万达集团年度工作总结

万达集团年度工作总结（共4篇）

万达集团年度工作总结篇1

一、把握开业节点—营销企划工作的总思路团队组建：企划经理、主管等与招商团队同时到位，共同参与项目解读；布置办公环境氛围及文化市场调研：

媒体及广告市场（类别、发行量、刊例、折扣、目标客群媒体及接触习惯等）；合作方资源（公关策略、活动执行、设计制作等）；竞争对手情况；城市消费文化特征等业态规划、定位研讨至租赁决策文件确定之前：

与招商部共同提炼商圈优势、发展前景、项目优势、经营管理优势、推广亮点等，进一步对项目推广优势进行深度解读招商推广方案：提炼并确定项目推广主题；明确总体推广节奏；确定各阶段推广主题和亮点；媒体及专业渠道选择、组合；招商手册、宣传单页、项目及招商中心包装、报版、广播稿、媒体通稿（软文类）、宣传片等内容及设计、制作。招商大会前：

策划方案和执行；项目推广及招商充分预热；正式启动招商；项目及招商中心包装完成招商推进：结合招商进度把控节奏、密度；与招商部共同制定针对性招商推广策略进场装修和开业运营前：

转向开业预热、开业造势宣传；开业客流积累、蓄水活动启动；开业美陈及氛围布置全面启动；开业及活动筹备启动。

二、项目整体包装及推广策划推广主题定位SLOGN推广渠道策略policy载体设计表现VISION项目核心优势USP1、项目核心优势USP——核心“卖点”、富有影响力和吸引力的要素（1）万达集团及万达广场品牌、形象、实力展示（集团概况、四大支柱、万达广场全国布局等）（2）万达广场产品解读

①产品模式方面——

a 零风险的“订单商业地产”模式；b 先进的“城市综合体”产品模式带来极强的聚客效应，产品设计优越（动线合理；步行街贯通主力店；通透中庭；大型停车场；公共广场等）c 国内唯一的商业地产产业链；d 紧密的商业合作伙伴；e 经济和社会效益的高度统一。②经营模式方面—— a “商圈经济”优势：合理的商业规模、齐全的业态组合，平均拥有10个以上主力店和大型室内步行街百余商家，一站式满足城市各层级全方位、多元化消费需求； b 大型室内步行街是万达广场的“灵魂”和“纽带”：贯通各大主力店，客流、资源高度共享，为商家带来旺盛人气，商品齐全、环境舒适、购物方便，商家几乎没有经营“培育期”； c 连锁发展优势：解决商家异地选址困惑，伴随万达广场快速进入全国各主要城市“核心商圈”，成为众多商家跨区域连锁发展的理想舞台；d 综合经营优势：具备商业规划、招商统筹、营运策划和营销推广的强大优势和整合能力。（3）项目优势解读：（项目独享资源和共享资源分析）A 项目商业定位：准确的商业定位、业态规划、产品组合带来的吸引力、号召力、影响力；B 区位优势价值：位于城市中心、副中心、CBD的价值；城市规划、政府支持带来的潜力价值；C 交通组织体系：立体密集的便利交通网，辐射范围更广更全，广场利于转换和驻足人流；D 商圈环境优势：项目本身合理的商业规模、齐全的业态组合形成特色“商圈”，周边商业环境和商业发展规划带来优势前景；E 人流量消费力：万达广场综合体本身（高端商务客等）及周边资源优势（政府、办公、商务、社区、高校等）带来客流量和消费力；F 建筑规划设计：设计理念以及产品亮点、细节、特点等G 成功案例宣导：利用万达广场成功案例宣传

2、推广主题定位SLOGN所提炼的主题语应从开业前项目推广到开业后至少一段时间可延续的概念。是对项目核心主旨的提炼和高度概况，要求准确、生动、易记、利于传播。在推广中始终统一、强化，形成记忆。定位描述类：“京西时尚消费中心圈”（石景山万达广场）“重庆南全生活休闲商业中心”（重庆万达广场）“深圳最大，华南最好，中国最具示范效应购物中心”（深圳万象城）主题写意类：“我的广州生活（广州天河城）“购物是享受，享受到燕莎”（北京燕莎）

“世界的今天在这里”（麦凯乐）“我的幸福时光”（青岛CBD万达广场）

3、推广渠道策略policy推广渠道：面向目标客户，选择专业渠道。招商部主要采取客户拜访方式，企划应熟悉商家的媒体接触习惯，如专业网站（联商网等）、专业杂志、商业繁华地带户外大牌、机场抵达出口广告牌、交通广播（白领、有车族习惯媒体）、电视新闻频道、楼宇电视，告知招商项目信息，展示实力和前景，让客户到现场来。同时，在开业预热阶段开始转向大众消费群体（大众媒体为主）。推广策略：重点阶段——明主线，重点时段重点投放（项目宣传期、招商开展期、招商推广期、开业造势期），紧紧围绕招商进度进行；科学合理—务求媒体投入达到最佳配比，科学分布；针对实效—重点加大专业推广活动（招商说明会、发布会、签约会等）v推广策略：重点阶段——明主线，重点时段重点投放（项目宣传期、招商开展期、招商推广期、开业造势期），紧紧围绕招商进度进行；科学合理—务求媒体投入达到最佳配比，科学分布；针对实效—重点加大专业推广活动（招商说明会、发布会、签约会等）

二、项目整体包装及推广策划媒体选择及组合策略

4、载体设计表现VISION媒体准备事项一览表企划设计事项一览表对外发布广告、新闻通稿、软文、广播稿、电视宣传片等发布的内容、时段、版面等须上报集团商管公司审核；涉及公司对外形象宣传的文字和图片，须经集团企业文化部核准。

4、载体设计表现VISION招商手册作为商家可直接获取并保留的资料，被审阅的频繁度非常高，其体现整个商业的品质和给人的影响也最深。上海五角场万达广场招商手册（1）项目商业名称（2）项目商业定位：商业意境描绘，商业定位描述和相对应的商业氛围图片；（3）项目概况：商业项目的效果图、项目概述、必要经济指标；（4）项目区位：项目地理位置（区位平面图）、商圈、人流、消费力等简介；（5）项目环境：项目周边商业环境和商业发展规划；（6）建筑设计：物业设计理念及产品亮点、细节介绍（建筑设计效果图、广场景观意境图、中庭、商业步行街内景图）；（7）商业规划：重点是商业步行街商业规划介绍（业态分区平面图并标明主力店）主力店及合作品牌介绍；（8）综合管理：介绍商业管理的专业性，给予经营者以信心保障；（9）万达广场品牌：万达广场品牌、形象、实力展示（万达广场布局全国及案例）；（10）招商资讯：开发商、管理公司、垂询电话、地址、网站、附件（资料光盘、平面图插页等）报版设计报纸发行量大，覆盖面宽，权威性强，读者稳定，传递灵活迅速，发行地区和发行对象明确，选择性较强；新闻性、可读性、知识性、指导性和纪录性显著。报版设计要求视觉冲击力、调性、主题、诉求必须清晰到位（但不宜过多），是推广项目形象的视觉表达，好的报纸广告给人耳目一新、印象深刻。要求视觉表达的识别性、传播的一致性。报版设计有哪些要素？推广项目名称主题SLOGN项目核心指标（综合体、商业、步行街）推广核心诉求（招商诉求、主力店及合作品牌）主体信息表达（招商品类、布局、电话、项目区位、地址等）视觉表达（调性、形象、商业元素等）电视广告视听兼备，表现形式多种多样，感染力强，传播迅速，影响范围广，收视率高，形声兼备，视觉刺激强，给人强烈的感观冲击力。电台广告收播对象层次广泛、受众面广；传播迅速；每天重播频率高；以声传情富有感染力、易记易懂；制作灵活方便，费用合理。适合于发布时效性较强的商业活动信息及形象广告。发布时应注意频道、时段、频次的选择和推广周期的持续性。生活广播电台广告文案——15秒：提示音>万达广场步行街隆重招商招商品项：国内外知名连锁餐饮、地方特色餐饮、新派时尚餐厅、主题概念餐厅招商热线82318122 87112266万达广场步行街招商中心：开发区赣水路68号原新加坡大酒店地块互联网传播迅速；传播范围广；信息多姿多彩；互动性强；针对性强；受众关注度高；可重复性和可检索性；制作成本相对低。招商现场布置包括：接待台、形象墙、展板（包括宣传展板、效果图、平面布局图）、大屏幕彩电及宣传片、灯箱广告、透视图及项目模型、招商进度表、招商手册、场地布置等；项目区域布置包括：工地围挡广告、楼体广告布幅、指示牌、拱门、路旗，招商人员统一服装、统一说辞。招商专题推广活动招商推介会、招商新闻发布会、异地招商推介会、主力店签约仪式暨步行街招商大会等。以上活动在招商进程中根据不同时段选择性开展。主力店签约暨战略合作伙伴签约仪式仪式开业前蓄积人气的活动

5、招商宣传推广方案及预算的编制、报批、执行

三、开业美陈设计与环境布置

1、美陈作用——营造开业氛围、烘托开业或万达广场主题、引导客流

2、重点部位——主、次出入口；中庭、电梯、扶梯处；主力店与步行街接驳处；外广场

3、美陈主题——节日/季节/开业/自然/人文/风情/故事/怀旧美陈点位及事项一览表

四、开业庆典及开业期活动组织

（一）开业庆典执行计划

1、开业前3 个月，开业庆典策划启动，集团商管公司指导当地商管公司与当地项目公司协调沟通，结合共享资源，筹备并制定开业庆典倒计时工作计划。举例：石景山万达广场企划工作倒计时计划

2、由集团商管公司根据集团对开业庆典的总体部署，指导当地商管公司编制开业庆典执行案，对具体任务进行分解、落实、跟进、协调及实施。

3、开业庆典执行案内容：举例：西安开业庆典执行案

（二）开业庆典的组织实施

1、开业庆典的组织实施按《开业庆典执行案》要求执行；

2、开业当日庆典仪式及促销活动等实施按活动管理要求执行。

（三）开业活动的策划组织

1、开业活动以商品活动为主线；

2、开业活动方案至少开业前1个月上报审批完成；

3、活动前充分预热。知晓度是活动成功的一半；

4、协调公安、城管、消防等完成报批或备案手续；

5、媒体发布、活动传播媒介的预订；

6、主力店、商家、政府、团体等沟通及资源整合（主题、折扣优惠、费用分担、对外宣传）

7、总经理组织各方参与的沟通落实会议，确定执行分工、活动物料准备；

8、制定安全及应急预案并演练。开业期间媒体排期表

五、营销企划制度及流程要点

1、企划业务招投标综合体商业项目单项合同5万元以上的企划制作、采购项目必须实行招投标。对于无法招投标的项目，如媒体投放须对媒体单位或代理单位的折扣价格进行3家以上的比较，经集团商管公司审批后方可进行直接委托。企划设计、制作招投标（如影视广告片）的技术标考评以创意、文案及合作公司的成功案例为评价依据（技术标权重不超过60%）。

2、VI 应用及导视系统管理项目施工阶段，各地商管公司对导视系统提出类别、点位、数量等需求，提交当地项目公司并据此监督实施及验收。

万达集团年度工作总结篇2

刚才五位同志的报告，从不同侧面展示了万达集团上半年的工作态势，古人说“窥一斑而知全豹”，从他们所在公司的局部情况就能看出全集团良好的发展态势，各系统要认真学习发言公司的经验，并加以推广。

这是万达集团第二次在成都开半年会，本来打算安排在宁波开，万达在宁波有超五星级酒店，有开业的最大商业项目——宁波万达广场，设施和环境都很好。但考虑很多城市到宁波没有直航航班，中途需要转机，最后决定还是在成都开。选择开半年会的城市，要综合考虑天气、交通等条件，成都天气不太热，吃得又好，还能看到非常好的成都万达广场，对参会的万达员工就是一次集团成就展示。不过，第三次在成都开半年会的可能性就不大了，万达明年要开业8家酒店，后年要开业12酒店，可选择的城市越来越多，也许成都万达索菲特酒店不会再接集团半年会的任务了。

一、上半年的工作成绩

1、超额完成半年目标

09年上半年，万达集团不仅没受到全球金融危机和国内经济调整的影响，反而以超过往年的速度发展。

项目中心上半年新开工517万平方米，同比增长300%；新开工和续建面积1011万平方米。这是万达集团21年历史上第一次半年在建面积超过千万平方米，总开发规模跃居全国龙头。合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%，全部超额完成半年计划。昆明、南昌、南京、重庆四家公司完成全年指标超过70%，其中昆明项目公司基本完成全年指标。从项目发展态势看，万达集团恰恰是在08年下半年至09年上半年中国宏观经济最困难的时候实现跨越式发展。万达集团历史上的三次大发展，都发生在全国房地产大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达集团以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。04年国家宏观调控，这时万达集团已进入商业地产领域，我们在03年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了万达商业地产的发展基础。这轮中国经济调整恰恰又是万达第三次实现大发展。

商管公司上半年收入6.2亿元，租金收缴率99.16%，物管费收缴率98.27%，利润指标完成全年的62%，全部超额完成半年目标。更重要的是，商管公司“安全、服务、品质”的经营思想逐步得到落实。商管公司工作的核心是保障集团的核心利益租金收缴率和自己的核心利益物管费收缴率。去年年初，我提出商管公司要“转变管理思路，提高服务品质”，不要把追求商管公司利润作为主要目标，要把租户当成上帝，抓好“安全、服务、品质”，这些工作做好了，不愁租金、物管费收不上来。

万达院线上半年收入3.8亿元，完成半年目标的110%，同比增长66%；利润3600万元，同比增长170%；占据全国15%以上的市场份额，有5家影城的半年收入超过2000万元。万达院线半年目标全部超额完成，但年初定目标时，院线的同志都说定得高，怕完不成。我十多年前就提出，定目标的原则是“蹦一蹦、够得着”。目标定得太低，不经过努力就能实现，没有意义。目标定得太高也不行，比如要求人摸高3米5，只有身高1米9以上、接受过专业训练的篮球运动员才能达到，对于普通人来说就不适合。现在看，院线目标是合理的，经过努力完全能实现。

万千百货上半年完成销售计划的147%，利润指标减亏4000万元，比年初制定的指标多减亏46%。因为百货店都是新开张，前期投入很大，现在还谈不到利润，只能说减亏，上半年减亏4000万元，相当于创利4000万元，这说明万千百货已走上正轨。按目前这种速度发展，万千百货到2013年就能度过培育期，实现整体盈利，而且一旦开始盈利，每年的利润会大幅增长。更重要的是，在集团领导和有关部门的亲自指导下，上半年万千百货花了三个月时间，对未来十年的运营、发展、利润等各项指标进行全面梳理，最终与集团达成共识，形成比较准确的十年发展目标，到2017年，万千百货要发展成拥有130家连锁店的世界级百货企业。今年上半年目标超额完成，说明全年目标能完成，全年目标能实现，十年目标就能第一步实现。尽管万千百货刚刚走过一年半，但比当年大洋百货的发展步伐要扎实得多，大洋百货现在已开始盈利，相信万千百货一定会有更美好的前景。酒店公司完成上半年目标的36%。万达都是五星级、超五星级酒店，客源五成以上来自海外，今年受全球金融危机影响，海外客源大幅减少，3月份又爆发甲流，更受打击。现在不仅是我们，全世界的高端酒店都面临困难。尽管如此，北京万达索菲特大饭店的收入仍排名北京酒店业前三；哈尔滨万达索菲特大饭店不仅超额完成半年目标，而且经营绩效在雅高亚太区386家酒店中排名第三。

2、准确把握发展机遇

07年发生的美国次贷危机，08年上半年演变成世界性金融危机，08年下半年严重影响到中国经济，特别是8月以后，中国各项经济指标像过山车一样陡然下降。面对这种情况，全国的企业都充满疑虑，虽然中央领导反复强调要有信心，也推出一系列复苏经济的有力措施，但企业信心指数仍然不断下滑，企业普遍不敢投资。尤其是房地产业首当其冲，有的企业倒闭，有的企业裁员，情况稍好的企业最多保持原地不动，谁也不敢买地发展。面对危机，万达怎么办？去年下半年到年底，集团决策层反复分析讨论，我个人进行了长达一两个月的长考，最终统一三点认识：

一是全球金融危机对中国没有形成致命冲击。特别是中国经济命脉金融业几乎没有影响，受影响的主要是低端出口加工型企业。发达国家经济陡然下滑，AIG、花旗被政府接管，通用汽车正式宣布破产，连这些美国人心目中的英雄企业、百年老店都扛不住，主要原因是金融命脉受到巨大冲击，银行贷款、债券市场、股票市场突然运转不灵，流动性突然消失，企业融不到资，难以维持正常运转，经济也就马上转为负增长，而且一个季度比一个季度差。但中国没有出现这种现象，中国金融业在次贷危机中仅损失200多亿美元，相对于他们几十万亿的资产来说微不足道。企业还在大量贷款，银行还在大量放款，不存在流动性不足的问题。二是中国经济基本面未逆转。虽然用电量、运输量同比有所下滑，工业增加值同比增长幅度下降很多，但只是增速下降，没有发生逆转。即使受冲击最大的房地产业，08年销售额仍达2.5万亿元，投资超过3万亿元，新开工面积近10亿平方米，同比下降不多，基本面也没有发生变化。三是中国是发展中国家，正处于工业化、城市化大发展阶段，潜力巨大。中国现在处于工业化中期，工业化远未完成。半个世纪来，世界人口分布发生重大变化，由70%多居住在农村，变成超过一半人居住在城市，而且这种趋势还在扩大，未来城市将是人类的主要居住地。目前全球城市化率55%，中国城市化率只有40%，中国离世界平均水平差15个百分点，离中国政府制定的2020年城市化率达到60%的发展目标差20个百分点。用温家宝总理的话说，中国到处是投资机会。不像西方发达国家，都建设得差不多了，投资机会很少，想修路修桥都找不到地方。

正是基于以上三点认识，我们认为这轮调整是暂时的，最多到09年底就会结束。所以万达集团从08年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特、天津河东、宜昌、襄樊、武汉新华路、合肥、福州金融街、成都金牛、西安东大街等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。获得楼面面积达642万平方米，其中持有物业面积近200万平方米。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。如西安东大街项目，位置相当于北京的国贸中心，是西安的高端购物地段；合肥项目地块是合肥市一号地，如果把合肥城市划一个十字，它就在中心点上，旁边是合肥著名的包河公园，还有两条河经过，景观很好；福州项目位于江北老城区，拥有闽江一线江景，而且是在政府全力打造的金融街上，周围规划有20多座银行大厦；武汉新华路、襄樊、宜昌等项目也都在城市中心。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。除了上述10个项目，上半年还新签订武昌、郑州等一批项目的合同，有可能在下半年竞得土地。按照目前趋势发展，下半年可再拿8至10个项目，全年有可能突破20个项目，新增土地建筑面积超过1000万平方米，新增持有物业面积300万平方米；万达目前所有获得的项目加在一起，全部开发完成后，根据成本部门的测算，将超过300亿元的利润。

进入今年6月份，其他房地产企业才陆续苏醒过来，开始拿地，北京最近拍卖的几块地，都以超过底价200%以上的价格中标。这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。万达集团原来计划再用七、八年成为世界级大企业，现在看来，五年内就能实现这一目标。三次面临危机，万达三次走出与众不同的道路。实践证明，要想获得超常发展，成为卓越企业，就不能和别人一样。企业家首先要研究政治，因为政治经济紧密相联；其次要把握宏观经济，因为不懂宏观，不明方向；第三形成企业核心竞争力，抓好执行力。我几年前讲过，企业家同时也必须是政治家、经济学家，只有这三种素质都具备，才能成为卓越的企业家，带出卓越的企业。

3、人才战略成效明显

这几年万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。能不能把万达集团的战略思想执行下去，执行到位，关键看人才。所以，从08年开始，万达集团启动人才战略，通过三个渠道引进人才：一是通过猎头公司，主要寻找高级人才。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。二是大量招聘。通过网络招聘部门经理以下的普通员工，现在平均每天收到投档超过2000份。三是内部提拔。万达的发展空间很大，员工今天是班长明天就可能是排长，今年是连长明年就可能是营长，关键看努不努力，干得好不好。升职实际上都是自己提拔自己，不是别人提拔你。

09年上半年万达新进员工2462人，其中高管92人，而且新招聘人员的素质普遍高过以往。这些高素质人才之所以愿意加盟万达，主要有三方面原因：一是发展空间大。连长都想当营长，团长都想当师长，但毕竟要有向上的空间。万达发展速度越快，带来的发展空间就越多，就越能吸引高素质人才加盟。我听说有些新招聘的高管，在别的公司是副总裁，宁愿到万达来当总经理，在别的公司是总经理，宁愿到万达来当副总经理，就是因为相信在万达更有发展空间。二是物质待遇中国一流。在万达除了工资收入高，高管还有股票，普通员工退休时，一次性再发五年工资；总经理出差能坐头等舱，高管可以住万达自己的五星级饭店。集团准备从2010年开始，新推出一项激励计划，按照1%的比例嘉奖优秀员工，获得嘉奖的员工可以报销两人往返机票，到全国有万达酒店的地方，任选酒店免费入住，度假一周。万达在全国各地开业的酒店到2010年能达到16家，2011年能达到近30家，冷的地方有哈尔滨、长白山，热的地方有云南、三亚，东西南北愿意去哪都行。三是企业口碑好。人力资源部招聘一位总经理，在外面职位很高，问为什么选择万达，他回答说万达形象好、口碑好、有社会责任，党和国家领导人经常给万达颁发奖牌，心里觉得踏实。由此可见，企业口碑好、形象好也是吸引人才的重要方面。

员工到万达，要长品德、长工资、长本事，尤其是要长本事。所以，万达狠抓培训，上半年举办各类培训4269次，75150人次参加培训。而且大部分培训效果很好，部分培训项目甚至在业界、在全国成为品牌。

4、商业模式基本成熟

万达从08年开始提速发展，09年进入快车道，到2010年以后就是眩目的速度。什么是眩目的速度，就像我在日本看过的世界最快过山车,时速270公里，瞬间几百米出去，眼睛都看不清。万达就是这种速度，一骑绝尘，别人想追都追不上。

万达之所以能进入发展的快车道，核心因素是万达商业模式的成熟。我们01年开始做第一代单店，每个广场五、六万平方米；03年开始做第二代组合店，面积虽然增加到十二、三万平方米，但还没掌握商业内涵和规律，只是规模的简单相加；05年推出第三代城市综合体，在规律上开始对商业地产有一些真正认识，到06年底上海、北京、宁波三个万达广场开业后，才摸到一些商业规律，但还不太成熟，商业资源也不够多。到今天才敢说，万达商业模式基本成熟，成熟有四方面标志：

一是形成完整产业链。万达有中国唯一的商业规划院，有专门的建设团队，有中国最大的商业管理团队，能完全独立设计、开发建设、运营管理商业地产。二是商业资源丰富。现在万达已不是招商，而是选商，确保订单地产模式的顺利实施，万达项目在开工时招商就基本完成，开业时保证满场开业。特别是万千百货的成立，解决了百货业态的问题。原来万达不提速，很重要的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。而且从今年开始，万千百货要向全球一二线品牌招商。万达即将新开的武昌、福州、太原三座广场，各有一家一万平方米左右的名品店，要引入几十个全球一二线品牌，如GUCCI、LV等。不过万达的发展速度要快，就不能把高端品牌作为主打产品，但是这些资源万达也要拥有，在合适的地方，在不影响发展速度的前提下，可以适当发展。三是营运能力很强，保证万达广场开一个火一个。万达现在不仅能做到招满商，而且能旺场，这在全国都是奇迹。前几天我去上海参加世博会民企馆奠基仪式，会上我说，万达给上海商业人士上了一课，上海人认为不旺的五角场，万达广场开业后非常火。今年9月11日，我们还要在浦东周浦镇，一个靠近远郊、人人都说不能做商业的地方再开一个万达广场，我相信也会很火。我们就是要通过事实告诉人们，商业广场火不火不完全是地段，还要看谁做；不管是商业之都上海，还是中小城市，万达广场在哪，哪就是城市中心。随着万达集团营运能力的增强，城市综合体多业态组合的威力也显现出来，零售商跟着万达走，就火，不跟着万达走，就受影响。哈尔滨香坊万达广场选择当地的大润发做超市，不远处原来有一家国际著名零售商开的超市，万达广场开业后，这家超市的销售额直线下跌50%，现在面临亏损。与北京石景山万达广场相距200多米有一个全国有名的超市，我们开业4个月后，就因为客流大都跑到万达广场而被迫关闭。四是内控制度完善。从去年到今年，集团花了一年多时间，对前期发展的风险控制模式进行完善，形成独有的制度。万达集团发展部经过反复修改升级，形成一个包含50个问题的可研报告提纲，涵盖了影响项目发展的主要风险因素。万达集团拿到一个新项目后，规划院要进行多轮设计，成本部要根据规划做成本测算，财务部做现金流分析，前期投入很大的精力，几经博弈，最后形成共识的方案与最初的方案相比，可能已面目全非。方案报给我的时候，基本上就OK了。这种风险控制模式，确保万达拿项目时不犯颠覆性错误，保证后期运作顺利，使项目开发的各项指标全部能控制在目标范围之内。万达不仅能控制风险，而且保证不出劣质产品，万达已建立合格供方品牌库，只有进入品牌库的施工企业和材料供应商才能参加招投标，以后万达还要全部实行网上招标。这些都标志着万达商业地产模式的基本成熟，这是十多年不断摸索学习、总结的结果。

因为商业模式成熟，从去年开始，万达商业地产实现工业化速度发展，万达今年要开业8个广场、2家酒店，明年要开16个广场8家五星酒店，以后每年开业15家左右的广场，7至8家五星以上酒店。万达创造了世界第一的商业地产发展速度，而且不是靠并购，完全由一家企业自己快速发展，十几年就有可能成为全球行业龙头。

5、带头承担社会责任

上半年，万达集团纳税超过10亿元，预计全年纳税将超过25亿元；慈善捐款9800万元，预计全年将超过2亿元；三分之一的员工做了义工，但还有三分之二没做，下半年必须要做；万达集团出资参与创建了民建中央的民建产业基金、共青团中央的青年创业基金和辽宁、河北两省的儿童重大疾病救助基金；我个人获得国务院颁发的“全国助残先进个人”称号，副总裁尹海代表我去领奖，受到中共中央总书记、国家主席胡锦涛，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人的接见；更重要的是，上半年完成了万达20年社会责任报告，系统总结了万达创立以来承担社会责任的成绩、做法和心得，半年会后下发，所有员工人手一本，而且从明年开始，每年半年会前，万达都要发布上一的社会责任报告。

二、上半年存在的主要问题

1、人力资源仍然不能满足需要

虽然人力资源部工作很努力，部门20多个人，天天在外面挖人、招人，成效也不错，但是和万达200%的增速相比，还是不能完全满足需要，人力资源依然趋紧，项目摘牌后，班子才能配齐，做不到人等项目，还是项目等人。从明年开始，要求做到人等项目，而且要有储备，项目、酒店、商管、院线、百货五大系统，新开业的项目一把手要求提前一年到岗。我们不要计较提前一年到岗多花费用，要给他们时间熟悉工作、建设团队。我要求人力资源把这一项列入各系统明年考核指标，半年考核一次。

2、新员工对业务不熟悉

我到各公司跟总经理、副总经理交流，发现很多同志对业务不熟悉，说不到点上。这也难怪，商业地产学问太大，五年仅仅算入门，十年才能精通。唯一办法就是加强培训，不断加强培训。万达现在靠产业链运作，项目公司不管设计，照单施工，但是如果理解商业地产规律，施工又快，成本又低，如果不理解，施工速度就慢，还容易增加成本。

3、内部审批过于繁琐

这个问题我在年初的年会上就曾经提过，这就是大公司病的征兆，可是没治好。尽管是网上审批，效率比较高，但审批流程还是过于繁琐，有必要进行梳理，我建议总裁丁本锡和副总裁尹海，与人力资源部、信息工程部一起研究，在保证主要风险可控的前提下，尽量精简一些环节，而且要明确审批时限。今年春节我到成都，看到万千百货地面砖不合适，非常影响形象，问有没有上报，回答说上报了，问报给谁了，说是报给了规划院。这就是问题，为什么不上报给商管总部，由商管总部再报到集团主管总裁。这说明审批流程还要找准部门和人。万达是民营企业，我们不弄繁琐的东西，把事做好就行。

三、下半年工作安排

1、超额完成目标

全集团销售额300亿元，净利润35亿元以上，总资产超过500亿元。09年项目中心实现入伙销售额200亿元，合同销售额力争超过250亿元；全年新开工面积1000万平方米左右，新开工和续建总面积达到1800万平方米左右，力争2000万平方米。万达的开发规模在全国房地产企业中是绝对领先的，大家可能会问，为什么开工面积这么大，销售额却不是最大，因为其中三分之一左右的面积是持有物业，不进行销售。持有物业不仅不销售，还要分摊地价、成本和现金流，一个一年三、四十亿税后利润的公司，每年要是增加持有100万平方米的商业物业，利润马上归零，没有实力做不了持有物业。

下半年要确保苏州、上海周浦、沈阳太原街、青岛CBD、重庆南坪、南京河西、西安民乐园、洛阳等8座万达广场开业，以及重庆万达艾美、青岛万达艾美两座超五星级酒店开业。尤其是南京河西项目，近30万平方米商业，不到一年工期，比石景山万达广场的工期还紧。但是必须竣工开业，万达就是这个特点，说到必须做到。同时希望南京项目的室内步行街能有所创新，内饰做漂亮些。商管公司租金收缴率99%以上，物管收缴率98%以上，同时要和项目公司一起，共同组织好10大项目的精彩开业。

万达院线新开影城11家，力争12家，屏幕数达到400块，占据全国16%左右的市场份额。如果今年达到16%，明年就能达到20%，因为今年有8家影城开在万达广场里，每家影城一年至少创造12000万票房。万达广场的影城一个顶别人两三个，这8家影城就相当于别人20家影城。

万千百货新开7家店，尤其要开好南京、西安的旗舰店，特别是西安民乐园店，位于古城内的核心地段，一定要把品牌招好。

酒店公司我建议半年会之后，实事求是地分析当前形势，将目标适度下调。下半年完成2010年开业的8家酒店的全部管理合同，使万达集团的国际酒店管理合作伙伴达到5家，即雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际。重点完成长白山项目三个五星级酒店的招商，虽然明年不要求开业，但长白山一年中只有半年可以施工，今年招完商，明年才好开工。

2、继续加快项目发展

下半年再获得8至10个项目，全年新增土地储备面积1000万平方米，使总土地储备面积达到2500万平方米左右，其中持有物业（包括五星级酒店）面积超过900万平方米。到09年底，包括已开业、正在施工和拿到土地的项目，万达集团的持有物业面积有可能达到1000万平方米，进一步奠定万达在中国和亚洲商业地产领域绝对领先的地位。全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。按现在的发展速度，到2015年，万达集团毫无疑问进入全球行业前三名。下半年万达集团新发展的武汉两个项目，将成为万达历史上的最大投资项目。两个项目都位于城市核心区，建筑面积近400万平方米，地价超过100亿元，总投资超过300亿元。这两个项目建成后，将成为中国第一、世界一流的商业地产项目，成为大家纷纷参观的商业地产项目。这两个项目难度非常大，挑战性很高，其中光超五星级饭店就规划三个。要反复研究，把项目做精彩，我亲自抓规划，集团也将集中资源支援武汉项目公司的工作。到2011年“五一”前后，这两个项目的商业部分要开业，2011年10月是著名的辛亥革命100周年，在武汉要举行隆重纪念活动，我们要为此做些贡献。取得这两个项目后，加上已开业的中山路万达广场、已开工的新华路万达广场和梅园项目，万达在武汉的商业项目将达到5个，武汉也因此成为万达集团在中国投资最大的城市。

3、以人才战略为核心

万达的目标是成为世界级企业，要达到这一目标，不看资金，也不看资源，核心看人才能否支撑。人才方面主要做好三个工作。

一要大力引进人才。全年计划新进员工7000人，其中高管150人以上，到09年底，万达员工总数达到1.8万人

二内部敢于大胆使用，尤其要大胆使用女高管。今天我坐这往下一看，高管黑压压一片，全是男同志，这需要改变，女高管的比例不应低于10%。这里还有敢不敢用的问题，万达集团早年是敢于用人的。叶宁29岁就当上集团部门总经理，付景辉30岁出头就是项目公司总经理。现在人才多了，反而顾忌多了，不敢大胆使用，看谁都觉得差一点。其实员工在万达工作一定年限，就基本可以判断可用还是不可用。人比较敬业、又没坏毛病，就要大胆使用，而且要多用一些年轻同志，形成人才梯队。商管、院线和百货系统要多提拔一些女高管。

三是重视培训工作。这是我说给总裁、副总裁和总裁助理听的，培训就是生产力，你们都是管系统的，要确确实实抓好各个系统的培训。培训主要抓三方面：一是品德，要做到廉洁为首。希望每个人都通过工作表现好、有进步得到提拔，获得高收入，千万别搞吃里扒外的事，让领导像防贼似地防着你，而且一旦被发现开除，名声也不好听。我最痛恨不干净的人，大家可以向我看齐。企业上市之后，我个人的所有费用都不在上市公司支付。其次提醒个别高管，要注意个人生活作风，不和女员工搞暧昧的男女关系。一旦发现高管和女员工关系不正常，就把双方都解聘。二是情商。集团曾经推荐读《情商决定命运》，实践证明，不是智商决定命运，而是情商决定命运，要学会与人沟通，能合作共事。三年前我就曾说过，万达是靠组织体系赚钱的公司，既然靠组织体系赚钱，作为组织的一员，你只掌握工作链条上的某个环节，因此你就要学会和大家相处，这样组织体系才能发挥作用。万达有一些员工被别的企业挖走，但出去后没一个成大事，就是因为他不懂整个万达商业地产链条。万达的规划设计没有秘密，别人到现场一看，都知道是怎么建的。但别的企业照样建下来，结果却是两样，赚不到钱。就是因为万达是一个强大体系，内部分工很细，规划院做规划，发展部拿地，成本部评估成本，财务部进行测算，项目公司照单施工，商务部招商，商管公司后期营运，各司其职。各个部门内部还有工作细分，比如商务部，有的人只管超市、有的人只管餐饮招商。万达之所以每年要增加这么多员工，就是因为系统越来越大，需要的支持、配合力量越来越多。个人在体系里工作，前后左右都是支援力量，怎么干怎么顺。一旦离开体系，所有的支援力量都没了，想玩也玩不转。万达人才很多，个个都很优秀。但如果不懂情商，大家不支持你，你的能力就发挥不出来。所以个人要想做得好，出成绩，就不能单打独斗，要讲情商，会沟通，学会与领导、同事、下级相处。三是业务技能。这也非常重要，德行很好，情商很高，业务拿不起来也不行，至少要胜任工作。

4、商业地产申报上市

上半年，万达引进两家战略投资者，其中建银国际资金已到位，另外一家资金也即将到位。两家战略股东的引进，创造了国内民企私募额、估值等多项纪录。现在股市正往上走，所以集团决定，三季度内完成股改，正式申报上市。万达商业地产公司上市，有五个方面的优势：独特的商业模式、超强的盈利能力、优秀的企业文化、一流的人才团队、良好的企业远景。万达一旦上市，将会使中国的资本市场出现一家具有世界一流企业前景的民营企业，毫无疑问会受到投资者的追捧，成为行业龙头。上市以后，全体高管和员工的利益会比现在更好，在万达工作时间长的高管将成为自然人股东，工作时间短的高管也会有期股和分红，员工也将获得好处。

5、社会责任落到实处

万达多年前就给自己定位，要做中国民营企业的典范。不是别人要求万达做，是我们自己的追求。既然要做典范，就要带头承担社会责任，而且要把责任落到实处。重点做好以下几个方面工作：一是诚信经营。诚信经营重点抓两个方面，首先要诚信纳税。集团测算的项目成本都已含税，项目公司要足额把税交上去。各个公司可以通过积极纳税，对社会有贡献，来争取政府的政策扶持，绝对不允许偷税漏税。财务部门要坚持原则，发现哪家公司偷税漏税，集团首先就惩处财务部门负责人。其次要抓好销售广告，不准乱忽悠。万达发布销售广告有审批制度，要继续严格执行。二是抓好工程质量。工程质量是房地产企业最大的社会责任。最近上海塌了一栋楼，造成很坏的影响，这种事故都能出，而且居然出在上海，暴露出房地产行业存在很多问题。万达重视工程质量是全国有名的，内部设有工程质量监管部，开过两次工程质量现场会，第一次在大连，奖励阿尔滨公司，第二次在宁波，奖励中建二局。希望各位项目公司总经理都来重视工程质量，争取在自己的项目公司开第三次工程质量现场会。只要召开工程质量现场会，集团就给予总经理和公司团队奖励，晋级、发奖金，同时给施工单位绿色通行证。三是树立共赢思想。去年我们重点抓商管公司，强调要尊重租户、服务租户。今年抓项目系统，重点是转变与施工单位关系，项目公司要树立与施工单位合作共赢的思想，要把他们当战略合作伙伴，不要把他们看成附庸。这次半年工作会后集团要正式出台文件，将工程款支付比例列入对项目公司的考核内容，项目公司不光要抓销售、抓回款，而且要按合同将工程款及时支付给施工单位。只有工程款支付到位，施工单位才会诚心服务，工程才能干得快。今年是试行考核，不和奖金挂钩；从明年开始考核结果要和项目公司奖金挂钩，工程款支付不及时，全体员工利益都受损失。将来万达会在全国选择四到五家“中字头”施工单位作为战略合作伙伴，保证每家每年有几百万平方米施工任务，几十亿产值，这样施工单位会珍惜和万达的合作关系，这样可以从源头上遏制内部腐败，保证工程质量。四是做好慈善捐助。下半年定向在四川捐款1亿元，使万达集团全年捐款额超过2亿元。08年万达集团决定3年向四川地震灾区捐款3亿元，去年捐1.49亿元，今年再捐1亿元，兑现我们的承诺。同时要考察员工做义工的情况，万达要求所有员工每年做一次义工，时间长短不限，主要为了每年对心灵进行一次洗涤。

今年年会，万达将要正式公布中期目标，这将是一个非常振奋人心的目标。用唐代诗人杜甫写泰山的一句诗来形容，就是“会当凌绝顶，一览众山小”。万达正在爬南天门，再奋斗三年，爬上十八盘，上到顶峰，那时候，我们的认识会发生变化，思想会发生变化，参照物、奋斗目标也会发生变化。这期月刊有一篇文章，说到在06年的半年会上，万达提出了五年目标，到2010年要做到40个万达广场，10家五星级酒店，400块电影屏幕。当时大家都觉得目标难实现，因为那时万达只开业12个商业广场，几十块屏幕，一家五星级酒店。但现在看来，五年目标全部都可以超额完成。万达现在拥有非常好的大小环境，大环境是国家经济快速发展，发展空间巨大，社会又对万达认可；小环境是万达的管理制度完善、商业模式成熟、各种资源丰富、投资者追捧万达。各种条件都具备，万达集团就应该有志向成为中国为数不多的、最早进入世界级企业行列的民营企业，实现 “国际万达，百年企业” 的企业愿景。所以我们要提出未来的中期奋斗目标，希望再通过三年努力，提前实现这一宏愿。要成为卓越公司，就需要付出。我本人需要付出，我的助手需要付出，员工也需要付出。通过付出辛苦努力，换来令人欣慰和骄傲的成绩，同时员工也收获比较好的保障，心里有满足感，幸福指数高。

万达集团的核心竞争力篇3

万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新

创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈

利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。

第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。

在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万

元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。

商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。

万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。

中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。

第四步，做文化。万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。

2.能执行

万达集团的执行力特别强。执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。

（1）说到做到

万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。

到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商家着想，说到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。

万达集团的执行力强主要有三个方面的原因：第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。

第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中

心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。

第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现

在四个方面：

（1）重视文化建设

十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。

（2）文化阶段提升

万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用的

企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。

（3）文化丰富多彩

实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。

万达集团的企业文化载体称为“八个一工程”：①读一本书，写一篇读书笔记。②一次演讲比赛，层层演讲，到集团层面的编辑成书。③一本故事集，员工的动人事迹、员工的体会文章，都可编入。④做一次义工，每年做一次，一次超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。⑤一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访问一次。⑥一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中比较早推出企业社会责任报告的企业。⑦举行一次员工运动会。⑧一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会看做无上光荣。

（4）员工对文化的认同感强

企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调查公司做评估，结果显示，3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100分的满分，万达集团每项得分都是80分以上，每项超过第二名20分以上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团主要靠的是文化，靠的是组织。

万达集团年度工作总结篇4

（蓝色部分是除了PPT以外的部分，可以选择性的讲讲）

1、简介：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。

万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。

2、三个核心竞争力特立独行、领袖群伦：

一是城市综合体模型。

万达强力推出和不断完善的城市综合体“万达广场”产品模型，通过一代、二代、三代和四代的逐步升级，健全了租售的黄金比例组合，建立了现金流滚资产的类金融方式，走出了中国当下商业地产金融创新、投资和变现两端缺失状态下的突围之路。成为无数大小开发商纷纷效仿的样板和中国商业地产界的主流产品模型。带动了城市的繁荣，提高了中国人的生活质量。

二是标准化和连锁化的商业模式。

万达之所以能高速发展，除了我们大家了解的宏观和微观的条件外，其发展模式所产生的强大力量才是最为重要的原因。正如《商业地产投资建设》一书中所揭示的通过成立万达规划设计院打造了自身的原创能力，并依此构建了以“规划设计”为轴心的项目机制以及相应的产品研发和生产体系，辅之以选址招商、计划管控、财务组织、营销管理、信息化管控、成本控制、人力资源、法律事务、评审管理及质量安全管理等系统制度和管理机制。由此，万达缔造了强大的核心竞争力和高效的开发建设能力，让一座座宏伟的万达广场在中国的城市遍地开花、拔地而起，成为每一个城市的商业中心。

三是持续的运营能力和资产矩阵。

商业地产的金融性本质决定了其多重价值属性。商业地产和城市综合体的价值除了主体的经营价值，更是持续运营的资产价值、资本价值和城市价值。而运营管理是实现这些价值的不二法门。《商业地产运营管理》这本书揭秘了万达是如何通过商业地位、房产条件保障、招商实施与管控、商业筹备计划管控、营运组织、营销企划、开业保障、项目复盘评审、经营目标与策略、营运过程管理、商业环境与服务、安全运营保障和风险控制等一系列运营管理工作流程和制度来追求和实现这些价值，并由此完成了从开发商向运营商、零售（主力店）商和服务商乃至金融商的转型和一体化。

3、最大的优势在于：敢创新

第一步，搞旧改（就是旧城区改造）

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门（有图）；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。（因为理解起来有点奇怪，所以我找了原文）：

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

赞助了《翻手为云覆手雨》：根据窦应泰长篇小说《手相》改编，由北京小马奔腾、万达影视联合制作出品。

该剧由郭宝昌导演执导，雷佳音、张默领衔主演，云集杜志国、韩童生、赵柯、孟丽、俞灏明、张浩天等优秀演员，明星云集共同演绎民国初年，两大名医世家高手对决，争夺手诊绝学的风云往事。

第二步，跨区域

万达集团成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88 座万达广场，持有物业面积规模全球第二。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市商业中心。

万达广场是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：

一、完善城市功能；

二、提升城市商业档次；

三、新增大量稳定就业岗位；

四、创造持续的巨额税收。

第三步，创模式

创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。

万达集团新常态下推动发展商业模式创新，培养新常态下的新业态、新活力，是当前和今后企业新的发展方向。在实业发展良好的基础上，现代金融业务起步灵活、融投资便捷，是企业趋利避害、走向更广阔平台的关键因素。近年来，万达集团虽连续开展大手笔投资，资金链却依然健康稳健，得益于高超的资本运营。

第四步，做文化

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：

一是电影制作和放映。万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额。

二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起。万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。

万达集团打造的“舞台秀”集舞台节目、水中节目、舞台变化移动、高科技的声光电于一体，是超越世界所有演艺水平的舞台节目。

四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。和很多公司一样，万达之所以涉足企业收藏，是源于其创始人、董事长王健林的个人爱好。由于从小受到祖辈和父辈的影响，王健林对中国传统书画有着强烈的兴趣和爱好，以至于他曾半开玩笑地说，之所以会放弃部队和政府里的大好机会及稳定前程，而选择冒险下海去做房地产，原因就是因为要有钱才能搞收藏，才能买得起他爱的那些书画。

万达的收藏史已经超过20年。“万达的收藏以中国名家书画为主，目前精品藏品已经超过千幅，规模在国内民间收藏里应该是数一数二的。”收藏家、玥宝斋的主人郭庆祥表示，万达的企业收藏、展览等都是由他来操作。

下面两个点资料上有但是PPT上没有，我也不知道是什么情况„„本来是敢创新、能执行、有文化„„需要的话可以再加上„„

2.能执行（第一，计划为核心。第二，模块化管理。第三，严格奖罚制度。）

（1）说到做到：万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业

（2）算到拿到：算到拿到是指目标利润全部实现。

3.有文化：重视文化建设

文化阶段提升（1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号； 1998年提出口号叫“共创财富，公益社会”；2006年万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。）文化丰富多彩（万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。）

员工对文化的认同感强（3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。）

其他资料：企业理念

核心理念：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。万达愿景：国际万达百年企业（国际万达：企业经营规模达到国际级；企业管理达到国际级；企业文化达到国际级。百年企业：追求基业长青；追求长远利益。）

万达使命：共创财富公益社会万达精神：勤学敬业志在必得

万达价值观：诚信人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

经营理念、基本理念：

突出优势整合资源效益优先现金为王管理理念：

人才理念：人是核心资本沟通理念：沟通贵在坦诚学习理念：万达就是学校服务理念：服务关注细节领导理念：领导重在执行质量理念：质量是立身之本制度理念：制度就是严格成本理念：成本检验管理水平

创新制度

创新发展

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。[5]

制度完善

万达集团建立了完善的企业管理制度。

社会责任

万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。