油田公司发展转型

油田公司发展转型（通用9篇）

油田公司发展转型篇1

型发展之路

一、形势不断变化、发展面临挑战

苏轼在《晁错论》中说，“天下之患，最不可为者，名为治平无事，而其实有不测之忧”。东莞移动伴随着移动替代固话、东莞经济腾飞等浪潮，在08年以前实现高速发展，成为全国首个超越千万的地级市；也正是这种高速增长，掩盖了一系列问题和隐患，使得企业的持续发展面临巨大的挑战。在金融危机到来之前，东莞移动已经意识到主动谋变、创新发展的紧迫性和重要性。

经济环境之变。东莞的经济腾飞主要是凭借区域位置和劳动力资源的比较优势，通过发展以“三来一补”为主的加工制造业而成为著名的“世界工厂”，产业“两头在外”、经济结构不牢，很容易受到市场变动的剧烈冲击。08年1月1日新的《劳动法》颁布实施，紧接着东莞又在广东“双转移”（推进产业转移和劳动力转移）战略的部署下开始紧锣密鼓地谋划“腾笼换鸟”工作，低附加值、劳动密集型的加工企业受到严重冲击。进入4季度以后，席卷全球的金融危机开始冲击东莞：海外订单减少、大量企业关停并转、大量的外来工流出东莞，东莞的整体通信客户规模出现了连续多个月的负增长，流失客户规模接近

200万。东莞移动认识到，不改变增长模式，企业持续发展将难以为继。

行业形势之变。东莞在08年的移动通信卡号普及率已达145％，是一个较早进入高普及率、高渗透率、高竞争度、高离网率的饱和市场。随着3G牌照发放、行业重组定格，三足鼎立的全业务竞争时代拉开序幕，东莞移动面临的市场竞争比历史上任何一个时期都更加激烈，电信和联通利用TD尚未成熟的时间窗口，不断加大资源投放力度，希望尽快提升客户规模。公司必须尽快的在新领域、新业务、新市场形成新的增长点。

企业管理之变。由于在较短的时间里实现了客户规模、业务规模等方面的快速增长，市场运营和组织管理还比较粗放，人力资源增长滞后于企业发展速度。东莞移动必须尽快的理顺和完善基础支撑、业务流程，提升运营管理能力，以更好的满足客户需求、提升服务水平。

二、持续深入创新、锻造核心能力

在这样的状况下，如何实现持续发展是摆在东莞移动管理者面前的严峻课题。公司温乃粘总经理认为，“决定企业是否能够持续发展的核心，不是一时的业绩，更关键的是核心竞争能力。”从而开始持续深入的推进公司在几个重要核心能力上的创新与变革。

营销服务创新。温乃粘总经理认为，核心竞争力的一个重要方面，就是企业的生态环境。基于这样的认识，东莞移动将营销服务要与当地政府的热点、难点相结合，与社会发展相融合，提出“文化营销”的理念。公司从08年开始相继推出“感动广东，和谐东莞”、“我爱广

东,为东莞加油”和“创新广东，成就新东莞”十大新起点工程等文化营销主题，形成企业发展、政府认同、社会赞扬、客户满意、行业和谐的良性的企业生态环境。其中，“关爱100”新莞人服务品牌受到政府和外来工的欢迎，成为巩固和发展外来工客户群体的重要手段，在克服金融危机冲击过程中发挥了重要作用。

市场运营创新。运营好千万级的客户群，必须要精细化的运营支撑手段。东莞移动从08年开始全面推动CRM（客户关系管理）、数据业务精益营销体系等精细化运营支撑建设，结合系统化的IT支撑规划和建设，搭建起市场运营的强大数据支撑，实现了基于数据分析的客户需求细分和满足，促进整体营销效率提升一倍。

服务管理创新。东莞移动在08年初提出的卓越服务链构建工程（DESS）成为抵御危机、顺势而上的坚实基础。他们认为，客户所接触到的服务只是整个服务链最末端的环节，要想提升对客户的服务，必须从服务链的上游着手，从根本上实现提升。在这一项目的推动下，东莞移动开始了持久而深入的管理优化，通过在全公司树立“内部服务”的理念、全面梳理和优化业务流程、全面建立内部服务承诺和考核体系，公司的运行效率提升40%以上，受到管理学界和社会的肯定，先后荣获“中国管理学院奖十佳管理创新奖”、入选《哈佛商业评论》和《北大商业评论》的优秀案例库，帮助企业荣获“亚太最佳客户服务奖”和“中国最佳客户服务管理奖”的殊荣。DESS工程与安全运营体系、质量安全盾体系共同形成了东莞移动的卓越的管理优势。

员工关怀创新。东莞移动始终坚持“人才优势是企业的核心竞争优势。”温乃粘总经理认为，“传统的员工关怀更多的注重人文关怀，在公司发展历程中我们深刻体会到，除了做好人文关怀，提升员工素质能力、提升员工价值更加重要。”从08年开始，东莞移动从人文关怀、组织支持、发展激励、学习交流四个方面，着力建设“关爱100”员工关怀体系，以打造高价值人才队伍。其中，员工互助基金、内部服务热线、沟通下午茶、阳光心态训练营、班组精神家园等举措，进一步扩展了企业人文关怀的范畴；员工学习发展体系实现了基于岗位素质能力模型和员工个人能力特征的员工价值提升，改变了“学习就是培训”的传统观点；三维人才评价体系实现了对员工业绩、能力、兢业综合全面的考核，改变了单一的员工评价方式；抓住金融危机契机，组织“全员动起来”行动，有效提升员工危机意识和责任感，提升组织的凝聚力。

东莞移动近年来完成3个国家级创新成果，获得2个广东省企业管理现代化创新成果一等奖，6项科技项目转化的国家级专利，先后有16个QC小组获得“国优“称号，在近年的东莞市质量管理总结表彰大会上，获得市优秀质量管理小组、优秀领导者等共15个奖项，占表彰数量的1/3。今年，东莞移动将打造“创新能力提升体系”作为接下来的工作重点工作，将通过系统化的建设，打造敢于挑战、结合实际、贴近客户、贴近一线的创新环境，充分释放员工创新能力，提升企业活力，把公司的全面创新能力提升到一个更高的水平。

三、坚定转型发展、创造新的辉煌

近年来，东莞移动相继提出了“保份额、促增长、求突破”和“保格局、促发展、强优势”的发展目标。在金融危机冲击最严重的时期，凭借扎实的管理和服务，东莞移动反而更加巩固和提升了市场的主导地位，并在环境的变化和冲击中，找准了未来转型发展的方向。经过推进提升核心能力的各项创新，并经历金融危机、全业务竞争等深刻环境变化的考验和锤炼，东莞移动已经稳健的迈入转型发展的快车道。

正如温乃粘总经理在2010年工作会议上说的，“东莞通信市场已经进入动态饱和与传统通信市场萎缩并存的阶段，寻找新增长点将是各运营商未来布局的重点。如果说前十年是话音移动化，移动话音加速替代固定话音，那么今后的十年将是数据移动化、宽带移动化的时代。去年我们在无线城市、医疗信息化等方面的成功探索与实践，为我们加快向移动信息专家转型积累了宝贵经验、坚定了信心，我们要看到在语音市场饱和的同时，信息消费的边界几乎是无限的。我们正进入向移动信息专家战略转型的关键时期，对于新领域、新业务、新市场，需要高度关注，要着力打造第二条增长曲线。”

东莞移动早在金融危机等环境变化中，就已经结合城市发展、行业发展的变化，及时调整自己的战略。在不断夯实传统通信市场竞争优势的基础上，公司迅速投入资源在无线城市、物联网等信息化领域大胆创新实践。

09年，东莞移动在全省率先建成了无线城市平台，如今已融合各类信息业120多项，合作的政府机构、行业、企业近百家，使用客

户超过10万，访问量近200万，通过推动成立无线产业促进会和无线产业联盟，正成为发展移动互联网的重要平台。

东莞移动在医疗、教育等行业信息化领域也走在了全省乃至全国的前列，09年开发推广的智慧健康管理平台，在全省首次将医疗卫生资源与移动信息化平台实现整合，有效缓解“三长一短”的社会难题，提供各类服务超过500万人次，受到了卫生部及省、市政府的高度肯定和大力推广，荣获了“第四届全国信息化应用、通信技术创新优秀成果奖”全国银奖。

此外，校讯通、政府移动OA、无线视频监控等一大批信息化应用已经广泛服务城市的方方面面。

在此基础上，公司大胆提出要在机器市场、家庭市场等七个重大新领域、新市场取得突破的发展目标，经过近年来的耕耘，已经实现了实质性的发展，这些领域的规模发展，已经成为了东莞移动转型发展的新增长曲线。

油田公司发展转型篇2

一、开滦股份转型发展的背景分析

开滦股份公司成立于2001年, 由开滦集团公司作为主发起人, 联合中国信达、上海宝钢、中国华融、煤科总院、西南交大共同设立;2004年, 首次公开发行15 000万股A股股票挂牌上市;2008年, 公开增发5 612万股A股股票上市交易;2009年, 在金融危机大背景下, 公司价值性指标持续递增, 企业总资产达到134亿元, 比成立之初增加了10倍;营业收入突破110亿元, 比成立之初增长了11倍;企业利润实现12亿元, 比成立之初增长了6倍。

1. 加快推进转型发展的理论依据。

经济危机的本质是源于经济结构的严重失衡, 因此只有调整经济结构才能根治危机, 而转型升级是调整经济结构的有机构成和重要载体。企业是产业的组成单元, 宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面, 就是事关企业的生死存亡、兴衰成败的重大事项;所谓本质上的改变, 是通过量变导致的质变, 或是不经过量变而出现的突变;所谓模式上的改变, 是指模样和形式的彻底改变。国内经济学专家运用企业要素集成模式 (RUC) 分析企业转型因素, 揭示了企业转型的动因, 即异质性要素的结构不合理性促使企业沿着要素结构优化的方向, 实现要素结构的优化, 导致企业转型, 这是企业转型的内生动因;外界环境的变化, 导致企业异质要素结构必须作出调整, 从而要求企业转型。这种转型可能是在本行业内, 也可能是跨行业, 这是企业转型的外生动因。

2. 加快推进转型发展的外部条件。

在国际金融危机引发世界经济衰退和深度调整的大背景下, 中央统筹国内国际经济发展大局, 提出了加快转变经济发展方式的战略选择, 河北省提出了构建现代产业体系、“三年大变样”等发展思路, 唐山市以转变发展方式为核心, 制定了一系列经济政策和措施, 推动了区域经济转型的热烈浪潮。在此形势下, 开滦股份充分认识到, 顺应区域产业结构调整潮流, 全面融入区域产业发展布局之中, 加快经济发展方式转变, 是企业适应区域经济需求结构重大变化、增强企业抵御市场风险能力的必然要求, 也是企业提高可持续发展能力的必然要求, 更是在后国际金融危机时期竞争中抢占制高点、争创新优势的必然要求。

3. 加快推进转型发展的企业内因。

据测算, 煤炭初级产品和深加工的效益相比较, 煤炭一级加工 (加工为精煤) , 效益可增加1倍;二级加工 (煤焦化) 可达到3~5倍;三级加工 (精细化工和聚甲醛) 则至少增长50倍。开滦股份作为能源型企业, 正处于快速发展的关键时期, 存在着煤炭资源逐渐减少、经济结构单一、发展方式粗放等一系列问题, 面临市场经济、发展质量和综合提升的考验。为此, 发展产业价值链经济, 推动企业结构调整, 是建设科学发展示范型能源化工企业的必然选择, 只有积极适应需求结构变化趋势, 加快产业链条延伸和产品结构调整, 推进煤炭、焦炭传统产业优化升级, 实施节能减排工程和低碳经济、循环经济发展, 才能真正把加快企业转型发展与跨越发展、科学发展有机统一起来, 促使企业经济发展方式转变永葆创造性、突破性和实效性。

二、开滦股份转型发展的科学实践

开滦股份自成立后, 坚持以建设科学发展示范型企业为导向, 秉承“聚才聚力, 求精求快, 回报股东, 造福员工”的宗旨, 发挥资源优势, 强化资本运营, 加快煤基产业链延伸和企业转型, 兼顾企业与员工、股东、社会、自然和谐发展, 经营规模迅速扩大, 经济实力显著增强, 经过三个阶段的发展, 在同行业上市公司中走出了一条独具特色的转型发展之路。

1. 未雨绸缪, 蓄势聚能, 谋划转型发展新蓝图。

在公司组建成立伊始, 开滦股份按照构建现代企业制度构想, 确定了公司生产经营和管理工作实施过渡期和试运转两步走战略, 在保证和促进生产经营的平稳过渡和有序运转的同时, 着眼于公司持续稳健成长, 编制了以实现“煤、焦、化”格局为总体发展思路的战略指导思想、发展目标、实施内容和保障措施。在不同阶段提出了“首发成功, 融资10亿, 以快搏强, 五年翻番”和“三年‘双百亿’, 打造新园区;十年“翻两番”, 建设新开滦”的战略目标, 研究制定了“以煤炭产业为依托, 以煤化工产业为主导, 发挥资源优势, 强化资本运营, 加快煤基产业链延伸和企业转型, 努力建设21世纪新开滦”的战略构想, 为公司在不同阶段的稳健成长明确了定位、选准了方向, 为公司转型发展理清了思路、提供了战略导向。

2. 强本固基, 优化结构, 实现转型发展新跨越。

围绕构建煤、焦、化综合发展的运营格局, 积极应对煤炭市场和焦炭市场供需的变化, 科学调整经营方略和工作思路, 在煤炭产业着眼构建国内、国外“两大区域”和唐山、山西、加拿大“三大生产基地”的产业布局, 在煤化工产业构建形成以“三大产业链条”为发展方向的迁安、京唐港、曹妃甸“三大区域布局”, 大力推进了总体工作的规范运行和协调发展, 煤炭产能实现稳步提升, 经营业绩保持稳健增长, 煤化工企业和煤化工园区初步建成, 以2007年煤化工产品收入首次超过煤炭产品收入为标志, 初步实现了产业结构的调整转型。同时, 协调推进京唐港焦化二期及配套的甲醇二期、苯加氢、焦油、干熄焦等五大煤化工项目施工建设, 高质量确保了各项目先后顺利投产, 企业成长价值大幅提升, 经济总量实现了跨越发展, 确立了在全省区域内煤化工产业的“领头羊”地位。

3. 集中优势, 多元发展, 推动转型发展再升华。

面对省市加快区域经济结构调整、环渤海地区经济发展势头迅猛的新形势, 开滦股份充分发挥比较优势, 推进煤炭、煤基产业协调统筹发展, 促进企业转型发展的可持续和多元化, 积极开发精细化工产品, 加快煤化工产业链向高端延伸。2010年, 开滦股份一方面加快煤炭资源整合扩张步伐, 山西、加拿大区域扩张并购取得初步成效, 为企业转型发展积蓄了后劲、筑牢了根基;另一方面, 新上马曹妃甸百万吨级煤焦油深加工一期项目、中润园区新的20万吨/年苯加氢项目一期、海港开发区15万吨/年己二酸项目和6万吨/年聚甲醛项目等四大新型产业项目, 推进京唐港区域焦化资源整合, 形成年产1 000万吨焦炭、20万吨甲醇、10万吨粗苯精制、百万吨级煤焦油加工的能力, 建成国内综合规模最大、循环产业链最长、节能减排措施最优的独立煤化工企业, 成为国内同行业煤化工多元化转型发展模式的典范。

三、开滦股份转型发展的深度思考

开滦股份通过横向衍生式和纵向延伸式转变, 在发展战略上从以煤为主的一元发展转向以比较优势为基础的多元扩张, 在发展模式上从以产量挖潜为导向转向以循环经济为核心的科技创新发展, 在发展路径上从着眼企业自身壮大转向融入区域经济的城企互动发展。开滦股份转型发展的实践, 是解放思想和落实科学发展观的具体体现, 启示了当前许多能源类企业转型的微观标本意义, 其经验和做法值得深入总结和思考。

思考一:加强战略引导, 是实现企业转型发展的方向航标。企业战略是企业及其所有员工的共有价值和行动纲领, 关乎企业的生存和发展, 关乎企业的前途和命运, 具有方向性、纲领性、全局性和引领性的根本意义。企业的转型首先是战略的转型, 发展战略转型关键在于管理者和员工解放思想、创新发展思维、转变发展方式。开滦股份之所以能够成为核心竞争优势显著、经济效益领先、成长能力突出的转型发展典型性企业, 正是通过解放思想大讨论和科学发展学习实践活动, 不断解放思想, 转变发展观念, 创新发展理念, 提出了“三年‘双百亿’, 打造新园区;十年‘翻两番’, 建设新开滦”的发展战略目标, 确定了建设“行业示范、国内领先、世界先进”的新型现代能源化工企业的新定位。在此战略和思想引导下, 坚持以煤炭产业为依托, 以煤化工产业为支柱, 突出做大做强、做精做细煤化工产业, 加快了煤基产业链延伸和企业转型步伐, 推进了公司各产业的协调统筹发展, 实现了企业经济总量的跨越式增长。

思考二:优化产业格局, 是实现企业转型发展的根本支撑。开滦股份按照新型产业发展思路, 充分发挥煤炭资源优势、区位环境优势和上市融资优势, 坚持走“强强联合、互利共赢”的开放发展之路, 大力推进煤炭基础产业建设、煤化工主导产业规模发展和煤基产业链延伸发展, 构建形成了多元产业发展格局, 其形成完善的京唐港煤化工园区产业链循环发展模式, 被唐山市确定为科学发展绿色模式。其实践充分证明, 解决好主要矛盾的问题是从根本上实现企业转型的关键, 而发展产业价值链经济、优化产业格局、转变发展方式则是主要矛盾的关键。产业价值链经济是基于经济活动的内在联系而形成的跨行业、跨领域、跨地区、跨国界、最具竞争力的发展模式。通过开滦股份发展模式可以看到, 发展产业价值链经济不但可以形成产业集群、强化产业关联、降低交易成本, 增强抵御市场风险、提高市场竞争的能力, 还有利于优化产业结构、提升产业层次, 有利于转变经济发展方式、提高经济运行质量和效益。

思考三:突出技术创新, 是实现企业转型发展的有力助推。纵观当代各行企业, 唯有不断创新, 才能在竞争中处于主动、立于不败之地。对传统能源型企业来讲, 随着市场竞争的加剧, 能否抓好自主创新这个中心环节, 更是成为企业转型成败的关键所在。开滦股份通过加大自主创新力度, 坚持把推进自主创新贯穿到企业建设和转型发展的各个方面, 积极组织实施管理与技术创新, 有效促进了企业管理水平的提升, 带动了产业的不断优化升级, 推动了经济增长从资源依赖型向创新驱动型转变。其所属范、吕两个煤矿生产技术工艺已日臻完善, 技术装备水平大幅提升, 各项生产技术指标均达到了国内同类矿井先进水平;其所属干熄焦技术全国独此一家, 焦化污水深度处理项目成为国内首创、世界领先的工艺, 粗苯加氢精制加工规模处于国内单套规模最大、技术领先水平。在此基础上, 围绕构建产学研相结合的技术创新体系, 筹建成立了煤化工研发中心, 启动了以新项目、新产品、新技术研发为重点的自主创新活动, 为开滦股份掌控煤化工产业关键领域和高端技术, 提升自主创新能力和可持续发展能力提供了有力的技术支撑。

思考四:绿色循环发展, 是实现企业转型发展的重要保证。循环经济是指在生产、流通和消费等过程中进行的减量化、再利用、资源化活动的总称。企业发展不能以牺牲环境为代价, 应当遵循统筹规划、合理布局, 因地制宜、注重实效的方针, 在技术可行、经济合理和有利于节约资源、保护环境的前提下, 按照减量化优先的原则予以全面贯彻实施。开滦股份围绕构建资源节约型和环境友好型企业, 以推进资源型企业转型、提高资源利用效率为目标, 以节能减排、综合利用和清洁生产为纽带, 统筹实施, 突出重点, 积极推进价值链管理、科技创新、节能减排、废弃物梯级综合利用, 大力发展洁净能源和新材料, 提高产品附加值, 摆脱依赖产量增长、依靠资源投入增长的高环境成本的发展方式, 逐步形成了“低消耗、低排放、高效率”的绿色循环发展模式, 实现了企业经济与资源环境的持续协调发展。2009年, 公司重点工程节能量完成16 948吨标煤, 所属范、吕两分公司合计完成节能量7 467吨标煤, 吨原煤生产综合能耗同比下降了7.92吨标煤/万吨原煤, 焦化污水深度处理项目深度处理后的污水COD指标可控制在70mg/L以下, 年降低COD排放量约105吨, 中水回用项目年节约新鲜用水220万吨, 真正实现了节能减排环保、社会环境效益与企业经济效益的成果共享。

思考五:融入区域经济, 是实现企业转型发展的加速路径。经济转型是在在尊重市场原则和规律的基础上, 通过国家、地区和企业之间的多方面合作, 深化改革, 蓄积能量, 推动经济成长。企业作为产业的组成单位之一, 如何更好地融入区域经济, 是加快转型步伐的有效路径。在河北省和唐山市认真贯彻落实科学发展观, 先后明确提出建设沿海经济社会发展强省和科学发展示范区的新形势下, 主动顺应宏观经济形势, 积极融入区域经济强劲发展, 成为推进企业转型发展的客观选择。实践证明, 开滦股份只有在国家产业政策支持和地方政府政策扶植下, 全面融入区域产业结构调整, 不断向“大曹妃甸”寻求和拓展发展空间, 在区域主导下充分发挥企业主体作用, 才能更好地实现企业转型发展和区域经济转型的双向促进, 才能更好地推进企业实施强强联合, 尽快把产业做优做大做强, 进而显现公司在区域经济中的重要地位和作用, 积极承担社会责任, 有力地促进区域经济的繁荣和发展。

企业转型发展是当前经济理论与实践的一个前沿性命题, 涉及的理论学科庞杂、实践创新多变, 开滦股份实现转型发展反映的只是实践活动的个别特性和微观方面。只有集聚更多的智慧, 合力研究解决影响转型发展的瓶颈问题、核心问题, 才能完善企业转型理论体系, 引导企业科学制定转型战略方案, 促进整体社会经济的稳健、协调、可持续发展。

摘要：面对当前宏观大势和经济环境的不断变化, 如何通过转型升级实现持续成长, 是越来越多的企业面临的紧迫问题。通过对开滦能源化工股份有限公司转型发展的科学实践, 从背景条件、实证分析、理论思考等三个方面, 研究论述了其所反映的企业转型特征和机理, 为推动经济学理论研究和企业转型实践提供了参考。

关键词：能源企业转型,实证分析,理论思考

参考文献

[1]林新波, 张世如试论转型经济下企业价值评估理论的构建[J].开发研究, 2009, (4) :85-87.

[2]刘纯彬, 张晨.资源型城市绿色转型初探——山西省太原市的启发[J].城市发展研究, 2009, (9) :41-47.

[3]冯飞, 等.国务院发展研究中心“重点产业调整转型升级”课题组, 廓清能源产业发展思路[J].新经济导刊, 2010, (2) :89-93.

[4]段文斌, 张曦.经济转型与增长的持续性:来自中国的经验[J].社会科学研究, 2009, (1) :36-42.

[5]刘小玄.中国转轨过程中的产权和市场[M].上海:上海三联书店, 上海人民出版社, 2003:12.

油田公司发展转型篇3

【关键字】物业；发展；战略

随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。

一、物业服务公司战略转型的环境分析

1.政治环境

物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。

2.经济环境

当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。

3.文化环境

文化环境一般是由社会观念，伦理道德等组成。不同的文化环境对住房环境及品质的认识也就不同，进而影响对物业管理的观念，也导致了对物业不同的需求，影响了物业转型发展。随着人们生活水平的提高，对居住环境和物业服务的需求也在不断提高，使得物业管理成为影响人们选购住房的一大因素。人们除了对住房内建筑的要求外，同时对住房的环境，比如小区内的运动设施，活动场地，绿化情况，治安管理等有一定的要求，这些都是物业管理的范畴。但是有少数人并不习惯这些物业所带来的额外费用，他们习惯了自己独院的生活方式，不是很容易接受物业的管理，这也是制约物业公司的一大因素。

二、物业管理公司战略转型的相关措施

公司战略转型是公司在分析环境情况的前提下制定的适合公司未来发展的策略和方案，其对于公司中的多个方面都会造成一定的影响，物业公司要实现自身的健康、持续发展就要实施战略转型，提升内部管理水平。

1.强化绩效考核管理

物业管理企业需要实现从传统型到“管理型”的模式转变，简言之，在日常公司经营过程中更加注重管理职能的实现，针对这一方面需要在公司原有的管理机制中强化管理要素，主要可以通过如下措施实现，用数据来量化各区域的责任，首先，在对于不同区域负责人的绩效考评中实行以业主满意度为主要参考指标，将业主满意程度进行非常满意、基本满意、不满意以及非常不满意四个层次的划分，定期对于业主进行问卷调查，统计结果计入区域负责人的绩效考评成绩中；其次对于不同区域负责人的绩效考评中实行以物业收费率为主要参考指标，对于业主满意程度在60%～70%以上且物业收费率满足要求的人员，按照实收物业费用的6%计入绩效奖励中，对于不达标的区域，按照实收物业费用和标准线差额的4%进行处罚。

2.控制成本

物业管理由于其自己优越的性能，在成立之初就广泛受到人们的关注，因此其在我国也得以迅速发展。物业公司是在市场环境下诞生的，它就是为盈利而诞生。公司的发展受到市场的影响，要想使得公司的利益最大化就要控制好成本，可以通過添加一定的成本低的增值服务，来赚取更多利润，也可以通过利用有效的资源创造出更多的服务来增加利润。物业公司的根本就是提供服务，在赚取利润的同时一定要注重服务的质量。优质的服务才能带来更高的价值，控制成本一定要在保证服务质量的前提下，否则就会因小失大，得不偿失。平常，每个员工都要养成节俭的好习惯，从自身做起，从细节做起，节约不分大小，这样才能实现利益的最大化。

3.做好人力资源规划

在物业服务公司转型期间，首先，要改变传统观念，树立新时期以人为本的管理理念，主要体现在两个方面：一是以业主为本，努力打造和谐优质的服务水平；二是以员工为本，在公司内部营造良好的工作气氛。其次，打破传统人力资源管理的思维，构建战略型人力资源管理体系，可以通过培养高素质的区域经理为主要发展方向，建设一支高水平的管理团队。再次实行公开招聘的用人机制，主要通过加大网络招聘的力度以及校企合作模式，以便能够吸引更好的人才；最后是人力资源开发模式的优化，健全企业内部良好的人才激励机制，让每个员工都能在企业转型发展中获得自身的晋升机会。

三、结语

物业公司的管理战略是建立在正确分析市场环境条件，明确公司发展方向下所建立的适合公司发展的策略与方法，它给公司的发展提供一定的参考价值，有利于公司在激烈的竞争下扬长避短，实现公司的良性发展。

参考文献：

[1]周武刚.FT物业服务公司发展战略转型问题研究[D].河北工业大学，2014.

[2]孟庆新.内蒙古仁和物业服务公司发展战略研究[D].内蒙古大学，2012.

集团公司转型发展演讲稿篇4

用青春舞动xx梦

尊敬的各位领导、同事：

你们好！

今天，我走上演讲台只为了一个目的：我想凭着我对本职工作的喜爱与大家同舟共济的友情，将自己对xx建设集团的热爱和梦想陈述出来。

我有一个很朴素的梦想，想用自己的青春岁月，挥洒汗水，去浇灌我的xx之梦。然而正是这份朴素的信仰，带领着我勇往直前，用最积极的态度面对生活，面对事业。虽然我在中国xx建设集团的时日不多，却深刻的明白了一些为人之道，立事之本的哲理。为了自己的梦，我将点燃那把青春之火，朝前迈去。

油田公司发展转型篇5

--四川路桥集团广南路GN10项目“窗口工程”验收汇报材料

广南高速公路GN10合同自组建项目经理部以来，在集团公司和分公司正确领导和大力支持下，全体参战员工团结拼搏，奋勇争先，弘扬“攻坚克难、甘于奉献、勇于胜利”的新时代路桥精神，紧紧围绕工程进度、质量、安全、成本管理、精神文明建设等方面，精心组织，科学管理，大力开展“八比八创”劳动竞赛，按照集团公司“窗口工程”标准，努力打造“优质工程”、“效益工程”、“平安工程”、“科技创新工程”、“阳光工程”、“文明工程”。全体员工奋战一千多个日日夜夜，使项目创造出优良业绩，取得了“两个文明”建设双丰收，展现出国有大企对外窗口形象，助推了分公司人才结构、施工技术、管理模式的发展转型。

一、项目基本情况

（一）工程概况。广南高速公路GN10合同，是国家高速公路“7918网”中9条南北纵线中的第八纵—兰州至海口高速公路四川境内的一段，全长7.2公里，工程净价3.16亿元，合同工期36个月，项目于2009年5月1日开工。合同段位于四川盆地苍溪县境内，段内含黑翁塘大桥、文家坪大桥及老柏树大桥，两段路基工程，以及栾家岩特长隧道一座。该项目集路基、桥梁、隧道多元化施工为一体，施工条件复杂、技术含量高、安全风险大，是集团的直管项目，也是促进分公司跨越发展的标志性工程。

（二）完成的主要经济指标。截止2011年8月底，项目累计完成产值2.96亿元，占合同净价的94%,累计完成计量收入2.81亿元，占完成产值的95%，上交公司各种规费累计达到1120万元，占合同净价的3.5%。

2010年10月完工的文家坪大桥，是整条广南高速公路广元段首座架通的桥梁，黑翁塘大桥、老柏树大桥分别于2011年3月、7月全部完工。路基主体工程已交工验收90%以上。栾家岩特长隧道于2011年5月21日顺利将隧道左洞抢通，于7月4日将右洞抢通，提前完成业主下达的总体贯通任务目标。隧道的贯通，标志着广南高速公路攻坚任务之一的隧道工程已经取得了阶段性胜利，为广南高速公路如期通车任务目标的达成奠定了坚实基础。

（三）人员机构和管理模式。项目部有正式员工41人，平均年龄34岁，专科以上学历人员达到了75%，党员13人，项目部下设机料科、财务科、安保科、工程科、质检科、合同科、综合办公室及实验室；党支部、分工会、团支部等组织机构健全。项目部下设2个路基施工队、3个桥梁施工队、2个隧道施工队，采取自主管理、专业分包、劳务协作相结合的管理模式，施工高峰时期协作队伍人员多达750余人。

二、创建“窗口工程”开展的主要工作

（一）建立健全组织机构。为保障“窗口工程”创建工作的顺利实施，召开动员大会并成立创建活动领导小组，负责创建活动的具体组织领导工作。

（二）提高职工整体素质。结合项目实际情况，积极开展争当管理创新排头兵、争当施工生产突击队、争当安全质量标兵、争当增收节支先锋、争当稳定和谐表率、争当模范职工为内容的“六争”活动，不断提高施工技术人员的技术水平和管理水平。

1、加强人才培养力度，提高队伍素质。

一是开展“工地学习日”活动。将每周的最后一个晚上定为“工地学习日”，利用项目投影设备和计算机网络远程体系，通过专家授课、内部交流、视频远程等形式组织项目职工就工程、安全、质量、团队精神等方面的知识进行集中学习；二是深入开展“导师带徒”活动，根据项目新毕业学生多的实际情况，签订了15对师徒协议，通过抽查对实施效果进行反馈和评价并进行奖惩。

2、积极开展各项文娱活动，丰富职工生活。积极参加集团和分公司组织的第二届青年职工卡啦“ok”比赛、“心连心”文艺汇演、征文比赛等活动，项目职工程琴跟随汇演队伍进行巡演；主动联系邻近合同段联办篮球赛，加大横向合作和交流，进一步丰富工地生活，为施工创造和谐的外部环境。

3、鼓励创新，加强对创新工作的激励力度。项目部制定了技术创新专项奖励办法，通过激励机制不断调动广大职工搞科研、出成果的积极性，推进了队伍技术水平的提高，在各级刊物上发表论文8篇，其中结合项目实际凭借栾家岩特长隧道及预制场的有利优势，依托项目施工条件组织参与撰写了《地震波反射法在隧道超前地质预报中的应用》、《近水平软弱岩层条件下隧道围岩变形与破坏机制研究展望》、《栾家岩隧道贯通误差预计》、《水平岩层条件下高速公路隧道控制超挖施工技术》、《tsp超前地质预报在隧道施工中的应用》等技术论文；申报集团科研项目一项：近水平软弱岩层地区高速公路隧道施工关键技术研究；节水型预制场自动喷淋养生系统申报国家发明专利，并获授国家知识产权局颁发的“实用新型发明专利”证书；申报省级工法一项：薄壁空心墩轻型悬臂模板施工工法。

（三）拓展思路，广开渠道，有效推进降本增效。

1、改进施工工艺，有效降低成本。针对项目预制场T梁型式多样，数量少的特点，采用钢底胎解决了T梁底胎变化多样的困难，节约了底胎建设费用10余万元，采用边模代替中模的办法为项目节约模板采购费用60万，采用闪光对焊代替以前的常规焊接办法，节约钢材约20余万元。

2、严格成本控制，实现精细化管理在成本控制方面不断创新方法，拓展思路，广开渠道，不断探索将本增效新方法。在原材料采购上广开渠道，在质量和价格上多家比较，选用质优价廉的材料，同时，紧跟国际、国内钢材、水泥原材料及生产销售行情，在价格上涨前先行购买，有效降低了成本。

（四）树精品，创样板，建一流工程。

1、严格执行集团公司《工程项目管理办法》、《工程项目管理标准》和公司各项制度并制定适合项目情况的制度，对工期、质量、安全等做到有章可循。设置适当的工期、质量奖，奖优罚劣；设置流动红旗，每月对各施工处的工期、质量、安全等进行全面考核，评选最优秀的施工处，在“厂务公开栏”上贴流动红旗，并进行通报表彰，激发广大职工的工作热情。

2、高度重视安全质量，保障三体系有效运行。项目部高度重视安全质量工作，成立安全生产领导小组和QC小组，进一步完善机制，明确责任，与公司签订目标责任书，强化主体职责，积极进行安全生产演练，加强教育培训，不断强化从业人员责任意识。2010年度组织召开安全会议8次，参加各项安全培训20次，培训人数不少于700人。

以“质量、环境、职业健康安全”认证体系为大纲和基础，深入学习最新规范，保证“三证合一”认证体系持续有效运行。项目质量、安全管理形势总体稳定，未发生重特大质量、安全事故。

3、加强廉洁从业，打造阳光工程。

大力推行廉洁从业，项目认真贯彻执行党和国家的各项法律、法规、规章，加强“党风廉政”建设、加强廉政从业教育。加强纪检监察小组监督力度及监督面，切实履行工作职责，全力打造廉洁优质的阳光工程。

项目部成立纪检小组，在涉及“三重一大”等重大决策前，共同讨论、共同决策，主动发挥其监督职责，比如在老柏树大桥施工队退场、文家坪大桥下部构造结算等重大问题上进行讨论监督。为完善监督机制，特设立党风廉政建设告示牌，公示监督人及监督电话，设立厂务公开栏，并在党群办设立意见箱和建议箱。在合同签订前切实执行合同评审制度，在集思广益的同时更体现了民主决策的重要作用，有效杜绝腐败事件的发生。

油田公司发展转型篇6

推进企业转型升级的倡议书

公司广大管理工作者及全体员工：

当前，严峻的外部经济形势正在持续，公司面临的经营环境短期难有大的改善。加快推进管理创新，提升公司管理创新能力，助推企业由规模扩张向质量效益转变、由粗放式管理向精细化管理转变、由投资驱动向创新驱动型转变，是应对当前困难局面的战略性选择，是推进企业转型升级和持续健康发展的根本性举措。为此，特提出如下倡议：

一、强化创新观念。缺乏创新能力的企业，只能随市场随波逐流；没有创新意识的员工，只能在竞争中庸庸碌碌。公司的每一位员工要敢于创新、勇于创新，要将创新观念植入每个人的思想深处，融入企业生产经营管理的每一个层面、每一项工作之中，形成时时可创新、事事可创新、人人可创新的良好氛围和环境。

二、提高创新能力。树立终身学习和全过程学习意识，努力学习经济、管理、法律、金融、贸易、专业技能和现代科学文化知识。坚持在工作中学习，在实践中学习，不断增强管理创新能力。要勤于学习，善于思考，锐意进取，勇做创新的尖兵。

三、投身创新实践。全公司员工，特别是各级管理人员，要立足岗位，放眼全公司，认真审视公司当前的管理现状，梳理产、供、销、人、财、物、管理流程、组织机构、管理体制、运行机

制等方面存在的漏洞和问题，并就如何破解上述问题，进行立项攻关，或提出管理创新建议。立项或提出建议的议题主要有：

（1）如何对公司管理体制进行改革，提高公司管理效率；

（2）如何对公司各项业务管理流程进行规范，使其更严密、更科学，提高决策效率，堵塞管理漏洞；

（3）如何改革公司业绩考核制度，使其对发挥产能、降低消耗、提高效率起到更好的激励和约束作用；

（4）如何强化对供应商和供应链的管理，降低采购成本；

（5）如何进一步增强产品销售能力，提高市场竞争力和占有率；

（6）其它需要创新的管理环节。

公司将根据管理创新项目或建议实施后的效果，每季度评选出1-3件优秀管理创新成果予以奖励，每年将评出管理创新成果一等奖二名，二等奖五名，三等奖若干名，分别予以重奖。

管理创新立项或建议受理部门：公司企管审计部

公司管理创新委员会

油田公司发展转型篇7

矿井核定年生产能力60万吨, 拥有定固资产5000万元, 职工673人。

矿井现开采3#煤层, 属沁水煤田野川区优质无煤烟, 始建1983年。于1985年建成投产。井田面积:3.3329平方公里, 保有储量267万吨, 属低瓦斯矿井。按国家相关规定.井下生产布局为“一采一掘”。

矿井开拓方式为斜井开拓, 主斜井长度264米, 坡度17。, 担负矿井主提升, 内装备sPJ-1000型固定胶带输送机, 输送长度为510米, 带宽1000mm, 电动机率132kw。剐斜井长度246米, 坡度20。, 供行人运料, 矸石提升, 内装备绳索运人猴车。提升为串车提升, 装备JDP-1.6提升绞车, 电动机功率为115kw。

通风方式为中央并列抽出式, 回风井简为立井, 担负矿井回风和安全出口。井简直径2.5m, 垂深128米, 安装有行人梯子。主扇风机为FBDZ-6-NO型两台, 功率2X75kw。同时配各有200kw自备电源。

矿井供电系统采用双回路供电, 电源分别取自马村1IOKV变电站和陈庄35KV变电站, 供电电压为10KV。配备有自备电源, 分别为300kw和200kw发电机组一台。井下供电为I0KV高压入井供电方式, 变压器选用矿用隔爆型移动变电站。配电设符全部采州防爆真空型。

高压配电设备为BGP-10型防爆高厩配电装嚣。实现采掘分开供电和掘进双风机, 双电源供电方式, 满足矿井安全供电需求。

井下运输力方式为胶带输送机, 运输长度800米。

采煤工艺为综采放顶煤。支护录用ZF2800/16/24ZG型液压支架, 装备有4MG200-w l型双滚筒乐煤机和SGZ630/180型刮板输送机、MRB-C型乳化泵及KXP250/5.5型喷雾泵、73G-4.5/160煤尘注水泵, 掘进方式为综掘机作业。选用EBZ00E型综掘机, 功率为l00kw.支护方式为锚索锚杆支护、KCS-225LZ型煤矿用湿式螺坛除尘风机。

在矿井监测监控方面安装有KJ83N型安全监控系统、人员定位、产量监控三大系统, 通信系统疗方面有SOT600 (S/E) 集团程控电话以及KTl05A无线通讯系统。且全部运行良好。并且, 井下防风、防尘、通信系统全部按规定安装, 符合“三条线”设计要求。

油田公司发展转型篇8

关键词：质量；效益；模式

随着国企改革的持续深化，如何建立油田物业管理企业可持续发展运行机制，助力国企深化改革，成为一项重要课题。胜利油田興河物业公司在企业转型期质量效益运行模式上，进行了有益的探索和嘗试。

一、全方位物业服务质量运行模式

（一）办公物管质量运行

将能够反映办公室设备、设施完好，保洁工具统一配备、保洁流程统一规范、保洁质量统一考核的“两完好、三统一” 管理要求的四幅图片制成看板，办公桌面的物品、橱柜、茶柜、沙发等办公家具，全部按照看板图片中的样式定置摆放。对公共卫生间实行无积尘、无蛛网、无污渍、无异味；便池净、器具净；保洁时间固定的“四无、两净、一固定”管理。

（二）住宅物管质量运行

小区树木分树种制作标牌并悬挂；按照“设施管理数字化、管道管理可视化、四保服务标识化”的思路，对小区路灯、雨污排、检查井、道路以及健身器材等设施，实行统一编号，绘制电子平面分布图，管理责任落实到人的数字化管理。对所有雨排、污排管道的走向，分颜色标注箭头，实现管道和道路的可视化管理。实现了管理服务工作的形象化、可视化，标示化。按照“乔木树形一致，灌木高度一致，绿篱修剪一致，松土深浅一致”的标准，形成了从局部到整体、从平面到立体的花园式美化效果。同时，推行“四色标识”服务：“蓝油布”保修，“红牌子”保洁，“绿旗子”保绿，“黄袖标”全员公共秩序维护。

（三）客服中心质量运行

严格落实“微笑服务、细节服务、亲情服务”的服务标准。在客服中心设置了服务咨询区、温馨等候区、便民服务区，为居民提供缴费、问询、帮助等服务，工作人员实行微笑服务，挂牌上岗接受居民监督，推行礼貌多一点、说话轻一点、行动快一点、效率高一点的“四点”接待规范，实施收费服务零距离、联动配合零障碍、服务受理零推诿、窗口形象零瑕疵的“四零”服务标准。

（四）保安管理质量运行

保安队伍实行“上岗执勤统一着装，防护装备统一摆放，小区巡逻统一指挥，车辆登记统一程序”的准军事化管理。在严格落实小区车辆出入证、一车一杆、夜查三证、交接班记录等标准化管理制度的同时。执行“门卫、巡逻一体化”管理，严格落实户外立岗执勤，加强门卫与巡逻队员的配合联动，进一步发挥小区门岗“第一防范关口”的重要作用。监控操作人员严格按“指挥监巡法”流程操作，指挥巡逻，通报情况，认真记录报点时间和次数。使监控系统真正发挥了“千里眼”作用。

二、市场化物业服务效益运行模式

（一）建立规范的内部服务市场模式

一是坚持以市场化思维构建市场化机制。物业公司秉承“服务与效益并重”理念，以经济效益最大化为目标，从市场主体的角度出发，对自身的服务优势和主营单位的服务需求，进行客观冷静的梳理和分析。发现了主营单位的垃圾清运、绿化养护、住宿服务等六项服务需求，在精心测算自身服务运营成本的基础上，认为与主营单位之间存在构建服务市场的客观条件。二是坚持以规范化理念构建市场化机制。在油田矿区服务市场化机制的构建过程中，市场主体双方——主营单位（甲方）与物业公司（乙方）约定，严格遵循中石化集团公司上市公司与存续单位关联交易的相关规定，履行各种服务合同的审批、签订、验收、结算程序。有效保证了矿区服务市场化机制的规范运作。三是坚持以双赢的原则构建市场化机制。物业公司始终把发挥“保障生产、服务生活、维护稳定、促进和谐”职能，作为构建油田矿区服务市场化机制的根本出发点。在追求自身效益最大化的同时，把服务对象从居民向主营单位扩展，将服务范围从小区“四保”向生产矿区服务延伸。切实满足主营单位油气上产的服务需求，把“双赢互利”的原则贯彻到矿区服务市场化机制的构建过程中。

（二）拓展差异化外部服务市场模式

通过扩大经营范围，增加服务项目，以满足居民的差异化生活需求，是物业公司从油田以外的服务市场获取效益的有效途径。

一是拓展中介服务市场。依托居民对物业公司的信任优势，开展房屋买卖、租赁中介服务。居民可在物业公司登记房屋租售信息，物业公司通过小区媒体发布交易信息，交易达成后，物业公司收取中介费用。二是拓展物流配送市场。依托物业公司的业务优势，与农业、水产等种养殖公司合作，开展农产品、水产品配送业务；与快递公司合作推出快递代收、小区内配送等服务。三是拓展租赁服务市场。与园林公司合作推出绿植租赁，提供上门养护服务。结合婚庆习俗，开展彩灯、炊具、桌椅等婚庆用品租赁服务。四是拓展老龄服务市场。与医院合作为小区老年居民组团查体开设绿色通道，满足了老龄居民的健康需求。为老龄居民提供家政服务，满足了老龄居民的生活需求。

三、结语

随着国企改革的不断深化，油田的物业管理等办社会职能的剥离已势在必行。物业公司必须通过提高服务质量，打造服务品牌，拓展内外部两个市场，扩大经营范围，增强自身造血能力，实现自负盈亏，自我发展。

参考文献：

[1]周佳.浅析在油田企业中节能减排运营管理模式的应用[J].中国石油和化工标准与质量，2011，31（12）：207+216.

新疆油田公司-1 篇9

新疆油田公司企管法规处

2018年3月18日，我公司按照新疆油田公司安全环保再署部及承包商工作会议精神的通知，由公司总经理组织学习了3月16日，《杨学文总经理在油田公司安全环保再部署及承包商工作会议上作重要讲话》精神，我公司结合生产和服务工作的实际情况，及时对氧气厂、运输车队的厂房、产品储存库房进行了安全环保检查工作。现将具体工作汇报如下：

一、检查整改情况

1、对氧气厂生产设备安全生产运行工作做了检查，目前设备运转正常。

2、对氧气厂生产厂房环保，工作环境状态工作做了检查，目前环保、环境工作正常状态。

3、对氧气厂生产氧气瓶、乙炔瓶储存储存数量、通风、监控设施安全、环保工作做了检查，目前正常状态。

4、对公司消防器材、消防栓等物资进行了安全有效性检查，目前处于有效状态。

5、对危险货物运输车队的车辆进行了安全性检查，检查内容包括：运输证、营运证、驾驶证、押运证、GPS监控平台、监控员证、车辆年审、车辆保险、从业人员台账、车辆档案、车辆日常检查、车辆维修、车辆完好、车辆监控系统、车辆相关安全附件等进行了检查，目前

部车辆运输能力满足要求，运行正常。

二、下一步工作计划

1、继续抓好氧气厂生产设备安全生产运行工作的检查，做到设备运转正常、安全生产。

此项工作有公司主管安全工作的副总经理和氧气厂厂长负责并实施。

2、强化对氧气厂生产厂房环保，工作环境状态工作日常检查，做到环保、环境工作正常。

此项工作有公司主管安全工作的副总经理和氧气厂厂长负责并实施。