发电厂对标管理

发电厂对标管理（精选8篇）

发电厂对标管理 篇1

发电厂实对标管理的作用

一、发电厂实行对标管理的意义

对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：

（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。

（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善计划。

（5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。

二、发电厂开展对标管理的主要途径

（一）资本管理

国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%~25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：

（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。

（2）对于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

（3）对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

（4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资

本管理的目的。

（二）燃料采购

国际优秀发电企业厂采用利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10％。

对于燃煤电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的60％左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明。常见的燃料选择策略有四种：

（1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使维护成本最小化。

（2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。

（4）根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

从大型发电企业角度上来讲，一是抓住国家实施“西部大开发”战略的机遇，抓紧在主要港口、路口或重要产煤基地建设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场；二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购；三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价；四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节；五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格；六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争；七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验；八是要围绕电力燃料调度管理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。

（三）非燃料采购供应管理

国际优秀发电企业采用系统的方法和实用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低7％～15％的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：

（1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量；另一方面，发电厂还可以通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的特殊要求，从而降低采购物质的单价。

（2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求；另一方面，发电厂还可以灵活利用采购数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。

（四）市场为导向的商业化过程

国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高5％~1 0％。

改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。

（五）优化维护

国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本(例如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(例如保险、环境、声誉等)，实现了1 o％～20％的故障成本的降低。

优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：

（1）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本(尤其是一些为应急所安排的计划外工作)，以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。

（2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。

（3）故障还将带来许多连带的负面影响，例如擎在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时闻，对整个系统造成了一定的不良影响，故障导致的供电中断使企业的声誉蒙受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。

发电厂可通过采取—系列优化维护的举措，降低故障成本。

发电厂对标管理 篇2

1.1 对标管理的概念

对标管理是20世纪末才逐渐被提出的管理学新概念, 对标管理主要是为了更好的明确企业的发展目标, 将企业处在行业内发展的好的企业作为企业未来的发展方向, 通过对两个企业进行比较, 找到企业在发展过程中存在的不足以及要进行改进的方面。

1.2 对标管理的内容

对标管理将企业的管理重点放在了企业的内部, 在进行管理的时候主要对内部的各个部门以及事项进行管理。企业在不断发展过程中, 要对竞争对手进行分析, 通过和竞争对手进行比较, 企业可以找到自身在发展过程中存在的问题, 同时可以将企业出现的缺陷逐渐转变成为企业的竞争优势。要进行行业对标管理, 这样能够使企业更好的掌握不同竞争对手的信息, 在企业发展中可以进行充分的利用。

2 对标管理对发电企业的重要作用

2.1 对标管理的规划作用

科学的对标管理工作可以帮助发电企业建立起战略性的规划和具体目标的执行计划, 对标管理从实质上讲是一种对比和分析的管理模式, 对标管理通过对整个电力市场和发电行业成功企业分析出发, 找到发电企业与目标企业、发电企业与市场需求的差距, 进而制定出发电企业发展的未来规划和战略目标, 这不但可以使发电企业的管理工作更加具有针对性, 而且也可以使整个管理水平得到有效地提升。

2.2 对标管理的激励作用

对标管理可以明确发电企业的管理目标, 目标明确后, 对标管理就起着对员工积极性有效的激发作用。由于对标管理是从细节上和具体上的比较, 因此, 有利于发电企业找到自身的不足和差距, 也有利于发电企业员工和部门建立起目标与方向, 进而以员工自我发展来激励员工, 使发电企业走向自主和内在发展的道路, 这有助于发电企业的长足发展。

2.3 对标管理的参考作用

对标管理可以为发电企业提供全面而准确的参考信息与基础性数据, 为发电企业的深入发展提供必要的数据。在对标管理过程中发电企业也会客观地对自身进行深度地认知, 这样发电企业在行业和市场中的地位就可以全面地展现, 不但为企业的经营者提供宝贵的资料, 也给企业的管理者提供了基础性的参考信息。

3 发电企业实施对标管理的措施和方法

3.1 做好对标管理的对标分析

发电企业应用对标管理方法的基础是科学的对标分析, 通常对标分析包含:内部、竞争性、行业与不相关企业四种。在对标分析中应该建立起目标企业的全面认知体系, 通过深入认知来寻找彼此之间的差距, 这样才能制定好对标管理的目标, 发电企业的管理与各项工作也才能得到根本性地保障。

3.2 做好对标管理的指标统计数据库建设

对标管理的科学性和全面性与历史数据、现实信息和档案资料有着全面地联系, 或者说:对标管理的水平决定于数据库建设的质量。在对标管理过程中应该根据发电企业的特点、性质、范围制定出指标统计数据的方法, 方便对各类数据和信息进行分类与统计, 在及时补充和不断完善的基础上, 建立起对标管理的指标统计数据库, 这样不但可以满足发电企业经营者、管理层的各类需要, 同时也可以进一步挖掘数据库信息的深层次潜在价值, 以利于发电企业的深入发展。

3.3 做好对标管理的信息化建设

发电企业应该充分应用各类先进技术手段来进行对标管理工作, 可以将信息技术利用到对标管理过程之中, 发电企业生产存在复杂、分散、工作量大的实际, 如果单纯依靠人工控制和模拟运行很难适应电力发展的需要。应该利用信息技术高效、共享、准确、及时的优势, 在对标管理过程中加速信息化建设, 通过信息技术的优势提高对标管理的效果, 进而为发电企业发展提供崭新的动力。

3.4 做好对标管理的考评工作

发电企业运用对标管理的核心在于落实, 通过对标管理产生的评估结果要做到全面落实, 通过对达标项目的考评来进一步改进对标管理的细节, 以绩效考评和管理调整来深化对标管理的效果, 同时要建立起对标管理考评的长效机制, 使发电企业向最优化目标不断前进。

4 结语

综上所述, 发电企业在市场中不断发展, 这就必须要与其他企业和市场发生密不可分的种种关系, 为了规范企业的经营和管理, 维护企业发展的状态和趋势, 就必须利用好各种先进的措施和方法。对标管理可以实现发电企业管理目标的清晰化、明确化和规范化, 同时对企业管理效率和水平的提升有支持性作用。应该从发电企业的特点出发, 探寻对标管理的深层次作用, 对标分析、数据库、信息化等一系列专业手段, 发挥对标管理的真正价值, 为发电企业的进步与发展奠定经济、管理方面的现代化坚实基础。

参考文献

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[4]昝江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006, (18) :41-42.

对标先进企业 深化精细管理 篇3

重稽核：追求落地的制度管理

北创对标台塑，大力借鉴倡导“管理制度化、制度表单化、表单信息化”的作法，初步实现了各项管理工作的制度化、流程化、表单化，提升了制度实施的管控能力。公司在规范制度、流程框架体系以及体系内各个制度、流程、风险点管控、岗位映射的同时，重点关注制度稽核，主要推行现场稽核和电脑稽核两种方式。现场稽核，主要包括自主稽核和外部稽核。自主稽核为制度专业管理部门按照在制度、流程梳理过程中设置的管控点，对制度执行情况进行自主检查；外部稽核为制度稽核部门对各专业管理部门、执行单位的制度执行情况进行的检查。自主稽核填写《制度检查报告单》，并进行问题整改后，给予奖励。外部稽核出具《稽核检查报告》，对于发现的问题给予考核。电脑稽核， 公司对标台塑制度信息化管理“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”的轨道式管理理念，率先在财务管理、物资管理、合同管理、合理化建议、考勤管理等方面，将相关制度固化在网络化的工作流程当中，设定了审批权限、统一了数据表述规则的表单，强化计算机程序卡控及制度执行力，推动了制度的有效落实。如合理化建议工作中的电脑稽核，在计算机程序设定96个小时反馈答复建议内容，超时系统自动锁死，进入考核程序等，彻底实现了用系统管理让制度落地的目的。

转机制：增强企业盈利能力

围绕“转机强企、提质增效”的经营理念，北创深入学习神华集团物供管理先进做法，建立客户资源数据库，以价格、资质、供货进度进行动态调整，有效降低了采购成本，整合物供链，对物供机制进行了调整，将原来物资采购计划、招标、采购、存储等职能由一个部门承担，重新划分为项目招投标办公室、生产准备部和仓储配送中心三个部门，形成了相互制约和有效衔接的物供体系。在转换物供机制的基础上，严把物资采购关，强化物资采购成本控制，通过对市场价格趋于稳定的配套件、设备备件、通用工具等实行年度招标，对原材料适时启动预期型采购，并享受南、北车集中采购的价格优势，对外委加工由领料制改为材料购买制等具体措施，实现了制造成本逐年降低，增强了企业的获利能力。据不完全统计，近三年来通过招标采购降低物资采购成本，以及领料制改为材料购买制降低外委加工费用等累计节约成本费用近5 000万元。

抓项目：推动降本增效深入开展

在“三化”推进过程中，北创深挖自身潜能，确定精益管理项目课题，以项目管理推进精益生产、精细管理，确保降本增效工作取得实效。今年初经认真研究，确认了重点实施的19个精益管理项目，降低成本费用1 135万元以上的目标。从项目立项开始到过程管控中见证性资料的准备，成果申报、评审、奖励等都经过严格的程序管理。到2012年6月底，有7个项目取得了阶段性成效。降低C70E敞车地板装焊主辅料定额项目，在工艺装置及设备负荷一定的情况下，通过改变板材数量达到焊接量减少的目的，从而节约了焊材和地板主料，降低了生产成本；C80敞车原材料单台消耗定额控制与管理项目，以往C80敞车侧板、浴盆端板、斜端板，在加工过程中产生一部分余料，均按废料进行处理。但这部分余料通过工艺人员集体攻关，采用CAD绘图排料分析，在水孔盖、上门梁补板等工序上利用了这部分余料，从而提高了铝板材料利用率，降低了生产成本。这些项目的成果，对于公司降本增效工作，起到了很好的示范作用。截至6月底，已累计降低成本费用728.9万元，完成年度计划指标的64.2%。

控费用：全面推进预算管理

北创在预算管理上引入项目计划制，即根据年度经营计划编制公司年度预算，再根据年度预算编制公司专项资金（费用）项目计划，批准后以费用项目计划的形式下发给各实施单位，并以此作为费用实施依据。费用项目计划包括费用名称、费用内容、年度计划总额、实施进度、实施单位、责任领导、审批程序等内容。公司预算项目通过两年的调整完善，由原来的30多项细划为105个大项191个子项，从而使所有的费用全部纳入预算管理，无预算的费用开支，财务部门坚决不予办理。同时按照所有预算支出都要落实责任部门和单位的原则，将年度预算细化形成部门控制业务预算、部门经费预算。层层分解，逐级量化考核指标。公司的生产经营活动通过运用精细化的预算管理法，费用要素得到了有效控制，尤其是期间费用明显下降，预算管理的实效性显著增强。2010年以来，公司单台产品期间费用下降2 850.24元，累计减少期间费用958万元。

重创新，持续发展能力不断增强

为适应铁道部重载快捷的发展要求，公司不断推动工艺技术创新与进步，提高制造工艺水平。工艺技术系统将工艺改进与创新、节约成本、提高生产效率作为工作的重中之重，使之彻底融于实际，贯穿于工艺规程中。近三年来，工艺改进与创新项目共计立项281项，创造经济效益1 696万元，其中“降低KM70型煤炭漏斗车主料定额节约材料成本”“C80B下侧梁与侧板装配间隙控制的工艺改进”“提高CW1型敞车侧、端墙焊接质量的工艺改进”“外贸车轮精加工工艺改进”等项目在提升材料利用率、提高产品质量、改善生产效率方面取得了十分明显的效果。“米轨系列转向架的研制、GL70型沥青罐车、XP型集装箱棚车”等9项成果分别获包头市科技进步奖、兵器工业集团公司科技进步奖、内蒙古自治区科技进步奖。公司拥有发明专利1项，新型实用专利45项。公司成为包头市专利工作示范单位、创新型试点企业、内蒙古自治区高新技术企业、十大科技名牌企业、知识产权试点企业、企业技术中心和研发中心。

强研发，同步拓展国内外市场

适应国内外市场需求，不断加快产品研发及技术储备。积极开展铁路车辆基础性研究，为各型铁路车辆的开发奠定技术基础；以粉类物料罐车的开发为基础，积极开展各型大轴重铁路货车的开发，提升公司在国内铁路货车行业的地位；同时以国际市场为依托，深入分析研究roct、AAR等国际标准，主动开发各型铁路货车，做好技术储备，提升公司在国际铁路货车行业的影响力。通过对既有国内市场的提升以及对潜在国际市场的开拓，全方位提升公司市场影响力和竞争力，实现国内、国际市场共同发展。自2010年以来完成了载重80 t 级氧化铝粉罐车的研制开发、载重80 t 级散装水泥罐车、C70E型敞车、载重80 t 通用敞车的研制开发，结合外贸市场需求，完成了CW1型敞车、GS68型浓硫酸罐车的研制、CW2型敞车的研制并投入生产转化为商品。目前，公司有20多项国内外项目正在进行紧张研发阶段，部分项目进入修订完善阶段。

育文化：培育“持续改善”的管理文化

以合理化建议为带动，着力培育持续创新的文化氛围。按照“健全机制、扩源提质、科学管理、三化合一”的总体思路，围绕采用新的管理工具进行管理改善，以及减轻工人劳动强度、降本增效等方面，提高合理化建议质量。同时通过加强定向引导、及时兑现奖励，实施信息化管理，以及开办合理化建议培训班等强管理、广宣传系列措施，培育“持续改善”的管理文化，形成员工自愿、自觉提合理化建议的良好氛围。公司合理化建议工作最突出的亮点是实现了信息化管理，通过重新修订《合理化建议工作管理办法》，将合理化建议表单在实践的基础上进行固化，固定到计算机程序当中，对合理化建议的征集、登记、分类、评审、答复、统计、归档等功能，利用计算机进行过程卡控，跟踪推进状态，实现即时统计、成果按时申报提醒、考核提醒等功能，使合理化建议工作始终处于有效管控之中。通过信息化管理，提高了各级领导人员在逐级审核、会签工作过程中的履职和把关能力，有效地提高了合理化建议及改善成果质量，2012年1—6月份，累计征集合理化建议2 643条，采纳2 435条，采纳率为92.13%，实施802条，完成398条，实现节创价值868.88万元，贡献率为6 951元/人，累计发放合理化建议专项奖励56万元，逐步掀起了职工提合理化建议的高潮，“持续改善”的管理文化悄然形成。

履责任：保持上市公司良好形象

北创以回报股东为己任，始终致力于为投资者创造更大价值，净利润逐年攀升，连续三年为股东进行分红，累计分红比例达到了35.8%。加大帮扶救助和金秋助学力度，近年来每年都投入近100万元扶持困难职工及家属；积极参与各项社会捐款，累计捐款300多万元。

发电厂对标管理 篇4

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

煤矿：深入推进对标管理，营造浓厚赶超氛围

煤矿以“对标管理年”活动为契机，总结经验，持续改进，做到“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，形成了“追、赶、超、创”的浓厚氛围。

——明确对标层级，激发赶超热情。建立矿井级、专业级和区队级三个层级对标体系，开展矿井、专业、区队、班组、岗位五个层次的对标工作。各层次的历史最好值为该层次的标杆值，根据月度考核评价结果，将创标的值列为全矿本施工工艺的对标值，创标的班组和岗位评为对标示范班组和岗位。根据岗位不同，从敬业精神、工作技能、思想素质等方面，或从劳模、“感动柴煤”人物、技术标兵等先模人物中确定先进个人，号召职工以此对标。

——细化对标内容，分类组织竞赛。根据矿井实际，科学制定对标内容，细分为安全管理、质量管理、生产任务、成本、资源回收率、综掘进尺比率、万吨掘进率、创新成果等。在此基础上，建立对标内容标准体系，分专业、工艺找出对标项目的标杆值，综放、综采、高档普采工艺、综掘、岩巷炮掘、煤巷炮掘工艺、机电、通防、选煤、热电等方面形成矿井对标体系，由对标管理办公室根据考核结果，月度更新对标管理牌板，每天更新在工作现场悬挂的按日或班次的对标管理牌板，分类组织对标和竞赛。

对标管理资料 篇5

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

关键词：全球化 人力资源 人力资本 标杆管理

0、导言

技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。

舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。

经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。

全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。

一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。

随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。

人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

1、企业人力资本标杆管理SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。

2、人力资本管理的主要内容

人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。

没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。

它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。

远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。

远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念

——《远大宣言》

一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。

“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。

“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。

企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。

企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。

人力资本对企业文化的影响主要有：

（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。

（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。

（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。

（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向

谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。

IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：

—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；

—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；

—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。

随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。

企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。

企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。

战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。

不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。

没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：

—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？

—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？

—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？

—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？

5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。

内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。

从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？

制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。

所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。

企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。

麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。

“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”

——《商界》

流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。

图表化可以让员工间的沟通简单明了。

一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。

6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。

“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。

人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。

胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。

企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。

IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。

基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。

三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。

引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。

鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。

引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。

是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。

微软公司追寻天才之路。

微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。

7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆

赛马重于相马。

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。

“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。

8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆

戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！

能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！

9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。

让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。

通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。

1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。

可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。

企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。

培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。

人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。

要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。

企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。

10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括：

（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。

（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。

（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。

上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

11、建立人力资本的激励机制与约束机制。

资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全

西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。

12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。

团队具有的特性：

-团队成员有强烈的归属感；

-团队成员相互协作；

-团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：

（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。

（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。

（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！

人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！

标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！

寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。

14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。

前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。

对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。

除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。

事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。

吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。

建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。

利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

16、未来的设想（全球化与标杆管理）

标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。

对标管理学习总结 篇6

为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：

一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。

二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。

三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。

抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。

四、建立部门奖惩机制。

为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。

对标精细管理加快转型升级 篇7

4月1日,山东交运集团公司召开了对标精细化管理阶段推进会暨创新成果发布会,通报了集团对标精细化管理阶段推进情况,汽车总站、第三客运公司、港口物流公司作了经验交流发言。会议发布了10家单位的创新成果,并给予现场评分和表彰。

通过此次会议,该集团进一步加强了集团各产业板块单位的相互交流与合作,为各类创新项目提供了成果展示和学习交流的平台。各单位获奖创新成果均结合产业发展形势和自身生产经营实际情况,从管理创新、商业模式创新、技术创新等方面进行深入调研分析,以加快创新成果转化进度,逐步形成“学以求精致用,干以求实树标”的良性循环,积极倡导以生产实际需要为对标导向,建立高效的精细化管理成果推广模式,共同推进集团对标精细化管理体系的科学化和长效机制建设。

商业模式创新

总站南区:“阳光商贸”多元化经营模式

由于车站三产业采取简单购销模式,且起步阶段缺乏科学管理方法与经验,致使三产业发展速度受到局限。为不断促进车站多元化发展,总站南区创新建立了“阳光商贸”经营模式。该经营模式通过立体综合发展,在“产”的环节上引进先进的加工设备,开展深加工,降低成本、提升效率;在“供”上做文章,率先供应站内超市、餐车,并大力推行“走出去”发展战略,开展“百岁山-景田”中高端水业的营销代理业务,与省内8家客运站达成销售协议,景田水月销量由100箱增加至1000箱以上,增长900%,开辟了特有的客运站营销网络;在“销”上下功夫,通过开展超市亮化工程、年货大集、联合布展、节日促销等“请进来”活动达到降本增效目的。

另外,总站自主开发了“阳光商贸管理系统”,进行商品的信息录入、调拨、点单、收银以及销售情况汇总,通过数据的录入,实现销售细类的统计分析,量化管理,减少成本与损耗。

2013年,总站南区三产板块在2012年高速增长的情况下继续实现了11%的增长。客运站“阳光商贸”多元化经营模式的应用,使南区初步实现了集餐饮、销售和营销功能为一体、各模块相互配合、合作共赢的客运站商贸综合发展模式,并且通过管理工具的科学应用,为其更进一步的提升奠定了坚实的管理基础。

交运旅游集团:“好运游”线上旅游服务模式

受国家宏观政策的影响,2013年全国旅游市场处于低迷状态。旅游集团在困难中广吸人才,改革出新,积极响应国家旅游局提出的“美丽中国,智慧旅游”口号,着重发展线上旅游服务,整合和完善现有的企业网站、OA操作系统、差旅服务系统和车辆调度系统等信息资源,积极建立智慧旅游信息平台。

在新的市场环境下,确定“旅游要拆开来卖”的经营思路,加强以差旅服务为核心的单项服务,重点开拓商务市场。借助成熟的电商平台发展自身产品和服务,推出“定制旅游、个性化服务”,着力策划自由行产品。在现有模式的基础上,建立集差旅服务、商务车队、定制通勤班车、劳务派遣服务四位一体的运营平台。在团队建设和网络开发过程中,一方面直接寻找专业的网络开发团队,实行项目外包,解决企业短期内要实现网络快速发展的人资匮乏问题;另一方面积极引进熟悉旅游业务的网络专业人才,为公司网络化发展储备力量。

2014年是“中国智慧旅游年”,旅游集团通过认真分析电商发展形势,将进一步吸纳优秀电商人才,组建电商团队,依托线下优质产品,借助知名营销平台,将“好运游”线上旅游服务模式打造为新形势下线上旅游服务知名品牌。

管理创新

汽车总站:SBU管理模式的创新与实践

SBU管理模式是汽车总站在原有自主化管理基础上,通过进一步完善与提升推出的管理模式,将各科室、班组、员工作为SBU,在给定的权限或资源的基础上进行自主经营,实现任务人人有、责任层层担,将每个科室、每个班组、每名员工打造成自主经营的实体,成为面向市场竞争的主体,以此激活企业经营与发展的活力。

为更好地做好SBU管理模式的创新与实践,总站以“结合实际、借鉴创新”为思路,以“推进经营、降本增效”为目标,制订了详细的SBU管理模式推进方案,并从五个方面深入推进。通过深入推进SBU管理模式,形成了人人争创SBU的良性发展态势,逐步完善了以自主经营、自主管理、自主创新与倒推考核链的“三字一链”为主要特征的SBU管理模式。

自2013年年初实行SBU管理模式以来,总站营业收入完成计划的106.82%;利润完成计划的105.67%。同时通过实行SBU管理,成本意识、节能降耗意识明显增强,成本节约明显,收入利润率达到39.57%。SBU管理模式的创新与实践不仅获得了良好的经济效益和管理效益,同时也获评省国资委金点子、集团公司合理化建议优秀成果奖,以及集团成创新成果一等奖等多项荣誉,为企业的持续快速发展起到了良好的助推作用。

兔兔快运有限公司:绩效管理制度在基层的应用与改进

为更好地适应公司和行业发展,兔兔快运有限公司通过加强绩效管理、健全考核激励体系,进一步贯彻落实集团公司绩效管理考核办法。具体表现为:

一是转变考核激励力度。对领导骨干实行分管领导基础工资差别考核、动态管理,将基础工资考核分为“职务工资+绩效工资”两部分,试行分管领导所辖部门及工资的动态考核管理,确保实现业绩与工资的对等;对业务部门员工,制定了《岗位、岗次评定表》,根据不同岗位的工作内容、工作特点和工作量进行评分,按照得分的高低,确定员工最终的岗位、岗次,并实行阶梯工资制。

二是优化考核指标。以部门为单位进行综合考核,加大市场指标考核奖励力度,将原25%的奖励提高至40%,提高了员工开拓市场的积极性。

三是宣传到位,适时公示考核结果。在早会制度培训时对绩效考核办法进行详细的宣贯和讲解,现场解答员工疑问。每一次绩效考核完毕后,均在公司范围内进行公示,使绩效管理更加透明,确保了员工的正确理解和严格实施。

通过绩效考核的完善与实施,有效调动了兔兔快运公司领导与员工的工作热情,提高了开拓市场的积极性,2013年成功合作的新客户达到10家以上,部分人员的新业务奖励达到万元以上,市场拓展出现良性发展局面。

平阴分公司:校车运营管理的实践与创新

平阴分公司为破解单一依靠客运经营困境,实现多元化发展,积极研究国家和行业发展政策导向,抢抓发展先机,于2012年3月通过竞标方式取得了平阴县校车运营管理资格,确定了“政府主导、公司运营、部门监管、财政奖补”的运营管理模式,成为济南市首个校车运营管理试点单位。

公司立足实际,创新实践,切实做好校车运营前的准备和后续经营管理工作,积极配合教育部门做好学生人数、分布情况及乘车线路调研和车辆确定,资金筹措及车辆购置,车辆上线检测、购买购置附加税、保险等运营手续的办理,保质保量完成驾驶员及随车照管人员招聘培训,建立健全各类管理制度和台账,认真做好日常管理和维护保养,全力以赴地管理好、维护好、经营好这项光荣的民心工程。

截至目前,公司共投入校车77辆,服务范围辐射全县6镇2街道27所学校6000余学生。开展校车运营管理业务,使平阴公司完全占领了平阴县校车运营市场,进一步提升了“山东交运”在当地的知名度和影响力,在得到县政府财政补贴的同时,又带动了汽车保养厂维修保养业务发展,实现了经济效益和社会效益双丰收。

技术创新

黄河航运局:30客位全垫升气垫船

随着山东省水上旅游业的兴起和发展,给旅游船舶制造带来了新的商机和发展空间。黄河航运局经过广泛调研,认真分析研究旅游船舶制造市场发展前景,成立了新项目开发领导小组,并组建了旅游船舶工程公司,成功开发30客位全垫升气垫船产品。

30座全垫升气垫船是在原28座的基础上进行技术改进设计。通过对原图纸进行科学计算、认真研究,进行了大胆的技术改进,将原来的28座改为30座,提高了船体有效利用率。采用性价比较高的国产新型发动机取代进口发动机,在性能不变前提下降低成本三分之二;上层建筑改为玻璃钢结构,减轻了船体自重,提升了施工工艺,降低了成本;室内装修借鉴了豪华大巴、豪华游轮的设计理念,增设了洗手间、吧台、音响等设施,使气垫船整体设计更加舒适、典雅、大方。

第一艘气垫船交付使用后,通过单船成本测算,基本情况是:材料费用约占50%,人工成本约占20%,管理费用约占5%,税金约占8%,利润率保持在17%左右。在下一步连续性正常生产中,单船成本费用将减少3%至5%,单船利润率将保持在20%以上。

汽车保修厂:喷油泵试验台升级改造

燃油喷射系统是柴油机的重要组成部分,其性能的好坏直接决定着柴油机的动力性、经济性和排放性。喷油泵是该系统中重要的部件,喷油泵试验台是调整和测试喷油泵的主要设备。保修厂原有DB2000-IIA型喷油泵试验台于2005年购入,随着喷油泵技术的不断发展,该设备亟需升级改造。

本次创新成果主要采用计算机控制技术,对原有喷油泵试验台进行升级改造。为此,保修厂成立了专门的研发小组,购买了新式试验台上用的电喷油泵、油轨、计算机控制等元件单元,经过加工嫁接成新型的试验台。将喷油泵夹装到试验台上后,其主轴与喷油泵凸轮轴连在一起,启动试验台和供油系统,由计算机控制试验台各个模块,使喷油泵转速分别达到各规定转速,检测喷油量的数量及各缸之间的散差,然后分别对每缸进行调整,符合规范即调整完毕。嫁接后的试验台能够模拟发动机的各种工况来校验喷油泵和喷油器,完全能够满足检测国二、国三、国四排放柴油发动机喷油泵及喷油器的工作要求。

对标管理的现状及解决对策研究 篇8

摘 要 对标管理是西方国家在80年代创立的一种企业管理方法，这种方法对企业竞争力的提高和未来的发展提供了有效的途径，因此有必要对其进行深入分析和研究。本文主要就对标管理的概念以及实施步骤进行介绍，接着就其在我国的研究现状和出现的问题进行分析，最后提出了解决措施，希望对相关人员能够有所帮助。

关键词 对标管理 现状 问题 对策

一、对标管理的涵义

对标管理指的是企业不断将其产品、服务或管理等实践活动，同行业中最强的竞争企业或标杆企业的产品、服务和管理等实践活动进行分析对比的过程。对标管理其实质是一个不断完善企业制度、提升公司业绩、搜集和研究标杆企业的优秀产品、服务、设备、管理制度等系统性方法。

二、对标管理的实施步骤

1.确认标杆管理的目标。在实施标杆管理时首先要坚持系统优化的思想，要着眼于企业总体的最优。其次要制订有效的实践准则，选定标杆瞄准目标。

2.选择标杆管理对象。标杆管理的对象通常来说可以分为四类：①企业内部。对某个部门进行标杆管理比较简单，搜集各种数据的阻力比较小②竞争对手。对竞争对手的标杆管理，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。③行业内的非竞争对手。可以跳出内部标杆管理视野狭窄的局限，可以避免竟争对手标杆管理的数据不易搜集的困难。而且由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。④行业外部。行业外一流组织的标杆管理，完全跳出了行业的限制，而把目标瞄准了某一个一流的管理方法或处理过程，这有助于企业开阔思路，容易实现创新。

3.收集和分析数据，寻找差距。具体可以分为以下几步：①选择明确的信息搜集方法，搜集有价值的数据。数据来源有：各级统计部门、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，二是进行实证研究；②对数据进行加工和分析。获取和分析数据的途径有：文字表格、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距—趋势分析图；③将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进一步确定企业自身应该改进的地方。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。

4.创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要克服这些困难学习最佳实践，推动企业变革，创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。

三、对标管理的现状及存在问题

1.对标管理的研究现状。近年，我国企业对安全经济运行等问题的研究普遍较为重视，对标管理方面理论是其中非常活跃的研究领域之一，我国对标管理研究较其他的质量管理等问题的研究更加深入具体，对标管理己经从概念层面的研究拓展到实践应用的研究上来。将对标管理应用于实际，为企业各项制度、标杆管理工作体系的建立和实施提供强有力的保证。虽然当前在对标管理方面已经建立了比较有效完善的机制，并且取得了前所未有的突破，使企业的管理水平和业绩得到进一步的提升，但是由于我国市场竞争的残酷性，对标管理的發展形势不容乐观。许多企业在管理精细化、市场营销能力提高以及加速发展等方面，仍存在诸多困难，任务异常艰巨。据此，有必要将对标管理进行更深层次的思考，从而寻找差距。

2.对标管理应用过程中所出现的问题。（1）有些企业将注意力集中在关注数据及标准等方面，对数据的实际来源不重视，容易产生对标错误行为，导致对标实施难度加大。与标杆进行比较需要对标杆企业进行深刻而系统的分析研究，需要深入了解标杆企业之所以成为同行优势标杆的原因，尤其是其独特且成果显著的实施办法。但是许多企业将标杆比较的重点放在对各种指标的单纯比较层面上，对标杆企业的具体实施办法和措施没有作出深入的分析和研究，导致出现对标只考虑到理论层面，没有考虑到实际工作，更没有从员工的角度看待和分析实际工作中所遇到的问题。（2）不少企业对指标之间的关联度重视程度不足。在选择企业标杆时，需要根据其特点和优势领域方面进行综合考虑。同时，在借鉴标杆企业的经验时，不能孤立地来评价和分析标杆企业在某一方面的优势、特长而忽略其各种指标之间的内在联系。仅仅只是简单地将所有指标胡乱拼凑在一起，企业可能会因不同指标之间的内部混乱而受到影响，造成企业今后的发展道路艰难坎坷。（3）许多企业的指标比较种类十分单一。标杆管理运作的方式种类十分丰富，从理论上可分为：企业内部的标杆比较、同外部竞争企业之间的标杆比较、与整个行业的先进公司之间的标杆比较、与不同行业的先进公司之间标杆比较以及综合性标杆比较等。但目前许多企业所应用的标杆比较方法还十分简单，大多只局限于与同行先进企业进行标杆比较或在企业内部进行标杆比较方面，由于比较方式种类单一，使得对标杆企业的借鉴和学习不够系统和深入，也难以建立起真正意义上的多维度标杆学习体系。

四、解决办法

1.企业应加强对标基础建设工作，完善和构建企业标杆管理体系，确保标杆管理的有效实施。标杆管理体系内容主要包括：标杆管理的组织体系、标杆管理制度和标准化工作的建立与实施。一般标杆管理平台的三个主要部分是：标杆管理的组织机构、标杆管理的制度以及标准化的管理。只有加强对标基础建设，构建完整的企业标杆管理体系，才能确保标杆管理的有效实施。

2.制定多维度完善的标杆体系，实现标杆管理体系的可持续发展以及企业的快速发展。实现标杆管理在企业可持续发展，首先应对企业管理的质量、结构和发展速度进行平衡和统一，只有这样，企业的标杆管理可持续发展才可能真正得到实现。因此，应当制定多维度综合性的标杆体系来引导企业，使其真正地实现可持续发展的目标。

3.建立和完善企业内部管理制度，防止出现“内部控制”问题而损害企业的整体利益和障碍标杆管理的实现。这就要求企业应当积极完善和健全其内部的控制制度，对那些涉及到标杆管理的问题要增强其实施的透明力度，对全体员工都进行监督。同时，还应当加大对落实情况的监督，防止下属机构擅自变更措施或出现措施不到位的情况，确保标杆管理的真正实施。

4.在企业内部建立搜集情报组织，主要进行标杆企业管理等信息的系统搜集和整合，在平时的沟通中注意搜集和分析标杆企业的各种活动、项目进程和采取的措施，从中找到有利于企业进步和创新的因素，并结合企业自身的实际情况进行完善，进而在企业中进行推广实施，以确保企业的持续进步。搜集信息时，应重点针对标杆企业的管理信息，做到及时获得标杆企业内部的财务及绩效数据，将标杆企业的数据同自身企业进行系统地对比和分析，从中找出差异，分析产生差异的最根本的原因。

5.在学习某些标杆企业管理经验时，应当秉着学习和创新并举的态度，不能一味地照搬。设定目标时应尽量和标杆企业设在同一的基准上，假如将目标值设定为标杆企业过去的成绩，企业将永远成为标杆企业身后的追赶者，这样永远都无法实现跨越式超越。也不能一成不变地照搬其他企业的经验，因为每个企业的实际情况不一，特点不一，在执行后效果未必相同，企业应当找到适合自身特点的管理办法。可参考以下措施：①将标杆企业的管理理念作为参考，建立并完善本企业的管理系统；②将标杆技术作为参考，开发属于本企业自身的技术；③将标杆组织作为参考，健全本企业的组织系统。所有的方法都离不开学习和创新，只有在借鉴别人的基础上，创新出自己的优势，才能够在真正意义上发挥出标杆管理的强大作用，并使企业的竞争力增强。

参考文献：

[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考.金山企业管理.2010(01).

[2]昝江明.国内外对标管理研究分析和对比.内蒙古科技与经济.2006(8).

[3]刘仁明.企业标杆管理现状分析及改进建议.企业管理.2010(4).