epc工程项目管理制度

epc工程项目管理制度（共8篇）

epc工程项目管理制度 篇1

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

epc工程项目管理制度 篇2

( 一) EPC工程总承包模式的特点。EPC为英文“engineering”、“procurement”和“construction”的缩写, 即设计—采购—建设, 是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式———EPC工程总承包模式。它有着提高项目效益、权责分明、总价合同的特点, 通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目, 只有在承包商有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力的条件下, EPC模式才能取得预期的效果。

EPC工程总承包模式主要包括以下特点: 一是EPC模式下, 由于承包商在设计阶段就介入了项目, 因此能够将其在施工工艺、成本控制方法、工期缩短策略等方面的知识专业技能体现于设计文件中, 从而优化设计。二是由于设计人员和施工人员在设计阶段就有了沟通与交流, 因此, 当施工阶段出现问题时, 在前期充分交流的基础上, 能更加快速、有效地解决问题, 从而提高工程项目建设效率。

( 二) 工程进度管理的概念。工程进度管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划, 采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差, 并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估, 并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复, 直至按设定的工期目标 ( 项目竣工) 也即是按合同约定的工期如期完成, 或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程进度管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一, 其三者之间的关系是相互影响、相互制约的。在一般情况下, 加快进度、缩短工期需要增加投资。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量, 而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施, 严格控制而不致返工, 既保证建设进度, 也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

二、EPC工程进度管理的重要性

作为工程的总承包商, 在与业主签订总承包合同后, 就承担着工程项目建设的重任, 并对工程进度负有全责, 因此, 工程进度管理的成功, 除保证工程项目按期完成之外, 还是公司信誉的基础和公司利润的保证。

( 一) 公司信誉的基础。工程进度管理的成功与否, 直接影响到业主对总承包商的评价, 从而影响到公司的信誉。这是因为业主与总承包商在合同签订的时候, 对工期是有明确的规定的, 因此, 作为工程总承包商, 工程的进度是有着不可逾越的后墙, 也就是业主规定的最迟完工日期。

( 二) 公司利润的保障。业主与总承包商的合同大部分采用的是固定价, 而且对于合同款的支付节点均与工程的里程碑相挂钩, 只有当工程进度达到了合同规定的里程碑节点, 业主才会支付相应的款项。对于总承包商来说, 工程进度管理的成功与公司的财政收入有着直接的联系, 如果拖期较长, 影响业主的合同款支付, 总承包商就必须垫资这段时间的相应支出和物项款等, 从而影响公司在本项目的利润。因此, 成功的工程进度管理是公司利润的保障。

三、工程进度管理的主要问题

总承包商将所承包项目的设计、采购、安装、土建及调试等一系列工作以分包模式承包给各级分包商, 主要工作就是协调各级分包商, 达到对工程进度的统筹管理, 从而推进工程的总体进度。但在工程进度管理中, 总承包商仍主要面临以下几个问题。

( 一) 各分包商进度不协调。各级分包商的分包工作进度不协调, 衔接不及时, 从而导致相应的进度拖延, 导致项目整体进度不能按照工程计划顺利进行。

1. 设计分包商与采购分包商。设计分包商的设备设计进度满足不了采购分包商的设备采购进度需求, 造成设备采购进度的滞后, 反过来设计所需的设备输入资料也不能及时得到, 进而影响设计分包商的土建出图进度。

2. 设计分包商与土建分包商。设备分包商的土建施工出图进度满足不了土建分包商的进度需求, 导致土建工作滞后。

3. 土建分包商与安装分包商。土建分包商的施工进度与安装分包商进度不协调, 需要进行安装的工作面满足不了安装需求, 而不需要进行安装的工作面已经提前具备了安装条件。

4. 采购分包商与安装分包商。采购分包商没有按照工程总进度的需求, 将预埋及需要提前进行安装的设备及时采购到现场, 影响安装分包商工作的进行。

( 二) 各分包商工作分交混乱。总承包商在与各分包商进行分包合同签订时, 均对各分包商的工作进行了相应的划分和界定, 比如设计分包商负责设计工作, 采购分包商负责设备采购工作, 土建、安装和调试分包商分别负责土建施工、设备安装及系统调试等各项任务。但是, 为了能让工程进度进展顺利, 总承包商要求土建、安装和调试分包商负责相应物项的采购工作, 比如一些管道支吊架、预埋件、电缆桥架等需要在施工图中进行整理的物项。因此, 各分包商就将面临着分交不清晰的情况。

( 三) 应急处理不及时。每个工程项目在实际执行过程中, 应急事件的发生是不可避免的, 重要的是如何采取相应的措施, 及时解决。然而, 总承包商在处理应急事件时, 事件的分析、权责划分和处理措施均不能在第一时间得到解决和定位, 使得应急事件处理时间长, 影响后续工作的及时跟进, 往往使一个“点”的问题影响到“面”的铺开, 阻滞了工程进度的推进。

四、工程进度管理存在问题的主要原因分析

( 一) 各分包商进度计划耦合性差。各分包商进度计划耦合性差是造成各方进度不协调的关键原因。总承包商在将各项工作分包给各分包商后, 均要求它们根据总承包商与业主之间达成的工期要求, 制定相应的进度计划, 经审核后颁布执行。但总承包商在审核进度计划时, 如只是审核各分包商各自计划的可行性, 而对各分包商进度计划的耦合性没有进行相应的审核和调整, 从而导致各分包商在实施工作计划时, 在需要其他分包商进行配合时, 均得不到有效的支持和帮助, 从而影响到分包商计划的顺利进行。

( 二) 沟通机制不健全。沟通机制不健全也导致一些疑义物项出现漏买、多买现象的发生。由于各分包商对那些存在疑义物项的需用时间、由谁负责购买等问题没有进行沟通, 使得这些疑义物项的责任划分一直存在, 进而造成这些疑义物项漏买、多买现象的发生。

( 三) 未建立应急响应机制。总承包商没有建立相关的应急响应机制是造成应急事件处理不及时的直接原因。总承包商在项目执行之初, 由于对工程前瞻性的能力不足, 未能对工程开展过程中可能发现的问题和事件进行充分的分析和预测, 因此也未建立起各类事件相对应的应急响应机制。正是由于应急响应机制的匮乏, 导致在发生应急事件时, 总承包商和各分包商都措手不及, 只能临时召开会议分析问题及商讨解决办法, 使得处理应急事件的效率极其低下, 耽误工程进度。

五、推进工程进度管理的对策措施

如何有效及高效地管理和协调各分包商, 做到工程进度互相配合、工作分交明确和应急事件及时处理等, 从而解决总承包商工程进度管理存在的问题, 让工程项目的进度按照既定目标前进, 总承包商需要做好以下几个方面的工作。

( 一) 编制行之有效的进度计划。“工程未动, 计划先行”, 这是在所有工程项目中, 工程师经常提到的工程名言。看似简朴的语句, 却道出了进度计划在一个工程项目中的重要性, 可以说, 一个行之有效的进度计划已经让工程成功了一半。因此, 总承包商要重视进度计划的编制和审核工作, 主要需做到以下几点: 一是以与业主签订的工程里程碑和支付节点作为一级进度计划, 编制工程项目的二级网络进度计划, 并要求各分包商据此编制三级网络进度计划; 二是各分包商编制好三级网络进度计划后, 总承包商需组织各分包商依据二级进度计划, 对三级进度计划的耦合性进行审核, 并对耦合性差的进度计划进行调整, 直到三级进度计划能有效实施后, 总承包商再进行颁布执行。

( 二) 建立有效的沟通机制。为了能让各分包商了解工程的总体进度及其他分包商的最新工程进度, 同时也为了能尽量避免物项的漏买和多买等现象的发生, 总承包商应统筹规划, 建立起有效的沟通机制。总的来说, 有效的沟通机制需包括以下几个方面: 一是各承包商均应有专门的对外接口部门, 负责与总承包商、其他分包商的联络沟通; 二是专门的工程项目收发文程序、编号规则、传真和邮箱等, 方便与其他项目发文的区别。

( 三) 定期/不定期召开工程协调会。有效的沟通机制能使出现问题的双方及时准确地商定解决措施, 但是在出现需要各方共同商议的复杂性问题时, 沟通机制就不能发挥高效作用。因此, 总承包商必须组织各分包商定期/不定期召开工程协调会, 更好地解决此类问题。定期工程协调会包括周/月/季度/年度工程协调会, 具体采用何种方式, 可以根据工程总工期的长短进行确定。参会各方可以将这时间段内发生的问题在协调会上提出, 交由参会各方共同商议具体的解决措施。

( 四) 制定预警/应急响应机制。总承包商组织各方召开工程协调会是解决应急事件的一种方式, 但这种特事特办的方式效率低, 也不能降低应急事件的发生率。因此, 总承包商应在工程项目开始之初, 组织各方制定预警/应急响应机制, 对工程项目中可能发生的应急事件进行归纳、分析, 确定各类应急事件中各分包商的职责和需开展的工作, 这样就能有效提高各方对应急事件的预判能力和应急响应能力, 从而降低应急事件的发生概率, 保证工程的总体进度。

六、结语

EPC项目工程进度管理是项复杂而繁重的工作, 因此总承包商应时刻以行之有效的进度计划为管理基础, 以有效的沟通机制为管理纽带, 以定期/不定期的工程协调会为管理手段和以预警/应急响应机制为管理保障, 积极加强和提高工程进度的管理能力, 保证工程总进度, 从而提升公司的信誉和达到公司利润的最大化。

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008

[2]姚长斌.EPC总承包工程的进度计划管理[J].经贸实务, 2002, 7

[3]郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科技论坛, 2010, 5

[4]夏增明, 史云德.建设工程总承包进度管理与进度计划编制探讨[J].吉林电力, 2006, 2

[5]张金星, 黄淑华.浅谈工程建设进度控制[J].科技信息, 2010, 12

epc工程项目管理制度 篇3

【关键字】EPC、环保工程、管理

一、前言

随着我国对环保工程的日趋重视，给环保企业带来高速发展契机，也给现代环保企业的项目管理高效执行提出更高要求。笔者以所熟知的一种大型电力环保项目为案例，主要从事大型电站燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝的环保项目，锅炉规模机组较大，项目合同金额较高，项目大多采用EPC总承包模式。此规模电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂。为加强此类环保项目管理的有效提升，推进项目高质、高效运作，结合项目实际管理经验，立足于提出项目管理要点。

二、电力环保项目EPC项目管理概述

EPC模式充分利用工程总承包商在工程建设领域专业优势，实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉，充分发挥设计人员在工程中的先导作用，充分发挥采购的专业优势，结合丰富的施工经验。总承包商在项目管理中处于核心地位，具有监控、协调项目的职能，通过整合设计、采购、施工及调试各环节，实现项目建设全周期的充分配合，最终实现安全、质量、造价、进度目标的合理平衡。

三、电力环保项目采用EPC总承包模式的管理优势

EPC（即Engineering，Procurement and Construction），EPC总承包项目模式是集设计、采购、施工于一体的承包模式，又名“交钥匙”工程模式。一般由业主、业主代表、争议裁决委员会、总承包商、设计单位、设备材料供应商、施工单位、试运行等共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。而传统模式，一般由业主、业主代表、设计单位、设备材料供应商、施工单位等共同参与项目建设，业主是产业链核心，也是项目管理的核心。业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行等职能。电力环保工程项目采用EPC总承包模式比较普遍，主要具有以下优势：

（1）在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面宏观控制，各环节高效配合，有序地深度交叉作业，缩短整体工期，提高效率。

（2）充分利用总承包企业的专业能力和项目管理经验，规避项目建设过程中的各种风险。减少传统项目管理中的设计、采购、施工等参建方的相互推诿情况。

四、项目实施阶段项目管理

环保工程项目的实施阶段管理着重于中标合同签署后的各环节及各管理要素。主要环节包括：设计、采购、施工、调试、售后服务等环节。主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。项目管理的核心就是各环节按照标准规范及计划目标控制好各项管理要素。根据工程实践重要环节及核心管理要素作以下重点分析：

1、设计管理：

设计作为EPC项目的先行环节，其直接成果为设计图纸和文件，是采购、施工、调试运行和工程竣工验收的依据。因此有效的设计管理是控制工程成本、保证工程质量和工程工期的关键环节。

（1）发挥设计先导作用。设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。充分利用总承包商的自身技术资源，做好设计自主开发与创新优化，为后续项目执行提供有利条件。

（2）合理整合资源。EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用企业的资源，变外部被动管理控制为内部自主协调，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成各环节互补功能，减少工作中的盲区和模糊不清的界面，提高工作效率。

（3）加强设计优化管理。优化设计管理对整个项目成本控制非常重要，在施工阶段优化设计，使其作为降本增效、提高利润的有效措施。

2、采购管理

采购作为EPC项目的中心环节，是提高项目管理质量、塑造自身核心竞争力、取得竞争优势的关键过程。采购高效有序的进行，直接影响到项目的顺利实施和项目成本。采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂检验、到场检验、施工及现场技术服务等环节，主要控制指标有质量、进度、造价。

（1）采购模式。首先建立健全适应企业自身的采购管理体系，明确企业采购规范流程，对项目采购计划逐级审批，严格执行。其次，设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键，通过严控供应商在技术、生产能力、信誉、供应保证、售后服务等资格指标，调研同类工程的履约情况，有针对性筛选潜在供应商。

（2）签署合同。签署合同重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，作为约束供需双方的重要法律文件和履约依据。对合同的有效把控，避免供应商随意降低供货标准、供货周期、技术服务推诿等情况。

（3）现场到货检验。规范现场检验及验收工作的程序和职责，明确设备材料在开箱检验工作内容及应遵循的基本要求，确保所采购的设备材料的质量符合合同要求，且及时发现质量问题及时处理，以免影响工程工期。

（4）现场技术服务。电力环保工程例如采用脱硫烟气净化技术的项目设备种类多，设备间接复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程试题的安装调试及运行维护。设备厂家的现场服务技术水平直接影响施工阶段的质量、进度、安全等方面。因此，在招标时需要通过资格审查、细化合同条款等手段约束供应商，以提高现场技术服务水平。

3、施工管理

总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。

（1） 进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。采购进度既要满足施工需求，又要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。

（2） 技术支持。依据工程特点不断完善优化施工方案，不断健全和优化施工技术管理体系。对于环保项目，除施工单位自身的施工技术保障外，设计环节要经常派各专业设计人员、供应商对项目现场进行技术支持与服务，全方位保障施工技术支持。

（3）协调管理。电力环保项目，任何一个执行环节都是既独立又相互紧密依附的，设立一个独立组织协调部门负责对各环节实施统一的协调管理显得尤为重要。施工阶段重点是加强设计、采购、商务等环节的协调与配合，通过一个公平的第三方组织、调度、协调与监督作用，增强了各环节间协调管理的力度。

（4）工程款的支付。由于大多数施工单位垫资施工能力有限，延后支付工款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。

五、结束语

随着国家对环保事业的日趋重视，在环保市场不断变化的环境下，如何提高EPC总承包环保工程项目管理执行能力和风险控制水平，成为需要不断共同探索的课题。本文通过对EPC总承包模式下的电力环保项目管理特点和优势进行分析，通过对笔者熟悉的烟气治理环保项目开展EPC总承包模式的项目管理要点进行了赘述。望能对相似环保企业提高环保工程项目管理执行力提供借鉴与思考。

參考文献：

[1]胡仙芝，喻云，何深思.我国传统环保管理体制面临的挑战[J].经济，2012（07）.

[2]代永芳，倪丽莉.在我国环保管理中项目管理的应用[J].科技与企业，2013（09）.

EPC项目风险管理与探讨 篇4

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

epc工程项目管理制度 篇5

专业论文

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

（一）EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

（二）国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

（一）没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

（二）未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

（三）未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

（四）未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

（一）企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

（二）风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

（三）设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

（四）完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

（一）优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

（二）加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包（EPC）管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

（三）加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

epc工程项目管理制度 篇6

l 本文件适用于EPC工程总承包项目施工进度管理的有关规定。EPC工程总承包项目施工进度的管理分策划阶段(计划编制阶段)和监督实施阶段。策划阶段的工作在本部控制经理组织指导下在公司本部完成。监督实施阶段的工作在现场控制经理的组织指导下在施工现场完成。施工进度计划的编制

EPC工程总承包项目设计、采购、施工、开车的进度是否合理、深度交叉的。施工进度计划是项目进度计划的重要组成部分。它与设计进度计划和采购进度计划有着紧密的联系。在项目总进度计划中，要编制出全部设备的设计、采购、施工和开车的进度关系。在安装主进度计划中，则要求标出安装设计、采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的相互制约关系。

合同规定的进度约束项目总进度计划的编制，项目总进度计划约束施工主进度计划的编制，设备主进度计划又约束施工进度计划的编制。因此，在编制项目总进度计划或设备主进度计划时，控制经理或施工计划管理人员就应参与讨论和提供有关信息。这时所使用的数据，主要依据以往同类项目施工积累的经验，以及当前项目的实际情况。本部施工进度计划的管理

(1)在项目施工管理人员进驻施工现场之前，应以本部控制经理和本部施工计划管理人员为主，现场施工经理和现场施工计划管理人员参加，编制一套指导现场施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括：

· 施工程序

· 装置(或工区)施工进度计划 · 专业施工进度计划 · 施工逻辑网络图

· 设备材料运抵现场顺序及进度要求 · 人力负荷图

· 施工执行效果测量基准曲线 · 施工进度报告系统(2)施工程序

施工程序(path of construction)是对项目施工任务规定合理的工作顺序。施工程序是编制施工进度计划的基础。确定施工程序的主要依据是，第一，根据以往的施工经验，特别是同类项目的经验；第二，施工现场的实际情况；第三，项目设计、采购、安装等方面的限制条件。施工程序应在项目初始阶段即着手进行研究，并作出多方案的比较，最后确定最佳方案。

(3)装置(或工区)施工进度计划

装置施工进度计划是装置主进度计划下施工阶段进度计划的具体化，属第三层进度计划。装置施工进度计划应按项目WBS中的记帐码(SCAN)进行编制，也就是应用横道图列出每个施工专业(工种)施工的起止时间。装置施工进度计划还应标出施工关键点进度，显示出这些点之间的逻辑关系及工作周期。装置施工进度计划需经用户认可。

(4)专业施工进度计划

专业施工进度计划属第四层计划，按专业分别编制。该计划应按项目WBS中确定的本专业的工作包，列出每个工作包的施工起止时间。

(5)施工逻辑网络图

本部施工计划管理人员应编制一套初步的详细的项目施工逻辑网络图，供现场施工作进度控制之用。一套初步的详细的逻辑网络图包括项目施工总的逻辑图、装置(或工区)施工网络图、专业施工网络图，要求详细到施工关键控制点。从网络图中可以确定设备材料，运抵现场的顺序和进度要求。

(6)设备材料运抵现场顺序及进度要求

根据施工逻辑网络图，施工计划管理人员着手编制设备材料运抵现场顺序及进度要求。这一文件要详细列出保证施工程序及施工进度要求的设备材料运抵现场的顺序日期。这一文件要发给项目组的有关人员，作为指导性文件，要求设计图纸和设备材料的交付满足施工进度的要求。

(7)人力负荷图

根据施工劳力估算和预算，并按施工周期进行人工时分配，即可绘制出施工人力负荷图。人工时分配以工作包的进度计划为基础。按周或按月叠加本专业全部工作包的人力负荷，即可得出专业人力负荷图。叠加全部专业的人力负荷图，即可得出工区或装置的人力负荷图。

施工人力负荷图完成后，应对人力负荷峰值进行审查，计算需要的施工工人人数。如果出现峰值超出合理的人力负荷分配，则应对施工进度计划作适当调整。

(8)施工执行效果测量基准曲线 施工执行效果测量基准曲线(BCWS)，从工作包开始建立，即按每个工作包的进度计划，进行资源预算值的分配。逐月累加全部工作包所分配的资源，即可得出BCWS曲线。BCWS曲线可以按项目WBS中的记帐码单独生成，也可以沿项目WBS向上逐级叠加，生成工区、装置，以至整个项目的施工执行效果测量基准曲线。

施工执行效果测量基准曲线，根据CSWBS应按S1、S2、S3、S4四个组码分别编制。

(9)施工进度报告系统

在项目施工开工之前，项目施工经理就应根据项目的实际和用户的要求，建立施工进度的报告系统，规定报告的程序、规定、报表等。项目施工进度报告系统分本部报告和现场报告两部分。

1)本部施工进度报告

本部施工进度报告由本部施工部计划管理人员负责编制，每月编报一次，本部施工部计划管理人员在收到现场施工计划管理人员的报告之后，经分析、编辑整理提出项目施工进度月报，报公司有关部门。本部有关管理部门(项目经理、项目控制经理、本部施工经理等)根据项目施工进度月报，得以了解现场施工进度情况，必要时对其中存在问题进行研究，作出决定，对现场施工进行监督、检查、支持和指导。

2)现场施工进度报告 · 施工进度周报

现场施工进度周报由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程公司本部施工部计划管理组。施工进度周报的主要内容应包括：

— 本周完成工作量(工程量、赢得值、完成百分数)— 本周实耗人工时数和累计人工时数 — 本周平均现场人数

— 三月滚动计划和三周滚动计划的执行情况 — 设备材料接收和安装报告 · 施工进度月报

现场施工进度月报，由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程公司本部施工部计划管理组。施工进度月报的主要内容应包括：

— 施工逻辑网络图的修改报告。施工逻辑网络图的初版是由本部施工进度计划管理人员编制和提供的。现场施工开工之后，由现场施工进度计划管理人员，根据现场施工进展实际情况进行修改，并每月进行一次。— 三月滚动计划报告。此计划由现场施工进度计划管理人员编制。第一个月为执行计划，第二、第三个月为预测计划。

— 设备材料接收和安装报告。

— 工厂制造管道报告。此报告反映委托工厂制造的管道的到货情况。— 施工进展横道图和人力投入曲线。

— 施工进展综合报告。此报告由现场施工经理在现场计划管理人员协助下编制。此报告应综合现场施工全面的情况，包括BCWP、ACWP曲线，以及现场施工经理对进度情况的综述。现场施工进度计划的管理

(1)现场施工进度计划管理的主要职能是，根据本部制定的进度目标和进度计划，进行监督、控制和报告

(2)现场施工计划的编制和任务下达

现场施工开工之前，本部施工管理部门要提供一套现场施工进度计划管理文件。现场施工进度计划管理人员，根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工单位。

施工单位根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报工程公司现场施工管理人员，同时下达给施工作业组执行。

(3)现场施工进度完成情况的统计。要求施工分包单位按项目WBS进行，以保证测量施工进展赢得值(BCWP)和实际消耗值(ACWP)。

海外EPC项目管理方法 篇7

海外E P C项目的一般性与特殊性

海外EPC项目的商务运作, 既有其运作的一般性, 又有其自身的特殊性。特殊性, 就是不但要考虑实施此项目的团体所在国的设备、材料的进出口税费情况、人员的收入状况、政府的态度, 所在国的交通运输状况、出关能力、实施项目的企业实力、抗风险能力、企业的优势和特长等, 更要考虑项目所在国的经济状况、经济发达程度、进出口设备材料关税的调节杠杆、设备材料的制造能力、所在国国民的富裕程度、国家是否稳定、运输是否畅通、通关能力是否强大, 以及双方国家的货币政策和世界流通货币的汇兑稳定情况等。

海外E P C项目的招投标与某E P C项目的投标实例分析

海外EPC项目商务运作的第一步是EPC项目的投标。商务标、技术标的编撰、投标人的思路和策略以及投标人的类似经验都是商务运作的关键, 投标失败运作也就此夭折。为此, 首先, 要成立投标领导协调小组, 需要商务标、技术标编撰的各专业分工明确并紧密配合;其次, 需要采办人员、工程设计人员及早介入。EPC项目的招标, 业主一般仅提供项目初步设计, 主要设备的供货范围以及项目的投产计划要求。这就要求投标人的组织者必须对项目的设计、设备材料的采购流程、施工计划的编排和实施具有全方位的掌控;对组织者具有较高的要求, 不但需要有丰富的经营知识, 也要有一定的施工经验。

某工程EPC项目, 不仅是当年业主单位在这一地区的较大投资项目, 而且也是当地经济效益、社会效益和环境保护相得益彰的中型建设工程, 是某业主单位第一个真正意义上的EPC项目。然而, 该国建设市场竞争态势加剧, 存在多家公司的低价干扰, 对传统的价格理念和做法构成了严峻挑战, 投标伊始竞争的火药味就异常浓烈。

“E”的文章要做足。根据现实情况, 首先制定科学的投标方案, 紧密地与设计单位联合———组成投标联合体, 吃透初设意图、优化工艺流程, 在优化设计上下工夫, 尽可能的降低勘察设计费。EPC国外项目“E”的费用一般按EPC总价的10%~15%考虑, 该项目针对勘察设计费用的构成, 对合作伙伴报价对比分析, 并和以往同类工程的设计费用价格对比分析, 经过和设计人员的仔细核算综合考虑地质勘察和测量分包当地有实力的专业队伍去实施等措施, 某公司“E”的费用仅占EPC总价的5%, 这样在“E”上已胜一筹。

“P”是EPC总价的关键, 一般“P”的费用是EPC总价的55%~65%。“P”所占的权重比例相当的高, “P”运作的好坏决定EPC项目的成败。“P”也与国家的外贸政策休戚相关、要充分的考虑设备和材料所在国的关税以及出口退税政策;该EPC项目中钢结构型材国家出口退税为9%, 该国对钢结构型材的关税高达25%, 输油输气无缝钢管我们国家的出口退税政策是13%, 该国对能在硫化氢环境中使用的输油输气无缝钢管免征关税;电气高压盘柜、技术含量高的二次仪表设备以及电缆产品出口退税政策是17%, 而该国对这些设备和材料免征关税。设备、材料的出口退税政策不但不同, 而且进口关税也不一, 这些都是做好P要综合考虑的。对外承包工程的“P”环节也就是工程物流, 工程物流具有很强的综合性和时效性, 特别是EPC工程项目, 为了确保施工工期, 保产能建设要综合的考虑设备、材料的运输并及时出境, 为此要落实运输状况、协调多方运输力量、采取灵活多种的运输方式———火车运输、汽铁联运、汽车直运、零担空运、适时采取包机运输, 确保施工进度, 这些都是决定“P”价格的重要因素。由于工程物流的复杂性和综合性决定了生产商、供应商的不同地域性, 加上为了工期的需要以及转关换装的不可预料性、运输工具的多样性, 运输的成本也必然需综合考虑。运输成本一般是采办费用的20%~25%左右, 利用对外承包工程资质按工程项下出口工程物资, 采取集中申报、集中通关和转关、公开招标的方式, 选择物资运输单位, 以降低采办费用。从实际操作看, 该国在清关业务活动中, 主要有三项税费要考虑:一是办理清关而交付的海关手续费, 其金额是货物发票总值的0.32%;二是根据不同进口物资的类别, 相应的收取0%~25%不等的关税;三是清关时的增值税, 按货物价值的12%征收, 原则是按价税分离、进销项抵扣方式进行计税。此外, 仓储、管理、办理使用许可和保险等都是考虑设备、材料从属费用的组成部分, 汇兑损失、通货膨胀等对设备、材料的出口也受影响。该项目设备、材料共有近400项, 几乎涵盖油田地面建设所需的所有设备和材料, 针对不同的设备、材料, 分单元进行询价, 对主要设备、材料的询价情况进行分析, 确定国内设备、材料采购基础价, 乘从属费用系数, 最终确定“P”的费用。

“C”是EPC项目能否顺利实现的前提。“C”的费用占EPC总价的权重一般是20%~35%, “C”管理运作的是否科学合理直接导致该项目能否顺利实施。“C”的费用应综合考虑工程施工费、分包工程费、动复原费--包括人员动复原、机械设备动复原费, 临时设施费、机械完工、试运转及开车费、质保期间发生的费用、业主人员培训费、最终验收移交文件制作费及项目最终关闭移交业主等发生的费用。

以成本测算法进行仔细测算, 财务部、采办部、施工技术部紧密配合测算出真实的成本费用, 进而分析参与投标的其他单位的情况。根据对方的实力、以往的投标情况、参与投标的单位对项目的期望值, 最终确定EPC的总费用。

某E P C项目计划成本的编制和成本的控制

成本的前期控制目标和效益预期目标是建立在项目计划成本基础之上的。EPC项目最终效益的好坏与建立在精准的、合理科学的计划成本的控制休戚相关。为此, 必须科学合理实事求是的编制项目计划成本, 做到不漏项、不人为增项, 有充分的税费测算依据。该EPC项目计划成本的编制, 是根据该项目的特点, 各部门分工编制然后汇总分析定稿执行。采办部负责编制国内设备、材料的采购控制成本、运输成本、关税以及海关手续、代理费的控制、采办国内采购的成本节约额、国外采购量及国外采购成本的控制目标等;人事部、技术部配合预算部负责编制人员动复原费、设备动复原费的成本计划、并负责编制保证期费用、试运投产费以及机械完工和最后竣工交验、业主操作人员培训的费用成本等;财务部负责编制税费、保函费、保险费、汇兑损失、通货膨胀、不可预见及预期利润等;合同控制部门确定土建及安装分包费用成本、投标费用等。从以上分析可看出, EPC项目计划成本的编制国内项目与国外项目的不同之处是:无论是采购成本还是调遣动复员等测算的范围要广, 考虑的成本细目要多、实际的成本控制难度加大、不可预料的成本因素增多。根据成本控制的难度和不可控的不利因素把成本的控制目标分解到单项工程的各单元, 针对成本控制的目标和成本的实际发生额, 分解到各部门和作业队实际施工的单元工程量, 并且成本的控制目标与季度绩效和年度绩效考核挂钩, 并按一定的权重比例把考核落到实处。做到事前控制、过程控制和事后考核的紧密结合, 达到EPC项目效益的最大化。

施工图设计及其优化

施工图合理的优化设计是EPC项目控制成本, 取得最佳效益的关键。针对EPC项目的特点, 需要设计人员和施工技术人员的密切配合, 认真领会初设的意图, 对工艺流程、工艺特点、项目特点和品质及地理位置环境进行反复的比较分析, 进而对施工图设计进行优化。施工图设计以及施工图设计的优化, 是降低成本取得良好效益的最直接最有效的途径, 也是EPC项目运作的龙头和纲领性文件, EPC项目成立伊始就相应的成立设计管理部门是科学运作项目的实际保障。

采办计划的编制与控制

EPC项目设备和材料能否及时运抵现场, 以及能否控制好采购成本是EPC项目顺利实施和效益好坏的基础。设备、材料采购并及时发运到现场是EPC项目运作的关键。为此, 根据施工计划、设计出图的优先顺序和设备、材料的制造周期按紧急、急、一般, 编制严密的采购计划, 制定集约化采购管理工作程序, 设备、材料采购、监造、运输、现场验收的操作程序, 采办催交、催运工作程序, 设备驻场监造及出场检验基本要求, 出口退税工作程序等管理办法, 程序化、科学化地管理项目, 必须从设备材料的采购到制造、初验、运输, 报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理。

施工计划的编制与实施

施工计划编排的科学性和编制依据的可靠性, 是在保证EPC项目在质量过硬、安全过关前提下按期实施的基础, 施工人员及设备调迁是基于该计划基础上的合理调配。施工计划的编排是基于项目的实际工程量和业主对项目绝对工期的要求, 项目的实际工程量一般是确定的, 绝对工期一般也是不可变更的, 为实施项目需要的人员和工种要以施工计划及工期作为科学依据达到科学的人力资源投入, 合理的施工机具搭配。因此, 在投标前期针对性的要求商务预算人员按各自负责的单元计算出预算工日, 汇总后把工程项目的预算总工日按分项工程汇出, 为施工工日的计取奠定科学的依据, 进而确定实际施工工日数, 根据绝对工期和计取得的实际施工工日, 最终确定施工人员数量, 这样施工计划的编排才切实可行。

电力行业EPC项目档案管理探讨 篇8

【关键词】电力行业 EPC 项目 档案管理

电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，而档案资料是项目建设以及使用过程中的重要依据，因此档案管理工作必须要具有规范性、标准性，由此可见，探讨如何构建电力行业EPC项目档案管理体系十分必要。

一、完善管理制度

制度是实际工作的有力保障，责任是约束人为活动的关键措施，在电力行业EPC项目中，总承包单位应该建立完善的档案管理制度，从而对项目部以及各参建单位的工作进行规范，笔者认为，想要构建完善的档案管理制度，可以从以下两方面入手。

（一）结合国家统计的管理规范

国家统一的技术规范是电力行业EPC项目档案管理制度的重要依据，总承包单位以及各参建单位都必须要按照相关规范开展工作，例如相关的技术规范主要有：《国家重大建设项目文件归档要求与档案管理规范》、《科学技术档案案卷构成的一般要求》、《重大建设项目档案验收办法》、《电子文件归档与管理规范》、《电力工程建设总承包项目文件材料立卷归档办法》等，这些规范对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作都做出了明确要求，在实际工作中，应该将这些国家统一规范作为电力行业EPC项目档案管理制度的基础依据。

（二）总承包单位制定专门的档案管理规范

在国家统一标准的基础上，总承包单位应该依据企业实际情况，对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作做出进一步约束，制定专门的档案管理规范，在规范中要明确档案管理的工作程序以及工作内容，落实各方的责任，将责任明确到具体的部门和个人，哪一个环节出现了问题，追究相关人员的责任，这样一来，有了制度和责任的约束，就能够确保档案管理工作具有标准性和科学性。

二、加强沟通协调

要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，一定要加强各方之间的沟通协调，只有大力开展交流指导，才能全面提升档案管理工作的总体水平。

例如，我院在实际工作中，依据部门工作安排，科信部档案室相关人员需要奔赴各个总包现场，对总包档案资料进行立卷指导和培训。

在一个月内，档案室人员首先走访了山鹰总包现场，山鹰项目即将竣工，总包档案也将进入紧张的整理阶段，档案室人员在与工程档案员沟通时重点强调了案卷组卷形式、页码标注、卷内材料排放等内容，并对工程修改通知单多为传真件，无原件这一重点问题提出整改意见。

之后档案室人员又来到了中盐红四方总包现场，拥有220kV变电站一座、8条配套线路的红四方工程正在紧张的施工中，兼职档案员已经做过华塑总包档案管理工作，相对较有经验，现场档案管理状况较好。

除此之外，刚开工不久的铜陵有色总包现场也迎来了档案室人员的光临，初期的工程，档案材料还不是很多，档案室人员重点介绍了总承包档案的归档管理办法，为项目档案管理工作打下了良好基础。

随后金太阳三期现场也成为了档案室人员初期走访的最后一站，针对这个专业涉及不多的新型能源项目，档案管理一样不能懈怠，项目负责人和兼职档案员也是尽心尽力。

总而言之，想要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，就要不断加强沟通协调，我院通过现场的走访，使得档案人员对工程理念的认识进一步加深，同时也把院内档案管理制度带往每一个现场，对兼职档案员进行的培训也使得总包档案在现场阶段就有很好的管理，对各项工作形成有力的支撑，同时现场负责人和兼职档案员对我们的走访也给予高度评价，并希望我们在不同的工程阶段予以回访。由此可见，在电力行业EPC项目档案管理工作中，需要加强各方之间的沟通协调，进而开拓市场。

三、人力资源保障

首先，在电力行业EPC项目的管理工作中，不仅在安全管理、成本管理方面需要专业人员，档案管理工作也需要配备高素质专业人员，进而确保档案管理工作科学合理。

其次，为了节省人力，档案管理工作也可以采取外包的模式，将档案管理的具体工作承包给专业的外包商，由项目总承包单位负责统筹管理以及沟通协调，这一来可以大大节省人力资本，值得注意的是，如果档案管理工作采用了外包的模式，项目总承包单位一定要避免“包”而不“管”，要充分做好统筹管理，严格对外包商进行监督。

四、总结

随着社会的发展，项目总承包模式（EPC）在建设领域的应用越来越广泛，电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，笔者认为，想要如何构建电力行业EPC项目档案管理体系，首先应该完善管理制度，此外要加强各方之间的沟通协调，并且要为档案管理工作提供人力资源保障。笔者在文中介绍了一些观点，希望对相关工作有所帮助，在以后的发展中，如何进一步提高电力行业EPC项目档案管理工作的总体水平，还需要我们继续研究。

参考文献：

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