保绩效评估的客观性和有效性。

5.实施辅导员绩效评估

在辅导员绩效评估实施阶段，需要采用可以量化、便于操作的评估工具，提高绩效评估的有效性。为此，可以根据胜任力绩效评价指标体系，编制基于辅导员胜任力模型的绩效评价体系量表，使绩效评价过程操作起来更简便化，让统计数据也更科学而合理。

6.辅导员绩效评估反馈

实施辅导员绩效评估最终的目的就是帮助辅导员个人和学工队伍改进工作绩效。在对辅导员进行绩效评估结束后，要及时把评估结果反馈给相关系部以及辅导员本人，并应注意做到及时的沟通、正确的引导、真诚的帮助。此外，在对辅导员的评估结果进行反馈时还应附上评估人员或有关专家对辅导员评估结果的书面解释，帮助辅导员找出其在各项指标项目中需要进行改善和提升的地方和方法。

四、小结

基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系可以科学、有效地评估辅导员工作绩效， 对辅导员个人职业生涯发展和推进辅导员队伍专业化、职业化、专家化建设有着重要意义。评价结果可以作为辅导员选拔、培养、晋升、奖惩等的依据，有利于引导和帮助辅导员本人提升岗位胜任力和实现长期优秀业绩的目的。但要注意，基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系的实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和改进的过程，是一个持续发展的过程。

参考文献：

[1]陈岩松.基于胜任力的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2011.

[2]谭璐.高校辅导员胜任力模型构建与应用探析[J].市场周刊，2013（1）.

[3]张继东，关鑫，姜琨.胜任力模型在高校辅导员绩效考核中的应用[J].云南社会主义学院学报，2012（5）.

[4]韩锋.360°绩效考核法在高校辅导员绩效管理中的应用[J].高校辅导员学刊，2011（5）.

[5]王静.以胜任力为导向的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2010.

辅导员绩效考核体系——远扬 篇9

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、油田企业员工绩效考核存在的问题

由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，从我们胜利油田来看，目前多数单位还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下问题：

1．经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决，主要表现为激励强度不足、激励方式单

一、收入分配不规范。

2．专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到油气资源的制约，由于缺乏科学量化的依据，对专业技术人员绩效考核的办法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远 1

不成正比，并造成了人才流失。

3．技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种岗位的绩效考核相对成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位的绩效考核还较为滞后。二是不同单位绩效考核工作进展不平衡。除少数单位外（如胜南社区），大多数单位绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、油田企业员工绩效考核体系的构建

油田企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

(一)绩效考核的内容和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。

2．绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一

致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。．

(二)绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，一般来讲，有360度考核法（又称为全视角考核法）、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，从我们胜利油田来看，各单位常用的方法有以下几种：一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序，对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准，用岗位人员的定额工时完成率，来评价其劳动成果，如油田的集输工岗位人员。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，然后把员工的工作与工作标准相比较，以考核员工的绩效水平，如油田的采油工岗位人员。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量，如修制设备台数、车辆行驶公里数等，通过与定额标准相比进行评价，如汽车驾驶员岗位人员。

(三)绩效考核的组织实施

1、准确界定考核对象。针对油田各单位企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负 责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

2．合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

3．合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

4．确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

5．考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

6．考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

(四)绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

三、实施员工绩效考核应注意的问题

油田部分单位绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1．注重绩效考核内容的适用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，内容应涵盖员工80％以上的工作精力和时问。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2．注重考核方法的灵活性。一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所

谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3．注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。一个单位在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化和细化；五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4．注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。