企业中层管理干部军训感想（精选11篇）
*日下午，我们第*期中层管理人员为期一周的军训生活由此拉开了序幕。“军训”二字对于我来讲并不陌生，但这次军训却与以往不同，意义深远。一周的时间很快过去，却留给我许多思绪和感慨。
感慨一：从野外拓展训练得以启示。
军训第一天，我们来到百花湖拓展训练基地。从“有轨电车”
“巨人梯”“过电网”“信任背摔”“胜利墙”这些具体训练项目中，给了我很多的启示。所谓“有轨电车”，要求5个人一组，人的两只脚分别踏在两条木方上，另外用手拉住木方上的绳子，然后带动脚下的两根木方到终点。可以想象，如果5个人当中，任何一个人不配合，这个“电车”都不会行走。一个团队只有互相配合步调一致，才可实现目标作好工作。而“过电网”这项活动告诉我们，只有集中了集体的智慧和力量，才能作到万无一失。那么“信任背摔”，顾名思义，讲求的就是同志间的信任问题，不管是领导班子成员之间还是同事之间；不管是部门与部门之间还是基层单位之间，都要讲互相信任，只想保全自己和不相信别人，都会阻碍我们事业的发展。“巨人梯”这项活动，讲求的是配合与协调，一个团队不仅要有配合，还要配合协调，才能收到最好的效果；而翻越“胜利墙”则告诉我们，不仅要有集体的力量，集体的配合，还方法得体并利用每个人的长处精心组织安排，这样团队的力量才能充分发挥出来。
感慨二：从军营的训练和生活中得以收获。
“稍息、立正”是一个军人最基本的东西，也是我们在军训中做得最多的动作。早晨起床出操，晚上熄灯睡觉，上午的队列训练，下午理论学习，都必须集合列队，完成“稍息”、“立正”。军营给我们讲述了一个做人最基本的道理，那就是要守规则，接受约束。细想一下，现实生活中，就是这样的。在家有家规，在单位有制度，在社会上有国家的法律。你若违反了这些规则，你将受到惩罚和制裁。所以不论我们处在什么地位，从事什么工作，都应该养成自觉遵守规则，自觉接受约束的习惯，决不能马马虎虎，更不能视规则于不顾。
感慨三：认识军训的目。
众所周知，军队有严格的纪律，军人有钢铁般的意志，所以才使军队步调一致，铸就了钢铁长城。企业不是军队，但企[本文来源于好范文-,找范文请到]业是一个团队。企业的成败兴衰也要取决于这支团队的战斗力。当今时代，我们追求的不再是个人英雄主义，而是团队的整体实力，企业的军训无疑是铸就一支优秀团队的有效手段。俗话说：军人以服从命令为天职。那么一个企业又何尝不应该这样，企业再好的决策，再好的经营理念，如果没有强有力的执行也永远是空谈。一个企业有高效的执行力，就可以很快的将企业的决策落到实处。这些不都是我们要从军训得到的东西吗？
通过一周的训练和学习，确实让我收获不少，感慨太多。不过，我认为更重要的是我们在今后的工作中得以充分的体现。
一、中层干部绩效管理存在的问题
绩效管理是促进企业内部经营管理机制有序运转，实现战略目标所必须的一种管理行为。通过绩效管理，实现对企业管理实现全过程控制。其主要作用体现在：绩效管理是确保企业战略目标实现的有效手段，通过制定企业的战略目标、分解目标、过程控制和及时纠偏，绩效管理将企业的战略传递给中层干部和基层员工，改进他们的工作绩效，从而保证战略目标的实现;绩效管理能及时发现在管理和生产过程中出现的目标偏差并及时纠偏;绩效考核的结果可以用于员工的奖惩和各种利益分配，也可作为晋升、解雇和调整岗位的依据。
中层干部作为基层供电企业发展的中坚力量，起着承上启下的重要枢纽作用，如何建立完善的中层干部绩效管理体系对企业的绩效管理工作来说至关重要。2009年以来，广西电网公司来宾供电局开展了绩效管理的试点工作，经过近四年的实践，取得了显著的成效，在探索与实践的过程中也暴露出许多问题。
1. 缺乏客观可比的绩效评价标准。
传统的“德能勤绩廉”评价标准有受评价者主观印象影响大，评价时凭印象打分，无可比性，难以服众的问题。
2. 绩效管理弱化为绩效考核，缺乏有效的绩效沟通。
基层供电企业只注重绩效考核目标的实现，而轻视绩效管理中最重要的一个环节绩效沟通。导致中层干部对绩效考核形成误解和对峙，不利于素质和绩效的持续改进和提高。
3. 绩效结果的应用未见实效。
绩效考核的结果仅与利益分配挂钩，应用空间狭窄，还没有应用到员工职业生涯规划与开发中。
二、中层干部绩效管理的特点
针对中层干部绩效管理存在的问题，有必要重新分析中层干部这一群体的特点，为其制定针对性的绩效管理体系。
1. 中层干部是一个特殊的群体，既是企业工作的执行者和落实者，又是部门工作的领导者和组织者。
在进行绩效考核时，将中层干部考核与普通员工考核应分别进行，在指标设定、考核方法、结果评价与反馈及考核成绩的体现形式上均有所区别。
2. 中层干部的工作与部门工作密不可分。
企业对中层干部的要求是“在其位，谋其政、行其权，尽其责”，带领部门员工完成部门的工作。所以从企业领导的要求来讲，部门的工作就是中层干部的工作。
3. 在基层供电局，中层干部职位类型差别大，有行政、党政、后勤、生产、营销等多类型。
可以说每一个岗位都是独一无二的，横向可比性不强。
4. 工作成果难以量化。
中层干部常规事务性工作较少，非常规性工作多，且无论是常规还是非常规的工作，成果成效都难量化。
三、中层干部绩效管理的设计
针对以上分析的中层干部的特点，设计了中层干部绩效管理的系统模型。
1. 建立中层干部绩效管理体系。
由绩效计划、过程管理、绩效反馈、绩效评估、绩效应用、绩效改善辅导六个环节组成。
2. 多维度进行中层干部绩效评价。
从时间上划分，中层干部绩效评价分为年度绩效和月度绩效。月度绩效以月度工作目标(GS)考核为主。年度绩效由三部分组成：月度绩效的年度反映、关键业绩指标(KPI)完成情况、360民主测评。三部分所占比重为4:5:1。
从管理层级上划分，由三个层次维度进行月度绩效评价。第一个层次是职能部门层次，由计划部、办公室、安监部、生技部等部门分别对月度计划工作、督办工作、安全生产工作、周非计划工作进行初评。第二个层次是分管局领导层次，局领导对分管的中层干部月度工作完成质量进行综合的评价。第三个层次是绩效管理办公室层次，综合评定全企业中层干部的月度绩效。多层次评价保证了评价的公平、公正。
从评价档次上划分，每一项工作可按照出色完成、较好完成、基本完成、需改善、亟需改善五个层次进行评价。
3. 业绩与素质并重。
中层干部的业绩与素质是相辅相成的两个方面，良好的素质是创造业绩的基础，优良的业绩也能从一定程度上反映中层干部的素质。尤其是沟通能力、创新能力、廉洁正直等是中层干部所必须的职业素质。所以将360民主测评引入绩效评价可以更全面的评价中层干部绩效。
4. 突出计划工作的执行力对中层干部的重要性。
计划管理是企业协调资源，确保目标完成的重要手段，月度计划对基层供电企业来讲更加重要。月度检修计划、建设计划、营销服务计划、综合工作计划等各项计划的执行，均需要中层干部将计划分解、落实、执行。可以说，在完善、科学的计划管理流程下，部门的核心业务、关键业绩指标等都体现在月度工作计划中，完成月度计划工作目标就是中层干部的核心工作。
5. 中层干部绩效管理的监督。
设置仲裁程序，在考核结果的3天公示期内，被考核人对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;认为考核标准的运用不当、有失公平时，均可提交绩效管理办公室进行仲裁。对绩效管理体系运转的监督是促进考核者与被考核者共同提高的保障体系。
四、中层干部绩效管理的思考与建议
1. 中层干部绩效评价应向重合作、轻竞争方向努力。
供电企业多根据“80/20法则”，认为20%的中层干部创造了企业80%的效益，所以对中层干部绩效评价时就设定20%的比例为优秀。虽然这种方法在一定程度上可以激发中层干部的工作积极性，但也在一定程度上引起恶性竞争、以我为重的局面。
2. 绩效沟通的方式应“以人为本”。
企业应该将绩效沟通作为常态化的工作开展，建立多种沟通的有效渠道，掌握沟通的艺术。要杜绝片面的将绩效沟通作为任务，或者只是结果的反馈形式。要将绩效管理“以人为本”的理念贯穿在绩效沟通中，促进中层干部的管理水平提高与能力成长。
3. 绩效结果的应用应重在职业生涯规划与发展。
课程说明：这是付老师根据在多年管理和教学实践中提炼研发出的具有相当强的实战型课程；这个课程是一个别开生面的中层管理技能训练课，实效性好！原因就是付祥老师本身是一位具有多年企业中高层管理经验，又有多年高校教学和研发经验的“双料型”师资；他的课程精炼、生动、实战。他把理论和实践很好地结合，归纳提炼出具有可操作性的管理实战技巧，丰富和发展了管理学实务理论。付祥老师在管理学界第一个提出“管理深度理论”，第一个提出“浅层管理—深层管理—深度管理”的管理能力提升体系！是值得企业选择的一门好课程。
培训目标：1.提高管理者的管理者综合素质，掌握科学管理的技能；
2.提高带的团队能力，提高士气，增强企业凝聚力，提高团队整体执行力； 培训重点：
第一板块
管理能力提升：中层管理者必须提升的三个方面的理念和能力； 管事的
方法、管人的方法；如何做到精细化管理。
第二板块
领导能力的提升：重点为领导能力提升方法、号召力和凝聚力的培养方法；
调动下属积极性的方法。
第三板块
中层如何做好团队建设：如何带队伍？如何打造团队的“传统”？如何打造团队的执行力？如何加强团队的沟通？
主讲：付祥 课程纲要：
【引子】深圳某知名企业的一位中层管理者的言行说明什么？
深圳某民营企业的一位基层骨干的言行说明什么？
某私营企业倒闭原因与中层管理者的关系分析
林彪、彭德怀这些“中坚力量”说明什么？
【思考】成也中层，败也中层。第一板块
中层管理能力提升
一．企业中层提升的两个前提——这是做优秀中层管理者的必备前提！
（一）中层的精力的重点在哪里？ 1.管理层级对应的管理职能差异
中层的精力的重点——战略与战术比例应该是多少？ 2.管理层级对应的管理方法差异
中层管理者应该主要采用什么样的管理方法？管理力和领导艺术比重多少？ 与高层和基层管理者采用的管理方法的区别是什么？
（二）人性理解的理念——这是管理者的管理行为的根源！1.中层管理者对“人性”假设差异有哪些？
2.“人性”假设差异导致的管理行为、管理方法有什么不同？ 【案例分析】
讨论：你对你的下属是什么人性假设？你对80后90后的人性假设？ 二．中层管理方法
（一）浅层管理方法——行为管理
1.行为管理的特点 2.行为管理的利与弊
某生产企业的人盯人做法及摄像头监控的做法为什么不好？ 行为管理对于团队建设的有利方面员工怎么利用？ 行为管理对于打造本部门“传统”有什么利用价值？ 3.行为管理对于操作层的管理有什么重要作用？ 行为管理为什么要从小处着手？ 海尔是怎么从小事着手管理的？ 联想、康佳是怎么从小事抓起的？ 解放军是怎样从小事抓管理的？
（二）深层管理方法——态度管理
1.员工工作态度在企业经营管理中的巨大作用 2.如何培养员工的工作态度？ 企业认同感的培养
职业观、职业乐趣的培养
3.“深层管理”对于基层和中层的管理有什么重要价值？
案例与运用：企业战略和企业文化应该怎样才能在员工心里落地？方法是什么？
（三）深度管理方法——动机（需要）管理
1.结果——行为——目的——动机的逻辑作用力关系 “深度管理”对企业员工的激励有什么重要作用？ 2.动机（需要）在管理中如何利用？ 案例分享
毛泽东是如何进行“动机”管理的？ 3.如何了解你的员工的真实动机？
“深度管理”对于中高层管理者的领导力提升由什么重要作用？
三.中层管理的途径
（一）管事的方法
1.规划流程、执行流程、督导流程、评估总结 2.管理者管事最容易出现的偏差：督导、总结
3.管事的标准：如何做到流程化、规范化、精细化？
（二）管人的方法： 1.刚性管理的方式、哪些方面必须要刚性管人？
为什么要学习解放军的刚性管理？ 2.柔性管理的方式 哪些方面要柔性管理 人性化管理的趋势
人性化管理的心理学依据
4.管人与理事的关系处理，业务型管理者和领导型管理者 5.课堂场景模拟测试题
6.课堂测试：对于意愿不同、能力不同的下属您采用什么工作方法？ 7.《管控措施自查修订表》《管理流程自查表》 小结：管理做好两件事，请问哪两件事？
低级管理人盯人，高级管理制度管人，卓越管理呢？
管理为什么要从小处着手？ 第二板块
中层干部领导力提升
一
领导能力的依据
二
领导品质理论对于提升企业管理者的领导力有什么作用？
（一）中国古代的领导品质标准
（二）现代企业领导力的五个级别划分
（三）西方标准的借鉴 1.管理方格理论 2.PM领导行为类型
3.领导连续带模式的情景管理对领导力提升由何作用？ 4.通道—目标模型是否有实用价值？ 三
如何打造中层领导能力？
1.管理与领导的区别是什么？ 2.领导力的来源； 3.如何培养领导力？
号召力、凝聚力是怎样形成的？可操作的方法有哪些？ 测试自己的领导力：领导力的五个级别； 高任务低关怀、低任务高关怀的类型； 4.非物质激励的方法；
5.思想工作的方法：推荐教练技术法（谈心交流的方法）课堂测试：《部门经理情感投资自测表》
第三板块
中层干部带队伍的能力
一．优秀团队的标准是什么？
二．团队成员的积极性由什么决定？ 三．高绩效团队建设的方法
（一）如何解决团队成员的意愿问题？ 1.为谁而工作？ 2.为什么要工作？ 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？
（二）解决团队传统氛围的问题 1.习惯——就是传统
2.团队的好传统打造的方法流程
3.从众心理的负效应、正效应对团队的影响是什么？ 【情景案例分析】
（三）解决团队执行力的问题 1.执行力解读
按质、按量、按时完成任务的问题
重结果——克服困难、千方百计完成好的能力问题 3.执行力培养的方法
执行力理念 执行力习惯 执行纠偏
部门计划的依据、实施 部门经理的时间管理
实战研讨：如何提高团队的总体绩效？
（四）解决团队激励问题
1.物质激励的方法及利弊分析 2.十种重要的非激励方法
（五）解决团队的沟通问题
1.对沟通的深层理解
2.如何做好团队的信息沟通 3.如何做好团队的情感沟通 4.对上沟通
如何与上司相处、配合、沟通
如何“管理”上司
实战研讨：如何争取上级领导对本部门工作的理解和支持？ 5.平行沟通
部门间沟通方式
部门冲突如何解决
实战研讨：如何获得其他部门的支持与合作？ 6.对下沟通
不同气质、不同性格类型在沟通中的不同方法
营造：军队式执行力、家庭式工作氛围、学校式学习型团队
（六）解决团队的冲突管理问题
1.冲突是什么？什么是功能正常冲突？
2.冲突管理在企业团队建设中为什么具有重要价值？ 案例分析
组织内小群体产生的心理原因及管理方法是什么？ 课程总结 课堂提问解答 课后巩固作业
师资介绍：
硕士 教授
高级企业培训咨询顾问 “三力”（领导力、执行力、创新力）培训专家 中国管理研究院红色管理研究所所长。 北京大学MBA班特聘培训师 清华大学总裁研修班特聘讲师 澳门科技大MBA班特聘讲师
深圳大学、深圳职业技术学院、广州外语外贸大学客座教授
军人出身，5年军旅生涯，20年高校教学经验，8年企业管理经验。专注于企业的领导力、创新力、决策力培训。
培训界的“双料型”培训师（既有多年高校教学经验，又具有多年企业高管经历）
付老师授课特点：
1.付老师的课堂控制力强，善于组织课堂，使学员在组与组PK中积极性高涨； 2.付老师课堂语言幽默，课堂气氛好，学生没有疲惫感；
3.付老师在课堂上多采用调动学员动脑、动手、动嘴的办法，启发思考，引领体验，课后学员满意度高；
4.付老师的课侧重教会学员可操作性的实施方法，如果有概括和理念性的知识归纳，一般采用故事或案例启发学员得出结论，使得学员课后觉得学到了、感悟到了方法和原理，因而付老师的课满意度高。
5.由于付老师是中国培训界少有的“双料型”培训师（既有多年高校教学经验，又具有多年企业高管经历），因此，讲课真正能够做到深入浅出、驰骋纵横、妙趣横生；
核心课程有：
《心里学在企业管理中的运用MBA课程》 《管理哲学总裁研修班课程》 《企业战略管理与战略分解》
《企业MTP中层干部的管理能力提升方法》 《博弈论Game Theory与企业竞争策略》 《管理创新》
《向毛泽东学习人力资源管理》 《毛泽东管理之道》
《井冈山精神与现代企业管理》
《向毛泽东学习领导力 向解放军学习执行力》 《向毛泽东学习打造军队+家庭式凝聚力》
服务过的客户：
1、领导重视，准备充分，使得整个培训过程顺畅，收获很多
从筹备到整个过程中，领导重视体现的淋漓尽致。方案准备，人员抽出，项目实施，领导对中间过程的关注，直至今天的课题汇报，许经理今天参加多们课题汇报及结业仪式，杨书记陪同我们到圣地感受延安精神，管理干部学院唐院长、林院长参加开班及课题研讨，时刻都让我们学员感受到公司领导及管理干部学院领导对我们的重视与关怀。整个过程非常顺畅，一环紧扣一环，我们感觉紧张的同时又有巨大的收获，感觉值得。
2、研讨式教学及学员论坛与我公司十一五规划目标紧密结合成了这次培训过程贯穿始终的一条主线，这条主线让学员们始终在思考：哪些课程能为我所用?天津石化现状与先进管理理念及先进企业比还有哪些差距?我们如何迎头赶上?从哪儿入手比较合理?小组成员反复沟通探讨，小组间互相提醒补充，资深老院长(唐院长)画龙点睛的讲评，使我们收获许多。也许我们的课题汇报有些不成熟，甚至有些稚嫩，有些观点欠全面，但我敢说这是我们25人用心做的，是集体智慧的成果，哪怕只有一点对公司决策有所启示，我们也感到欣慰。另外探讨课题的同时“主业突出，结构优良，管理科学，文化先进，环境友好，企业和谐，实现又好又快发展，成为中国石化的核心骨干企业”这个愿景深深印入我们中层正职的脑海中，自觉不自觉中达成了共识，必将形成了强大合力。
3、延安圣地之行收获颇丰。延安之行达到了作风建设和党性锻炼的目的，对我们是一次洗礼，感觉到了延安精神的博大精深，受到了一次深刻的革命传统教育，对树立正确的世界观、人生观、价值观，建立正确的理想信念非常有益。延安党校教授现场点评更是加大了参观学习的深度，如家风=党风，心动不如行动等简明扼要的理念将铭刻在心。通过理解原生态的延安精神(抗大精神、整风精神、南泥湾精神、张思德精神、只见公仆不见官的精神)，还收获了领导方法与领导艺术，处理复杂局面的规律等，这些规律性的东西在当今工作中尤其是面对复杂局面时更值得借鉴，如统一思想，达成共识，群众路线，理论联系实际，务实创新等在延安精神中都有鲜明的体现。
4、“悟”字当头，收获巨大。开课伊始，我们就把“悟”字做为这次学习的一个基本方法，每堂课争取有所悟，通过听课悟理念，通过研讨悟方法、悟思路，通过延安之行悟精神、悟规律，通过拓展悟心得。“悟”字当头，争取做到刻苦学习，刻苦思想，学有所得，学以致用，尤其是如何学以致用是全体学员经常思考的问题，“悟”出的东西必将进一步指导以后的工作，提高我们工作水平。
公司中层管理人员承担着承上启下、上通下达的枢纽作用，如何准确领悟公司的意图并为之“解码”，使之转化为基层员工可执行的各个步骤，如何带领部门员工齐心协力达成公司的目标，创建持续高速健康发展的和谐企业，是需要每个中层管理者充分发挥领导艺术的。
作为公司的中层管理人员有几点工作体会：
一、工作积极主动性要强
积极主动性就是要在工作中投入较多的精力，善于发现，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生。
二、执行力要强
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为某个部门的领导者，承上启下，非常的重要。
三、要关注细节
关注细节就是要务实。任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
四、努力培养影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
五、注重培养员工的能力
中层管理者不单要提高自身的能力，更多的要关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种锻炼以提高员工的能力，帮助员工成长。
六、努力提高带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，中层管理者要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。要坚信1+l>2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧。要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法。要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
七、要注重专业知识与技能的学习与积累
掌握所需的专业知识与技能是从事中层管理工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基
关键词：企业,中层干部,综合素质
一、中层干部应具有三种精神
(一) 担当精神
事不避难, 义不逃责。这就是担当精神。敢于担当, 对一名中层管理者来说, 是一种责任、一种使命。敢于担当责任不仅包括对岗位职责的理解, 认识到自身责任的重大, 更体现在敢不敢负责, 愿不愿负责, 能不能负责。责任意识强, 在遇到问题、矛盾和困难时, 就能敢于触难碰硬, 敢于承担风险;反之, 则不可能完成使命。习近平总书记在《从中杂谈》中谈到, 领导干部即使是“芝麻官”, 也压着“千斤担”, “官不大而责任不小。”说的是不论职务高低、权力大小都要牢记责任, 不辱使命。责任意识与担当精神是中层干部在企业安身立足的基本所在。一个只知道要待遇、地位、权力, 而不敢、不愿、不能承担责任的干部, 不是一位称职的干部。
(二) 协作精神
中层干部处理任何事情, 不能只从自己分管工作的局部或个人利益考虑, 要有局部利益服从整体利益的大局观念, 有团队协作精神, 尤其是在自己当“配角”、做协助的工作时, 更要讲通力合作。当团队中出现某个角色缺位时, 中层管理者要能够及时补位, 以保证整个部门的工作效率和工作质量不会因此受到影响。各吹各的号, 各唱各的调, 奏不出和谐的乐章, 整个组织就不会很好地运作。有人说:“管理者事业的成功, 15%由专业技术决定, 85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”因此, 中层干部要深刻理解“木桶理论”的要点和精髓, 培养全局观念, 增强合作意识;要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解, 融为一体;要通过自身的效应增强部门团队的凝聚力, 营造和谐的内部环境。
(三) 奉献精神
中层干部要做一些普通员工不愿做、工作难度大的事, 通过自身的行为感染和带动员工, 这就需要发扬“蜜蜂”精神, 兢兢业业、任劳任怨。奉献精神是领导干部必备的品质, 也是干好工作的根本保证。中层干部要把工作当成一项事业来对待, 而不是当成一件差事去应付。笔者曾见过一些干得很出色的中层干部, 论学历、才华, 他们并不占据优势, 却能够得到员工的认同和上级的赏识, 并且日后走上了更高的发展平台。这其中的原因就在于他们有一个共同的特点, 那就是对自己的本职工作专注专业, 耐得住寂寞, 受得起委屈, 吃苦吃亏, 毫不计较。由此可见, 敬业奉献不仅是测量领导干部为人处事的一把尺子, 也是成就事业、实现自我价值的推手。一个人即使没有一流的能力, 但只要你拥有敬业奉献的精神, 同样会得到人们的尊重, 同样可以获得成功。
二、中层干部应具备四种能力
(一) 组织协调能力
组织协调能力就是管理能力。搞好组织协调首先要熟知本部门业务。能够洞悉目前工作水平与标准之间的差距, 并能够纠正偏差, 使工作达到标准要求。其次, 要明确本部门的工作目标。让本部门每一位员工了解部门目标和个人应分担的任务, 明确岗位职责, 演好自己的角色。其三, 要协调发挥好团队作用。目标一旦明确, 要协调组织内部力量, 就像弹钢琴一样, 充分调动所有手指头的作用, 带领团队共同唱好一台戏。此外, 还要加强上下左右沟通, 发挥好中层管理者的桥梁纽带作用。这种作用主要表现在上情下达和下情上传两个方面。上情下达就是把公司的决策、意图和指令全面准确地传达给员工, 并转化为员工的自觉行为。下情上传, 就是把员工的呼声、意愿和想法实事求是、客观公正地及时传递给公司, 为制定决策提供依据。管理者良好的沟通和协调能力能够有效处理好各种关系, 凝聚组织内部力量, 充分发挥人才优势, 从而提高工作效率。
(二) 高效的执行能力
所谓执行力, 就是把想法变成行动, 把行动变成结果的能力。执行力决定企业的成败, 企业任何一个目标与决策的出台, 如果不能得到强有力地执行, 最终也没有任何现实意义。公司的战略目标构想再伟大, 也要有人将它实践出来, 这一切靠的就是执行力。作为企业中层干部, 必须做一个强有力的执行者, 高效、适时、完整的执行决策层的构想与方案, 想尽一切办法去完成任务, 而不是去寻找借口。中层干部执行力的提升要树立正确的工作态度、强烈的责任意识、团队协作意识和实干精神, 在执行的过程中, 做到以身作则, 确保上级指令和工作措施执行落实到位, 并通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源进行有效控制, 把事情做好做成功, 从而实现组织目标。
(三) 持续的创新能力
高速发展的经济环境要求中层干部必须树立创新意识。中层干部要有新理念、新思路, 要有改革创新的能力, 敢于和善于从变化发展的实际出发, 紧扣公司工作思路, 以改革创新作为动力推进工作。不仅要把上级决策的事情做好, 还要为企业发展献计献策, 发挥好参谋作用。“问渠那得清如许, 为有源头活水来。”创新的源泉, 实质上就是突破自我, 突破常规思维定势。创新需要反复实践、不断思索, 需要在日常工作中多观察, 勤动脑, 不断摸索新的思路和方法。只有在实践中认真观察, 并通过发挥主观能动性, 才能在实践的基础上创造出更优化、效率更高的新点子、新方法。工作中不断进取和创新, 不仅能改善领导方法、提高工作效率, 还能激发员工的工作热情, 使他们把平凡的工作做得更出色, 使企业获得更大的经济效益。
(四) 自我调适能力
企业中层干部2007年个人工作总结
回顾2007年一年来的工作，其中充满了机遇与挑战，现对我在一年来在各个领域里的工作情况做一个总结，以便于来年更好的工作。
橡胶轮胎行业的工作主要还是立足于河南、河北等省份的轮胎企业，接触了该地区20余家企业，由于成本等方面的原因，尚未形成真正意义上的合作关系。但通过一年多的联系拜访，从客户那里还是得到了许多有用的信息，对客户进行了必要的市场分类，利于以后明确工作目标与重点。所以计划来年还是将工作重点放在风神等规模较大的客户身上，将工作做深做细，确切的拿下一个规模较大的客户。
密封件及其他相对边缘化的`行业，我并未投入太多的精力，每个行业仅联系了几家企业在进行试验，在密封件、医用瓶塞、水性油墨、橡塑等行业都取得了一定的试验数据，可以有助于个人对这些行业的进一步了解，为以后工作打下基础。
一，自觉地加强学习。认真学习关于党风党纪关于廉政方面的有关规定和国家法律法规，不断地加强自身文化，政治，职业道德的修养。牢固树立许立华总经理提出的“顺势顺德，客户至上；诚信诚意，胜在蓝海；正仁正品，引领市场”的营销理念，时刻用高标准严格要求自己，约束自己，练好内功，增强拒腐蚀的自觉性，始终保持潞安运销员工的良好本色，在生活上严格要求自己，不搞特殊化，低调做人，踏实做事。
二，在实际工作中，要严格执行各项规章制度，严以律已，以身作则，廉洁奉公，秉公办事，不利用手中权利为个人谋私利。要求别人做到的自己首先要做到；因为我们的工作性质，每月有20天要走访客户，经常和客户接触，在工作过程中我要切实做到拒贿，绝不索贿。不用公款搞个人消费。不在公务和社会交往活动中接受单位和个人的现金、物品、有价证券等。不参与任何封建迷信、色情、赌博或变相赌博活动。开拓进取，把握机遇，爱岗敬业，努力工作，积极主动，认真解决好实际工作中存在的热点难点问题。在自己所从事的工作中，要勇于创新，为集团发展献计献策，同时要热情为客户服务，想客户所想，争创效益贡献自己的力量。
关键词：中层干部评价,模型,判断矩阵
在今年6月份召开的全国组织会议上, 习近平主席强调, 面对复杂多变的国际形势和艰巨繁重的国内改革发展任务, 实现党的十八大确定的各项目标任务, 进行具有许多新的历史特点的伟大斗争, 关键在党, 关键在人。关键在党, 就要确保党在发展中国特色社会主义历史进程中始终成为坚强领导核心。关键在人, 就要建设一支宏大的高素质干部队伍。组织部门改进作风, 最核心的是坚持公道正派。要着眼于党的事业发展需要选人用人, 公道对待干部, 公平评价干部, 公正使用干部, 敢于坚持原则, 让好干部真正受尊重、受重用, 让那些阿谀逢迎、弄虚作假、不干实事、会跑会要的干部真正没市场、受惩戒。要严明组织人事纪律, 对违反组织人事纪律的坚决不放过, 对跑官要官、买官卖官的绝不姑息, 发现一起, 查处一起。
中层干部在企业中发挥着承上启下的重要作用。公平评价干部、公正使用干部, 是激励发干部队伍活力的关键。所以建立一个科学合理的干部评价模型对企业的发展有关重要意义。作为一名人力资源管理人员, 结合日常工作经验、学习一些数学模型、借鉴兄弟单位优秀案例, 浅谈干部评价模型的建立。
一、现状分析
1. 现状:
目前我公司的干部考核是:每年进行一次考核, 考核主要程序为:考核预告;召开考核大会、进行考核动员、述职报告、组织到会人员对中层干部进行民主测评、推荐后备干部;考核汇总、形成考核意见, 考核反馈等。对每位中层干部的测评结果分为:优秀、良好、称职、不称职四个层次。
2. 分析:
(1) 测评纬度单一, 干部测评只是针对每个干部优秀、良好、称职、不称职四个方面进行测评, 评价标准笼统, 无法较全面的了解中层干部情况。
(2) 测评结果不稳定, 每年在职代会上组织干部民主测评, 测评时间短, 参加测评人员无法较为认真的进行思考测评, 影响测评结果的真实性。
(3) 测评针对性不强, 中层干部测评为参加测评人员为公司领导、中层干部、职工代表对所有中层干部进行测评, 虽然有分类统计测评结果, 但在汇总时没有设置权重, 且全公司部门、人员较多, 可能存在部分参加测评人员对部分中层干部不是很了解, 无法做出较为准确的测评。
(4) 干部测评结果未引进绩效考核结果, 业绩导向不强。干部测评以定性为主, 缺少过程管控及绩效定量结果的应用。
二、新的干部评价方案
基于以上问题分析、学习借监鉴兄弟单位的作法、查找管理人员能力的相关知识, 结合我公司实际, 制定以下评价方案。评价方案以干部业绩为导向, 采用定量 (个人年度绩效得分) 与定性 (干部测评得分) 相结合;领导评价、三个相关部门中层评价、本部门人员评价的360度评价模式;采用科学的权重确认方法 (在广泛调研的基础上, 采用判断矩阵计算权重) ;针对三个大项, 共十三个方面进行测评。
1. 干部考核周期
一年一次小考核, 两年一次大考核。
小考核:只进行干部测评, 不组织考核谈话, 由干部个人撰写个人考核材料;
大考核:组织干部测评及干部考核谈话, 由考核组撰写干部年度考核材料。
2. 部年度测评体系
干部测年度评结果=干部年底测评结果*权重+干部年度绩效得分*权重
测评结果为定性, 绩效考核得分为定量 (中层干部个人绩效考核得分包括了部门绩效得分、个人月度绩效得分和年度绩效得分) 。
3. 评维度
包括“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项, 共十三个小项。职业道德中包括:思想品德及政治素养、工作态度及作风形象、遵规守纪及廉洁自律;八项能力中包括:学习及业务能力, 规划与提前谋划能力, 统筹安排、合理分工、有效激励的能力, 执行力, 有计划有跟踪有反馈的闭环管理能力, 纵向及横向沟通协调能力, 开拓创新与主动破解难题能力, 领导表率及勇于承担责任的能力;工作业绩包括重点工作、主要指标两项。每个评价项目设置权重。
备注:10~9分为优秀, 8~7分为良好, 6~5分为合格, 4~1分为不合格
工作业绩评分参照《中层干部个人业绩展示表》进行评分。其中个人管控指标由个人填写, 部门正职确认、企管办确认。
4. 测评方式: (360度测评)
(1) 公司领导对全公司中层干部进行测评, 测评得分=公司党政正职测评得分*权重+分管公司领导测评得分*权重+其他公司领导测评得分*权重。 (如分管公司领导为公司党政正职, 则党政正职按分管理公司领导权重计算测评得分)
(2) 每个部门确定三个工作最相关的部门, 由这三个部门的所有中层干部对本部门中层干部进行测评;
(3) 本部所除本人外所有人员对本人进行测评 (控制在10至15人, 主要为部门领导、主办、专责、班组长、职工代表)
5. 权重设置说明:
原来权重没置的模式采用模糊经验法进行设置, 主要由领导决定, 没有依据。现通过对公司领导、部分中层干部、专家人才的调研, 对各项的两两对比, 采用判断矩阵 (见注1) , 计算出各项权重。
(1) 首先确认干部年中测评结果、年度测评结果、绩效考核得分的各项权重。将三个项目两两对比:
备注:表格中“绿色填充”格均为1, 无填充格为自动计算。黄色填充格需填写, 黄色填充格为对应横轴/纵轴的值 (横轴与纵轴指标, 按重要性分别为1~9, 也可以是1/2~1/9, 9最重要, 1/9最不重要)
(2) 再采用上面描述的判断矩阵方法计算出公司领导、相关部门领导、本部门人员各类人员测评结果计分权重;
(3) 最后计算出评价体系中“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项的权重, 计算贡每项中各小项的权重。
三、结果应用
1. 测评结果:
每位中层干部测评结果按公司领导测评得分、中层干部测评得分、职工代表测评得分分开排名, 综合选出排名靠前中层干部和排名靠后的中层干部。
2. 小考核年:
开展干部测评, 人资部根据测评结果征求公司领导意见, 如需进一步了解具体情况, 经公司党政主要领导同意后, 组织考核组, 到相关部门组织考核谈话和民主测评, 形成干部考核谈话和测评材料。考核意见由考核组集体讨论形成。考核意见反馈前, 各部门主要领导的考核意见应先征求分管领导的意见, 副职领导人员的考核意见应先征求部门主要领导的意见。考核反馈主要是个别谈话意见汇总、考核意见、民主测评情况。
3. 大考核年:
除开展测评外, 对所有部门及中层干部进行考核谈话, 到部门考核谈话的同时开展部门人员对本部门领导的民主测评。其它工作与小考核年相同。
4. 结果应用:
在任期 (年度) 考核评价中被确定为不称职, 或者连续两个年度考核评价结果未达到称职的, 一般给予免职。对在公司年度考核排名在倒数三名的中层干部, 小考核年, 由分管领导对其谈话;大考核年, 仍排名在倒数三名者, 由公司党政主要领导对其谈话;如果连续两次大考核年排名在倒数三名且考核结果为不称职的中层干部, 由公司党委研究, 进行调整任用或免职等必要的组织处理。
通过完善干部考核评价机制, 突出业绩导向, 进一步加强公司干部队伍建设, 建成一支深入基层接“地气”、主动学习有“底气”、勇于尝试有“锐气”的干部队伍。形成以考核促干事、以考核促发展、以考核促争先、以考核促活力的机制, 促作风转变、促素质提升、促干事创业、促领导力提升, 加快建设适应公司发展需要的高素质干部队伍。
作为一名企业的员工，驻扎在部队进行军训，对我还是第一次。我从小就喜欢军人，除了对自己家庭和孩子的牵挂，我还是挺享受这次军训的，因为我当了一回真正的军人，吃在部队，住在部队，训练在部队。尽管腿很疼，尽管每天八小时呆在外面，很冷，但与这次军训的意义相比，已显得微不足道了。
军训场上既严肃又艰苦，它既考验你的坚韧力，也检验你的团队合作精神。从中我们体会到了什么是服从，坚持，协作，忍耐，也体会到了细节的重要性。军训展现了一种纪律严明，团结向上，整齐划一，一切行动听指挥的精神风貌，让我们增强了责任感，使命感和荣誉感，并激励我们今后成为最有纪律，有效率，有激情，有协作精神的团队。这次来军训的有一大部分都是新入职没多久的员工，互相都很陌生，但经过这次军训后，大家都开始变得熟悉，今后可以很快融入这个集体，并更有效率地去工作。对于车间操作工的意义就更大了，一方面使企业对他们的管理更有效，他们在工作中也会更服从指令；另一方面，对于个人，他们的内在素质也得到了很大的提升。而对于我，一名人资部的职员，也是一名新入职仅一个多月的员工，通过这次军训，我认识了更多的同事，也强化了我的纪律性和执行力，为我成为一名合格的每轮员工奠定了良好的基础。
企业中层干部的角色认识与定位思考
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中层干部的角色认识与定位思考
一、什么是中层干部？
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：高层（决策层）、中间层（执行层）和基层（操作层）。其中高层是决策层，中间层是执行层，基层是操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
1、中层干部的角色认识
每个人不管职位多么高，都是从基层做起的。没有例外。我就是从基层做起的，然后做中层，最后到高层的。我做了11年的中层，所以对中层这个角色的认识，感触很深。
中层首先是中“坚”力量——这个“坚”是坚强的坚。
岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。孔子的首席高徒曾子，协助老师管理同学，也算是中层了，他就说过：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？”翻译成现代汉语就是说：“中层不能不是中坚力量，工作多，任务重。金翅膀的业绩全靠大家，大 家感觉任务重不重？答案是肯定的，我相信，大家一定是坚强的。有没有信心？”
中层自然是中“间”力量——这个“间”是当中的意思。上有领导、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。领导把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工去做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能正确地领会高层的战略意图？领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做，否则，做错了做歪了，责任在你不在下面。你说是不是？
中层肯定是中“煎”力量——这个煎是煎熬的“煎”。中层不仅要上传下达，还要上下沟通，左右协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。有句成语叫“任劳任怨”，“任劳”都得多劳累一点，“任怨”你得有心理承受能力，做不好事情，领导要批评，领导不好下属，群众会有意见。领导要结果，中层想办法，费劲心思，有时候还费力不讨好。大家有这样的感受吗？
中层必然是中“艰”力量——这个艰是艰苦的“艰”。做中层很艰苦，领导看着，群众盯着，是在艰难生存。做不好就容易被淘汰，成为基层，做的好才能被提拔。虽然中层不是大官，但有人虎视眈眈，但要做好也很艰苦，更是艰难。大家说是不是这样的？
以上是的观点只代表我个人。只是一种感受而已。
2、中层管理者在企业中的地位和作用（设置中层的目的）不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层最重要的角色就是决策，确定一个单位经营的大政方针、发展方向和总体规划，掌握国家政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层来决策。
中层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成工作计划和任务。作为中层，是企业的中坚力量，承担着战略的执行及基层管理，以及与高层的管理沟通。作为中层既要承上启下，又要独当一面；既是指挥员，又是战斗员。
中层的作用，具体说来体现在以下三个方面：（1）、中层是企业“战略”的执行者
中层所处的中间位置，决定了是企业“战略”执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。所以管理学家提出了一个新的话题：21世纪企业管理的核心是：赢在中层。所以曹老师具有战略眼光，举办这次中层培训非常必要，也非常及时。
（2）、中层是企业“战术”决策的制定者
由于经营规模的扩大，以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响 力,通过有效的战术决策，提高企业方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为，以有效地实现企业的目标。比如说，集团决定今年要招一个特色班，招生范围定位在城区，人数限定在30人，现在责令一个中层全权去办这件事情，怎么办？高层只是告诉你招一个特色班，这是一个战略问题。剩下的工作由你去办，你就要制订详细的实施方案，包括人员组织、广告宣传、报名登记等等若干问题，这个可以操作方案就是战术。
（3）、中层是企业高层与基层之间的沟通者
中层要做到“上情下达”，还要做到“下情上报”。要将高层的决策，向基层部署，还要将基层在实施过程中发现的问题，向高层进行反馈，是一座沟通的桥梁。
3、成为一名优秀中层的关键要素
要成为一个优秀的中层干部，首先要有威信。威信怎么建立？ 一个人的影响力包括权利影响力和非权利影响力。
权利影响力来源于你的职务，是自然形成的一种观念。尤其是在中国，有着古老的等级观念，权利具有支配权，往往受到人们的尊敬，所以领导的话，大家自然会去听；而非权利影响力来源于个人的修养和素质。是用人格的魅力赢得大家的信任，德高望重的人受到尊重，影响力就大，威信就高。一个品德不好的人，大家懒得理他。要成为一名优秀的中层，首先要需要不断学习，提高管理素养；加强个人修养；养成雷厉风行的工作作风，让权利影响力和非权利影响力结合起来，你就有了威信和威力，你就会有效地对下属进行管理。
那么，首先要提高管理素养。要提高管理素养，以身作则很重要，这对于管理权威的树立，是十分必要的。通常我们所说的以身作则中，则是什么？就是规则！作为中层领导要通过自身的行动，在对集团的规章制度、工作纪律的执行中，逐步建立起自己的威信，从而保证在管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围，才能更好地开展工作。如果你对领导的决策还不理解，甚至有抵触情绪，事情当然做不好，员工的士气也大打折扣，工作就很难完成。
其次是修身养性，提高个人修养。每个人都有不同的经历和个性，具有不同的学历和学识，大家来到集团，工作生活在一起，第一要学会适应，要融入金翅膀这个大家庭。你的个性要随着集团业绩的发展，企业文化的建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。首先心态要转变，要尽快适应工作环境，熟悉工作情况，环境怎么适应？环境怎么改变？有个故事，有个人想改变环境，要把一座山搬到身后，大家说，他能够做到吗？
他做到了。他的方法是“山不过来我过去”。这是换位思维，这就是适应。适者生存就是这个道理。修身养性还要不断提高自己的人格魅力，成长的过程也是人生自我完善的过程，优秀的品德，良好的素质，融洽的人际关系，适度的言谈举止都是提高威信的重要因素。品德怎样养成？素质怎样提高？人际关系怎样沟通？言谈举止怎样适度？值得大家去研究。比如言谈举止，是一种行为科学。对人要学会微笑，表示善意；见面要打招呼，表示礼貌；听别人讲话要看着对方，表示尊重；在大庭广众之下，你的座姿、站姿、你的衣着和谈吐要得 体，表现素质和品位；说话声音不高不低，语气不快不慢，带有磁性，展现你的魅力。有的人说话太快，让人反映不过来，有人说话太慢，让人沉不住气。再比如说敲门，一般我们怎么敲？要不多不少，两下；不快不慢，适中；不高不低，适度；这些知识，我们要在干中学，学中干。慢慢地去领悟，去自我完善。作为中层随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求中层干部逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划实施、沟通协调、监督落实和反馈等更多管理性工作。还要不断调整工作方向和工作思路，更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属的业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续快速地发展。
三要爱岗敬业，养成雷厉风行的工作作风。首先要珍惜自己的工作岗位，在日常工作中要“身先士卒”，发挥好自己的带头作用；在工作态度上要树立“吃亏是福”的思想，任劳任怨，吃苦在前，享受在后；在工作作风上，养成“雷厉风行”的好习惯；在工作的认真程度上，要“兢兢业业”，“一丝不苟”，努力工作；在工作业绩上，要“硕果累累”，能够圆满地完成分配的各项工作目标和任务。
所以说，要成为一个优秀的中层，必须要在管理素养，个人修养，工作作风上等方面进行提高和锻炼。
二、如何提高中层管理者的执行力（承上启下）执行力是关系到一个企业能否顺利运行的关键。执行力是关系到一个企业能否政令畅通的根本。
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于高层的定位是：“做决策事”。相对于操作层员工是：“做事正确”。
作为执行层的中层的定位应该是不仅“做正确事”还要“做事正确”。
一句话：中层既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
要提高执行力，作为中层要掌握“四个办”、“三个度”、“八项能力”和“十个到位”。
执行力是企业管理成败的关键。作为中层首先要保证政令畅通，决不能出现“梗阻”现象。那么如何保证政令畅通呢？
1、灵活机动，办事原则掌握“四个办”。
对于企业的方针、政策、方案、计划等重大决策和任务，作为中层要学会“照办、领办、创办、补办”。
照办就是按照领导的决定，坚决完成领导交办的任务，没有讲价钱的余地，不打折扣地完成，这是最基本的原则。
领办就是积极领导、带领你的下属，完成工作任务和目标，充分发挥模范带头作用，体现一种积极的工作态度。
创办就是对于领导交办的工作任务，创造性地去完成，体现的是一种创新思维的能力。
补办就是对于在工作过程中，由于领导考虑不周时，采取补救的办法完成工作任务，体现一种随机应变的能力。
2、提高执行力，应把握“三个度” 这三个度是：高度、速度、力度。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有的决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，有时大失水准。
具体表现在以下三个“度”上：
高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。所以要求中层在贯彻落实工作中，做到“不走样”，与企业的总体规划保持一定的高度。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。这个速度主要是时间，规定时间完成的任务要按时完成，绝对不能延误。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。所以要求在执行的力度上不减弱。
3、做一个服众的中层，应具备八项能力。中层不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层，应该有意识地提高以下八项能力：
（1）、领会能力
做任何一件事之前，一定要先领会“领导意图”。先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解，就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚地悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
（2）、计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配下属来承担。把眼光放在未来的发展上，理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
（3）、指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使下属有共同的方向，可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥下属首先要考量工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，就是让下属能够自觉行动。
（4）、控制能力
控制就是追踪考核，确保达到目标、落实计划。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使下属口服心不服。要清楚最理想的控制，就是让下属通过目标管理方式实现自我控制。
（5）、协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好，都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现“双蠃”。
（6）、判断能力
判断对于一个中层来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉和因果关系，从而找到问题的症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，具有分析判断能力。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
（7）、创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一祥的，它要求大家把工作的过程 本身，当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
（8）、领导能力
中层干部领导的好，完成任务就好。提高执行力，不是一个人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
（1）学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
（2）从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内部用德、外部用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你 11 用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
4、圆满完成任务，应做到“十个到位”
毛泽东曾说过：“正确的路线确定之后，干部就是决定性的因素”。所以作为中层要研究一些行之有效的管理方式和方法。
（1）、思想教育要到位
俗话说；万众一心，其力断金。要推动各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，（对一把手负责，对单位负责，对员工负责；）强化“四种意识”，（角色意识、责任意识、效能意识、管理意识）提高“五个能力”，（战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、快速反映能力）因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。
（2）、管理措施要到位
提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管 等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
（3）、工作力度要到位
工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体——人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手大掌柜”。其实，职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化 措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好姐妹，这样我们金翅膀幼教集团的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。
（4）、考核落实要到位
考核到位是内部经营管理和良性激励机制的重要环节。考核的内容要具有可操作性，考核的重点是绩效管理，考核的原则是贯彻“热炉法则”。这个法则的原理是把一个烧红的炉子放在那里，告诉大家炉子是热的，会烫人，就像我们的制度一样，违反了就要受到处罚，这是公开性。这个炉子对任何人都会产生同样的效果，就像制度是针对每一个人一样，这是公平性。在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中层在考核中不能充当老好人，要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。我不知道金翅膀有没有考核，如果有要严格，如果没有要抓紧建立。决不能到到年终，都是你好、我好、大家好！
（5）、协调支持要到位 个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层执行力?这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序要对“事”不对“人”，作为中层不能以“自我为中心”，要树立“整体利益为先导”的管理理念，身先士卒的带领员工“求大同，存小异”。在工作中发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，工作有方的中层，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；只有协调好了各种关系，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。
（6）、授权策略要到位
在管理理念上，要树立“企业是我家。发展靠大家”的思想。每个中层都要把企业的生存与发展，与自己的利益结合起来。融入企业，与企业有协调一致的价值观念。企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，大家都要就要自始至终具有这种意识。你的员工更要有这种意识。所以你要大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予下属施展才华的舞台和机会，充分体现下属的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是领导重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层的执行力上，执行力的授权可以让员工能够做到自动发现问题、自觉思考问题、主动解决问题。
（7）、落实制度要到位 中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。
（8）激励方式要到位
对于大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要、最直接的因素。自我价值的实现才是最好的薪酬。能够当中层领导本身就是很好的激励，大家可能注意到，现在的职位招聘中，都要求有相关专业的管理经历和经验，因为你积累的管理经验和经历是金钱买不到的。中层管理者要根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。
（9）、文化培育要到位 为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，中层应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。
（10）、行为垂范要到位
“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是最实际、最有力的动员和教育，有着潜移默化的影响，在调动积极性的过程中有着不可替代的作用。有的人在管理中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求大家做到的自己带头做到，凡是要求大家遵守的自己带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞大家。凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱 把员工吸引到自己的周围。进一步增强团队的凝聚力、向心力和战斗力，调动大家的工作积极性和主动性。
三、对中层干部的素质要求
（一）、中层管理者应具备四种能力
中层是企业管理的中坚力量，也是普通员工的直接管理者。中层除了具有管理职责、岗位职责以外，还要具备四个能力:即智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
1.智力能力
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3.人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4.自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
（二）、中层管理者的十项素质修炼 1.灵活贯通的关照
中层首要对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通关照。这项素质要求，中层对同事都给于充分的关心和照顾，做个“有心人”换取别人“感恩的心”。在感恩之心的包围中，同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着 执着是成功者的通行证。对任何人来说，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀，就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持。
3.必不可少的宽容
宽容是一种美德。心有多大，事业就有多大。但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正却不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围这些方法落后的人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容。
4.合理适度的创新
中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会浪费太多时间。
5.近乎偏执的仔细
细节决定成败。近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏 执的仔细就是“不放过任何一个细节”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能忽视待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念，不是一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不在关注的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习，才能保证管理方法的先进、管理技巧的灵活，组织和安排相关的人员参与集中式学习和日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该说，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。
8.决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。
9.大智若愚的智慧 领导者有谋略，管理者有智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不讨好，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10.勇敢沉着的果断
中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断，体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，要挺身而出，维护企业的整体利益，体现出勇敢、沉着、果断的作风，树立起一个优秀企业员工的形象。
四、中层必须关注的关键问题：效率与效益 效率与效益是衡量一个企业的两个指标。效率是前提，效益是结果。
（一）、效率，主要指工作效率，衡量的指标是用时间和质量以及成果来评价。过去讲究“慢工出巧将”，现在是信息时代，社会快速发展，节奏加快，讲究“快工出巧将了”，那种慢性子，已经不适应当今的社会了。
工作的效率是企业重视和研究的一个课题。从企业来说，提高工作效率包括制度管理、时间管理、日程管理、人事管理、等许多方面，用制度管理是指工作的规范化、程序化、制度化。企业一般都制订工 22 作的流程图，每一项工作都会按照一定的程序来完成。面前在世界上流行的ISO质量管理系统就是有关企业流程方面的最好版本。
只有提高工作的效率，才会增加企业的效益。工作是人来做的，只有解决了人的问题，才可以解决效率的问题。
那么，怎么样才可以提高我们的工作效率呢？
我们说，最佳的工作效率来自于高涨的工作热情和专注的工作态度，还要掌握正确的工作方法。我们很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人，会全心地投入工作，得到很好的工作效果，兴致勃勃会让人更好地发挥想象力和创造力，在短时间里取得惊人的成绩。曾有人说：聚精会神工作着的女人是最美的；当然也是效率最高的。
有的人每天一上班就开始忙个不停，忙得晕头转向。而有的人看起来总是从容不迫的样子，总是得到老板的表扬和赞许。原因在哪里？这种现象太普遍了。如果你正处于这样的状态，这时的你就需要提高警惕了，也许你不是工作不努力，而是需要掌握正确的方法提高工作效率了。因为，如今可不是讲求“慢功出细活”的时代，效率总是与工作业绩、奖金，甚至晋升挂钩，每天费尽心思琢磨的应该是如何提高工作效率。建议你这样做：
1、将工作分分类
你每天所要处理的工作，如果仔细想来无非有两种：事务型和思考型。如果将你所要做的工作做如此划分，区别对待，也许你会收到事半功倍的效果。
事务型的工作不用太动脑子，只要按照熟悉的流程或程序做下去就可以，而且不怕被干扰和中断，如填写工作报表、备忘录等，这些 例行公事、性质相近的事情可以集中在同一个时间段来处理，即使在精神状态不佳的情况下也能完成。而对于那些需要集中精力、一气呵成的思考型工作，则要谨慎对待，在做之前要进行充分的思考，不停地想，苦思之后方有灵感闪现，这时要安排精力旺盛、思路敏捷，而且不易被干扰的时间段集中去做。
2、为工作制定计划
制定工作计划不是给自己施压，是为了让自己记住该做的事。每天面对大量的工作，谁都不免产生“丢三落四”、忙而无序的状况；如果会工作，养成定时作计划的习惯，效果是大不一样的。建议做一个计划书，记录工作内容和日程安排。把该做的工作，什么时候做，到什么程度记录下来，做到自己心中有数。在我们医院，每个护士长都有一个本，叫工作计划书，每月一计划，每周一检查，每月一总结。包括工作事项，权重指数，完成情况，考核评价。另外还要随身携带一个小本，随时记录一些重要的事情。每月之末，抽出一定的时间思考一下下个月的工作重点和计划安排。制定工作计划，关键是要会分解目标，把制定的月目标分解到一个周，一个周的目标再分解到每一天。也许看上去是一个很庞大的，担心完成不了的工作目标，经过这样的层层分解后，结果发现，原来要实现这个目标并不是很难；这样工作起来才不会感到有很大的压力。
3、学会工作中说“不”
当你正专注于手头的工作时，突然有人让你去做一些不太重要的事情，如果放下手头的工作，那么思绪就被打乱，有可能要重新再来，工作效率显然就不会高。这时的你要学会巧妙地说“不”。否则，整 天纠缠于帮别人处理事情当中，非但自己的工作完成不了，还有可能出力不讨好。在工作中维持“老好人”的形象、令所有人满意是不可能的。在自己的工作和别人求助之间，也许持这样的平衡技巧是比较明智的：“先扫自己门前雪，再管他人瓦上霜”。当然在说“不”的技巧上，可以采取婉转、迂回的方式，避免直接拒绝。
4、绝对不煲“电话粥”
工作时间尽量避免不接不太重要的电话。有私人电话打进来，那也是长话短说。这样的目的就是尽量不打断自己的工作进程，让自己在尽量短的时间内完成任务。尤其是我们当老师的，如果在上课的时候接电话，会产生很不好的影响。
5、养成利于工作的好习惯
一些好习惯的养成，常常有助于工作效率的提高。
第一个原则就是在工作时间里不做与工作无关的事，特别是聊天，如果你正在工作，有同事来找你聊天，可能自己手头的工作就被中断，再回到工作中来时已找不到东西南北。
6、保持良好的情绪
情绪好坏往往会影响到工作状态，尽量不要把一些不好的情绪带进工作里，当然谁也不可避免遭遇气愤、低落的时刻，但要学会控制。每当有烦恼时，闭上眼睛几分钟，告诉自己：“只要不发作，就又战胜自己了”。当一个女同志能够管理自己的情绪了，也就意味着在走向成熟了。
7、及早分派任务
当有任务要分配时，应及早地安排。哪些任务是可以分派给团队中的别的成员的。每天早早就找出了这些任务，就会使团队成员能够尽早开展工作，从而加快完成任务的速度。和你一样，同事也希望对每天的事情早做安排，如果你是在一天的最后几个小时才把任务分派给同事，同事会不高兴的，因为你有可能打乱了他们的计划。
8、每天提前上班梳“辫子”
提前上班有好处，一是为员工做了榜样，二是可以清理一下环境卫生，三是想一想今天有哪些工作要做，写出清单后，你就会清楚地知道，哪些工作是今天必须完成的，哪些工作是今后几天内在完成的，哪些是长远的目标。这样你就会精确地找到需要优先处理的问题，从而避免被那些不重要的事情分散精力。等同事来上班时，你就可以安排一天的工作了。
（二）、效益，是指企业的收益，包括经济效益和社会效益两个方面。
经济效益是中心，也是企业最根本、最直接的利益。一个企业追求的最大效益就是利润。利润＝收入－成本－税金。有了经济效益，才能为职工谋福利，才能为企业扩大规模，增加发展后劲。提高经济效益的途径主要是开源、节流两个方面。开源包括扩大企业规模，增加服务（或收费）项目，增加业务收入等方面，而节流主要是减少支出，降低成本。
社会效益是基础，是一个企业的间接效益。包括知名度、美誉度，满意度和忠诚度等方面。知名度、美誉度是指外部，知名度高还要美 26 誉度高才行；满意度和忠诚度是指内部，家长和社会满意度高了，忠诚度也会高。
与效益有关的因素包括很多方面，比如营销策略的实施、员工的工作态度、教学的质量、团结协作的精神、收费的高低、对外宣传的有效性、员工的对外形象、生活服务的质量等综合性因素。
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