六西格玛评价

六西格玛评价（通用8篇）

六西格玛评价 篇1

六西格玛咨询公司总结项目分析和项目评价的重点内容

——前言

如果项目选择出现差异或者失误，将会导致一系列无价值的行为并直接产生劣质的项目成本，增加企业的损失。

项目选择主要包括两方面的内容：项目分析与项目评价。

一、项目分析（1、要求；

2、标准；

3、来源；

4、筛选）

二、项目评价 ——正文

项目团队不同于一般的群体或者组织，它是为了实现项目的目标而建设或者建立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，也是项目的人力资源的聚集体。按照现代项目管理的观点来说，它是一个项目的中心管理小组，由一群人集合而成。他们共同承担着项目目标的责任，兼职或者专职地向项目经理进行汇报。

认为项目选择是六西格玛的重要内容，如果项目选择出现差异或者失误，将会导致一系列无价值的行为并直接产生劣质的项目成本，增加企业的损失。所以，要选择一个好的具有代表性的项目，才能有效地保证项目实施的价值。项目选择主要包括两方面的内容：项目分析与项目评价。综合两方面的内容，选择适合的项目。

一、项目分析

项目分析通过宏观的选择大致排除一些不具有代表性的项目，然后利用项目选择的准则、来源以及筛选方式，进一步微观地排除不具有价值的项目。

1、要求

①具有代表性。能在现有基础上产生经济效益，并且具有操作的可行性；

②适合。难度不能过高或者过低，要处于一个适合六西格玛管理法处理的难度范围，不能轻视六西格玛，也不能使团队失去信心；

③项目由黑带培训的推荐人或其部门提出，综合考虑市场、管理、营销等因素，确定二十个以内的项目；

④项目完成后，由咨询机构与相关公司人员对项目进行评价。

2、标准

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选择的标准由公司的规模决定，总体可以表现为项目必须获利而且获利要控制在特定的水平，项目期限不能过长等。细化的要求如：

①项目收益不能低于20万人民币；

②项目应在六个月内完成，较难项目的延期要受到六西格玛经理以及相关项目总监的批准方可执行；项目成本控制在项目收益的20%以内。

3、来源

①各部门自行申报项目并接受推行委员会指派，可以将工作中产生缺陷较多、用户不满程度较高、生产返工现象较多的项目进行分析并申报；

②部门预选项目。项目负责人提出申报材料，由推行委员会评估列入预选项目；

③推行委员会预选项目。推行委员会根据市场表现、质保及技术服务意见，提出项目计划并列入预选项目。

4、筛选

筛选的过程就是确立项目优先性的过程，通过项目的重要程度，综合公司战略对项目价值进行评估。筛选的意义在于排除不具有实施价值的项目，并对排除的项目问题提出整顿意见。经过筛选之后，执行领导所确立的项目则可以着手填写立项申请表，经部门经理以及六西格玛经理批准后进入实施。

二、项目评价

项目评价要基于两点，内容全面并且真实。项目评价的指标包含所有关键因素，以及使用工具、投入与效益、前后六西格玛水平指标、效益指标等内容。项目评价需要综合为数据形式并形成文件，为进一步的分析评价提供材料。

其中，有三点内容是需要我们确认的：

①用利润率指标对项目进行衡量是否大于公司经营利润率； ②前后六西格玛水平指标经执行负责人确认；

③财务部门确认效益指标同时，在最终的评估内容中，财务部效益指标确认将被记入评估结果，占到评估内容的10%。并且，财务部需要对整个项目的核算评估提供标准与技术支持，维护评估的真实性与有效性。

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评价形式主要包括专家评价与发布评价。专家只能是项目倡导者、黑带大师与咨询机构的权威，他们综合成为专家评价的主要人员，并对项目进行评价。财务部需要对专家评价中所降低的成本或者利润率进行财务确认，并形成附表，对实施过程以及最终业绩进行综合评价。发布评价是指由六西格玛经理所组织的公司黑带对项目进行评价。

最终，在的黑带与绿带项目评选中，综合执行领导、推行委员会、项目代表等参与评价，根据最终得分对项目进行评价。得分最高的被评为黑带项目，得分相对靠后的被评为绿带项目。

六西格玛评价 篇2

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院是一所综合性三甲医院,共有临床科室31个,住院楼5栋,医院布局比较分散,距离急诊科路途较远。急诊护士共有64人,其中,副主任护师2人,主管护师13人,护理师22人,护士27人,护工13人;项目小组成员由护士长3人、护士9人,共12人组成。

1.2 ISO9001及六西格玛管理方法定义与测量阶段

1.2.1 成立项目团队,明确目标,定义缺陷,做出框架流程图

本研究的质量目标关键点:缩短住院患者交接等待时间,到病房后5 min内进行交接;护理纠纷及缺陷降至0.5%;护患及护护满意率达95%以上。我院2003年2月实施ISO9001标准管理,编制住院患者交接的质量手册、程序文件和通用及部门作业指导书。流程框架图:急诊护士电话通知→相关科室→护士持住院病历、门诊病历→交接病情→由护工取回物品返回病区。支持记录文件是住院患者登记本,登记内容是:患者姓名、年龄、日期/时间、住院科室、诊断、患者住址或电话。运用多年的程序文件及作业指导书虽然通过多次的修订,但管理环节上还是出现管理环节质量不稳定,重要环节控制失衡,难以解决各部门间的工作脱节及部门间的隔阂。据2007年1~12月ISO9001质量管理体系统计资料,急诊住院患者2883例,收到护患纠纷及护理缺陷46起;每月随机发放急诊住院患者、急诊护士满意度调查表各10份,内容包括接送护士服务态度、工作责任心、接患者时间、护理技术等内容。发放急诊住院患者、急诊护士满意度调查表各120份,急诊住院患者总满意率为88.6%,急诊护士对病房护士工作满意率为82.2%。调查60名急诊护士,其中62.4%的急诊护士在与病房护士交接患者时发生过矛盾纠纷,主要存在问题:病房护士接患者不及时,等待时间过长;急诊护士护送途中观察病情不仔细;病房借用转运床导致急诊转运床不够周转;病房借用急救物品未记录导致寻找费时,甚至造成物品丢失等。

1.2.2 分析阶段

对分析定义测量阶段ISO9001质量管理体系统计资料数据,分析定义测量阶段的详细资料,护患之间及护护之间矛盾纠纷与不满意主要原因包括:(1)病房护士接患者不及时,以各种理由延缓接患者时间,尤其是在午班及夜班最为严重,最长等待时间20 min,平均(9.4±2.3)min;(2)护送患者途中护理观察不细致,液体外渗未及时发现。(3)氧气管及输液器脱管。(4)护士交接患者时态度生硬。(5)病房借用转运床导致急诊转运床不够周转,严重影响急诊接诊及转送患者工作。(6)病房借用急救物品未记录导致寻找费时费力,甚至造成物品丢失等。

1.3 改进阶段

1.3.1 编制理想流程图,制订改进方案

项目组成员与急诊科相关人员一起,针对分析阶段显示的主要影响因子,逐个分析原因并制订出相应的改进措施。改进阶段强调发挥每名护士的创造性思维,更好地解决实际问题,根据护理工作流程、病房环境、人员服务等方面的问题,提出改进意见,选择改进方案,实施改进措施[1]。运用理想流程图法,提出改进方案,依靠护理部行政管理力度,项目责任人在护士长会议上与相关科室护士长进行沟通讨论,达成共识,在实施过程中使各科室护士长、护士从心理上接受支持我科改进流程。2008年1~12月实施改进交接流程:急诊护士电话通知→相关科室→评估患者病情→护士携带住院病历、门诊病历、急诊科护送患者交接班登记本(登记内容:日期→患者姓名→主要诊断→入住科室→送患者时间→到达病房时间→接患者时间→是否输液→是否吸氧→其他→急诊护士签名→病房护士签名→备注)→交接病情、用药、辅助检查→完成登记本各项内容、双方护士签名(借物在备注栏注明并签名)→由护工取回物品返回病区。建立了新的支持文件《急诊科护送患者交接班登记本》。

1.3.2 落实改进措施

逐一落实了6项改进措施:(1)患者病情评估。送患者前评估患者病情,我院肩负着全市大部分CD型患者救治任务,根据深圳市卫生局对病例分型标准的具体规定,CD型病例的范围:C型指病情复杂,诊断不明确或治疗难度大,有较严重并发症发生,预后较差的疑难病例;D型指病情危重复杂,生命体征不稳定或有重要器官功能衰竭,需要做紧急处理的疑难危重病例,为确保急诊住院患者护送途中安全及完善患者病情交接,凡D型患者必须由医生、护士、护工各1人护送,其余由护士及护工各1人护送。(2)规范交班内容,按病情、治疗、辅助检查逐一交班,但要特别注意以下几点:对急救药物先用后补时当班护士要向患者取回,避免患者住院后误认急救药没有及时使用,而导致护患纠纷;未输完的血制品要做好配血结果及血液的交接;已抽血而结果未回的化验检查也要做好交接。(3)建立《急诊科护送患者交接班登记本》,各环节有了详细记录与责任人签名,落实岗位责任制,记录到病房时间,接患者时间,有效约束护理人员活动行为,解决了以往最为突出的接患者不及时的难题,缩短无效等待时间,提高了急诊科护士的工作质量和工作效率。(4)记录患者输液及吸氧情况,护士在护送患者前,评估患者各种管道固定是否牢固,液体有无外渗,对烦躁患者可适当约束,到病房后再次评估并做好交班,加强护理人员责任心。(5)新增转运车床7张,同时与经常借用转运床相关科室协商,适当增加转运床,减少占用急诊转运床。在遇转运床不够周转情况可上护理部、报院总值,由护理部、院总值在院内协调解决。(6)在备注栏内记录所借物品并签名,使借物科室能及时归还所借物品,避免以往无记录,全院各科逐一寻找费时费力的现象,同时还减少物品丢失。

1.4 控制阶段

此阶段贯彻最优解决方案,避免结果漂移[2]。在实施改进新流程基础上,制订控制措施:(1)加强护士及护工的业务培训,加强医德医风学习,树立以患者为中心的思想,提高护理人员的服务意识,增强工作责任心。(2)项目组成员每月检查《急诊科护送患者交接班登记本》登记内容完成情况,检查是否存在不可控现象,随时对流程实施调整、巩固、提高。(3)定期监测满意度、护理纠纷及护理缺陷进行改进前后对比分析。(4)项目负责人在全院护士长会议上收集各相关科室的意见,以达到持续改进的目的,在流程实施稳定后对修改程序文件和通用作业指导书及各部门作业指导书提供依据。

2 结果

改进流程后,2008年1~12月,住院患者3 125例,收到护理纠纷和护理缺陷15起。每月同样随机发放急诊住院患者、急诊护士满意度调查表各10份,调查内容与改进前相同,同样发放调查表各120份,改造前后急诊入院患者交接时间、护理纠纷及缺陷发生率、满意度比较,结果见表1。

从表1可见,流程优化后缩短了接患者时间;明显降低护患纠纷和护理缺陷发生;提高了患者和急诊护士的满意率,体现流程优化的重要性和必要性。

3 讨论

3.1 ISO90001质理管理体系融合六西格玛管理法的意义

急诊患者入院面向全院各临床科室,需要各相关科室的相互合作、相互支持,ISO9001组织所建立的质量管理体系,无法建立跨部门的流程管理模式来有效减少各部门间工作脱节及部门间隔阂,在护理管理过程中容易出现管理环节质量不稳定,重要环节控制失衡,护理管理中会有很高的缺陷率发生。而六西格玛管理方法则充分体现跨部门的团队合作,通常把部门间的相互支持放在首位[3]。跨部门团队合作的价值在于:形成一种统一的意识、更好地沟通、团队工作的价值和对组织的整体观,并通过流程设计、流程再设计或流程重组方式,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改变组织原先以部门为单位的工作模式,实现组织内部及与相关科室的有效沟通[3,4]。ISO9001质量管理体系可将调整优化后的流程进行“规范化、文件化、制度化”,以巩固效果和达到持续改进的目的。

3.2 ISO90001质理管理融合六西格玛管理法效果分析

优化后的工作流程,经过一年多的运行,实现了本研究的质量目标关键点:缩短住院患者交接等待时间,到病房后5 min内进行交接,交接患者时间由原来的(9.4±2.3)min缩短至(3.8±1.2)min(P<0.05);护理纠纷及缺陷率从1.60%降至0.48%(P<0.05);护患及护护间满意率达95%以上(P<0.01)。2009年3月修订了程序文件、部门作业指导书,建立了新的支持文件《急诊科护送患者交接班登记本》。新的工作流程优化了医护人员的工作程序,加强了各临床科室间紧密协作,减轻了护士的工作压力,提高了急诊护士工作质量和工作效率,降低了工作缺陷率,在护理管工作中值得推广应用。

参考文献

[1]沈蓉蓉,毛雅芬,朱建萍,等.六西格玛管理理论在我科护理管理中的运用[J].护理管理杂志,2007,7(3):49-50.

[2]余黎明,陈羽中.医院运用六西格玛进行质量管理的探讨[J].中国卫生质量管理,2005,2(12):13-16.

[3]孔安妹.六西格玛管理方法与l SO9001质量管理体系相结合的探讨[J].中国钼业,2005,29(6):50-52.

六西格玛评价 篇3

[摘 要] 本研究在回顾精益六西格玛理论与实施阶段的基础上，根据国外学者关于影响精益六西格玛的因素分析，利用SERVQUAL方法，建立服务业精益六西格玛质量管理评价体系，运用层次分析法确定指标权重，并用模糊分析法进行综合评价。通过各指标权重分析影响服务业实施精益六西格玛水平的因素，从而为服务业实施精益六西格玛提供相关借鉴。

[關键词] 精益六西格玛；服务质量；管理评价；指标体系

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1008—1763（2016）06—0079—06

Abstract：On the basis of the Lean Six Sigma Theory and implementation stage， according to foreign scholars' analysis about the influencing factors of the Lean Six Sigma， we used the method of SERVQUAL. The article established quality management evaluation system which was based on the Lean Six Sigma in service industry， and determined index weight by the AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation methods. Through each index weight， we anglicized the factors which affect the implementation of Lean Six Sigma， in order to provide reference for implementation of Lean Six Sigma in service industry.

Key words： Lean Six Sigma； the quality of service； management evaluation； index system

一 相关理论基础

（一）精益六西格玛的内涵

精益六西格玛集精益思想的流程优化、减少浪费与六西格玛的消除变异、流程模式于一体，其目的是整合精益和六西格玛的优点，减少浪费，缓解波动，从而降低生产或服务成本，加快顾客需求的响应性，增强竞争力，是有效解决复杂问题的质量管理方法[1]。

精益思想和六西格玛理论的融合是合理且实用的。首先，从理论基础来说，两者都与全面质量管理以及戴明博士的PDCA修哈特环有密切关系。其次，从二者的相似性来说，精益思想和六西格玛都以满足顾客需求、降低成本、提高效益为目的，追求相同，且都是对系统流程的持续改进。第三，从互补性来说，虽然精益思想和六西格玛都是对系统流程的改善，六西格玛仅通过减少流程波动分析系统局部，而精益思想则侧重于对整个流程的增减或删除，去除浪费环节，跨越界限改善流程。最后，从六西格玛的角度来说，该理论运用数据分析流程，且有规范化的DMAIC模式，能够弥补实施精益思想时的无效性[3]。两种管理思想的互补性和相似性，使精益生产和六西格玛理论结合在一起形成精益六西格玛思想，它不只是精益和六西格玛的简单叠加，而是两者的有机融合与相互补充。

（二）精益六西格玛的阶段

精益六西格玛理论的实施可以分为五个部分：启动——项目选择——快速流程变革——战略绩效提升——持续性改进。在启动阶段，最高领导要亲自参与，以示对精益六西格玛的全力支持，建立各种保障机制，初选项目。在项目选择阶段，着重于组织整体战略和股东利润方面，选择客户最关心的项目，满足关键质量因素。在快速流程变革阶段，通过绘制流程图，运用精益方法识别浪费（MUDA），若无浪费，则直接进入DMAIC模式。在战略绩效提升阶段，进入DMAIC模式，运用精益和六西格玛工具改善流程。在持续性改进阶段，将改进成果规范化，形成文件，保证改进成果持续进行，当出现问题时，再次进入启动阶段，形成循环改进。精益六西格玛实施步骤如图1所示。

（三）精益六西格玛影响因素

虽然精益六西格玛对提高服务质量，促进企业发展有举足轻重的作用，但并不是所有实施精益六西格玛的企业都是成功的。这是因为精益六西格玛是一种系统性的复杂工程，存在很多影响其顺利实施的因素。通过文献整理，具有代表性的研究有：

Kumar（2007）对服务业精益六西格玛实施情况的研究中指出，以顾客为中心、领导的参与、战略目标、教育和培训以及项目选择直接影响精益六西格玛的实施与开展[3]；Alexandros（2012）认为，当精益六西格玛质量管理流程直接运用到服务业时，可能会出现精益六西格玛质量管理流程“头重脚轻”的现象，认为顾客满意度、关注顾客需求、积极为顾客提供帮助是精益六西格玛质量管理取得项目成效的必要条件，也是精益六西格玛质量管理在服务业成功实施的重要因素[4]；Lin（2013）通过全面研究，认为现阶段精益六西格玛管理方法已经运用到风险、财务、运营等多种服务领域，服务质量、顾客满意度、产能、效率等因素已经成为影响企业实施精益六西格玛成功的关键因素，而且这些重要因素已经平均优化达到30%以上[5]；Andrew（2014）通过实证研究，认为高层领导的支持、项目选择、团队以及沟通是影响企业成功实施精益六西格玛的重要原因[6]。

综上所述，尽管国外学者们对服务业实施精益六西格玛的影响因素有不同的理解，并且对该因素的研究尚未形成完整的理论体系，但可以看出，学者们的研究均以精益六西格玛的实施阶段为框架，基于整体研究体系分析影响精益六西格玛的因素。国内学者关于精益六西格玛的研究仍然停留在其实施过程，涉及到影响因素指标的研究较少，因此，本研究基于精益六西格玛的实施框架，借鉴国外学者对于其影响因素的分析，设计服务业实施精益六西格玛的指标体系。

二 服务业精益六西格玛质量管理评价指标体系建立

（一）评价指标的选取

从上文分析看出，学界意识到服务质量与有形产品之间质量有很大区别，并界定影响服务质量的基本因素并构建顾客感知服务质量模型。但是，由于服务质量具有较强主观性，很难对其进行度量，国外学者Parasuraman， Zeithaml和Berry則根据全面质量管理（TQM）理论提出从顾客感知角度评价服务质量的SERVQUAL方法，并运用实证研究方法验证SERVQUAL量表的信度和效度[7]。该方法将顾客主观意识作为测量关注点，以顾客期望服务质量与顾客实际感受到的服务质量间的差值为标准评价服务质量水平，它包括5个维度和22个问项，5个维度分别为强调服务硬件、人员外在形象的有形性、能够及时准确地实现对顾客承诺的可靠性、在顾客要求的时间内满足顾客需求的响应性、顾客对员工综合能力和服务质量信任程度的保证性以及尽力满足顾客个性化需求的移情性。

Roger等认为感知服务质量包括表现服务过程的功能质量和显示服务结果的技术质量[8]，但多数学者研究服务质量时基本都以功能服务质量评价为主，涉及到技术质量的研究较少，为了体现服务质量评价的全面性，本研究在SERVQUAL量表基础上增加技术质量维度，根据精益六西格玛的影响因素，设计适合我国服务业精益六西格玛质量评价指标体系。按照精益六西格玛的实施阶段进行剖析，该指标体系包括5个一级指标，分别为顾客满意度、项目选择风险、内部流程能力、财务绩效和持续改进能力，具体解释如下。

（1）启动阶段：顾客满意度。在启动阶段，反应服务业中实施精益六西格玛流程形成的服务质量可否使顾客满意，可从服务质量的技术质量和功能质量综合考虑[9]。包括有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性、重购意愿和推荐意向7个二级指标。有形性指人员素质水平和设施现代化水平；可靠性指组织可及时为顾客提供帮助，正确记录相关服务；响应性指顾客的需求总是能够及时得到满足；保证性指顾客对服务的信赖程度；移情性指组织能够为顾客提供个性化需求；顾客重购意愿指顾客基于上次服务质量评价，自觉再次体验组织服务的意向；服务推荐意向指顾客现有对服务质量的感知和满意度认知的情况下，向与自己相关人员推荐的意愿。

（2）项目选择阶段：项目选择风险。若选择项目不当则会影响服务业精益六西格玛流程服务的质量。根据实际情况，本研究在影响选择项目的众多因素中选择CEO支持、黑带人数、人员培训作为项目选择风险的二级指标[10]。CEO支持是项目与企业战略和股东利润直接挂钩的体现；黑带人数是在选择项目大小与难易程度时应该首先考虑到是否有足够优秀的人才队伍；人员培训反应为实施精益六西格玛项目所进行的人才储备。

（3）快速流程变革阶段：内部过程能力。实施精益六西格玛流程前后项目流程所发生的变化。根据学者们的研究，选取平均完成时间、WIP、过程前置时间、一次通过率作为内部过程能力的二级指标[11]。平均完成速度指给定时间内平均完成工作项目的数量；WIP指顾客需要的、任何处于等待处理过程中还没有完成的工作；过程前置时间指一个工作项目从开始到结束所经历的时间；一次通过率指一次性完成过程，不需要修改或重新加工的待处理时间的百分比。

（4）战略绩效提升阶段：财务绩效。反应项目实施精益六西格玛流程后在节约成本、增加收入方面的所得收获，包括项目投资回报率、项目收入增加额以及项目节约成本3个二级指标[12]。项目投资回报率指企业从该项目投资中获得的收益情况，公式为项目投资回报率=利润额/投资额；项目收入增加额指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目收入变化情况；项目节约成本指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目成本变化情况。

（5）持续性改进阶段：持续改进能力。表示服务业实施精益六西格玛流程在控制阶段根据项目成果和顾客需求变动情况而改善的水平，包括项目成果持续时间、复制推广程度和持续性3个二级指标[13]。项目成果持续时间指在控制阶段，项目成果保持的时间，项目成果持续时间越长，持续改进能力越弱；复制推广程度指实施精益六西格玛流程优秀经验推广范围；持续性是及时关注顾客需求，时刻围绕顾客需求进行调整改进。

综上所述，基于精益六西格玛的服务业质量管理流程服务质量评价指标如表1所示。

（二）指标一致性检验

本研究采用专家打分法建立层次模型，引用1-9标度法（1表示同等重要，两者对目标贡献相同；3表示稍微重要，稍有差异；5表示基本重要，有差异；7确实重要，差异明显；9绝对重要，重要性明显；2、4、6、8表示两相邻程度之间需要折衷时使用）构造判断矩阵[14]，检验指标的一致性。首先，邀请5位服务业精益六西格玛质量管理评价专家利用标度法针对服务业现状，对服务业精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系的指标重要性进行评分。然后，汇总专家小组得出的意见并再次讨论，经多次讨论后，了解到所有专家都不改变意见后得到总体与各二级指标判断矩阵（表2-表7）。

（三）各级指标权重

层次分析法（AHP）是美国运筹学专家T.L.Saaty教授提出的一种定量分析与定性分析相结合的多目标决策分析方法。服务业实施精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系具有多层次结构的特点，适合于采用层次分析法确定综合权重。因此，本研究利用AHP法确定各指标的权重。

根据指标权重计算结果，得出服务业精益六西格玛的质量管理指标评价体系（表9）。

（四）模糊综合评价

根据相关理论，本研究使用模糊综合评价法来构建质量管理评价的模糊判断模型，通过对20位专家的访问，获取指标体系中20个二级指标的模糊评价数据。

（1）确定评价指标集

参照表9的分析结果，得到精益六西格玛质量管理流程服务质量的两级评价指标。

一级指标集：X=（X1， X2，X3 ，X4 ，X5）=（顾客满意度，项目选择风险，内部过程能力，财务绩效，持续改进能力）

二级指标集：X1=（X11，X12，X13，X14，X15，X16，X17）；

X2=（X21，X22，X23）；X3=（ X31，X32，X33，X34）；

X4=（X41，X42，X43）；X5=（X51，X52，X53）

（2）确定评语等级集

本研究采用5级评语集：V=（V1， V2，V3 ，V4 ，V5）=（很不满意，不满意，一般，较满意，很满意），根据满意度程度，将其对应的百分制的折算点设定为（50，60，70，80，90）。

（3）确定模糊判断系数矩阵

根据专家打分结果（表10），统计各指标在不同评语等级上的频数，除以总数即可得出对应指标在不同评语等级的判断系数。所有指标的判断系数即构成模糊判断系数矩阵C。

按照折算标准，结合各级指标的隶属度评价结果进行加权平均运算，可以使综合评价结果表现为百分制的综合得分（表11）。从表11看出，基于精益六西格玛的服务与质量管理综合得分为68.68，属于中等偏下水平。对于5个统计维度，综合得分由高到低依次为顾客满意度（69.66）、持续改进能力（69.15）、内部过程能力（68.56）、项目选择风险（67.74）、财务绩效（67.35）。可以看出，5个维度的得分相差不大，均属于中等偏下水平，服务业实施精益六西格玛过程中对这5个方面应给予重点关注，从而提高总体质量评价水平。

三 结论与建议

本研究根据服务业精益六西格玛的关键要素与阶段，构建服务业实施精益六西格玛的服务质量评价指标体系，通过实证研究检验并确定各指标的一致性与权重，并利用模糊评价法进行综合评价，为国内服务业实施精益六西格玛质量管理研究提供新的研究视角。本研究主要得出以下结论：

（1）一级指标中，顾客满意度权重最大，权重越大反应其对服务业精益六西格玛流程服务质量影响越大，模糊评价综合得分最高，而且与其他维度比较看来，顾客满意度达到了相对较高的水平，但是仍然需要继续改进并提高，这与理论分析中对顾客满意度的重视程度较高基本一致。顾客满意度权重着重反应精益六西格玛流程在服务业中以顾客为主体，将顾客需求融入到质量管理的所有方面；而持续改进能力维度权重最小，表明在精益六西格玛质量管理流程实施结束后，组织获得较高收益的同时忽略对该项目的改进，过于追求安逸，未注意到市场变化，忽略顾客真正需求，导致服务质量和模糊评价的综合得分较低，说明持续改进能力虽然在该质量评价体系中的比重不高，但为提高服务质量，必须加强对持续改进能力的关注度。

（2）二级指标中移情性指标权重最低，CEO支持指标权重最大，除CEO支持外，权重较大有项目投资收益率与黑带数量，这两个指标是项目选择和实施的重要影响因素。出现这种现象的原因可以总结为两个方面：一方面，在组织内部，精益六西格玛质量管理的引进必须要有组织CEO的同意，同时项目实施过程总团队的协作也是项目成功的关键因素，这与理论分析一致；另一方面，移情性是指公司对顾客个性化需求的满足能力，精益六西格玛质量管理在服务业中直接应用的同时必然会丧失部分追求个性的消费者。

（3）通过基于精益六西格玛的服务业质量管理评价，能够发现服务质量管理过程中的问题，针对精益六西格玛在服务业实施过程中可能出现的问题，本文提出以下对策建议。首先，服务业实施精益六西格玛需将基于精益六西格玛的质量管理以战略目标的形式正式提出，组织领导高度重视，同时坚持以顾客需求为中心，重点解决服务质量不高的问题。其次，针对不能及时发现顾客需求的现状，组织要特别重视持续改进的过程，以循环理念为准则，做到不断发现问题并及时纠正，为顾客需求的满足提供基础。最后，重视团队合作与文化宣传，精益六西格玛的实施必须具备和谐的团队，做到以团队协作来提高服务质量，通过对精益六西格玛理论的文化传播，促使企业普通员工认识到该理论的重要性，为精益六西格玛在服务业的顺利进行提供保障。

[参 考 文 献]

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六西格玛管理读书笔记 篇4

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

六西格玛与企业文化再造 篇5

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。

量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。

实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导

奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。

企业面对的 3C 挑战

20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。

从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？

随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。

全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。

“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。

正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。

在这个瞬息万变的世界上，企业面对顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。

由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志

远，请他对IT界的未来给予展望和预测。杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。

六西格玛管理：正在风靡世界 篇6

1.管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

2.六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

3.韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的六西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界，

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

六西格玛管理具有以下特点：

1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;

2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台;

3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等;

4) 在实施上由“倡导者Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障;

5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月;

6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励;

精益六西格玛物流系统实施研究 篇7

精益生产理论与六西格玛管理方法是改进物流供应链运作系统的两种成功理念, 二者可相互融合、取长补短。本文对二者进行综合对比分析, 以期对我国企业物流系统的改进有所裨益。

一、精益生产理论简析

精益生产 (Lean Production, LP) 是一种涉及观念、组织、流程、环境与经营方式、管理目标的高效企业经营管理模式。其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 这是开放的中国第一幅外企广告。可以看出, 这幅创意非凡的广告饱含着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。那么, 日本丰田公司的成功秘诀何在?其关键之一便是名扬世界的丰田生产方式 (Toyota Production System, TPS) 。TPS起步于20世纪50年代, 在70年代全球石油危机中闻名于世。如今, 历经半个多世纪的岁月流转, 丰田生产方式作为杰出、高效的经营管理典范, 又被冠以“精益生产”的美称风靡全球。

“有条不紊、行云流水般的汽车组装线.精益求精的产品制造、创造与研究——为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心永续相传:通过彻底消灭多余的损耗和浪费、及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务”。这便是精益生产方式的根本所在。简言之, 精益生产方式的理想目标是以准时化 (JIT) 和自动化 (JIDOKA) 为支撑, 通过进行不间断的持续改善活动, 实现零浪费、高质量、高客户满意度的拉动式生产。日本波筑大学教授门田安弘先生将精益生产方式的技术体系作了详细描述, 如图1所示。

随着计算机技术的发展, 丰田公司与时俱进, 建立了进行生产计划指示的“计算机辅助计划系统 (CAP) ”, 实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造 (CAM) ”, 并在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计 (CAD) ”。这三者结合在一起, 就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统 (CIMS) ”。所谓“新丰田生产方式”, 即在原有基础上, 加上近年来的计算机集成制造系统和通讯系统后所进行的改善。

二、六西格玛管理方法简析

西格玛即希腊字母“σ”, 也写为“Sigma”。在统计学上指的是“标准差”, 表示一组质量特征值偏离正态分布均值的大小。当达到6σ水平时, 质量合格率高达99.99966%, 即“五九”水平, 产品或服务缺陷率仅为3.4ppm (百万分之三点四) 。

六西格玛 (Six Sigma) 管理理论是在1987年由美国摩托罗拉公司首创, 此后, 德州仪器、联信, 霍尼维尔、通用电气等几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略, 并逐渐将其扩展到服务业领域, 皆取得了令人瞩目的佳绩。例如, 美国摩托罗拉公司在1987～1991年间产品质量水平提高了100倍, 利润增加了22亿美元, 并于1988年荣获首届马尔科姆·鲍特里奇国家质量年度奖 (Malcolm Baldfige National QuMity Award) , 该奖承认摩托罗拉为“杰出质量的领导者”。

随着六西格玛管理理论的发展, 许多管理专家从不同角度给出了六西格玛管理的定义。Ronald Snee认为:“六西格玛管理是探索同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径”。Tom Pyzdek将六西格玛管理定义为:“是一种全新的企业管理方式。六西格玛管理主要不是技术项目, 而是管理项目”。Jack Welch认为:“六西格玛管理中, 质量的含意从字面上来看, 是要寻求一个超越顶级的事物, 提供的不仅仅是比大多数的事物更好”。综上所述, 六西格玛管理不仅仅是一种质量管理的目标, 其已经成为一种追求尽善尽美的管理哲学。

三、精益生产理论与六西格玛管理方法对比分析

精益生产理论与六西格玛管理方法的对比如表1所示。可见, 二者既在侧重点、人员作用、工具与程序等方面有所区别, 又在最终目标、应用领域、业务管理等方面有诸多相通之处。二者可相互借鉴、相得益彰。见表1。

精益六西格物流即精益思想与六西格玛管理相融后在物流领域的应用, 其致力于消除供应链网络中的一切浪费, 追求尽善尽美。

四、精益六西格玛物流的实施过程与工具

精益六西格玛物流的实施过程如图2所示, 可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。

在精益六西格玛物流的实施过程中, 各阶段所应用的工具如表2所示, 在能有效解决问题的前提下, 我们应尽量选择简便易行的工具, 以期降低成本。

五、实施条件

1. 高度重视物流服务质量。

精益六西格玛物流追求质量完美。应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系, 每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点月, 以追求产品的零缺陷。

2. 消除一切浪费。

在提供令客户满意的产品和服务的同时, 力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善, 在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。

3. 以客户需求为中心。

精益六西格玛物流的宗旨是客户至上, 在物流系统中, 客户需求是企业价值流的源头, 是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动, 当客户没有发出需求指令时, 上游的任何部分都不提供服务, 而当客户发出需求指令后, 则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。

4. 进行持续改进。

精益六西格玛管理是一种动态管理思想, 应对物流活动进行持续改进, 不断完善, 使物流总成本不断降低, 提前期不断缩短, 浪费不断减少, 从而保证整个系统持续改进、不断完善。

5. 重视人力资源管理。

“六西格玛”助飞三星 篇8

作为品质管理概念，“六西格玛”（6σ）最早由摩托罗拉公司的麦克·哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

从上世纪90年代开始，为了提高产品质量和客户满意度，三星公司几乎运用了所有质量原理和方法，此外还利用内部和外部的一些认证方法，如美国质量协会(ASQ)认证和内部认证、ISO 14000环境管理标准、能力成熟度模型(CMM)等。三星的质量水平虽然因此得到大幅提高，但始终仍抹不去顾客脑海里“三星制造”是廉价商品的印象。

在这一背景下，三星集团第二任董事长李建熙提出了著名的“新经营”计划，该计划旨在系统地提高产品质量和客户满意度，须从过去的“以数量取胜”经营模式转换成“以质量取胜”才能成为“21世纪超一流企业”。于是，三星集团选择了“六西格玛”作为整个集团的经营变革手段，几乎所有内部组织无一例外地采用了“六西格玛”作为履行质量最优先的新经营战略举措。

与此同时，三星对企业质量工程师进行培训和认证。三星公司约70%的质量和可靠性工程师接受了公司内部的培训和认证计划，所有新雇用的员工也必须完成面向新员工的质量培训。

在质量工作的有力推进下，三星取得了良好的业绩。1998至2000年，三星的缺陷率年均减少了50%，税前利润也大幅增长。2004年“六西格玛”项目带来了丰厚的经济回报，其中黑带(BB)项目为4600万美元，绿带(GB)项目为4500万美元。“六西格玛”的实施也有效降低了三星的质量成本，从1999年的3.8亿美元一下子下降到2003年的3亿美元。

三星一直致力于创新方法的应用与推广，它结合企业自身的特点，有机整合多种创新方法，最大限度地发挥创新方法的作用。其中比较突出的是以“六西格玛”法为基础有机整合供应链管理(SCM)形成新的管理创新方法，这进一步提高了三星的创新能力。

三星公司将“六西格玛”与SCM的4个关键领域整合：一是利用“六西格玛”法规范SCM项目，同时利用“六西格玛”控制项目的改善情况，调查和解决SCM项目的根本性问题；二是利用其DMAIC方法的控制阶段或DMADOV方法的验证阶段，解决SCM中存在的计划与执行间反馈的联系问题；三是利用“六西格玛”法在三星建立的完善的彩带培训体系，为SCM专家的持续发展提供支撑；四是恰当利用“六西格玛”法的定量分析方法和数值数据，解决SCM过程中的错误，进一步提高三星SCM决策的质量。