战略性财务管理

战略性财务管理

战略性财务管理 篇1

一、战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角

回顾我国企业的发展，经历了从粗放式管理到精细化管理的过程。在每一个发展阶段，与企业实际相适应，财务管理的重心和特点都不一样，基本上可以划分为资金收支性财务管理、效益性财务管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管理的初级阶段，其主要侧重点是资金收支的管理;效益性财务管理则是在资金收支性财务管理基础上的发展，其在强调资金收支管理的同时，还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理，包括实行资金定额管理、开展财务分析等，强调通过有效的资金运动管理提高企业的经济效益;治理性财务管理是财务管理发展的另一阶段，这主要是指随着企业规模的扩大，投资关系日益复杂，集团总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理，用财务控制的手段保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。

上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧密相联的，它们都对当时企业的发展做出了积极的贡献。但是，这三种财务管理模式都有一个比较明显的不足，即只是从专业角度来看待财务管理工作，而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看，也就是说没有做到“跳出财务来看财务”，具体来讲，主要是不注重企业内外部环境变化的分析，不注重与企业的现行战略相联系，没有建立并实施财务管理战略的意识，这显然与现阶段企业集团注重战略管理的实际情况是不相协调的，也与现阶段企业内外部环境变化日益剧烈的现实是不相适应的，因此，企业集团的财务管理需要与时俱进，进行新的改变和发展，具体来讲，企业集团的财务管理需进一步地从治

1理型财务管理发展到战略型财务管理。

战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段（从目前的情况来看），它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，其区别于其他阶段的财务管理的重要特征在于：（1）与公司的发展战略保持一致;（2）注重研究外部环境和内部环境对企业财务管理的影响，有针对性的制定相应的财务战略，并进行有效的贯彻和实施;（3）具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想，及一套有效的财务管理体系，该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的，内容涵盖了以上三个阶段的财务管理内容，是一套完整的、各部分有机结合的财务管理模式，这部分模式除了有关专业内容之外，还要包括与之相配套的财务人力资源管理和内部理财机制的建设;(4)与其他职能部门相协调。

二、财务战略管理：战略型财务管理的主线

从以上论述，我们可以看出战略型财务管理的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，因此，它的工作重心和主线自然是财务战略管理。

财务战略管理是对企业集团财务战略的管理。所谓财务战略是指财务决策者在特定环境下，根据企业既定的战略目标和整体战略，在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影响的基础上，所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的总体目标，以及实现这一目标的总体方略。财务战略管理要解决的问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾，是企业财务应对环境在空间上（全面性）和时间上（持续性）变化的对策。财务战略管理要求研究外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来地位、对企业战略目标的影响，以及与竞争对象比较所形成的优劣态势，有针对性地制定对策并根据对策制定相应的战略实施方案。外部环境因素，往往是共性因素，对不同企业来讲是共同存在的，它可以促使企业内部优势的均衡发生变化；外部环境对企业的影响因时间、地点和企业内部环境的差异而有所不同。内部环境状况是企业个性因素，它是财务战略管理的关键，脱离一定的企业内部环境，要制定一个良好的财务战略管理方案，并组织实施成功是不可能的。特别是与外资企业比较这一点非常重要。根据管理对象与特点不同，财务战略管理可分为投资战略、筹资战略、内部资产（资金）管理战略和分配战略四个部分;从企业经营的生命周期的角度，财务战略管理可以分为初创期、成熟、期和衰退期财务战略的管理;从过程角度，财务战略管理过程又可分为战略环境分析、战略对策制定、战略实施与控制和战略管理的评估四大步骤。

需要指出的是，财务战略管理虽然是战略型财务管理的重心和主线，但并不能完全涵盖战略型财务管理的内容。战略型财务管理与财务战略管理的区别主要集中在以下方面：（1）侧重点不同。战略型财务管理的侧重点在于财务管理，即如何开展财务管理的问题，对财务管理来讲，战略型财务管理是指财务管理的面;而财务战略管理的侧重点是财务战略，即如何在财务管理工作中，围绕着某一项财务战略来进行管理的问题，相比之下，是一个“点”的问题, 当然，“点”应是“面”的一个有机组成部分。（2）内容不同。战略型财务管理包括财务管理的各个部分，也包括与之相配套的财务人力资源和理财机制，而财务战略管理则相对机械的分为战略环境分析、战略对策制定、战略实施与控制和战略实施评价等阶段内容。（3）实施过程中财务管理者的作用不同。战略型财务管理的实施充分发挥企业财务管理者的主管能动性，通过战略财务管理的实施可以充分发挥财务导向的作用，影响企业战略的选择和执行，甚至影响企业的整体经营管理模式;而财务战略管理是企业战略管理的一个有机组成部分，它受制于企业的战略是否清晰、明确和科学，仅仅强调财务战略管理可能会限制财务管理者的主管能动性的发挥。两者之间的关系可以用一句话来表述：财务战略管理是战略性财务管理的“魂”，而战略型财务管理则是财务战略管理的载体。

三、财务人力资源建设：战略型财务管理的有机组成部分

任何一种管理模式都需要由高素质的人力资源来实施，战略型财务管理自然也不例外。所以，企业集团在实施战略型财务管理时，应当把财务人力资源的开发放到重要的位置，要有开阔的视野和超前的理念，充分地利用自己的市场优势、地域优势和文化优势，加强财务人力资源的培育和开发。在进行财务人力资源建设时，要特别注意以下两个问题：

1．注意加强企业财务管理核心人力资源的开发。中国企业与国外企业相比，由于外资企业规模较大，资金实力雄厚，管理经验丰富，中国在人才竞争上处于明显劣势。中国企业在财务人力资源竞争方面应当尽量开阔视野，将企业的内部和外部的财务管理人力资源统筹规划，集中有限的资源，扬长避短，重点培养企业财务管理的核心人力

资源。具体来讲，一是突出对财务管理核心人力资源的开发，把财务管理的核心人力资源和一般性人力资源区分开；对一般性人力资源要逐步市场化和社会化，在薪酬、福利及培训等方面，按照国家的基本劳动法规和当地市场水平进行；对核心人力资源的培育和开发则要实施适当的倾斜，增加核心人力资源在薪酬、福利和培训方面的投入，缩小与外资企业的差距，形成财务核心人力资源方面的局部优势;二是要加强财务系统的企业管理文化建设，充分利用中国的传统文化优势和地域文化优势，一方面，增强中国企业的民族感和文化上的亲和力，推进人性化管理，尊重人的自然属性和社会属性；另一方面，强化共同的企业价值目标，为企业的核心人力资源搭建一个事业平台，使企业价值目标与个人事业目标达成统一，把认同企业的共同的价值目标，有事业追求欲望和能力的人，选拔到相应的岗位，同时为他们创造必要的条件和学习机会，使之认为该企业是自己实现事业追求的最佳的实践平台。三是利用中国企业投资结构单一规模较小的特点，加速股权结构的改造，通过奖励、配售、期权、干股等多种途径，分配给核心管理人员，在组织形式上和利益的分配与风险上，把核心的财务管理人员与企业联系在一起，这样，既能最大限度地调动人的主观能动性，又能用好人才、留住人才，达到企业利益与个人利益的一致性。

2．建立开放的财务管理平台，整合各种财务人力资源。在激烈的竞争中，靠企业自己培养人才，提升财务管理水平是一个方面，更重要的是建立一个向社会、向市场开放的财务管理平台，开阔视野，整合社会和市场各方面财务管理的资源。集团化企业的财务管理是一个复杂的管理系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。在我国市场经济不太发达的情况下，这些人才是紧缺的。一方面，中国的集团企业规模相对较小，没有大的舞台和资源提供人才成长的机会；另一方面，科技的发展和中国入世后的市场经济发展速度较快，知识更新的速度同时加快；现代集团化企业的财务管理知识是需要经验和时间去积累的。建立一个开放的财务管理平台，充分地与社会专业的管理咨询公司、各大院校专家学者挂勾，引入市场竞争机制，整合社会的财务管理资源，是提升企业财务管理水平和能力的一条捷径。同时，专业化分工协作也是人类社会进步的方向。无论社会、市场发展程度如何，开放和竞争都是企业可持续发展的重要保证。

四、内部理财机制建设：战略型财务管理的运行保证

内部理财机制主要是指企业集团财务管理的运行机制，主要包括共同理财思想建设、财务管理体制构建和以审计监督为重点的内部经济秩序建设等方面。旧的体制和传统观念对中国企业的内部理财机制有一定的负面影响：一方面受传统计划观念的影响，企业内部的产权关系和劳动者与企业价值定位观念需进一步理清，并且企业的内部和外部缺乏以诚信为基础的自我约束的职业理念，这使得内部理财机制改善的难度较大；另一方面，由于市场经济规则不完善，社会的信用观念、社会会计监督和经济监督秩序尚在规范之中，使中国企业缺乏良好的社会约束机制和成长的环境，这使得中国企业在会计信息的真实性和内部的理财环境等方面与外资企业相比，都存在较大的差距，直接影响了企业经营决策和管理效率。因此，中国企业必须克服社会环境和自身的不足，通过内部治理与外部利用相结合的办法，缩小与外资企业在内部理财机制建设方面的差距，建立与战略型财务管理相适应的内部理财机制。在这个过程中，要特别重视以下方面：

1、强化共同的企业价值观。共同的企业价值观是进行内部理财机制建设的基础。强化共同的企业价值观，一方面，要克服传统的价值观念，强调在国有企业市场化运作以后，企业的兴衰是管理者和员工的共同利益之所在，在企业与管理者、员工相互之间建立诚信，建立企业长期利益与投资者、管理者、员工的长期利益一致的价值观念；另一方面，要树立正确的人力资源开发理念，明确人力资源与劳动力的区别，是人的智慧与体力操作的区别，人的智慧是创新的源泉，认同这一点，对于鼓励创新、加速人力资源资本化和知识资本化有积极的意义，是创新理财、科学管理理财的基础；同时还要加强财经纪律，维护共同价值观的尊严，杰克·韦尔奇在用人中十分强调对企业共同价值的认同和团队合作，认为管理者必须把企业的“价值观和业绩两者相结合，才能保证手中的饭碗”，即把对企业价值观的认同与“饭碗”联系在一起。如果没有共同的价值观支配，共同的理财思想是难以形成。企业的内部控制和审计监督将会变成“老板”的事情、上级的事情。审计与被审计者的关系，形同“猫与老鼠”的关系，内部环境难以改善。

2．加强财务系统的相对集中管理。在集团化企业的财务管理中，财务系统的相对集中管理是尤为重要的。一方面，财务管理在企业经营中，起到核算和反映的作用。尤如医院中的化验室，必须有统一的手段和标准，才能构成企业经营的理性化管理和决策的平台，如果集团企业内部的“手段”和“标准”达不到相对的统一，管理层对财务的认识和财务的权威性受到挑战;另一方面，财务管理在企业经营中有较强的管理和控制功能，各个经济实体的专业职能管理平台的建设、合理财务管理模式的建立和共同理财思想的普及、以及内部经济秩序的维护，都要靠各经济实体的财务管理平台推动和完成。因此形成一支高效的财务管理团队进行相对的集中管理，是集团化企业改善内部理财机制的关键。同时，加强财务系统的集中管理可以在财务团队的内部统一思想，交流互动，以起到相互学习、共同提高的作用，并且各专业技术优势互补、统一调配，以做到资源共享。另外，相对集中的财务管理体制还可以使集团共同的理财模式推动方面达到步调一致，这对于维护共同的经济秩序和强化财务的职能管理，形成凝聚力、合力和势能，使之发挥集团企业的规模优势方面会有很大的好处。

3．保证审计的独立性，维护良好的经济秩序。会计是管理决策支持系统，战略型财务管理的实施必须以集团下属企业会计信息的真实性为前提和基础。当前普遍存在的会计信息失真问题，既有社会的外部原因，又有企业的内部原因，但通过内部的主观努力是可以弥补的，关键在于充分保证审计独立性的前提下，引入竞争机制。考虑到中国现阶段社会监督还不完善，集团化企业的内部审计工作应当由单一的审计监督职能转向“监督与过程管理“并重：一方面通过招标竞争的办法，由集团公司选择会计师事务所，对所属的全资子公司（或者控股子公司）进行审计，规避社会会计师事务所的利益趋动因素，形成内部控制，保证审计行为的独立性；二是建立被审对象的经济档案，编写审计指导意见书和对审计估算的评估，加强对审计过程的管理；三是把部分内部审计工作社会化，将可操作的内部审计行为进行规范后，交给社会审计机构用以执行审计，以克服内部审计的人情因素，推动内部审计职业化。

战略性财务管理 篇2

上海计算机软件技术开发中心是事业单位.单位原来没有实行全面预算.每年只是对财政经费部分执行财政预算,这样对单位的经营管理带来了问题,就是一部分的财政预算不能反映单位的整体战略,也反映不出单位的全部财务战略。预算编制的基本方法是"增量预算法"和"零基预算法"。单位行政部门和各业务部门的人员经费和公用经费采用的是增量预算法,因为是用人数的增减来编预算的;而各部门的专项经费都是采用零基预算法来编制的,因为各年申请的项目内容是不一样的。

(一)预算编制流程

(见表1)

(二)预算从提出到最终确定的过程

每年第三季度末中心各业务部门将各自下一年度的经费预算上报中心,预估下年的收入来源,预估下年的费用支出。中心财务部门对各部门的收支预算进行审核,平衡各部门的收支情况,然后汇总。每年第四季度,财务部门将初拟好的收支预算,经中心办公会议讨论通过,报中心负责人批准,然后上报市科委。另外针对每个项目要做出收入和支出的预算,将支出严格控制在预算范围内,突破预算范围的,则必须追加新的预算收入。超出预算范围的项目,由中心负责人一事一批,中心财务部门可进行合理的账务调整。

(三)预算的执行与监控

(1)预算的执行

预算一经审定,预算管理部门应将各项预算指标,按职能管理部门及业务部门层层分解,实行中心主任负责下的分级负责,归口管理,形成全方位的预算执行责任体系。中心将年度预算细分为季度或月度预算,通过分期预算的控制,实现年度预算目标。严格执行预算政策,预算标准。政府采购项目按照市采管办规定执行采购预算。按照专款专用原则,执行专项经费预算,必须指明用途,按项目明细支出。在执行中若出现差异,财务部门会及时与相关部门沟通,及时发现问题调整支出情况。

(2)预算的监控

推进预算的信息化管理,通过电子信息技术手段,监督预算的执行情况,通过经费使用卡及电子报表等方式监督反馈预算的执行情况,财会部门严格把好预算收支关。同时财务部每月提供部门收支执行情况表,核对课题经费使用卡的记录,及时反映预算的执行结果,进行实时监控。

(四)预算的考核评估

建立预算情况分析制度,每月提供主任级,部门级相关的预算分析表。建立预算情况的内审制度,由中心主任负责,中心办公会议通过。建立预算执行情况的考核与奖励制度,各部门职工按年度或季度工作目标任务,对照自己的工作进行小结,按考核表的内容进行填写,因为预算的考核评估不可能仅仅是财务部的事,最后由中心考核小组对职工的工作业绩进行打分,职工收入与其工作业绩紧密结合,具体按中心内部分配方案执行。

二、组织的财务管理的流程如何遵循组织的整体战略和运营计划流程

(一)财务管理与企业战略的关系

"企业战略是决定企业的基本长期目标与目的,选择企业达到这些目的所循的方针,并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配"(资料来源:《企业战略》张新兰等翻译2 0 0 4年中信出版社)。任何一个存在的组织都有一个目标,为了完成目标他们开发自己的战略,为了实现这些战略,必须为公司业务的各个方面制定计划,包括市场营销、人力资源开发,产品开发和公司财务。财务管理对于制定这一计划的过程至关重要,因为财务的衡量标准如利润或资本回报是判断一家公司经营状况的重要尺度;对顾客的信用控制通常是财务部门的职能;组织中各个职能部门和单位的不同计划通常都由财务部门用财务术语进行综合并表达出来。

为实现软件中心未来3年的战略计划,笔者单位财务部拟订了相应的财务管理任务:

(1)确保中心各项基础环境的正常运行,维护原有业务发展需求,积极筹措财政经费来源。包括编制内的人员经费,公用经费及信息化运行维护经费。

(2)创建项目研发和实验环境,包括软件中心工程中测试环境建设、软件中心软件公共服务环境建设,软件中心软件测试实验室环境建设,主要解决实验用房,实验设备、办公家具所需资金,积极筹措政府采购计划。

(3)为完成国家863计划和上海市科研项目计划,积极筹措重大项目研发经费,申请包括软件公共服务平台、嵌入式技术服务平台、软件质量管理及软件测试服务平台等项目,制定计划任务书,确立各经费的立项依据。

(4)确保各政府性资金的安全使用、合理使用,高效使用,执行项目预算,实行成本监控.实施财务计划和财务控制。

(5)完成各项经费预算与实际执行情况的分析,考核各业务部门的绩效,实现职工福利,完成政府下达的任务,完成中心战略计划。

三、组织在财务管理方面对信息通讯技术的应用

笔者单位使用博科软件公司的OPEN9000财务软件,使我们财务人员从事后的财务核算,走到了事前的财务控制,为领导提供更有用的财务资料,大大提高了财务控制的职能,提升了管理水平。

(一)单位财务管理信息化存在的问题

(1)因为是刚启用不久的新版软件,财务人员还没有充分利用好数据库的资源,来设计相关内部管理报表;

(2)管理者对财务软件认识不足,单位部门设置的变动没有及时与财务沟通,造成录入信息错误;

(3)管理者对内部报表设计要求改动较随意,造成财务工作效率低下,前后数据比较缺乏可比性;

(4)市财政布置的年报与软件没有数据接口,造成财务重复劳动,软件效率下降。

(二)对单位信息化管理的建议

(1)建议加强对财务人员的软件培训,可以是财务部门内工作人员之间的相互学习,或者组织财务人员去参加软件公司的相关培训活动等,提高他们的工作责任性,保证及时准确产生财务数据;

(2)建议单位的管理流程与财务软件操作流程密切配合,使原始凭证录入人员能准确按财务软件的要求将经济业务充分体现,每天及时将经济业务录入软件中,利用网络版复核人员及时核对每笔业务,利用好财务软件,以提高财务数据准确性、及时性;

(3)建议管理者不要随便改变报表结构,使数据前后可比。

(4)建议开发软件数据接口,实时完成市财政布置的各类报表。

四、资本投资项目

(一)项目介绍以及该项目如何符合企业发展的总体战略

采购"应用系统性能分析和监控工具套件"。主要用于SOA系统的测试、以及在测试期间对于系统运行的监控。

该设备一方面作为上海市计算机软件评测重点实验室对基于SOA系统开展测试服务,另一方面将作为共享设备加入上海市科技公共服务平台("一网两库"),为需要该设备的中小企业服务。新工具提供了实时地监控负载下的应用的内部工作方式能力,打破传统的黑箱模式,提供整个Java应用程序环境的构件级视图,为运维人员、质量保证人员和开发人员提供一种公用语言,在整个应用程序生命周期内实施前摄性管理,以实现Java应用程序的性能最优化。

项目的选择符合单位发展的总体战略,在软件性能测试方面实验室的评测能力从软件开发阶段,延伸到系统的运行维护阶段,并在国内率先实际应用到多个重大系统中,为开展新技术的性能测试奠定了基础。重点实验室拥有800平方米的专业测试区域,包括服务器区、公共测试区,性能测试区和软件质量培训。已经具备本产品的安装运行的条件,同时实验室将通过厂家技术支持和实验室高级测试工程师共同完成产品的安装,同时利用公共服务渠道,大力推进本工具的应用。

(二)项目的投资成本及资金来源

本项目的投资成本为120万元,资金来源于政府拨款60万元,单位自筹60万元。

(三)计算该项目的投资回报

(1)对收入的测算

(见表2)

(2)对成本费用的测算

(见表3)

本次采购的工具是HP公司生产的V4.0软件测试仪,价格120万元,预测投资期3年,项目结束后没有残值。

(3)预测的现金流量表

(见表4),

(4)盈亏平衡点量一本一利分析

预测单位销售收入;P=0.3万元

预测单位变动成本:V=0.1万元

预测固定成本:F=65万元

预测销售数量:0=500次/550次/600次

盈亏平衡点销量:Qo=F/(P—V)=65/(0.3—0.1)=325次

计算显示预测销售数量大于盈亏平衡点销量,说明本次资本投资项目可行。

(5)盈亏平衡点图形分析

(见表5)

(四)资本投资项目的评估

(1)计算加全资本投资成本

政府拨款的期望报酬率是10%;

自有资金的期望报酬率是15%;

加权资本投资成本= 10% × 50%+15%× 50%=12.5%。

(2)计算折现率

风险报酬率:4%(经验数据);

通货膨胀率:6.5 (资料来源:http://finance.sina.com):

折现率=加权投资成本+风险报酬率+通货膨胀率

=12.5%+4%+6.5%=23%。

(3)资本投资预测

项目回收期=1.53年

ARR=75.00%

IRR=47.18%

NPV=48.21万元

项目回收期1.53年大于项目投资期3年;ARR为75%大于预期的会计收益率50%;IRR为47.81%大于项目预期的内含报酬率30%;NPV为48.21万元大于项目预期的净现值30万元。预测项目"应用系统性能分析和监控工具套件"方案可行。

(五)风险管理

项目在人员上的风险:人的风险是风险中最大的风险。由于参加测试的人员大多是高学历的年轻人,有可能面临他们跳槽的风险。我们将通过增加员工的收入,创造良好的个人发展空间,以及给主要技术人员期权的方式来留住人才。

(六)应变计划

现在的投资计划是基于笔者单位已经具有这样的软件企业对软件的测试需求,我们的服务质量优于其他竞争对手;是基于项目的投资来源没问题。

如果这样的假定发生变动,笔者单位会考虑降低测试价格,同时进一步发展新客户,进一步降低成本,来保持笔者单位的利润不受影响。如果在实施中出现偏差,我们会及时调整服务政策,来完成该项目。

五、组织财务管理状况的总体评价及改善建议

笔者单位是一个非盈利组织,其经费主要来源于上海市财政局的科学事业费拨款及上海市科委的科研项目拨款和国家科技部的攻关项目拨款,而对政府预算这一块,我们基本上执行的是增量预算,造成了单位资源的极度浪费,以及激励机制的缺失。

另一个问题是政府性资金都是专款专用,大多是设备采购和项目环境建设资金,能满足的人员经费十分短缺.财务管理面临的难点就是如何解决人员费的不足。这促使单位不断去选择市场行为,进行横向创收,而对这部分内容的财务管理非常薄弱,基本是没有规划,没有预算,也没有控制。

同时财务管理提供的报表也不能很好地说明财务状况,特别是资产负债表表达的概念含义不清。

针对目前笔者单位既有非盈利的财务管理要求,又有以盈利为目的的财务管理要求,如何衔接好这两方面,实行全面预算和零基预算,提供合理的财务报表是我们财务管理的重要任务。

全面预算是企业全部经营业务活动计划的数量表现,它既是规划和决策的进一步综合,又是执行和控制的重要开端,包括经营预算,资本预算,资金预算和财务预算四类,形成一个完整的体系,称全面预算体系。深化全面预算管理的优点:可以向组织传达管理层的计划;作为分配资源的一种工具,使其得到最有效的利用;可以提示企业的薄弱环节及瓶颈:可以协调整个组织的管理活动:提供考核经营者业绩的依据。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。一个现代化的符合市场需要的企业,最终要靠预算来控制。"(资料来源:《预算管理与内部控制》陈晋平程小可翻译20(05年中信出版社)

现提出如下改善建议:

(1)对各业务部门执行全面预算,制定全年的支出预算,落实资金渠道,分配好财政的来源和部门创收的来源;

(2)对政府性资金可以执行零基预算,提高效率优化资源配置;

(3)财务部门整合各预算,证明其合理性,根据中心战略制定年度财务计划;

(4)提供企业化的资产负债表,改变反映时期的收入支出指标在反映时点指标的资产负债表中反映。

战略性财务管理 篇3

摘 要 薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一。公司只有在合理的薪酬体系下，才能吸收和留住人才。本文首先介绍了战略性薪酬管理的基本知识，然后探寻了战略性薪酬管理体系在企业管理中的具体设计和效用。

关键词 人力资源 战略性薪酬 薪酬体系 绩效管理

一、企业战略薪酬管理的基础知识

1．传统薪酬管理

传统薪酬管理主要是总结过去业绩并促使员工不断提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制定，其中也包括一些有效的奖惩措施。其构成相对集中在三点：基本工资、绩效工资以及年终奖。主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制定。

2．战略性薪酬管理

所谓战略性薪酬管理是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）提出的，指将薪酬上升到企业的战略层面时，其决策就要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和管理机制。其内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。

二、战略性薪酬管理的设计体系和效用

1．战略性薪酬管理的设计体系

战略性薪酬管理体系是应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论在激励员工积极性，提高任务满意度获取企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本，提高竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。其设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义作出初步评估，并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相匹配；将所建体系付诸实践；与市场实际运营比较，进行再检验和调整等四方面内容。

体系能为企业战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬激励全体员工，又设计出既有区别，又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门和核心人力资源部门的管理难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。

2．战略薪酬管理体系的设计模型

目前，综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为MSCMSD（The Model of Stragetic Compensation Management Systerm Design），即企业计谋性薪酬打点系统设计模型。它是先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。

因为模型既能通过对员工流动情况、工作动机和人力成本的把握了解其影响因素，为改善企业的财务指标和提高企业战略管理的核心业务构建、自身成长和提升客户满意度等多方面提供核心动力，最终实现企业的战略目标。

3．战略性薪酬体系的效用

（1）战略性薪酬管理的意义

面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策调整，企业经营管理也在不断革新，必须及时改善和调整薪酬措施以增强核心竞争力。战略性薪酬体系即满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。

（2）战略性薪酬管理的作用

实施企业战略性薪酬管理最核心的作用就是推动企业战略目标实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。

除此之外，企业的核心价值观是其战略抉择的核心和支撑点，既是企业存在和发展的内涵，又为按劳按贡献分配资源提供了指导。成为向企业文化一样被全体员工接受和认可，并严格贯彻执行的最佳策略。

最后，企业的核心是人才，企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引、激励并能很好的留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。

三、关于战略性薪酬管理的思考

在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性，以适应不断变化的市场，成为企业战略管理长期的支撑点。在此基础上，处理好因为战略性薪酬体系而产生薪酬差距过大问题。最后，因为其本身的前瞻性特质，使其必须要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，达到动态平衡的状态。

综上，战略性薪酬管理是企业人力资源战略管理当中最值得研究的领域，也是最有意义的研究领域，因此企业战略性管理对企业的发展有着不可替代的战略地位。

参考文献：

[1]万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计.企业活力.2002(3).

[2]方振邦,陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略.中国人力资源开发.2004(1).

人力资源管理之战略性 篇4

目录人力资源管理和公司战略的关系人力资源管理核心理念人力资源管理战略规划人力资源管理核心职能人力资源管理基础平台人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理和公司战略的关系

比尔•盖茨曾经这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源远景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

人力资源管理核心职能

性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。

合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。

人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。

一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家 及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

五、具体职能方面：

人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

招聘与选拔：

人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

培训与开发：

人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

绩效管理：

人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

薪酬管理：

人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？

六、人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。

七、人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。

八、人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

学习笔记(战略性人力资源管理) 篇5

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：

1.物质资产资源

2.资讯资源

3.信息技术资源

4.人力资源

《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面

在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面：

1.劳动力资源

最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

2.人力资源

金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本

第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

图1-2组织资源的三个层面

（三）人力资源管理体系的九大系统

在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。

在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。

二、人力资源管理工作的难点

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。

（一）当前人力资源管理所面临的三大难题

华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。

图1-3影响企业经营的十大非财务变量

1.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

2.如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

3.薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程

中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。（比亚迪袋鼠战略）

（二）从事人力资源工作要面临三大挑战

从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：

1.企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

2.企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”

这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

3.管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。

三、战略性人力资源管理包含的内容

战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。

（一）九大系统

围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。

1.人力资源战略规划

人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。

2.组织职位体系

组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。

3.任职资格体系

任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。

许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。

4.招聘甄选体系

企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。

如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。

招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。

5.培训开发体系

企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。

企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因

此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。

6.薪酬福利体系

一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。

7.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。

简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。

8.员工关系管理

此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。

9.核心价值观

价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。

战略性绩效管理教师评价研究论文 篇6

面对战略绩效管理在人本方面的缺失，落实并导正战略绩效管理的关键在于融合人本思想入战略绩效管理之中，真正促使人本化成为战略绩效的核心内容。对此，本文认为，校园战略绩效管理真正落实人本核心的关键在于绩效考核人员的思想优化。因此，构筑科学的现代教育体系，针对绩效考核参与人员展开绩效考核相关讲座，真正渗透战略性绩效考核价值入考核人员思维体系之中，以此来保证考核人员拥有足够的思维意识，站在科学管理与优化发展的视域高度来审视与拟定战略性绩效管理方案，实现对教育人员物质、精神的多方位激励与抚慰，真正填充教育人员心理，保证教育人员于现代教育中发挥更大的作用，创造更大的价值。

2.2实现战略绩效管理以价值为尺度

在注重人本核心的战略性绩效管理融合基础上，绩效考核在考核因素判定上也需进行科学化的改革，即考核手段应注重价值尺度的应用。对此，本文认为，传统的人事部门考核教师能力实在过于片面，教师价值考核的核心重点在于其创造性与引导性发挥的效果。因此，不仅注重教育者获得的教育成就，同时应考察其在教育中做出的贡献。在此，人事部门需联合校领导、校园其他组织部门，针对教育者进行综合性评估，了解教育者在教育中发挥的作用，同时明晰其对校园发展起到的作用。在此基础上，深入了解班级学生对教育者的认同情况，明确其于教育中的真正所得，以此来确立教师在校园教育工作中的真正价值，才能建立绩效管理科学的评价标尺，客观且精准的评价教育者价值。

2.3确保战略绩效管理以应需为目标

人本核心得以确立的基础上，价值尺度精确把握的同时，战略性绩效考核若想真正导正教育者的教育思维，提高教育者的正向引导作用，需注重教育者的真正需求，从物质激励与精神抚慰两方面齐头并进，从而实现战略性绩效管理的应用价值。对此，本文认为，当前校园绩效管理中物质激励体系已经初具规模，可保证满足教育者的物质需求。因此，相较于物质奖励的进一步优化，校园管理应从精神抚慰上更多的下功夫。注重教育者的精神需求，为教育者开辟全新的发展思路，借助不断的学习、精进、思想优化来促使教育者明晰师德的重要新，并真正认识到教育本质的价值与目的。以此来保证教育者在教育中注重挖掘每一个可能性，真正成为人类发展中的精神导师。综合而论，现代绩效管理中若想真正践行战略性绩效管理，需克服人本丧失，绩效重视不足及教育急功近利等问题，从人本核心确立，价值尺度优化及应用目标践行等三个维度出发，为现代绩效管理打造科学的战略性绩效管理体系，可保证绩效管理作用凸显，科学评估教师价值，确保教师教学效果优化。

参考文献:

[1]蒙逸云.基于“卓越绩效准则”的高校教师管理绩效评价体系研究[J].教育理论与实践，(09):161～164.

[2]孙少博.战略性人力资源管理对教育组织效能的影响研究———基于竞值架构视角[J].国家教育行政学院学报，(01):115～123.

新型战略管理:平衡管理战略初探 篇7

著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”

一、平衡管理战略运用的必要性

20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。

时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。

让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。

1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:

(1) 决策的模糊性、急躁化。

(2) 没有一个长远的人才战略。

(3) 单一的人才结构。

(4) 人才选拔不畅。

(5) 企业发展缺乏远见。

(6) 利益机制不均衡。

(7) 虚弱的市场份额。

(8) 地毯式轰炸的无效广告。

2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:

(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。

(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。

(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。

3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。

让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:

(1) 欠缺连贯性的目标。

(2) 目光短浅, 只重短期利润。

(3) 弊大于利的考核制度。

(4) 管理层流动频繁。

(5) 数字化误区。

以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:

(1) 不重视长远规划与转型。

(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。

(3) 盲目模仿成功范例。

(4) 自认为公司的问题与众不同。

(5) 过度依赖质量管制部门。

(6) 把责任推到员工身上。

(7) 虚假行动。

(8) 电脑设备无人使用。

企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。

世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。

二、平衡管理战略的概念、分类及内容等

(一) 平衡管理战略的概念

什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。

(二) 平衡管理战略的分类及内容

平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。

平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。

三、平衡管理战略的运转模式及机理

现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。

管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。

平衡管理模式的运行机理:

1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。

2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。

3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。

4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。

也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。

参考文献

[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.

[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.

战略性人力资源管理的思考 篇8

关键词：科学有效；战略性；人力资源管理

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以適应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

参考文献：

[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会：人力资源管理专业知识与实务（初级），北京：中国人事出版社，2002.5（2006.5重印）.