人力资源分析规划

人力资源分析规划

人力资源分析规划 篇1

人力资源管理战略与规划是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

人力资源分析规划 篇2

一、企业人力资源规划的危机

(一) 对人力资源重视程度不高

1.

就我国企业人力资源的现状来看, 有一部分企业的管理者缺乏对人力资源管理的认识, 他们还没有真正意识到人力资源管理对企业发展的重要性, 以至于在日常管理工作中不能从战略上对人力资源进行有效管理。

2.

另一方面, 企业的管理者过于依赖传统的人事管理, 有的管理者还不能很好地把人力资源管理与传统的人事管理区分开来, 他们认为人力资源的管理, 无非就是工作制度、劳动关系和员工培训等, 企业管理者把这些工作划分给了人事部门后, 他们自己就从不过问。由于这些管理者保留着传统的人力资源管理观念, 导致了企业人力资源得不到创新和发展, 从而严重地制约了整个企业发展的进程。随着我国经济体制的不断改革, 各行业的不断发展, 传统的人力资源管理模式已呈现出较大的局限性, 跟不上企业发展的脚步。企业应及时更新观念, 从根本上转变对人力资源管理的认识, 摆脱传统的人力资源管理理念, 加强和重视企业人力资源规划工作, 从而高起点实现全面的人力资源管理工作提升。

(二) 人力资源管理者水平不够

部分人力资源管理者缺乏专业水平, 对职位的分析与认知不足, 甚至没有认真的做过职位分析。一般来说企业在薪酬计算和绩效考核中要应用职位分析的成果, 但是许多管理者忽略这一点。并很少利用职位分析来对岗位进行调整, 更不用说将职位分析的结果应用在职业的发展和人员培训方面。

(三) 人力资源管理制度不够完善

人力资源管理制度是企业根据自身的发展目标、发展战略以及企业内外部的环境变化而制定的, 同时也是企业对人力资源管理及调配的有效依据。但是目前大多数企业的人力资源管理部门将工作重点放在员工招聘、考勤和调动等事务性工作中, 而忽视了市场的变化及市场对企业人力管理的要求。企业制定的人力资源管理制度要与企业的发展战略相符, 此外, 还要完善企业的员工招聘、培训、业绩考核以及激励等机制。最后, 要把员工的职业规划、企业人力资源规划、员工申诉制度等结合到企业的人力资源管理制度中, 以便管理者对员工有更好的了解和认识。

(四) 缺少对人力资源管理人员的职业培训

人力资源管理方面的相关的工作人员在工作之余几乎不花时间来学习专业知识, 所以, 他们的专业水平都只能停留在一个层次上, 很难得到提升。人力资源管理人员虽然在一段时间的工作之后, 具备丰富的工作经验, 但是由于缺乏系统的人力资源管理知识, 导致其在工作中都是凭经验办事, 几乎不能达到创新。因此, 企业要想顺应时代的潮流, 提升企业自身的竞争力, 就要重视对人力资源管理人员的定期培训, 只有不断的培养创新人才, 制定出具有创新意识的人力资源规划, 才能引领企业走得更高更远。

二、企业人力资源规划危机的治理对策

(一) 企业人力资源规划贯穿企业发展战略制定过程

企业管理层要充分认识到人力资源规划对于企业发展的重要性, 要将企业的人力资源规划上升到战略地位, 最重要的是将人力资源规划贯穿到整个企业发展战略制定的过程中。通常来说, 企业发展战略的制定需要人力资源规划的支持, 企业需要不断地提高人力资源规划的整体有效性, 要注意对人力资源规划的方法、内容和采用的技术的选用, 务必要保证企业人力资源规划的质量。

(二) 建立完善的人力资源管理体系

人力资源管理体系能够有效地推动企业的发展, 是企业前进的核心动力。建立完善的人力资源管理体系不仅能够有效的改善企业内部人力资源管理不合理的情况, 更重要的是它能为企业营造一个和谐的工作环境。一般来说, 健全的人力资源管理体系包括企业发展战略的制定、对企业内部人力资源的评估、岗位设置与人力资源调动、企业短期发展人力资源规划、企业人力资源规划执行现状评估等内容。企业在制定人力资源管理体系时, 要把以上几个内容囊括起来, 根据企业的发展现状和市场发展动态, 制定出一个既满足企业现有人力资源的需要又能与企业发展战略一致的人力资源管理体系。

(三) 加大企业对人力资源管理团队与基层员工素质的培养力度

企业人力资源管理工作的开展需要每一位员工的支持与配合, 随着市场经济体制的不断完善, 企业内外经济环境日益变化, 企业需要加强对人力资源管理团队的专业培训, 针对目前员工的工作情况制定出定期的员工培训计划, 有效地提高人力资源管理团队的整体知识水平, 同时也要注重对基层员工的培养, 基层员工是企业发展的基础, 因此提高企业基层员工的整体素质至关重要, 只有每一位员工团结一致, 才能保证企业人力资源管理工作高效、稳定的实施, 促使企业长期有效的发展。

(四) 建立符合企业实际情况的人力资源规范模式

随着经济全球化的快速发展, 企业内外环境也在不断地发生变化。企业要想在多变的环境中实现企业的长期发展目标, 就必须立足于自身的发展现状, 在发展中不断寻找切合自身发展的人力规划新模式。要在发展的同时不断创新, 摒弃以往的人力资源规划中存在的弊端, 依据自身企业的实际情况, 制度企业短期、中期、长期的人力资源发展战略, 总结以往的不足并进行健全与完善。面对复杂的市场经济环境, 企业要努力将人力资源规划赋予灵活性, 从而保证企业能够适应动态的市场经济形势。

三、结语

针对我国企业人力资源规划中存在的问题, 企业必须做好相应的应对措施、构建完善的人力资源管理体系, 进而促进企业员工的工作主动性, 提高其工作素质与能力, 为企业的发展打下坚实的人力资源基础。

参考文献

[1]彭琦.河南省中小企业人力资源管理存在的问题和对策研究[D].河南大学, 2012.

[2]苏秋月.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].人力资源管理, 2014, (1) .

[3]曾霞.浅谈中小企业人力资源规划问题及改进对策[J]中国集体经济, 2011, (13) .

人力资源分析规划 篇3

21世纪的竞争，归根结底在于人才的竞争。当前，我国的工业发展的速度有目共睹，电力作为人们生产、生活不可缺少的物质资源就需要在社会经济蓬勃发展的环境下，不断提升自我竞争力与综合实力。人力资源是企业的第一资源，对于电力企业也是一样。因此，在这人才对企业发展有着至关重要的影响之下，就需要电力企业能够为企业的发展，寻找人才、留住人才、加强人才管理。

人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。

一、当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析

随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。

1.缺乏有效的激励性措施

缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。

2.人力资源管理结构不合理

人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。

3.人力资源管理规划意识不高

要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。

二、加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨

观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。

1.采取有效的激励措施

采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时代发展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。

2.合理安排人力资源结构

科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。

3.提高人力资源管理规划意识

要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。

总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。

参考文献

[1]丁剑. 电力企业战略性人力资源管理探讨[J]. 重庆电力高等专科学校学报. 2008（01）.

[2]祁丁. 电力企业的人力资源开发与管理[J]. 经济论坛. 2006（08）.

[3]卿洁. 电力企业人力资源管理有效措施研究[J]. 经营管理者. 2011（20）.

[4]田艳平. 论电力企业的人才战略[J]. 经济研究导刊. 2007（11）.

[5]张浩亮.某电力企业人力资源规划的具体实践[J].中国人力资源开发.2006（04）.

人力资源分析规划 篇4

行业市场与投资规划分析报告

▄ 核心内容提要

【出版日期】2017年4月 【报告编号】21040 【交付方式】Email电子版/特快专递

【价

格】纸介版：7000元

电子版：7200元

纸介+电子：7500元

▄ 报告目录

第一章、中国水资源专用机械行业发展综述 第一节、水资源专用机械行业定义及特点

一、水资源专用机械行业的定义

二、水资源专用机械行业产品/业务特点 第二节、水资源专用机械行业统计标准

一、水资源专用机械行业统计口径

二、水资源专用机械行业统计方法

三、水资源专用机械行业数据种类

四、水资源专用机械行业研究范围

第二章、国际水资源专用机械行业发展经验借鉴 第一节、美国水资源专用机械行业发展经验借鉴

一、美国水资源专用机械行业发展历程分析

二、美国水资源专用机械行业运营模式分析

三、美国水资源专用机械行业发展趋势预测

四、美国水资源专用机械行业对我国的启示 第二节、英国水资源专用机械行业发展经验借鉴

一、英国水资源专用机械行业发展历程分析

二、英国水资源专用机械行业运营模式分析

三、英国水资源专用机械行业发展趋势预测

四、英国水资源专用机械行业对我国的启示 第三节、日本水资源专用机械行业发展经验借鉴

一、日本水资源专用机械行业发展历程分析

二、日本水资源专用机械行业运营模式分析

三、日本水资源专用机械行业发展趋势预测

四、日本水资源专用机械行业对我国的启示 第四节、韩国水资源专用机械行业发展经验借鉴

一、韩国水资源专用机械行业发展历程分析

二、韩国水资源专用机械行业运营模式分析

三、韩国水资源专用机械行业发展趋势预测

四、韩国水资源专用机械行业对我国的启示 第三章、中国水资源专用机械行业市场发展现状分析 第一节、水资源专用机械行业环境分析

一、水资源专用机械行业经济环境分析

二、水资源专用机械行业政治环境分析

三、水资源专用机械行业社会环境分析

四、水资源专用机械行业技术环境分析 第二节、水资源专用机械行业发展概况

一、水资源专用机械行业市场规模分析

二、水资源专用机械行业竞争格局分析

三、水资源专用机械行业市场容量预测 第三节、水资源专用机械行业供需状况分析

一、水资源专用机械行业供给状况分析

二、水资源专用机械行业需求状况分析

三、水资源专用机械行业供需平衡分析 第四节、水资源专用机械行业技术申请分析

一、水资源专用机械行业专利申请数分析

二、水资源专用机械行业专利类型分析

三、水资源专用机械行业热门专利技术分析 第四章、中国水资源专用机械行业产业链上下游分析 第一节、水资源专用机械行业产业链简介

一、水资源专用机械产业链上游行业分布

二、水资源专用机械产业链中游行业分布

三、水资源专用机械产业链下游行业分布 第二节、水资源专用机械产业链上游行业分析

一、水资源专用机械产业上游发展现状

二、水资源专用机械产业上游竞争格局 第三节、水资源专用机械产业链中游行业分析

一、水资源专用机械行业中游经营效益

二、水资源专用机械行业中游竞争格局

三、水资源专用机械行业中游发展趋势 第四节、水资源专用机械产业链下游行业分析

一、水资源专用机械行业下游需求分析

二、水资源专用机械行业下游运营现状

三、水资源专用机械行业下游发展前景

第五章、中国水资源专用机械行业市场竞争格局分析 第一节、水资源专用机械行业竞争格局分析

一、水资源专用机械行业区域分布格局

二、水资源专用机械行业企业规模格局

三、水资源专用机械行业企业性质格局 第二节、水资源专用机械行业竞争状况分析

一、水资源专用机械行业上游议价能力

二、水资源专用机械行业下游议价能力

三、水资源专用机械行业新进入者威胁

四、水资源专用机械行业替代产品威胁

五、水资源专用机械行业行业内部竞争

第三节、水资源专用机械行业投资兼并重组整合分析

一、投资兼并重组现状

二、投资兼并重组案例

三、投资兼并重组趋势

第六章、中国水资源专用机械行业重点省市投资机会分析 第一节、水资源专用机械行业区域投资环境分析

一、行业区域结构总体特征

二、行业区域集中度分析

三、行业地方政策汇总分析 第二节、行业重点区域运营情况分析

一、华北地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、北京市水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、天津市水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、河北省水资源专用机械行业运营情况分析

（四）、山西省水资源专用机械行业运营情况分析

（五）、内蒙古水资源专用机械行业运营情况分析

二、华南地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、广东省水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、广西水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、海南省水资源专用机械行业运营情况分析

三、华东地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、上海市水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、江苏省水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、浙江省水资源专用机械行业运营情况分析

（四）、山东省水资源专用机械行业运营情况分析

（五）、福建省水资源专用机械行业运营情况分析

（六）、江西省水资源专用机械行业运营情况分析

（七）、安徽省水资源专用机械行业运营情况分析

四、华中地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、湖南省水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、湖北省水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、河南省水资源专用机械行业运营情况分析

五、西北地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、陕西省水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、甘肃省水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、宁夏水资源专用机械行业运营情况分析

（四）、新疆水资源专用机械行业运营情况分析

六、西南地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、重庆市水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、四川省水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、贵州省水资源专用机械行业运营情况分析

（四）、云南省水资源专用机械行业运营情况分析

七、东北地区水资源专用机械行业运营情况分析

（一）、黑龙江省水资源专用机械行业运营情况分析

（二）、吉林省水资源专用机械行业运营情况分析

（三）、辽宁省水资源专用机械行业运营情况分析 第三节、水资源专用机械行业区域投资前景分析

一、华北地区省市水资源专用机械投资前景

二、华南地区省市水资源专用机械投资前景

三、华东地区省市水资源专用机械投资前景

四、华中地区省市水资源专用机械投资前景

五、西北地区省市水资源专用机械投资前景

六、西南地区省市水资源专用机械投资前景

七、东北地区省市水资源专用机械投资前景 第七章、中国水资源专用机械行业标杆企业经营分析 第一节、水资源专用机械行业企业总体发展概况 第二节、水资源专用机械行业企业经营状况分析

一、企业一经营状况分析

（一）、企业发展历程分析

（二）、企业主营业务分析

（三）、企业组织架构分析

（四）、企业经营业绩分析

（五）、企业商业模式分析

（六）、企业经营状况优劣势分析

（七）、企业最新发展动向分析

二、企业二经营状况分析

（一）、企业发展历程分析

（二）、企业主营业务分析

（三）、企业组织架构分析

（四）、企业经营业绩分析

（五）、企业商业模式分析

（六）、企业经营状况优劣势分析

（七）、企业最新发展动向分析

三、企业三经营状况分析

（一）、企业发展历程分析

（二）、企业主营业务分析

（三）、企业组织架构分析

（四）、企业经营业绩分析

（五）、企业商业模式分析

（六）、企业经营状况优劣势分析

（七）、企业最新发展动向分析

四、企业四经营状况分析

（一）、企业发展历程分析

（二）、企业主营业务分析

（三）、企业组织架构分析

（四）、企业经营业绩分析

（五）、企业商业模式分析

（六）、企业经营状况优劣势分析

（七）、企业最新发展动向分析

五、企业五经营状况分析

（一）、企业发展历程分析

（二）、企业主营业务分析

（三）、企业组织架构分析

（四）、企业经营业绩分析

（五）、企业商业模式分析

（六）、企业经营状况优劣势分析

（七）、企业最新发展动向分析

第八章、中国水资源专用机械行业前景预测与投资战略规划 第一节、水资源专用机械行业投资特性分析

一、水资源专用机械行业进入壁垒分析

二、水资源专用机械行业投资风险分析 第二节、水资源专用机械行业投资战略规划

一、水资源专用机械行业投资机会分析

二、水资源专用机械企业战略布局建议

▄ 公司简介

中宏经略是一家专业的产业经济研究与产业战略咨询机构。成立多年来，我们一直聚焦在“产业研究”领域，是一家既有深厚的产业研究背景，又只专注于产业咨询的专业公司。我们针对企业单位、政府组织和金融机构，提供产业研究、产业规划、投资分析、项目可行性评估、商业计划书、市场调研、IPO咨询、商业数据等咨询类产品与服务，累计服务过近10000家国内外知名企业；并成为数十家世界500强企业长期的信息咨询产品供应商。

公司致力于为各行业提供最全最新的深度研究报告，提供客观、理性、简便的决策参考，提供降低投资风险，提高投资收益的有效工具，也是一个帮助咨询行业人员交流成果、交流报告、交流观点、交流经验的平台。依托于各行业协会、政府机构独特的资源优势，致力于发展中国机械电子、电力家电、能源矿产、钢铁冶金、嵌入式软件纺织、食品烟酒、医药保健、石油化工、建筑房产、建材家具、轻工纸业、出版传媒、交通物流、IT通讯、零售服务等行业信息咨询、市场研究的专业服务机构。经过中宏经略咨询团队不懈的努力，已形成了完整的数据采集、研究、加工、编辑、咨询服务体系。能够为客户提供工业领域各行业信息咨询及市场研究、用户调查、数据采集等多项服务。同时可以根据企业用户提出的要求进行专项定制课题服务。服务对象涵盖机械、汽车、纺织、化工、轻工、冶金、建筑、建材、电力、医药等几十个行业。

我们的优势

强大的数据资源：中宏经略依托国家发展改革委和国家信息中心系统丰富的数据资源，建成了独具特色和覆盖全面的产业监测体系。经十年构建完成完整的产业经济数据库系统（含30类大行业，1000多类子行业，5000多细分产品），我们的优势来自于持续多年对细分产业市场的监测与跟踪以及全面的实地调研能力。

行业覆盖范围广：入选行业普遍具有市场前景好、行业竞争激烈和企业重组频繁等特征。我们在对行业进行综合分析的同时，还对其中重要的细分行业或产品进行单独分析。其信息量大，实用性强是任何同类产品难以企及的。

内容全面、数据直观：报告以本最新数据的实证描述为基础，全面、深入、细致地分析各行业的市场供求、进出口形势、投资状况、发展趋势和政策取向以及主要企业的运营状况，提出富有见地的判断和投资建议；在形式上，报告以丰富的数据和图表为主，突出文章的可读性和可视性。报告附加了与行业相关的数据、政策法规目录、主要企业信息及行业的大事记等，为业界人士提供了一幅生动的行业全景图。

深入的洞察力和预见力：我们不仅研究国内市场，对国际市场也一直在进行职业的观察和分析，因此我们更能洞察这些行业今后的发展方向、行业竞争格局的演变趋势以及技术标准、市场规模、潜在问题与行业发展的症结所在。我们有多位专家的智慧宝库为您提供决策的洞察这些行业今后的发展方向、行业竞争格局的演变趋势以及技术标准、市场规模、潜在问题与行业发展的症结所在。

有创造力和建设意义的对策建议：我们不仅研究国内市场，对国际市场也一直在进行职业的观察和分析，因此我们更能洞察这些行业今后的发展方向、行业竞争格局的演变趋势以及技术标准、市场规模、潜在问题与行业发展的症结所在。我们行业专家的智慧宝库为您提供决策的洞察这些行业今后的发展方向、行业竞争格局的演变趋势以及技术标准、市场规模、潜在问题与行业发展的症结所在。

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8、城市规划系列研究报告

《2017-2021年中国城市规划行业前景调查及战略研究报告》 《2017-2021年中国智慧城市市场前景预测及投资咨询报告》

《2017-2021年中国城市综合体开发模式深度调研及开发战略分析报告》 《2017-2021年中国城市园林绿化行业发展前景预测及投资咨询报告》

9、现代服务业系列报告

《2017-2021年中国民营医院运营前景预测及投资分析报告》 《2017-2020年中国婚庆产业发展预测及投资咨询报告》

人力资源规划 篇5

目的：

① 减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力

资源的利用率

② 为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良

好的工作成效，实现企业整体目标

③ 对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充

分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重

④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作

⑤ 协调不同的人力资源管理计划

意义：

① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划

② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

③ 有利于人力资源管理活动的有序化

④ 使企业有效地控制人工成本

⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性

⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导

2． 简述企业战略与人力资源规划的关系

企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。

3． 简述人力资源规划制定的典型步骤

① 制定职务编制计划②制定人员配置计划

③ 预测人员需求④确定人员供给计划

⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划

⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策

4.简述人力资源规划的分类

a)按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划

b)按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划

c)按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划

5.简述人力资源规划与组织计划的关系

① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划

2.简述组织结构设计的内容

① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。

② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门

③ 授权：指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权利

④ 管理幅度和管理层次：管理幅度指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数；管

理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数

3.组织结构设计的关键因素有哪些

工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

4.简述岗位分析的操作程序

① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组

（1）确定岗位分析信息的用途

（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来搜集工作

分析信息

（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析

② 调查阶段：通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信

息，来进行实际的岗位分析

（1）编制各种调查问卷和调查提纲

（2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境

（3）对主管人员、承担工作的员工经行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工经行面谈，搜集有关工作的特征及需要的各种信息

③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析

（1）仔细审核、整理获得的各种信息

（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分

（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素

④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范

（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范

（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究

（3）修订工作说明书和工作规范

（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范

（5）形成最终的工作说明书和工作规范

（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善

（7）对岗位分析工作本身经行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工

作提供经验与信息基础

5.组织结构设计的原则包括哪些

① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则

④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则

6.什么是岗位说明书

岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。

1.人力资源规划内部环境有哪些因素

企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素

2.人力资源规划外部环境有哪些因素

政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容

①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统

④员工管理系统⑤内部监督机制

4.什么是企业文化，由哪几部分构成企业文化指这个企业的社会和心理倾向。

由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面

①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）

③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析

⑤人力资源职位结构分析

1.影响人力资源供给预测的因素有哪些

企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）

企业外部因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业心里偏好、现行的户籍制度也制约企业外部人员的供给

地区性因素：附近地区的人口密度、企业对地区劳动力的需求状况、企业当地的就业水平就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业所在地对人们的吸引力、企业本身对附近地区人们的吸引力、企业当地临时工的供给状况、企业当地的住房交通生活条件

全国性因素：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规政策的影响

2.人力资源需求定性预测有哪些方法

内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单

人员核查法：通过对企业现有人力资源数量、质量、结构以及在各上岗位上的分布

状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜

力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和

岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工

确定职业发展计划与职业通路。

管理人员替代法：通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定

企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及

潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。

马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给

外部预测方法：查阅资料、直接调查相关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析

3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、技能培训、调宽工作范围

过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

4.人力资源外部招聘的方法有哪些

网络招聘、媒体广告、校园招聘、中介机构招聘、海外招聘、引荐、求职者自荐

5.当预测企业人力资源供给大于需求时，应采取哪些措施保证人力资源供求平衡

提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施

② 有效发现人力资源规划中的缺陷

③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接

④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩

⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息

⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势

评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度

⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系

⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度

⑨ 考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度

⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值

控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性

③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施

方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理

2.如何编制人力资源规划

第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息

第二步：预测人力资源的需求和供给

第三步：按规划需要招聘人力资源

第四步：与其他规划协调

第五步：评估人力资源规划

3.如何建立人力资源信息系统

a组建小组b制定目标c设计系统全景d预测未来需求e确定技术环境f做系统开发预算g编制说明书h企业自己开发或购买i发布需求信息j资料初审k发布项目招标书l评估m测试版本的控制n第二次评估o决策因素p考察案例q第二次演示测试版r再次评估和修改

4.系统开发所应遵循的原则有哪些

①领导参与原则②优化与创新原则③充分利用信息的原则④使用和时效的原则

5.简述人力资源规划的评价的方法

① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度

② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析

③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比

1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系

核心竞争力，又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的相对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合关系：人力资源是企业核心的能力与竞争优势的源泉，因此，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量

2.简述人力资源战略规划的目的和内容

目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用

④ 配合企业发展的需要④降低用人成本

内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划

3.简述人力资源战略规划的制定程序

①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标

③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划

⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案

4.简述人力资源战略规划的作用

① 人力资源战略规划是企业战略的核心

② 人力资源战略规划可提高企业的绩效

③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势

④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用

5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法

① 目标分解法：根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目

标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务

② 目标汇总法：首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法。规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略规划目标。

人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。

企业战略：是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。

企业使命：是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。

企业愿景：具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面；层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南。

组织结构设计：是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

管理幅度：指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。

“7S”理论：指企业组织的有效变化，实际是结构、战略、技能、人员、作风、体系和共同价值观之间的关系

企业文化：指这个企业的社会和心理倾向。

人力资源内部环境：包括企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素。人力资源外部环境：包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素。

人力资源结构分析：是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解，人力资源的各项规划才有意义。

人力资源需求预测：指以企业的战略目标、法阵规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和实践等进行估计的活动。

人力资源供给预测：指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源充不来源情况的预测。

外部招聘：指当企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时，就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补企业内的人力资源供给不足。

内部招聘：指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。

人力资源规划的编制：

人力资源规划的执行：

人力资源管理信息系统：是对人力资源信息进行搜集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助企业领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。

人力资源战略规划：广义指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。

人力资源规划 篇6

一、露天煤业人力资源管理现存问题

1.外界制约因素。

目前，露天煤业发展速度较快，但在人力资源方面尚存供给乏力、整体水平有待提高等问题。随着露天煤业的产能进一步扩大，其在生产、管理方面人才的需求日益剧增。由于近年来高校面临着改革热潮，造成露天煤业产量与数量不断增加的条件下，人力资源严重供给不足。据相关数据资料统计，辽宁工程技术大学、中国矿业大学等煤业高校，最近几年培养的相关专业本科毕业生达不到煤业开采工程专业总人数的4%，研究生更是低于2%。并且，受到行业艰苦的特性及区域环境的影响，很多现场专业作业人员均流向其他行业，进而导致露天煤业严重匮乏技术性人员。因此，要满足露天煤业对专业人才的需求，将来还需长期坚持走自身培养为主的道路。另外，现阶段露天煤业的工作人员多为：国有企业改制留存人员、中等院校毕业生、未成主力的高校青年员工或当地的劳务派遣用工等。其中严重缺乏中高级专业技术人才与高级以上技能人才，人员学历多为专科及其以下，本科以上毕业生数量少之又少，人员流动性较大，严重缺乏高素质专业人才。

2.公司内部因素。

露天煤业在人力资源管理上，还存在这五方面的不足：①人员分配问题。由于员工总量较大，所属各单位人员分配并不合理，均呈现年龄分布不均匀状；同时，领导干部方面过于依赖资历员工，岗位中年轻干部较少，特别是老露天煤业干部队伍结构有待优化；青年员工人数比例较多，但缺乏优秀骨干青年人才。②后备人才短缺。当前，露天煤业发展历程中，最尖锐凸显的问题，就是缺乏后备人才，尤其匮乏生产、技术、管理领域的后备专业人才以及管理人才，露天煤业面临着严重的人才断层现象，尚未形成科学合理的后备人才递次结构。③人才培养有待加强。露天煤业现阶段还需创新人才培养手段，完善人才培养机制，搭建一套以露天煤业发展实际为基础，可行性高、操作性强、有助于培养高素质人才的成长机制和发展平台。④受传统人才使用观念影响，露天煤业部分所属单位观念还较为陈旧，在人才选用上喜论资排辈、平衡照顾等，未能完善科学选用人才的体系，相对来说，限制了年轻人才的成长空间，还应加强“能上能下、能进能出”的用人机制。⑤在引进高学历高层次人才方面竞争力较弱，对优秀人才没有足够的吸引力，招聘高素质专业人才难度较大，人才流失率较高，干部队伍建设基础尚有不足。此外，在还需进一步加强和创新，人才开发、培养投入、考核激励以及培训工作等方面的管理体制、工作机制。

二、露天煤业全面实施人力资源规划途径

1.科学规划人力资源。

首先，根据露天煤业发展战略，应科学合理的规划人力资源，分不同阶段、层次和专业实施，推动人力资源管理水平不断提高，加快露天煤业发展。具体规划包括：①正式将人才战略确定为露天煤业基本发展战略，纳入露天煤业议事日程，加强露天煤业管理者对人力资源重要性的认识，进而促进露天煤业高速发展。②做好人才战略全面实施的准备工作，即观念、舆论、制度和物质的准备，同时，所有准备中观念准备为基础，制度准备为核心环节。③人才战略实施阶段，根据不同层次对人才的需求，全方位招聘高素质专业人才，进而更好的服务露天煤业发展。④将煤业开采工艺、设备情况等实际，基于完善的人才制度上，制定各阶段详尽的人才需求计划，保留现有人才和引进人才同步进行，并栽培潜在性人才，大幅度提高人才质量和数量。⑤实现可持续利用和开发人才，建立健全灵活动态的用人机制，促进人才队伍的层次性、梯队式，以此提高露天煤业管理水平和员工技能水平。另外，人才智力资源合理开发，进而促使露天煤业科技产业附加值进一步增高。

2.完善露天煤业用人机制，加强高素质专业人才的引进。

适时引进高素质专业人才，扩充露天煤业人才总量，提高人才整体素质，建立超高素质人才队伍。加强员工实践、创造价值及学习能力的培养，促进员工创新能力不断提高，加大教育培训与人才资源建设投入力度，保证人才数量和结构、素质及培养机制，符合露天煤业发展目标、协调发展目的以及各类人才成长特点。加快露天煤业用人机制和体制完善进度，不断改革创新，为露天煤业用人机制和体制输入更多活力和生机。并建立各类人才评价指标体系，体系应由业绩、品德、技能、知识等要素构成。其中业绩为体系核心内容，建立有利于人才选拔晋升的机制，机制必须公开公正，具有良性竞争意义。建立员工激励机制及分配制度，同时应紧密联系工作业绩，鼓励员工进行创新创造。

3.建立完善考核激励保障机制，培养高层次专业技术人才。

以高层次专业化技术人才培养为动力，推动露天煤业整体人才队伍建设，促进露天煤业员工协调发展。露天煤业人才队伍主体是专业技术人才、管理人才、主要生产以及设备检修人才。露天煤业要加强高层次且多专业综合性人才的培养，以此推动露天煤业整个人才队伍建设，进而组建一支完全符合露天煤业特点，满足露天煤业发展需要的梯次性、专业性、高素质人才队伍。为人才队伍建设，提供完善的考核及激励机制保障。首先，将按照生产和劳动要素分配的工作结合起来，大胆的将知识、技术等融入分配中，同时，定期对员工业绩进行考核，考核指标为露天煤业关键绩效指标，促使员工深刻感受到自身利益与露天煤业兴衰息息相关，进而促进员工将自身与露天煤业紧密联系起来。其次，奖励制度进一步完善健全，针对为露天煤业做出卓越贡献的员工，项目收益分配应允许员工直接参与，或是重奖该员工。最后，健全人才评价机制，坚持以业绩评价能力的原则，机制要以能力、实绩、贡献核心。

4.合理开发配置人员。

人才资源的配置开发，必须与露天煤业发展战略紧密配合实施，加强培养后备人才，确保露天煤业发展与人才资源的协调。努力做到用露天煤业文化、制度、发展、机制去凝聚、保障、造就和激励人才。人才战略工作机制必须确保协调高效、统分结合，各部门在密切配合的同时，更应各司其职，鼓励员工积极参与干部选拔活动，选拔活动坚持公开公正，对于选中的员工进行跟踪培养，并不断投入锻炼员工干部，进一步拓宽后备干部选拔和成长渠道。

三、结语

人力资源分析规划 篇7

人力资源发展规划与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作,以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的工作者能符合这些要求,那培训就不太重要。然而,当组织的情形并非如此时,提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外,员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快,使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需技能的重新调整,以适应强大的社会压力。因此,加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

组织在实施人力资源发展规划与培训时,不论是基层人员还是管理人员,首先应明确地认识人力资源发展规划与培训的目的,确实把握重点,以避免不必要的浪费。现代人力资源发展规划与培训的最终目的在于以下方面:

1)帮助员工提高其知识、技能和能力,以不断适应工作的需要。

2)提高员工的生活水平和质量,培养健全的人格。

3)调和员工的信念和价值观,以培养正确的职业观念。

4)提高组织管理的效率,以维持组织的不断发展。

2 人力资源规划

2.1 人力资源规划的编制

1)预测和规划本组织未来人力资源的供给状况。

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源的状况。

2)对人力资源的需求进行预测。

在第一步对本组织内部在未来某一时期内人力资源供给情况预测规划的基础上,根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求。

3)进行人力资源供需方面的分析比较。

把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源数进行对比分析,测算出对各类人员需求数。不但要测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,而且要具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,这样就可以有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

4)制定有关人力资源供需方面的政策和措施。

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

5)审核人力资源计划的效益。

根据人力资源计划对企业核心战略目标的支撑程度,制定审核标准,并对人力资源计划的效益进行评估。

2.2 人力资源计划的实施

第一阶段:基本消除目前弊端,搭建人力资源整体架构,夯实基础管理。工作要点有:1)进行人力资源优化配置的基础工作,包括:a.定岗、定员、定编;b.现有规范的完善与修订;c.明确人力资源管理基础制度的原则;2)确保现有人力优化配置应进行的工作,包括:a.建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制;b.建立以绩效为依据的薪酬分配机制;c.完善福利措施和保障机制;d.进行岗位轮调充分发挥每个人的特长;e.加强后备管理人员的培养与储备。

第二阶段:系统规划,实现管理的分步提升,使系统化人力资源管理模式进入成熟阶段。工作要点有:1)严格执行第一阶段制订的制度规范,要求各级管理层遵循公平,公正,公开的原则;要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用;把确立的各项制度规范落到实处;2)分级管理,综合统筹,包括:a.建立会议制度,形成有效的反馈机制;b.实行定期的职务轮调制度,加强对重要岗位的有效控制;3)达到全面提升管理水平的目标,包括:a.落实人力资源管理体系中的各分体系建设;b.推进各项管理制度的落实、修订及完善;c.对各项人力资源管理技能、方法加以完善。

第三阶段:完善升级,实施前瞻性管理,发挥战略牵引作用。工作要点有:1)对各项制度加以修订和升级,对各分支体系的制度进行升级、维护、探索、引入新的管理模式,进入战略与前瞻性的管理阶段;2)提高管理手段并运用新的管理方法,将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来,为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障。

通过以上三个阶段,就能将人力资源规划有效付诸实施,建立起以了解人、培养人、善于安排人、有效激励人为服务宗旨,为职工、为组织的经营战略目标圆满达成而尽职尽责的人力资源管理格局。

3 人力资源发展规划与培训的需求分析

3.1 组织分析

1)组织目标分析。

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用,也对培训规划的设计与执行起决定性作用,组织目标决定培训目标。比如说,如果一个组织的目标是提高产品的质量,那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时,培训规划的设计与执行就显得很困难。

2)组织资源分析。

如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源,就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的财力、时间、人力等资源的描述。对组织人力状况的了解非常重要,它是决定是否培训的关键因素。

3)组织特质与环境分析。

组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为,当培训规划和组织的价值不一致时,培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。

3.2 工作分析

1)一般工作分析。

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容,并作为进一步分析的基础。工作分析的内容包括工作简介和工作清单。

2)特殊工作分析。

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础,针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于每个工作单元的不同特性,特殊工作分析可分为程序性工作分析和知识性工作分析。

3.3 工作者分析

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评量、知识技能测验、员工态度评量。

3.4 培训需求的战略分析

1)组织优先权的改变。

引起组织优先权改变的因素是多种多样的,主要包括:新技术的引进、财政上的约束、组织的撤销。

以上因素的变更,则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供,它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备,尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2)人事预测。

由于组织的大部分预算是花在人事部门上,因此,人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言,过去的倾向无疑是未来需求的指示灯,而对于经历巨大变革的组织来说,过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作人员的数量,而且要考察这些人员所具有的技能状况,以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中,还应注意和发挥各方面专家的作用,并注意征求工作人员的意见,这样培训需求分析才切实可行,才可真实反映组织的未来发展状况。

3)组织态度调查。

在培训需求的战略分析中,收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为,对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域;是否需要培训以外的方法;而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说,了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。

总之,对以上问题的分析结果,就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单,并以此作为将来设置培训课程的基础。完整、科学的培训需求分析,是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。

4 人力资源发展与培训需求分析的意义

1)确认差异。

培训需求分析的基本目的就是确认差异,即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异,也就是实际的绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认,有助于找出影响绩效问题的真正根源,有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。

2)改变分析。

需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流,因此改变分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员,还是涉及到产品或服务的提供问题),组织都有一种特殊的、直接的需求,这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求,对培训进行多角度的分析和透视,以适应组织变革。

3)提供可供选择的问题解决方法。

进行培训需求分析的一个重要原因,还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。假如人事部门预测,本组织需要一批营销专家,便出现这样几种选择:a.对已经工作的营销人员进行再培训;b.雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家;c.雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员,然后对他们进行大规模的培训,对这些问题的分析和解决方案的提供,就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

4)决定培训的价值和成本。

好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”,如果不进行培训的损失大于进行培训的成本,则说明培训就是必需的、可行的;反之,如果不培训的损失小于培训的成本,则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

5)形成一个研究基地。

培训需求分析还有一个好处就是它能够形成一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要,确立培训的内容,指出有效培训的战略等。同时,在培训之前,通过研究这些资料,还能够建立起一个标准,并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。

6)能够获得内部与外部的支持。

工作人员对必要的工作程序和工作要求的忽视,组织应对此承担责任。如果一个组织能够证明信息和技能能被工作人员系统地接受和掌握,它就可以避免或减少许多不必要的麻烦。一般来说,工作人员通常会支持建立在坚实的需求分析基础之上的培训规划,特别是当他们参与了培训需求分析过程时。让工作人员参与培训需求的分析和培训规划的制定,这就为培训活动提供了各方面的支持。

参考文献

浅谈人力资源管理与规划 篇8

關键词：人力资源 管理 规划 战略性 竞争优势

与传统人事管理相比较，现代人力资源管理的核心理念体现在战略性激励”上。在新经济时代，任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持组织在市场竞争环境中的战略优势。同时进行制度激励与管理激励，建立组织人力资源战略管理框架，进行人力资源规划对企业的生存和发展具有重大现实意义。

1 人力资源管理的精髓

从21世纪80年代末到现在30多年来，科学技术突飞猛进，知识教育不断更新，以知识型人才和专业化的人力资本为基础的人力资源逐渐成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，导致组织人力资源关系越来越复杂。这样一来，仅基于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法的传统人事型管理已经很难适应新时期新形势的要求，取而代之的是以战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源管理。

根据中西方人力资源管理理论的研究成果，我们逐渐发现战略性激励是人力资源管理的精髓。和传统人事管理相比，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的，是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的战略性体现在：

①以人为本的人本管理是其战略指导思想。

②为了获取竞争优势是其战略目标。

③做到“全员参与”的民主管理是其战略范围。

④运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理是其战略措施。

和一般的组织管理比较，激励是人力资源管理的主要实现措施，即根据不同员工设定绩效标准和奖酬值，以满足人的多层次和多元化需要为出发点，为了最大限度地激发员工创造性和工作积极性。由许多复杂因素耦合作用会直接影响到一个组织的人力资源利用效果，其中管理的激励作用是最重要的。决定组织运营绩效优劣的关键因素以及人力资源管理成功与否的核心问题是人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。

2 人力资源管理的战略任务

通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势是人力资源战略管理的基本任务。所谓“竞争战略优势”，是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能，它在市场竞争中不仅有非凡的竞争能力、优越竞争条件更能在恰当时机做出果断的竞争行动，它的优势体现在：

2.1 低成本战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，实质上是较高的组织工作绩效，如可通过组织创新和管理创新、技术创新等途径来实现，主要途径就是改善人力资源管理。建立和拥有高绩效工作系统，是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑;其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统;而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

2.2 差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要从而获取市场竞争优势。如何满足利益相关者个人需要或群体需要是“顾客至上主义”战略核心，实现方式有售后服务、营销宣传或工艺改进等，但它们都和人力资源管理有着直接联系。当今全球经济一体化同时，国际市场竞争环境异常复杂，各企业人力资源管理系统要成功扩展其人力资本运营实力，获取市场竞争战略优势的关键所在就是不断提高跨文化管理水平。所以，现代组织战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和全球性挑战。

因此，只有按照“以人为本”的基本原则去经营管理，进行组织产权制度改革和结构调整等方式，为了让企业能长期生存和发展，在实践中挤入全国500强的前列。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。

3 人力资源规划

在人力资源管理与规划中，HR经常有这样的困惑：企业在需要某类人员而在人才市场获取不到、企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用、企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升、企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时等等问题，该怎么办呢？

这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决都要借助于事前的规划，即人力资源规划。

从本质出发，人力资源规划解决两大问题：一是人力资源需求，二是人力资源供给。最终的目的是实现供给与需求的平衡。

首先必须思考四个问题，才能再看如何制定人力资源规划。

①企业的战略目标是什么？企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标？

②适应企业的战略目标，人员的数量，质量有何要求？

③目前企业的人力资源的数量，质量水平如何？

④如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差？

首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断。了解之后，看需要采取何种管控模式，在这种管控模式下怎么去设计组织架构、岗位？这些都可以通过调查，访谈，高层讨论等得到信息。值得一提的是，在公司调研时，大家要做些基础性的工作，比如企业的制度，流程，岗位职责等等，它们能够保障我们企业日常的运行。否则人力资源规划便是空中楼阁，规划没法开展，人员的数量无法去准确的预测，这必然导致人员流失，或者工作不饱和等等不稳定的因素。

其次，需要分析公司的整体能力。这个整体能力指的不光是人员的数量，还有人员的质量。现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求，人员后续的招聘和引进能力如何，企业内部有没有一些晋升或者轮换的通道。其次是人员的质量，指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我们需要加强能力的培训，如果能力充足，那么就重点关注数量方面。数量和质量两个方面是一个综合体，不可偏废。

最后，需要了解员工的敬业度。其实员工的投入，往往跟企业给其的回报相关。其实不管在那个企业，一个员工愿意长时间的留下来工作，无非五个因素：工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理。从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到，这些因素的敏感程度依次递减。

我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况，与一些标杆企业进行比较，寻找自身的差距。对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。

总之，人力资源规划是个系统工作，它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥，让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标，让人力资源真正融入到企业的战略中去，为实现企业的长远战略而提供人力资源的保障。

参考文献：

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[2]张百鹏.中小企业人力资源管理的现状与对策建议[J].中国集体经济.2011，(1).

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[4]关晶莹，曹向阳等.企业战略人力资源管理研究[J].企业导报.2011，(1).

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