工业品销售的误区

工业品销售的误区（精选8篇）

工业品销售的误区 篇1

在工业品营销中，存在着很多误区。现从认识上的误区和推广上的误区两方面进行阐述。

一、在认识上的误区

1、关系至上论。很多人认为，工业品营销就是关系营销，能不能成功，完全取决于关系“过不过硬”。持这种观点的人忘了关系营销的最根本的基础——所提供的产品和服务能够满足用户的需求。工业品营销从设备的采购谈判到签订合同，从发货运输到安装验收，从使用指导到售后服务，是一个系统、漫长、枝节繁多的过程，会涉及到企业的不同部门，而且某一个环节出差错都可能导致满盘皆输的后果，因此必须以客户为中心，保证产品质量和服务质量。如果产品与服务没有保障，无论是怎样的私人关系和感情，也是“镜中月，水中花”，徒劳无功。

2、唯利是图论。有人在总结工业品营销时，常常下定论“就一个词：利益”。无可否认，在工业品营销中会出现灰色地带，但绝对不是决定性因素。在不少情况下，生意之所以成交，是因为彼此是可以信赖的朋友。在质量和价格相差不大的情况下，客户会倾向于购买自已相信的人的产品。所谓“先做朋友，再做生意”即是如此了。

3、价格杠杆论。在工业品营销的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以为此举会促成交易。但这只是一厢情愿的想法。在工业品采购过程中，用户会从采购风险、采购收益及采购成本三个方面进行权衡，而考虑得最多的是采购风险，价值是决定性因素。用户最担心的问题是产品和服务是否可靠、交货是否及时及设备的运行费用是否经济合算。只有在确保产品和服务可靠的前提下，才会涉及成本方面的问题。

4、露水夫妻论。很多人在工业品营销中短期利益思想严重，把与客户的关系视作露水夫妻，在不择手段地完成交易后，即把客户一脚蹬掉，既不做回访，售后服务也一团糟。实际上，在工业品营销时，一旦与客户建立起长期稳定的关系，并不厌其烦地向客户提供优质及时的服务，就会为竞争对手的进入筑起很高的门槛，从而为自已源源不断的后续产品提供机会。

5、买卖关系论。工业品厂商不应该把客户当作买卖关系，而应该是伙伴关系，不断在技术上创新，与客户共享信息和资源，帮助客户解决生产及销售上的难题，从而最大限度地满足终端消费品用户的需求，实现双赢。因为工业品的需求最终是消费需求派生的结果，只有消费品的需求旺盛，工业品的需求才会旺盛。利乐公司作为世界上最大的液体食品加工生产线的企业，在同行业中以超过50%的市场占有率笑傲江湖。其最大的秘决就是把客户当作自已的伙伴，不断帮助客户成功。1999年，为了在中国推广牛奶的消费理念，从而促进其设备使用厂商的产品的销售，利乐公司配合政府全民饮用牛奶的牛奶推广工程，及时在各种媒体上推出了A+牛奶的广告，与客户配合进行A+牛奶的推广活动，直接导致了牛奶市场的迅速扩大，做大了整个液态牛奶的消费市场，从而扩大了客户的生产及销售规模，使利乐公司与众多客户同时受益。

6、产品品牌无用论。我们常常有一种误解，认为只有在购买消费品时人们才会关注品牌，而工业品是不会有人在乎品牌的。事实并非如此。在这方面，英特尔堪称表率。众所周知，在PC机CPU市场上，英特尔一直占据着80%以上的市场份额。英特尔最大和最主要的竞争对手ADM公司，即使在技术上领先于英特尔的2000年，其市场份额也没有达到20%。英特尔公司的成功就在于其 “Intel inside”品牌塑造计划：任何PC机生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel inside”的图象或标识，那么英特尔就会为其支付40%的广告费用（这一比例在美国内是30%）。英特尔公司每年在该计划上的花费高达2.5亿美元。“Intel inside“计划的成功施行，一方面在最终用户当中树立起了强大的品牌形象，成为用户公认的行业标准；另一方面限制了PC机生产商在最终用户中的品牌影响，使CPU成为消费者的关注对象，而不是计算机的品牌。

7、企业形象无关论。有些人以为只要产品有竞争力就够了，至于企业形象是可有可无的东西，其实正如科特勒所言“有些工业品公司广告支出严重不足，无法提高在用户中的知名度与得到认可。他们低估了公司形象和产品形象在售前争取消费者的能力”。在工业品营销中，客户常常会问是哪家公司生产的产品，并花很多心思去了解行业内有哪些企业生产同类产品，谁是龙头企业，谁是信得过的企业，反复分析论证，慎重选择。对于工业品的营销，企业形象越好，就越容易获得订单。因此企业有必要充分地运用公关手法，在业界及用户中树立有实力讲信誉的企业形象，如举行新闻发布会或研讨会、参加有影响力的交流会或展览会，制造或利用新闻热点等。或者在专业媒体上投放广告或发表论文等。

二、在推广上的误区

1、只围着目标客户转，而忽略了行业的意见领袖。行业协会、大学的学者、专业媒体或记者及行业主管部门的官员，往往是业界的权威人物及意见领袖，虽然他们不是位高权重的高官，但他们的评论和意见对用户的影响非常大，他们的一句话比你口若悬河说上一万句还管用。因此开展工业品营销活动的第一步就应该是努力和这些关键人物建立起信赖的关系。比如，登门拜访并奉送产品的资料，邀请参观公司并了解公司的实力，亲身感受产品质量和功能的可靠性，从而使其产生信任感，在各种场合正面评价企业及企业的产品。如有可能，可以聘请他们当顾问，树立企业在业界的形象。

2、没有重点，四处出击。很多人往往抱着“宁可错杀一千，不可漏掉一个”的想法，跑遍了所有大大小小的客户。但收效甚微。实际上，一个行业内往往有几个有影响力的企业，其一举一动关乎着整个行业的走向，整个市场几乎都唯他们马首是瞻。要在这个行业有所作为，他们的态度很是关键，起着风向标的作用。因此在市场启动初期，不妨抓大放小，打攻坚战，一旦攻下几个战略要地，一切自在掌握之中。

3、只去和高层套近乎。工业品营销涉及到很多不同角色的人，如使用部门、采购部门、工程部门、财务部门、技术部门以及高层管理者等，他们都发挥着各自不同的作用，你必须一一拜见各方面人物，打通各种各样的关节，不要存在侥幸心理而试图走捷径。如果建不成广泛的统一战线，你就会遇到意想不到的麻烦。记住：即使你确定花大部分精力来搞定高层人物，但也千万不要绕过采购部门或其它相关部门，一定要与他们保持合理的接触。

4、由业务代表单枪匹马出战。工业品购买金额较大，因此客户会相当慎重。工业品的购买决策参与者包括使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者，他们有着不同的性格特点和文化背景。因此，工业品在营销过程中，应采取多兵种协同作战方式，组织由业务代表、技术人员、设备人员、客户服务人员、企业高级主管在内的专业顾问团队，既有分工，又有合作，有针对性地与相关人员接触、沟通，共同发现问题并解决问题。这样就改变了业务代表与采购人员的单线关系而成为多头关系，稳固了与客户的关系，提升了用户满意度。

5、不能打持久战。与客户不能尽快签下订单，往往有各方面的原因，如财务上的困难、人事上的变动、对产品的性能存在质疑、观望同行业的动向或者现有合同的约束。因此工业品从接触客户到成功交易可能需要很长时间，甚至会延续几年，必须要有打持久战的决心和信心，不能急于求成。

6、不懂得帮客户算帐。工业品的营销至少有两个群体需要我们说服：一是关心产品性能、质量的部门主管；二是关注投资效益的幕后的高级主管。因此从购买者的角度来为客户分析投资报酬率是十分有力的武器，对达成合作会大有帮助。

7、前期准备不足。很多业务代表往往因准备不足而丢掉了进一步和客户沟通的机会。由于交易中所涉及的资金数额大且制约因素很多，因此必须尽量从有效渠道掌握客户的信息，如，客户急需解决的问题是什么?客户过去与哪家公司保持业务往来？客户的业务流程是什么？这样才能抓住关键矛盾和关键人物。另外所准备的资料必须详尽。如产品的宣传册、权威机构的认证、客户的使用评价资料等。尤其应该准备一份书面建议，主要是从客观立场来分析客户面临的问题及解决的办法。

8、对客户不真诚。为了促进订单，有些业务代表试图夸大产品的特点和服务以吸引顾客，结果是扳起石头砸自已的脚。推荐产品的最重要因素就是可信性。在业务过程中讲究策略、方法和技巧，是应该的，也是必须的。但业务活动必须遵循诚信的原则，实事求是地介绍产品，实实在在地提供服务。记住：对于工业品营销，签下合同还只是销售的开始。

9、促销活动运用不到位。和消费品营销一样，促销活动是抢占市场、扩大市场份额的关键性临门一脚。如试用、退换货保证、信用赊销、租赁、以旧换新、培训班、互惠购买及赠送等方式，都会对客户产生影响。

工业品销售的误区 篇2

工业品销售渠道包含两个维度, 即渠道层级和渠道幅度。渠道层级指从制造商到最终用户所经过的层级, 零级代表直接销售, 一级、二级甚至更多层级代表着工业品通过中间商销售到最终用户手中;渠道幅度则指同一层级中间商的数量, 零代表制造商直接面对最终用户, 一家表示独家代理, 数量越多表示制造商通过更多的中间商密集销售。以下分析常见的销售渠道, 包括直接销售、独家代理销售、密集代理销售、经销 (特约经销) 、MRO平台销售等的特点及选择依据。

一、直接销售

直接销售指制造商不经过中间层级, 直接将工业品销售给最终用户。这种方式包括制造商总部的订单中心、分设在各地的办事处、分公司以及近期出现的网上销售平台等。工业品的特点决定了其直接销售与消费品有很大的不同, 它强调销售人员除了掌握必备的销售技巧外, 还需要具有相应的技术水平和行业经验。目前大多数工业品企业都建立了自己的直接销售体系, 其显著特点是:1、制造商直接向产品的最终用户销售其产品并提供售后服务, 没有中间商和中间机构;2、制造和购买双方直接沟通。制造商利用经过公司专业培训后的专职销售人员来推广和销售自身产品, 这样做具有明显的优势:1、销售价格易于控制;2、与终端客户直接沟通, 有利于获取信息并及时作出反应;3、除去中间环节后, 更容易将制造商的销售政策贯彻执行, 有利于制造商品牌的建设;4、有利于制造商掌控市场, 长远来看, 消除渠道把控市场的风险。

从目前现状来看, 直接销售的种种优势, 也促使越来越多的工业品企业选择直接销售方式或者以直接销售为主, 利用中间商销售为辅。但是, 直接销售并不完全适用于所有的工业品企业, 例如直接销售对那些刚刚进入某一市场并期望快速打开市场局面的工业品企业来说就不太适用。直接销售具有其局限性:1、利用工业品企业自有力量开拓市场, 需要建立与市场相匹配的销售和售后网络, 成本高、见效慢;2、高素质销售人员难以获取;3、库存靠自身承担, 压力很大;4、资金压力大;5、单件产品营销成本高, 营销成功率不易控制;6、销售风险完全由工业品企业承担。

综上所述, 直接销售会给工业品企业带来较大的销售成本、资金、库存、风险以及市场开拓速度压力, 但是这种销售方式又能够使工业品企业掌握市场主动, 在当前推行渠道下沉、控制市场的背景下, 工业品企业普遍将直接销售作为主要的销售渠道。

二、中间商销售

中间商销售渠道包括代理商销售、经销商销售和MRO平台销售等, 而代理销售又可以细分为独家代理销售、密集代理销售等。

(一) 代理商销售

代理商又称商务代理, 是在其行业惯例范围内接受他人委托, 为他人促成或缔结交易的一般代理人。代理商的特点:1、不拥有商品的所有权 (代理制造商的产品/服务) ;2、赚取佣金或提成;3、经营活动受工业品制造商指导和限制;4、供货权力大。

代理商往往具有一方面或者多方面的资质或优势, 比如拥有丰富的社会和市场资源、营销能力强、资金实力雄厚、与市场相匹配的销售网络和售后服务体系等。工业品制造商利用代理渠道进行销售具备的优势:1、制造和销售分离, 工业品企业负责打造优质产品和品牌, 通过给与代理商合理的代理政策, 利用代理商的力量来开拓市场, 有利于工业品企业集中精力研发技术、提升质量和降低成本;2、降低企业的经营风险, 减轻库存和资金压力;3、利用代理商在社会和市场资源等方面的优势, 更利于开拓市场;4、单件产品营销成本降低, 营销成功率相对容易控制;5、利用代理商的销售网络, 减少市场开发费用。

但是, 事情往往具有双面性, 代理销售也是一把双刃剑, 相对于其优势, 代理销售的劣势同样不容忽视:1、协同难度大, 制造商往往与代理商目标不一致, 制造商更多的从维护品牌形象、提高占有率、提升利润水平等角度出发, 而代理商则更多的考虑提成或者佣金水平, 对于品牌形象维护, 售后服务等则不太重视;2、利润分配问题, 制造商和代理商都在追求自身的利润最大化, 随着市场竞争激烈程度加剧, 利润空间也将越来越小, 双方因为利润分配而产生的矛盾也将越来越大;3、管理难度, 制造商对代理商的管理, 将会随着代理商的增多而难度增加, 串货问题、飞单问题等等将会伴随出现, 如何解决市场和渠道的混乱则相当考验制造商的管理能力;4、其他方面的担心, 国内曾经出现过多起因为代理商把控渠道, 掌控市场, 最终将制造商抛弃, 自创品牌或者代理竞争对手品牌与之竞争, 导致制造商损失严重的案例, 尤其是独家代理商, 更容易造成类似的局面。

按照渠道幅度, 代理又分为独家代理、密集代理等。现实中, 代理除了按照区域划分外, 有的工业品企业会按照行业、OEM/备件等进行再划分, 但本质上, 在一个市场空间中 (区域或者行业等) , 如果只有一家代理, 则为独家代理, 有多家代理, 则为密集代理。

根据笔者这些年的观察, 独家代理往往在制造商刚刚进入某块新市场时, 需要借助代理商的力量来开拓市场, 因而为了提高代理商积极性而给予独家代理资格。但是独家代理存在着较为严重的隐患, 由于缺乏竞争, 独家代理往往会利用自身的独家代理优势, 提高利润, 同时也缺乏危机感。独家代理做大做强后, 更容易把控市场, 对制造商进行要挟, 因此, 除非必须, 一般情况下不建议轻易授予独家代理资格。相对于独家代理, 密集代理则可以避免独家代理这种劣势。

对于密集代理, 则又细分为两种情况:特定区域或者行业授予2-3家代理商, 对于每家代理商的最终客户进行保护并且赋予谁先开发谁先占有最终客户的原则, 鼓励代理商积极开发市场, 竞争机制可以激励代理商同时又不至于形成“店大欺主”的现象;如果特定区域或者行业授予更多数量的代理商, 则为超密集代理, 对于技术含量低、标准化的工业品则可以利用这种策略最大化销售额。

(二) 经销商销售

相对于代理商与制造商的密切关系, 经销商则更加独立且很少受制造商的限制, 经销商具备的特征:1、具有独立的经营机构;2、拥有商品的所有权 (买断制造商的产品/服务) ;3、获得经营利润;4、多品种经营;5、经营活动过程不受或很少受制造商的限制;6、与供货商责权对等;7、往往拥有相对稳定的客户源, 但是来自于制造商的支持则较少。

对于经销商, 从笔者观察来看, 大多数工业品企业采用不支持不反对的态度, 经销商作为中间商同时也是制造商的客户, 拥有自身的优势, 比如特定的客户关系、资源的整合能力、客户特定问题的解决能力等, 经销商的存在能够扩大工业品品牌的市场占有率和销售额。但是另一方面, 经销商由于不受或者很少受制造商的限制, 所以容易造成市场的混乱, 假冒伪劣产品或者返修品也大多通过经销商流入市场, 对品牌的冲击很大。同时, 经销商也很容易受利益驱使销售竞争品牌产品。所以, 对于经销商的双刃剑作用, 工业品厂家需要有清晰的认识。

(三) MRO平台销售

MRO是英文Maintenance, Repair&Operations的缩写, 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品, 只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。该模式源于欧美, 20世纪90年代进入中国, 目前国内已经有多家企业发展至一定规模, 该模式讲究对于生产运行设备常规和非常规备品进行一站式仓储库存, 免除生产企业因备品备件的缺失而导致的停产损失。MRO平台兼顾代理商和经销商的双重特征, 能够利用自身的平台优势扩大销售 (但是这种销售仅限于备品备件, 数量和金额有限) , MRO模式进入国内时间较短, 但是发展迅速, 并且一定程度上代表了今后备品备件市场的发展方向。

另外, 在电子商务快速发展的当前社会, 网络平台低成本、透明、沟通迅速、适时可见、响应快速的特性也在逐步改变着工业品的销售方式, 越来越多的工业品企业试水电子商务, 利用网络平台销售产品并取得了良好的效果, 例如标准件提供商米思米整合气动、液压、电动等产品实施网络平台销售, 取得了很好的业绩。

综上所述, 工业品销售企业大多采用直接销售、中间商销售等的一种或者多种方式有机结合的销售方式。至于如何选择销售渠道, 工业品企业可以从以下角度进行考虑:

1、客户情况

购买频率、技术服务要求、产品竞争力和付款方式等决定采用何种销售方式, 购买频率低、技术服务要求高、产品竞争力低、付款方式好等可以优先选择直接销售方式, 而购买频率高、技术服务要求一般、产品竞争力强、付款方式差等则可以考虑通过中间商销售。

2、制造商

制造商的品牌、资金和管理能力决定选择何种销售方式, 比如进入市场短、资金实力弱则可以选择独家代理商来打开市场, 而如果品牌强、进入市场久、资金实力强则可以选择多家代理商或者采取自建销售队伍、渠道下沉的策略。

3、产品特性

产品技术复杂、非标准品, 则宜选择直销或者较短的销售渠道, 便于发挥厂家技术优势, 快速响应;产品体积或重量大, 则宜选用直销或者短渠道。

4、中间商

中间商实力强, 则宜独家代理, 若实力弱, 则宜密集代理。

5、行业习惯和竞争对手渠道模式

轴承、丝杠等标准品一般选择中间商销售, 备品备件等也一般选择中间商进行销售, OEM客户则多选择直接销售;此外, 竞争对手的销售渠道也有一定的影响力, 其销售渠道有优势则效仿, 有明显劣势则可以回避。

6、区域或行业发展水平

经济发达地区或者行业集中发展区域由于需求巨大, 则可以采用密集代理策略外加经销商和其他销售平台, 充分发挥多渠道优势, 提高市场占有率;

摘要：工业品是指为满足工业品企业生产其他产品而提供的劳务和产品。工业品与消费品相比较, 其销售渠道有其独特性, 笔者试依据工业品销售工作经验, 分析工业品各销售渠道的特点和适用场合。

关键词：工业品,渠道选择,特点

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯特.营销管理[M].第13版.

[2]任先行.商法总论[M].北京:中国林业出版社, 2007-9-1.

走出销售问题的认识误区 篇3

今天接到一个培训需求——如何掌握销售过程中预防和消除买方突变的策略。乍一看这个需求，一下子懵住了，这个我以前没有接触过，这种策略是什么样子呢？

我仔细思考一下，发现这家企业提出来的这种需求并不是一个准确的需求，而是对销售问题的一种错误的认识。产生这个需求的原因是，该企业在销售过程中经常遇到销售后期客户采购了竞争对手产品的情况。

实质上，在销售过程中，之所以出现了买方突变的情况，是前期销售工作及销售管理工作没有做到位，没有形成正确的判断导致的。所以，并不存在专门预防和消除买方突变情况发生的策略。

那么在销售过程中，这种突变发生的原因到底是什么呢？

这种突变情况会比较多地出现在项目型的销售过程中，因为项目型销售具备独有的时限性的特点，一个项目招投标完成后，这个销售机会就结束了，就是再有天大的本事也不能挽回销售局面了。前期感觉一直良好，到了招投标结果公布时，却发现新郎不是自己，客户突变了。所以突变就是结束，意味着这个销售过程结束了。

要预防和消除这种客户突变的情况，要从项目销售过程中的销售管理和销售人员能力两方面的提高，来增强对销售过程的客观和全面的认识及判断。

首先，从销售管理方面来看。

出现了买方突变的情况，是没有明确定义销售人员在销售过程中各个阶段的检查标准造成的。

一个项目是由立项、设计、供应商沟通、筛选供应商、确定技术要求、制定招标书、招投标等多个阶段组成。在这些阶段，需要销售人员在客户那里逐步取得所对应的进展，才能步步接近成功。比如：在立项阶段，销售人员要搞明白客户要实施这个项目的目的所在，项目的规模是多大，这个项目对于企业的意义和价值是什么，在这个项目中自己处于什么位置等；在确定技术要求阶段，客户最终的技术要求说明书是否有我方的技术优势在里面，技术说明书在整体上对所有参与竞争的供应商谁更有利。

更直接地说，就是销售管理要从销售人员那里了解到——销售人员在不同的销售阶段所做的工作在客户那里形成的效果是什么样子，而不是销售人员做了什么。因为，销售人员做了什么工作，不代表能在客户那里取得所要得到的效果。同时，针对不同的销售阶段，销售管理要有对应的标准来检验销售人员在客户那里取得的效果是否符合对应阶段的标准，只有达到了这种标准，才能为下一阶段的工作奠定可靠的基础。比如在设计阶段，客户设计院推荐的优选品牌中都没有你的品牌，那么还能指望客户能痛痛快快地邀约你来进行技术交流吗？品牌入围就是设计阶段所要达到的

一个标准。

如果销售管理者不能对各个销售阶段进行准确的、客观的阶段性工作进展的核查，甚至是没有销售阶段的概念，只是一味地听销售人员讲：我们找到了客户的项目负责人，向他们介绍了我们的产品，客户也答应会考虑使用我们的产品……然后销售人员又花了标书费，买来标书去投标，这样最终的结果就会发生所谓的客户突变。

尽管这时候你看到的是客户突变，但是其隐患是在客户突变前埋下的，是销售的中前期工作不到位，销售管理不到位造成的。这就像电线短路着火，你要预防的不是电线短路，而是预防和消除电线老化、裸露、过载等造成电线短路的情况。

因此，不是预防买方突变，而是预防和消除销售中前期销售工作过程中存在的漏洞。所以，在销售管理过程中要看销售人员做到了什么而不是做了什么。

在这种比较复杂的销售过程中，销售漏斗是销售人员和销售管理者比较常用的一个销售管理工具。对于一个具体项目而言，销售漏斗纵向的阶段检测标准能使销售人员清楚地看到销售进程中是否达到了各个阶段所需要的客户反馈。同时，通过观察多个项目，能够看到在销售漏斗的哪个阶段项目流出的较多，就反映了这个销售人员在这个阶段的能力缺失情况，就可以有针对性地去训练销售人员提高这方面的能力。

其次，从销售人员能力方面来看。

造成买方突变的局面，是由于销售人员能力的缺失，销售人员不能正确地分析、判断在客户那里的工作进展情况以及竞争态势，而形成了比较主观的、乐观的判断，认为自己已经做了相应的工作就应该已经取得了相应的效果。

从这个角度来看，销售人员的能力缺失涉及以下几个方面，比如：对客户需求的把握，对客户内部组织结构及关系的了解及认识，对竞争对手的动作的了解，等等。

如果一个销售人员收到客户的邀约，邀请他来进行技术交流，甚至技术交流之后，还收到了客户投标的邀请，面对这种情况，销售人员应该是高兴，还是警惕？这时候销售人员应该做什么？

销售机会存在，销售人员肯定是接受邀约，然后，就要立刻对客户的全面情况进行了解：邀约你过来进行技术交流的原因是什么？客户面临的问题是什么？想解决问题的需求是什么？客户还找了哪些供应商来进行技术交流了？目前客户的技术倾向性是什么样子？哪些情况对你的下一步发展是有利的？你对全面情况的分析判断是什么样子？针对你分析判断的结果，你下一步的行动方案是什么？同时，基于目前的情况有哪些情况是你不能确定的，你需要做哪些假设来支持判断？你如何去验证你的这些假设是否成立，真实情况是

什么样子？

最让销售人员伤心的情况是：客户的这种邀约，只是为了作为他与你的竞争对手谈判的筹码，把你作为样子摆给竞争对手看，你的投标参与仅仅是一个陪衬而已。

孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。只有更多地了解到全面的信息，才能在销售的战斗中减少危险因素的存在。所以，无论在什么阶段切入到客户的采购过程中，一定要将信息进行全面的、客观的了解以及分析、判断。在销售的过程中，客户的相关信息永远是天平向下倾斜的一端，销售人员应该努力的，是让这个信息天平尽可能地向自己这端倾斜一些。

只有通过对客户信息的了解，销售人员才能在已知信息的基础上，开展下一步的销售工作——去了解客户的真实需求，去为客户提供物有所值、物超所值的产品和解决方案。在复杂采购中，销售人员考虑的不仅仅是产品和方案的问题，还要对产品和方案以外的各种情况、因素进行了解、思考，并采取应对措施。比如：客户参与采购的人员，客户采购的模式等。

人，在所有的销售过程中是最根本的共同因素，所有销售过程都不要忽略人的重要作用。在复杂销售过程中，正因为其销售的复杂程度，决定了客户方面参与采购的人员会更加理性地面对这个采购过程，这时候客户的理性价值认识与你所提供的产品和方案价值的契合度越高，你的胜出几率就会增加。同时，你所做的工作能更大程度地满足客户的企业采购动机和个人动机，你的赢率也会大大增加。

在很多销售过程中，销售人员为了迎合客户，一味地跟着客户的需求走，不断地想办法满足客户的各种需求——技术要求、付款条件、交货方式、更低的价格，而不是引导客户向对自己更有利的方向去发展，让客户形成对自己更有利的价值认识。被客户一味牵着鼻子走，只能使销售人员疲于奔命，还自我感觉良好——客户在不断地跟我沟通，事情还在一步一步地推进，看起来局面还不错，客户要求的越多，我们满足的越多，我们的胜算就越大。殊不知，客户在不断地提要求和你不断地满足他的过程中，会形成他的一个“客观”的认识，然而这种“客观”认识可能是被竞争对手的价值取向所左右了，竞争对手的价值取向一定是他的优势所在。客户认同了竞争对手的优势，怎么可能阻止客户的突变呢？

所以，火灾的预防和消除根本上是对火灾隐患的预防和消除，是预防和消除火苗的燃烧条件。销售也是如此，只有将销售管理能力和销售人员的能力提高了，才能从根本上预防和消除买方突变的情况。

澄清销售服务的十大误区 篇4

误区一：重视销售，轻视服务

把精力放到销售上是没错的，但如果任务钱货两清后交易就完成了，该寻觅下一位顾客了，对售后服务是漫不经心。

现在是服务制胜的年代，轻视顾客服务只会造成顾客流失，一个服务良好的公司，其顾客流失率一般在20%左右，至于服务不良的公司，其流失率更高。失去了忠诚的顾客群，就意味着失去了生意的基础。销售与服务是相辅相成的，细致入微的服务对扩大你的客源有着极大的促进作用，它有助于你同顾客建立起长久稳定的互惠互利的关系。尤其现在是行销年代，作为快修消费品更是必须注重服务，否则，客户就会离你而去。

记住：服务就是建立根据地，没有根据地，你就无法扩大销售。毛泽东同志都说过：没有根据地就像二流子。

误区二：重视新顾客，忽略老顾客

把大部分时间和精力都花费在寻找新顾客身上，忽略了对老顾客的周到服务。以为老顾客是熟客，关系稳定，不会有流失的危险，不需要花太多的时间在他们身上。花的时间还不如开发几个新顾客。

开拓新顾客并非不重要，但是如果因此而丢掉了老顾客，可就“得不偿失”了。现代市场千变万化，顾客每天都会受到五花八门的市场信息的刺激。如果你忽视了对老顾客的照顾，他便极有可能被其它品牌所吸引。一旦老顾客选择了离开，再让它回心转意就要花费很大的力气了。

据调查，维护老客户的费用是开发新客户的1/8。所以，孰轻孰重你自会判断。

记住：当环境好的时候，适合开发客户，也就是“狩猎”；环境恶化或竞争激励的时候，适合的是“精耕细作”，也就是“农耕”。

可以打个形象的比喻：老客户可以说是你今天的饭，新客户是你明天的饭，没有今天就没有明天。

误区三：只见承诺，不见兑现

为了把产品卖出去，对顾客许下种种承诺，如告诉顾客使用产品不满意可以无条件地退还货，给顾客大力的市场支持，或给予众多的礼品赠品等。当顾客满怀希望地等待销售代表兑现承诺时，却发现其承诺不符合公司的规定和制度。

作出承诺之前一定要考虑清楚，你是否能够做到。顾客会对你的承诺有很高的期望。顾客对你的期望越高，一旦不能兑现时他的失望也就越大，它会觉得你爱夸海口，不值得信任。顾客对你失去信任之时，就是你失去顾客之际。

作为销售代表，你的信誉是建立在信守承诺的基础之上的。如向顾客谈及退货时，首先自己应该清楚公司的退货制度，并向顾客作出清晰的说明。

我们经常犯的错误有：夸大广告投放力度，随便承诺顾客促销礼品，给顾客不切实际的返利等等。

记住：只向顾客承诺你有把握做到的事情，而不是你希望做到的事情。

误区四：热情无“度”，亲密无“间”

对顾客过度热情，频繁的打电话给顾客，或者到顾客家里做长时间的拜访，对顾客的私人生活也表现出极大的兴趣，却从不考虑对方的感受如何。以为这样才能和顾客建立起和谐的客情关系。

实际，过度的热情反而会把顾客吓走。他会觉得你干扰了他的正常生活，甚至侵犯了他的隐私。

良好的顾客服务需要用令顾客感到舒适的方式进行。即在向顾客表示真诚和热情的同时，又要与顾客保持合理的距离。切勿让顾客感到你在死缠烂打。

记住：学习冬天里的刺猬，又要有距离避免伤害对方，又要能互相温暖。

误区五：投入越多，服务越好

以为好的服务就是多请客，多送礼。和客户吃吃喝喝，玩玩乐乐。

其实，好的服务不一定非要投入高成本或迎合顾客低级趣味。物质上的投入固然会给顾客满足感，但过分的投入也会给销售代表带来沉重的压力，顾客反而会把你看为只会吃喝的人。

一份轻巧的礼品、一次细微的关怀、一句及时的问候就能让顾客感受到你的体贴和真诚，从而给他留下深刻的印象。

从内心去关怀顾客，帮助顾客。记得我的一个客户曾经为了更换汽车轮胎，找了许多地方都找不到有关的工具，我了解后打了几十个电话终于联系到了。至今顾客还记得我。

误区六：卑躬屈膝，丢失尊严

为了顺利的卖出产品，在销售中将自己的姿态降的很低，对顾客曲意逢迎。即使顾客提出无理要求都忍气吞声，唯唯诺诺。造成客户得寸进尺。

实际上，这种行为不仅无法得到顾客的尊重，而且会严重损害销售代表的专业形象，令顾客对其所提供的产品和服务的信任度大打折扣。

优秀的销售代表是凭热忱的服务态度、专业的产品知识、出众的销售技巧来赢得顾客的尊重和信任的。

记住：对顾客也可以说“不”。

误区七：没有投诉，高枕无忧

以为只要顾客购买了产品后，不抱怨也不投诉，就意味着顾客对自己的服务很满意，可以高枕无忧了。

实际，超过90%的不满意顾客会保持沉默，他们不会投诉，也不会给你解决问题和留住他们的机会。但他们有60%的人会告诉自己的朋友。

正确的做法是：产品销售出去后主动与顾客适时的联系，询问他产品使用效果或销售情况如何，对服务的满意度如何等等。一旦发现顾客不满意，就要立即采取补救措施。记住：预防远胜与治疗。

误区八：妄自尊大，盲目自信

对顾客不尊敬，自认为自己是专业人才，对产品了如指掌，不仔细聆听顾客的意见。常常打断顾客的谈话，把自己的猜测或判断或意见强加给顾客。

这种表现只会让顾客对你和你的公司产生反感，甚至逆反心理，其后果就是你失去这个顾客。

要知道，这世界没有人认为自己是傻瓜的。顾客也有自己的主见和选择权，他们需要得到的是你的建议和参考。

记住：你是顾问，不是指导老师，更不是教练。

误区九：过分感激，喜形于色

在顾客付款之后，马上表现的非常机动，对顾客的感激之情溢于言表。

对顾客的惠顾或支持表示感谢是很必要的行为，但是要注意把握感谢的分寸。过分的感激容易让顾客心生疑云，以为你占了他的便宜。这种过分感激的行为，其实破坏了你与顾客之间平等的朋友关系。

你是给顾客提供了参考意见，协助顾客作出了正确的选择。你所做的是再次树立顾客的使用信心。

记住：顾客从我这里得到了优质的产品和良好的服务，我则从顾客处获得相应的报酬。这是我诚实劳动所应获得的报酬。

误区十：以我之心，度你之谋

在服务中满腔热情、尽心尽力，认为这就是最好的顾客服务。

这种服务热情和积极性是值得赞赏的，但是，服务不是仅仅一腔热情就足够的。每个人的性格和处世方式都不尽相同，顾客也一样。如果你只以自己喜欢的方式去对待顾客，有可能造成顾客不快。只有辨别不同类型的顾客，尊重不同顾客的个体差异，并按照顾客喜欢的方式来服务，才会最终赢得顾客的心。

记住：你喜欢红烧肉，顾客可能喜欢的是青菜。

销售是永恒的，服务也是永恒的。

请参看笔者的《澄清销售中的十大误区》一文。

作者：张金荣

联系方式：zjr5678@163.com，zjr5678@263.com

工业品销售的误区 篇5

每年进入10月份，大部分中小啤酒企业销量会出现持续下降的态势，产品销售不畅，现金流量逐渐，是无法回避的问题。淡季真的没法提高销量吗？淡季真的无事可做吗？淡季真的那么淡吗？其实不然。

中小啤酒企业淡季销售的误区

误区一：销售队伍管理的松懈

在销售行业里流传着一句话：“淡季做市场，旺季做销量”，“淡季做缸，旺季盛水”。但是很多中小企业营销From EMKT.com.cn队伍在淡季运作市场时“刀枪入库，马放南山”，对市场的管理和运作方面却认为市场已经进入了淡季而松懈了思想和警惕，放松了市场运作力度。没有以积极的心态，有效的措施，强化淡季市场的运作。就连有的销售老总都有这种想法：觉得兄弟们经过旺季的辛苦该有一段轻松日子，销量调低一点，休养生息，为旺季做准备。上边疏于管理，下边自然形同放羊。危机在淡季的时候还不会有明显的体现，但等到旺季来临时，这种由销售队伍的松懈带来的危害就会一一浮出水面：

1、进入旺季需要一定时间的预热，淡季拜访频率下降造成销售人员和客户之间的生疏，同时也造成市场控制力的大大减弱，在啤酒市场竞争程度日益加剧的今天，这种做法就给竞争对手造成可乘之机。只要竞争对手稍有动作，不用付出太大的代价，旺季久攻不下的市场堡垒就会土崩瓦解，自己的一些客户和市场就会很快转手易人，到旺季到来的时候自己要想再从竞争对手手中夺回来，无异于虎口拔，谈何容易。

2、对销售人员销量要求的下降和市场基础指标建设的降低，造成产品某些渠道销售终端断货，形象终端没有广宣生动化，客户和消费者会因此对产品产生“陌生感”，到旺季到来时需要一个长短不一的重新认识过程，而且此渠道或售点的固定消费群体也许会因此改变消费习惯。

3、销售人员长期的懒散会形成一种习惯，在旺季来临之际会不适应，就像一根牛皮筋，如果始终一张一弛，就会有很强的韧性，但如果一直在松弛状态，突然拉紧则有可能会断裂，销售人员也是一样。

误区二：过度压缩营销费用

由于啤酒的利润比较小，很多企业认为啤酒主要靠销量来赚取利润，似乎是不成文的规定，所有的企业做市场的时候都本着“投入和产出成正比”的原则，这原本是正确的原则，可是在淡季过度的压缩费用却给销售和品牌传播带来更大的压力，使淡季更淡！过度地压缩费用往往意味着广宣费用降低、促销频率和力度的降低、销售人员的流失严重等一系列问题。例如：降低了广宣投入，结果导致产品的曝光力和品牌的知名度降低，一部分消费者改变了消费习惯。好的销售人员流失，导致旺季到来时找不到合适的销售人员影响市场运作的质量和销量。

误区三：无限制的价格促销

进入淡季，很多企业迫于库存压力或销量压力往往会选择价格促销来维持销售。我们常说“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格促销却无异于自杀！

试想，一个品牌的忠实消费者在旺季的时候一直消费你的产品。进入淡季，今天在售点看到一个自己所喜爱的啤酒品牌由原来的5元/瓶降到4.5元/瓶，他会兴冲冲地买几瓶来喝（他会认为在搞阶段性促销）。过了几天，见到该啤酒价格降到4元/瓶，他会有点犹豫地买几瓶来喝。过一段时间再降价的话，也许这个消费者就不会选择该啤酒来饮用。他会想，也许明天会更便宜或这个啤酒根本就不值5元/瓶，感觉消费该啤酒有点被宰的感觉。这就是无限制的价格促销对消费者造成的伤害，也会给该产品命运也蒙上了一层厚厚的阴影！

为了完成销量，无限制的价格促销对销售渠道压货的伤害更是致命的。大量的产品积压在中间环节消化不了，形成了“肠梗阻”，间接形成对来年销售产生的影响，客户对厂商的不断降价感到厌烦，产生受骗感，打击了客户的信心，从而破坏了企业的品牌形象。客户为了完成销售扰乱价格体系，从而影响渠道利润和产品生命力。

误区

四、遗留问题解决不及时

实际上许多啤酒企业从9月份或10月份已经进入第二个营销，但是由于资金原因或想押客户的资金没有兑现前期的销售返利，另外压了一批瓶子没有回收等。为了来年继续合作，却没有把淡季各项工作做扎实，为来年的工作铺好路，为淡季营销工作的顺利开展提供有利的保障。例如：企业押经销商的返利，很多经销商押二批的返利，造成经销商和二批商在淡季不愿意配合厂家开展工作，另外给竞争对手挖墙脚造成了机会，给来年的市场竞争造成压力。很多终端和二批没有地方放酒瓶，酒瓶又容易丢失，给渠道造成了损失，打消了渠道客户合作的积极性。

中小啤酒企业淡季销售策略

我们常说“一年之计在于春”，然而，一年之始却在于冬，冬天才是世间万物循环往复、不断成长的真正开始，也更为重要，因为天下万物无不是经过冬天的考验和洗礼才得以延续？也才有机会走进春天的世界？春天的灿烂来自于冬天的蓄势和修炼，因此，与其强调“一年之计在于春”，还不如说突出“一年之始在于冬”，好的开始是成功的一半！那么，2010年的冬天，中小啤酒企业怎么过才更有意义、更有价值呢？

策略

一、销售队伍思想观念的转变

由于温室效应近年来全球冬季气候变暖的影响，啤酒的消费季节得到延长，淡季的时间变得越来越短。另外由于消费者健康意识不断增强，酒类产品消费习惯不断变化，对啤酒的消费也日渐从理性向感性变化，即对啤酒的消暑解渴的品质消费，到把啤酒作为一种情绪和情感传递的工具，对啤酒消费的需求日渐多元化。这使得淡季消费者需求与旺季相比下降幅度日渐减少。所以中小啤酒企业必须认识到淡季的深刻变化，必须树立“市场有淡季，营销无淡季，思想无淡季”的观念，从思想上战胜淡季，以积极的心态，有效的措施，强化淡季市场的运作。

策略

二、加强销售队伍的目标管理

中国有句俗话说：“养兵千日，用兵一时。”当淡季到来时，是到了养兵的时候，但却不是“放养”，而是“培养”。培养的一个方式就是考核指标的转换。销售人员的天职就是销售，换句话说销售人员就是为完成销量而存在的，所以企业淡季随着销量目标的降低，在考核销售人员完成销售目标的同时，把淡季考核的指标可以做出一定的转换，这样既可以使销售人员一直处于战斗状态，又可以将销售队伍许多旺季忽略的指标得以提升。例如：

1、加强终端市场的考核，保持一定的市场覆盖率。根据旺季的销售数据，把终端分类进行功能区分和定位，形成终端分类表。因为不同的终端有不同的功能，通过不同终端要达到的目的不同，所以对不同的终端就需要有不同的操作策略做好终端工作。如：针对销售型终端要设计合理的促销政策，来完成销售任务。针对广告型终端仍如旺季一样在产品柜台陈列、展示、终端POP广告管理等方面不能有丝毫放松，提高产品和品牌影响力在淡季市场的延续。

2、加强销售预算管理。销量的增长一般是有两部分组成的。一是自然增长，就是在现有的渠道和现有的经销网络基础上由于经济的发展，购买能力的增强，产品的成熟度、品牌的知名度和美誉度的提升而自然而然获得的增长。二是机会增长，也就是投放新的产品品种，开拓新的市场区域，新的渠道和提高现有区域的铺货率几种方法，在这几个方面有没有什么机会呢？结合去年的销售报表和市场调查信息，把今年公司的销售目标按分市场、分客户、分产品进行分解，评估这些市场、客户、产品的自然和机会销售增长，差额部分需要运用促销完成等。当然，销售经理应帮助销售人员进行目标分解，使之明确其市场增长点在哪里，如何去把握这些增长点，消除销售人员的各种顾虑，全身心地投入销。

策略

三、加强客户关系管理，巩固厂商战略伙伴关系。要及时结算客户返利，妥善解决遗留问题，使客户消除顾虑；要开好客户座谈会，总结上工作，宣讲下一的营销思路和政策，安排和部署下一工作；积极走访经销商、二批商、终端店，加强沟通，利用中秋、国庆、元旦、春节慰问客户，增进感情；为客户提高更优质的服务，尤其是在淡季啤酒销量少，客户积极性不高，啤酒企业的服务更要进一步跟上。

策略

四、合理使用传播费用

消费者是需要引领的，就象新的生活方式一样，所以在淡季要整合各种营销资源，为市场巩固和开发提供有力的保障。大多数企业本着“投入和产出成正比”的原则，在淡季

大幅压缩费用结果使淡季更淡，里里外外都来了个凉透心，等第二年旺季来时再做市场时，发现大家都在同一时间同一战场用兵，都投入不少，但大多都相互抵消掉了，投入产出比一样很低。因此，淡季将有限的资金利用有效的传播策略必能独树一帜，起到比旺季更好的传播效果，但淡季消费者对啤酒信息的关注度相对低，不易进行大规模的媒体广告投入，而是有针对性地开展传播活动。

策略

五、坚持市场侵略，加强对竞争对手市场的掠夺。狭路相逢勇者胜，在市场激烈竞争的今天，你不打别人，别人就会打你，市场竞争是残酷无情的。所以中小啤酒企业要坚持市场侵略的观点，提高市场竞争意识，认真研究部分对手，找准对手的薄弱环节，一鼓作气，攻而克之。例如： 对竞争对手的二批客户和终端客户要加强沟通，准确了解其信誉、实力、业绩和与竞争对手的关系，对信誉较好，有一定实力，有自己的网络体系，尤其是与竞争对手存在矛盾的客户要全力争取，以礼貌待之，以真诚感之，以现实说之，以利益诱之，还要善用反间计让他对竞争对手失去信心，投奔于自己。

工业品销售的误区 篇6

为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。

经理通常认为，增加销售将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难，甚至不可能增加销售这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都等着情况改善，而他们却越来越不想去改善它。

为什么有人相信它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。人们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。

事情的真相：当员工相信销售会有所改善的时候，士气就提高了。要建立这种信念，管理者必须：1)提出一种清晰的长期目标，2)让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验，这会给每位团队成员带来好处，以及3)将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的一系列实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。

误区之五：管理者应该把客户放在第一位

为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽略了他们的员工，负责建立和培养客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。

为什么有人相信它：不计其数的“以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做工作(如销售人员)的员工和为那些对客户起作用的人(如销售经理)提供支持的员工变得困难。

工业品销售的误区 篇7

2009年四川全省建材工业完成工业总产值1 413.56亿元, 比2008年增长51.66%;实现销售收入1 113.20亿元, 比2008年增长55.82%。

经济运行质量持续向好。四川全省建材行业实现工业增加值345.25亿元, 比2008年增长48.92%;实现利税92.07亿元, 比2008年增长31.68%;实现利润48.84亿元, 比2008年增长29.25%;完成技改投资320亿元, 比2008年增长76.70%;全行业产销率达98.13%, 比2008年提高0.43%。

主要产品产量持续增长。四川全省累计生产水泥8 400万t, 比2008年同期增长44.32%;生产平板玻璃3 259万重量箱, 同比增长13.46%;生产建筑陶瓷6.65亿m2, 同比增长37.19%;生产标砖比2008年同期增长98.05%。

主要行业经济指标较好。水泥行业实现工业总产值361.66亿元, 同比增长50.03%;实现产品销售收入269.13亿元, 同比增长51.35%;实现利税总额23.38亿元, 同比增长17.14%;盈亏相抵后的利润总额16.63亿元, 同比增长11.47%。

平板玻璃行业实现工业总产值20.05亿元, 同比增长18.04%;实现产品销售收入16.48亿元, 同比增长14.52%;实现利税总额1.38亿元, 同比增长30.06%;盈亏相抵后的利润总额1.04亿元, 同比增长32.05%。

建筑陶瓷行业实现工业总产值121.80亿元, 同比增长35.98%;实现产品销售收入96.53亿元, 同比增长46.26%;实现利税总额6.28亿元, 同比增长11.04%;盈亏相抵后的利润总额3.05亿元, 同比增长43.96%。

墙体材料行业实现工业总产值81.62亿元, 同比增长97.47%;实现产品销售收入64.15亿元, 同比增长112.43%;实现利税总额5.49亿元, 同比增长79.49%;盈亏相抵后的利润总额2.54亿元, 同比增长76.28%。

工业品三大销售通病解疑 篇8

三大销售难题

天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题：

一、应收账款过高

2004年三个站的总销售额为3．5亿元，结果应收账款达2．5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。

1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。

2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。

3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。

二、客户开发管理不当

1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。

2．新老客户比例失衡：

近3年来，新老客户的比例小于1：3，而新老客户工程量比例大干1：3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：

一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；

二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。

3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。

4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。

三、销售人员抢单倒单

1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”开发客户草率。

2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。

抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。

解决方案

一、全民皆兵收账款

1．应收账款与奖罚挂钩。

对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。

☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。

同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。

☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金(按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计)，跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。

☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。

2．加强合同履约的过程管理。

☆细化考核周期：每月2 5号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。

☆导入预警机制：由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。

3．增设机构接收以物抵款。

由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。

二、中央集权，掌控新老客户

1．老客户资源整合。

从清理合同人手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2：3：5)，并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。

☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。

☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。

☆一般客户：由相关销售人员定期跟踪。

2．规范新客户开发动作和资信调查。

销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：

☆销售人员负责收集和整理潜在

客户的洋细信息、(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息、之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等)，而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。

☆进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。

☆最终签订客户时，销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信启)和财务部(与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与，经会审后(尤其针对价格)，报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。

☆对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。

三、浑水摸鱼难拿单

事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。

1．封堵抢单和例单。

公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战：

☆重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。

☆为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％～10％的销售提成。

☆公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。

2．激励开发新客户。

抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一-。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法(表现在业务人员薪酬的调整，见表1)。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：

☆调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元／方以内，新客户的开发费用较大，一般在1．50元／方左右。

☆调整老客户的销售提成比例：老客户的收入提成比例是3．00元／方，提高新客户的提成比例，达到3．5 0元～4．00元／方(根据客户的工程量大小建立梯度)，激励业务人员开发新客户。