员工招聘活动的评估

员工招聘活动的评估（精选8篇）

员工招聘活动的评估 篇1

一、成本效益评估(教材第83页)

1.招聘成本。

2.成本效用评估：(2005年5月考试多选题)

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3.招聘收益成本比。

二、数量与质量评估(教材第84页)

1.数量评估：(2004年11月考试单选题)

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%(2005年5月考试单选题)

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2.质量评估。

信度与效度评估

三、信度与效度评估(教材第84～85页)

1.信度评估

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。

通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(2005年11月考试多选题)

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

① 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。

② 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。(2007年11月考试单选题)

③ 内在一致性系数是指同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。(2007年5月考试单选题)

2.效度评估

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有3种：预测效度、内容效度、同侧效度。(2007年5月考试单选题)

① 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性(2005年5月考试多选题)。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。(2007年11月考试单选② 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度(2005年5月考试多选题)。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。

内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。(2005年5月考试多选题)

员工招聘活动的评估 篇2

一、招聘需求岗位评估

这是整个招聘的出发点, 是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键, 方向准确了招聘才可能事半功倍。物流公司招聘计划见图。

高级物流市场研究员、物流管理师、中转设备工程师是高端专业岗位, 负责处理物流公司整个市场的研究及管理, 中转设备的优化和整改工作;物流调度员为中级操作岗位, 负责船舶、汽车运输的调配及调度;物流中转员是基础操作岗位, 负责物流在码头中转业务。

认真做好对以上职位的分析及岗位人才的定位, 选择合适的招聘渠道及针对性的面试测评工具。

二、招聘渠道的有效性

物流高级市场研究员、物流管理师、中转设备工程师这三个岗位必须具备高学历、高技能及高素质要求才能达到公司期望, 对于高端人才采用网络招聘、现场招聘、猎头招聘等费用较高的招聘形式, 取得的效果会比较好;物流调度员需具备中等学历、较强的组织协调能力及较强的语言表达能力, 对于中端人才的招聘采取内部推荐、网络招聘、现场招聘等结合运用, 效果会比较好;物流中转员需具备中等学历、有责任心及良好的服务态度, 对于低端人才的招聘一般在劳务市场或张贴广告等费用较低的形式比较好。

三、面试的评价方法

不同的岗位对任职人的要求就不同, 在面试过程中根据不同的职位选择不同的面试方法。一般常见的面试方法有单独面试与集体面试法, 结构化面试法、非结构面试面试及半结构面试, 压力面试及非压力面试。在招聘不同职位时应选择两个或两个以上方法相结合, 再通过面试结果进行分析并通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘的可靠性程度, 具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。只有持续不断的进行优化并对面试方法进行评估, 找出各个岗位的最合理的面试方法, 才能够更有效的找到与公司、岗位、直接上级管理风格相匹配的忠诚度较高的任职岗位人才。

四、新招员工的绩效

在新员工入职到转正期间, 通过收集、分析和评价所招聘员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况, 同时开展直接上级、同级、下级及服务客户的360度考评, 经过综合分析, 其结果可以直接反映所招聘人员的质量。也是对录用人员能力、潜力、素质等方面进行的各种测试与考核的延续。

五、招聘成本

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为, 必然要纳入组织的经济核算, 这就要求组织应用价值工程的原理, 即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为, 招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本:一是招聘的直接成本, 它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费;二是招聘的重置成本, 它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本, 它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费;四是风险成本, 它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎, 导致未完成岗位招聘目标, 给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的, 它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。

六、招聘及时性

人力资源部门在出现人员招聘需求时迅速反应并在最短的时间找到合适的人选完成岗位填补, 是反映招聘有效性的指标之一, 需要多花时间深入了解公司各部门空缺职位的情况、职位所需要的关键技能和条件及公司各部门对应聘人员的能力及素质要求, 提前拓展人才招聘的渠道进行人才的储备工作建立企业人才库, 以便岗位空缺后能及时补充。

参考文献

[1]王贵军, 丁霞等人编著.招聘与录用.东北财经大学出版.2007年

[2]彭剑锋著.人力资源管理概论.上海复旦大学出版社.2006年

[3]某物流公司招聘管理制度.2012年版

浅谈我国的员工招聘 篇3

关键词：招聘 人力资源 企业管理

一、招聘的含义

所谓招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织的空缺岗位上的过程。

二、招聘的意义

企业的人力资源管理包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖惩、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用为工作基础的。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用时人力资源管理中的其他工作的基础。员工招聘的意义在于：

1、组织补充人力资源的基本途径

组织的人力资源状况处于不断变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。通过市场获取人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

2、有助于创造组织的竞争优势

现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。且对人才的获取是通过人员招聘这一环节实现的，所以招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效以及实现发展目标均有至关重要的作用。

3、有助于组织形象的传播

应聘者可以通过招聘过程了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可忽视的一个方面。

4、有助于组织文化的建设

有效的招聘即使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了坚实的基础，有助于减少人员流动过于频繁带来损失，并增进组织内的良好气氛。

三、我国企业招聘存在的问题

1、招聘整体规划和招聘程序的缺乏。企业在招聘之前应当确定人员需求计划有个根据，而非只是凭着企业当前人员需求，缺乏长远考虑，盲目开展工作。另外众多企业缺少完整的招聘程序，没有预先制定出人员需求、计划和规范程序。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘中信息收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职等。因此，企业应根据其长远发展需要制定完整的招聘规划，充分考虑员工的供求情况，且还需按照规范的流程进行，使得招聘更加有效。

2、招聘标准不合理。 很多企业在招聘时一概要求达到一定的学历学历和几年的工作经验等，但是本科生不一定比专科生更适合于企业的工作、工作很多年的并不一定比刚毕业的大学生更有创造力和动力等。现在人才高消费现象十分普遍，如有的工作只需中等学历，用人单位招聘时非要大专以上的，出现了“大材小用”的局面从而造成人力资源浪费的现象。

3、招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，应聘者和招聘人员直接面对面的交流，在其对企业了解甚少的情况下，应聘者会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来判断企业的一些情况推论该企业的形象，进而决定是否选择它，因此招聘人员的言谈举止代表的是整个公司的形象。我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘是选人而非被选。

4、招聘面试安排不合理。 所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用是否。面试时招聘人员可以通过与应聘者面对面的谈话及各方面的考察来确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在一些误区，如面试准备不当、不知采取何种面试方法、招聘者出于个人喜好而取舍应聘者等。

四、解决招聘问题的对策：

1、做好招聘的前期工作，进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节：（1）明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。（2）确定并培训工作分析小组。（3）收集并分析工作信息。（4）制定工作说明书。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。（5）工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

2、选择合适的招聘人员

招聘人员不仅代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响着招聘质量。所以企业在安排招聘工作时 ，应针对应聘人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次等合理搭配 ，形成理想的层次分布， 全面堤高人事人員的综合素质增加对应聘人员的吸引力。

3、招聘标准明确而合理

现代化招聘标准要灵活变通，招聘岗位是否需要经验或者学历取决于学习所需技能的难度和时间。招聘人员在招聘前应对岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规范及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

4、合理安排面试、防止偏见

面试是一门艺术其成功与否关系到企业今后人力资源的质量因此企业应当合理安排面试防止面试出现主观偏见。首先，确定面试时间和舒适的面试场所，其次根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试，或者只简单地询问下列问题“你是如何了解我公司并对其感兴趣的“你如何获知我公司的空缺职位”根据对方的答复，开始准备的议程。从而使应聘者放松并得到最好的发挥。

关于招聘基层员工的建议 篇4

一、原则：像做产品一样做人力资源，像做微商一样，做招聘工作。

想象一下微商是怎样在朋友圈宣传产品的？微商的产品是实物，顾客是朋友圈里的朋友，做微商的目的就是让朋友买产品或者让朋友帮忙宣传产品。

我们要像做微商一样做招聘，就要了解我们的产品和顾客是什么？我们的产品是企业，顾客是现在员工身边的人，目标是让这些人加入企业或者让这些人帮助宣传企业。

为了达到这个目标，首先是要有好的产品，其次就必须要让顾客信任和了解我们的产品。我们主要要做的就是把产品做好，员工就会在朋友圈传播，员工在朋友圈传播后，我们的顾客就会对我们产品产生信任及了解，这样才有可能会选择购买。

二、工作思路：

1、仔细观察微商运营的方式，按照这种方式，我们会拓展出许多的方法来实现招聘。①微商有加盟和评比机制。/我们有内部奖励。可以建立评比及引导机制。②微商每天发自己挣钱的图片，发旅游照片 / 我们可以发团队快乐工作、挣高工资的图片。③微商很少直接发产品信息，但是会间接宣传产品 / 我们也不明显发布招聘信息，只是传播快乐、开心、成长、关怀等内容的过程中传播招聘信息。

2、发挥团队的优势。用奖励和引导的方式让大家积极推荐。

3、用个人能力去拓展圈子，发掘潜在求职者。建立的圈子里的人是你的潜在顾客，让顾客产生购买的可能就是信任与了解。信任是关键。想要产生信任，就要看你能给这个圈子里的人带来多少价值。

4、根据《卓有成效的管理者》的内容——产生价值的地方在外部。对于招聘工作来说，结合公司实际情况，我们的外部是在我们的员工，而不是在社会上的招聘渠道，只有在员工方面下功夫了，才能产生真正的价值。

5、此种思路是招聘渠道中“熟人推荐”渠道的一种拓展。是一种长效的，可持续的吸引人才的方式。短期内或许没有明显效果，但实施后可以明显改善员工工作状态、工作效率、降低离职率、提升一线人员对人力资源工作的满意度。但不能放弃现有的招聘渠道和招聘工作。

三、招聘方法： 激活团队，共同参与。

1.建立介绍人员排行榜——目的：用公示加奖励的方法，只表扬不处罚，引导员工参与介绍员工的活动中。（例：①每月排名第一的奖励休假1天②每天会上讲解介绍排名情况③表扬主动介绍人员④宣传公司优点）

2.丰富员工日常文化生活——目的：建立企业文化活动，体现快乐开心的工作氛围。如文体比赛、读书分享、故事会等等一切让员工开心高兴的活动（简单、轻松为主）。

3.安排员工身边朋友共同参加集体活动——目的：和潜在目标客户互动，快速收集目标顾客，并让他们更加了解企业。

4.和员工家属进行互动——组织来访家属参观；表扬孩子工作表现；寄表扬信或感谢信内附招聘信息等；

5.增加员工关爱和尊重员工的形式——发掘探寻更多的招聘方法；巩固推荐招聘形式的渠道。发挥个人优势。

关于对外招聘员工的情况报告 篇5

集团公司人力资源部：

根据公司目前人才队伍现状和经营发展需要，加快人才内培外引作为公司今年人力资源的一项重要工作。年初我们通过上海人才网发布招聘信息，先后有50余人报名，经过初步筛选，有10人经入面试，经过评审目前有4人拟安排体检录用。其中，场长助理岗位2人；分别为1968年8月出生和1983年2月出生，核算管理员岗位2人。6月25日拟安排报到，进行岗前培训（另订培训计划）。7月份起正式录用，签订有固定期限劳动合同，合同期限为2013年7月1日至2014年8月31日止，其中试用期2个月，场长助理岗位试用期六个月。试用期满不称职者，将调整工作岗位，表现优秀的将作为场长人选培养和储备，合同期满不符合任职岗位要求的将不再续签劳动合同。

根据集团公司领导要求，下一步我们将继续对外招聘一些40岁以下的具有一定工作经验，符合岗位任职要求的人员，作为人才培养和储备。

特此报告

上海阳普菜市场经营管理有限公司

招聘工作效果评估报告范本 篇6

一、招聘活动概述

2016年5月1日起人力资源部开展了一系列招聘活动，现就此期招聘活动作以汇总分析

此次招聘活动计划招聘48岗127人（生产部工人由原来的计划招聘100人改为80人），主要招聘对象为技术、管理人员及操作线工人。人力资源分别在前程无忧招聘网上海页面，上海体育馆新发现人才交流会，公司公示板进行三次招聘活动，总计应聘人数约为2420人，其中通过网络应聘人员1940人，通过人才市场及公司公示板提交简历人员500余人。经各部门招聘负责人甄选后确定技术、管理初试人员×人，工人初试人员×余人。经复试、笔试甄选最终录用×人，其中技术、管理人员×人，工人××人。

此期招聘活动所产生费用（直接费用）共计5955元人民币，其中前程无忧网络招聘信息发布费驶 元人民币，上海体育馆新发现人才交流会展位费2800元人民币，布展费755元人民币。

二、数据统计 招聘成本评估

总费用（直接费用）A元人民币，总录用人员B人 录用人员平均费用：

平均费用比=总费用/实际录用人员数×100% 招聘完成比率

招聘完成比率：录用人数/计划招聘人数*100% 员工录用率

录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。应聘者比率

应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果

三、数据分析

1、成本分析：此次招聘活动共花费人民币5955元，实录用人员94人，平均每人花费用63.4元人民币

2、录用人员分析：通过以上录用人员评估中的三组数据我们可以分析出如下三点 A、此期招聘活动基本满足各部门的人员需求。在数量上达到计划招聘数量的74%，各部门急需人员基本到岗，部分非紧急岗位尚未甄选到合适人选，在今后的招聘活动中将就这些岗位的轻重缓急程度陆续招聘到岗。B、此期招聘活动公司筛选余地较大。此期招聘工作中共计2420人应聘，为各部门的筛选工作提供了很大的空间，从而保证了此批录用人员的质量。C、此期招聘活动信息发布面较广。通过应聘者比率除了可以看出此次员工招聘的挑选余地很大外，还可以看出此期招聘信息发布渠道很广、很有效，应聘者数量较多。

四、总结、改进意见

此期招聘活动自5月1日始至5月29日终，届时29天，进行了三次大型面试活动，通过现场招聘会应聘人数与每天通过网络应聘人员数量比较可以看出，本季度参加现场招聘会的应聘人员与三月相比急剧下降，三月招聘活动中每次现场招聘会均能收到约1000份应聘简历，而本期现场招聘会中仅收到约250余份简历，并且人员质量较三月应聘人员相比有较大下降。相对于现场招聘会，网络招聘活动突显出了它信息发布面的广度。此次通过网络应聘者共计1940人，是现场招聘会的7.76倍，人员素质与现场招聘会比较也较高。

另外，工人的招收情况较好，招聘信息发布之后一个工作日内便会200余人应聘。相对三、四月应聘人员数量有一定减少。通过以上分析，可以总结出如二点结论

1、本季度应聘人员的数量、质量均已下降

2、本季度招聘工作应以网络招聘工作为主，现场招聘等方式为辅。

3、本季工人的招聘工作相对较容易，但较前两个月份在数量上也有所下降，需扩宽工人招收渠道。

本期招聘活动也存在着不足之处，现提出以下几点改进意见

1、加强各部门拟聘岗位紧急程度的核查工作

各部门所提交的招聘计划未能按月度、季度提出，导致招聘岗位过多。且应聘人员面试结束后，由于本岗位不是很急需，而迟迟得不到录用通知，从而大大降了公司的信誉度。也给公司招聘公司带来很大的不便，故人力资源自6月起要求各部门按月提交计划，并核对各部门所提交岗位需求紧急程度后开展招聘工作。

2、加快招聘—>面试—>录用工作进度

此次招聘活动中各别部门面试与录用通知之间的时间间隔过久，导致人员的流

失。在今后的招聘活动中人力资源部将加大此方面的监督工作。

3、加强招聘工作的规范化

在《招聘甄选制度》下发后大部分部门都能够完全按着公司的制度进行招聘工作，但仍有个别部门出现自行招聘的行为，不仅打乱了公司的整体招聘计划，并且在薪资、试用期等方面破坏了公司的体系。故人力资源将加强公司招聘工作的规范化。

4、加宽招聘渠道、做好长期招聘的工作准备

谈员工招聘中存在的问题及对策 篇7

员工招聘，是指企业根据自身发展和工作任务在人力资源方面的需求，按照工作分析和人力资源管理规划的要求，从企业内、外部招收人才的过程。员工招聘具体可划分为员工招募、甄选和聘用等过程。员工招聘工作是企业进行经济活动中的一项重要内容和关键环节，在企业管理工作中具有十分重要的意义。员工招聘活动直接关系到企业人力资源的组成，是其他人力资源管理工作的基础和前提。有效、成功的招聘活动一方面可以改善企业从业人员结构、提高员工整体素质，另一方面能给组织带来新的管理理念及先进的管理思想，为组织补充新鲜“血液”、增添新的活力，甚至可能带动企业管理、技术上的重大变革。员工招聘活动是企业整个人力资源管理工作的前提，卓有成效的招聘可以为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动奠定良好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。

2 员工招聘的原则及影响因素

企业员工招聘的原则可根据企业自身发展的规模、发展阶段及特定招聘目的确定招聘的原则。基本上应遵循的原则包括:效率优先、因事择人、竞争择优、公开、公平、公正等原则。

企业员工招聘是受到企业内部条件和外部环境的影响与制约。外部环境主要包括:国家的政策法规、社会经济制度、宏观经济形势、劳动力市场供求关系、生产技术水平高低等。内部条件主要包括:企业的发展规划、企业文化、用人政策、招聘职位、招聘对象、招聘者的自身素质、应聘者的动机和偏好、应聘者的个人特征、职位对应聘者的吸引力等方面。

3 员工招聘中存在的主要问题

随着社会的不断进步与发展，企业招聘员工的形式也开始变得多样化。传统的招聘会、报刊专栏，现代的网络招聘、“猎头”机构等等均为企业招聘提供了广阔、有效的平台。但在员工招聘工作中仍存在一些问题需要认识与解决。

1)招聘者没有及时针对企业的发展制定相应的招聘规划，对招聘的岗位、招聘程序及岗位任职条件缺乏系统全面的认识。部分企业在招聘员工的过程中，未能建立一个完整的招聘体系，缺少对招聘工作的正确认识，把招聘工作简单化。如招聘的前期工作准备:缺少具体招聘计划、招聘渠道的选择不当、招聘信息的发布不充分、招聘预算不足等。招聘过程中有可能出现的问题，包括对应聘者的主观认识有偏差等。实施招聘后有可能出现的问题，如缺少员工入场前培训、缺少对招聘工作的评估等。招聘工作是个系统工程，必须要环环相扣，每个环节都有其不可缺少或取代的作用，缺少了其中任何一个环节，都会使招聘工作变得不完整，并且直接使整个招聘工作的效果打折，也无法圆满实现招聘工作的预期目标。部分招聘者有时对所聘岗位的任职需求认识不到位。一般情况下，某个具体的工作岗位任职条件应包括:学历、工作经验、专业知识及技能、能力、个性特征等。这些任职条件中，“学历、工作经验、专业知识及技能”这三项有相对的证书或证明文件，较容易把握、衡量与考评，而“能力、个性特征”这两项较抽象，难以把握，短时间的情况下不易做出权威性的评断。所以如果对岗位任职条件没有深刻、系统、综合、全面的认识，招聘到的人员不一定完全符合企业的期望。

2)招聘者团队组成不合理或招聘者应有的素质偏低，会使招聘工作事倍功半。招聘者仅由专业从事人力资源管理者组成，缺少专业技术人员或所聘岗位专业人员，这种情况下，对应聘者的评断不够综合。部分企业的招聘人员自身的综合素质不高，往往在招聘技术含量较高的岗位的员工时显得力不从心。招聘员工是人力资源管理的一项繁杂、重要的基础工作，可以从事此项工作的人员必须是人力资源管理专业的人才;只是接受过简单招聘培训或根本没受过培训的人，由于其自身综合素质的限制或缺乏是不能胜任此项工作的，很难为企业招聘到所需人才。

3)重学历轻能力，出现“高分低能”。目前很多企业招聘的一个通病是片面追求高学历，很多企业在招聘过程中对岗位缺少准确、全面、系统的认识，甚至是片面地一味追求高学历，不结合岗位的具体需要，不考虑岗位所需的技术能力要求，单一的规定至少“本科”，甚至“研究生”以上学历，盲目地认为优秀的人才必须具备高学历，对实际岗位的真实需求了解、掌握不全面，就有可能使企业招聘来的人员与实际需求不符，出现了“高分低能”。

4)招聘渠道单一，招聘效果不佳。这个多媒体的时代为员工招聘提供了多种多样渠道和形式，使企业的招聘活动有了更多的选择，能找到更多的适合企业发展需要的人才。员工招聘的渠道可分为内部招聘和外部招聘两方面。内部招聘一般有岗位轮换、工作调动、晋升提拔、重新聘用等方面。外部招聘主要包括:招聘洽谈会、人才交流中心、网络招聘、传统媒体广告、校园专场招聘、“猎头”公司等。企业应根据自身性质、发展规模、岗位的不同需要，选择适当招聘渠道。但有的企业不能很好地应用或组合各类招聘渠道，只采用单一的招聘方式，制约了企业获得优秀、合适地人才。

5)经济投入有限，制约了招聘的规模和次数。招聘的规模和次数是依据企业发展的规模和速度而定的。而企业的每一次招聘均会有相应的投入，招聘人才不是一蹴而就的事情，需要不断的进行资金投入，而招聘的结果有时却非立竿见影，致使部分企业压缩招聘经费预算，使得资金预算成为了招聘工作中的瓶颈问题。

4 解决员工招聘问题的对策和建议

招聘工作怎样开展与进行，才能使企业经济、有效、及时地招聘到所需要的高素质人才，笔者认为可从以下几方面进行着手:

1)制定与企业发展速度、发展规模相适应的人力资源管理规划。人力资源管理规划是企业战略工程中一项重要内容，它以企业的发展战略为指导，以全面调查、权衡已有人力资源、剖析企业内外部发展条件为基础，预测企业发展对人员的未来供需，是企业进行员工招聘活动的指导性文件。

2)招聘前认真对所招聘岗位进行分析，编制岗位说明书及任职要求，力求明确、详细。这样可以使招聘工作有据可依，克服或避免招聘工作的盲目性和随意性。

3)根据招聘岗位不同性质选择不同招聘途径。多媒体时代员工招聘渠道越来越多样化，可选性也越来越丰富。企业根据自身经济实力、岗位条件，结合各种招聘渠道的特点和优势，选择适宜的招聘途径。

4)选择综合素质高的招聘者，组建构建合理、分工明确的招聘团队。“打铁不需自身硬”，要想招聘到合适企业要求的高素质人才，必须有一支高素质、结构科学的招聘团队。招聘团队里不但需要配备专业从事人力资源的人才，还需要配备所招聘岗位专业技术人员。其次，在招聘工作前应进行针对的培训与内部沟通，统一标准、协调合作关系。

5)对企业招聘活动进行总结，并进行成本核算，进行经济性和适宜的分析比较。每次招聘活动后，招聘团队应对招聘活动进行认真、详细的总结招聘活动的得失，总结经验与教训，不断改进工作方法、方式，提高招聘工作效率。同时应建立相应的招聘成本核算体系，建立适当的成本评价体系与评价模式，通过成本分析，控制成本，提高经济性。

5 结语

基于学习能力的员工招聘系统 篇8

【关键词】企业；学习能力；招聘

百度CEO李彦宏曾经说过，互联网公司，最有价值的就是人，我们的办公室、服务器会折旧，但始终在增值的是公司的每一位员工。只有具有学习能力的员工才能将知识转化为企业的竞争优势。可以说，员工的学习能力决定了企业的成败。对于一个具有学习能力员工的造就，企业的作用自然不容小视，建立一个基于学习能力的员工招聘系统，有效识别并招聘那些具备学习能力的人，企业将收到事半功倍的效果。

一、基于学习能力的员工招聘系统

（1）进行岗位需求分析，明确目标工作对学习能力的要求。当企业需要进行招聘时，说明该企业的人力供给不能满足人力需求，或者是人员素质不能满足企业发展的要求。这时企业要么从外部招聘所需人员，要么从内部选拔相应的人员，来满足无人完成的目标工作的要求以及补充缺少的岗位。不管是从外部招聘还是从内部选拔，企业都要事先明确目标工作对学习能力的要求以及岗位所需的学习能力。不同的岗位需要不同的学习能力，就好比不同的艺术家需要不同的技能一样。做到目标明确，进行招聘时才能有的放矢，根据清晰的目标找到合适的人员从事适合的岗位。目前有很多企业整天都在忙于招聘中，他们招了很多员工，同时企业又经常有很多员工走掉。这是为什么呢？在我们个人的生活中，做一个比较大的投资，比如买一辆新车或买一幢新房子时，很少有人会在不清楚自己需求的情况下贸然行动。当我们的决策和家人有关的话，我们会和他们一起讨论，然后列出一个清单。如果能够完全遵照先前制定的购物清单来执行的话，可以肯定你将得到一个最满意的结果。同样的道理，当企业在进行招聘时，如果企业可以为自己的招聘列出一份“购物清单”，即招聘岗位需求分析，那么可以肯定企业也将得出一个最满意的结果。（2）选择和设计最佳的招聘评价方法和体系。在实施招聘之前，选择和设计一个最佳的招聘评价方法和体系是非常必要的。这对于招聘效果能起到改进和完善的作用。对于基于学习能力的员工招聘的招聘评价方法和体系，要将学习能力这一指标作为重点评价的对象。在它的招聘评价方法和体系中，因为学习能力主要包括：敏锐洞察和发现新知识、新技能的能力；善于根据工作的实际需要，学习、掌握和吸收新知识、新技能的能力；学以致用的能力以及创新能力，所以要将考察以上各项能力作为主要的评价对象来设计最佳的招聘评价方法和体系。建立一个与企业招聘目标相关的招聘评体系是至关重要的。丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。该体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田的全面招聘体系将招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。并且根据公司对团队精神的要求和将品质作为公司生产体系的中心点，以及强调工作的持續改善，丰田公司从全面招聘体系中将招聘到具有良好人际关系的员工和对于高品质的工作进行承诺的员工，以及有过良好教育和聪明的员工。所以说，设计一个良好的招聘体系有助于企业招聘到与企业文化相符的员工。因为不同的企业都有不同的文化和异同的目标，所以每个企业都应结合自身的具体情况来设计符合自身的招聘体系。对于注重学习能力的企业来说，建立一个关于学习能力的招聘评价体系是关键。（3）培训评估者。选择和设计好了最佳的招聘评价方法和体系，是实施招聘的一种有效手段。但是如果运用该招聘评价体系的相关人员没有应用该体系的能力，那对于设计该招聘评价体系的人员来说将是空欢喜一场。因此，对于一个最佳的招聘评价方法和体系，对相关人员进行招聘评价体系的应用培训是使该招聘评价体系能够淋漓尽致地发挥作用的充分条件。作为世界五百强之首的微软，在招聘人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。所以，微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。这是招聘人员能够出色地完成招聘任务的前提。（4）实施招聘评价工作。所谓实施招聘评价工作，也就是运用该评价方法与体系对候选人进行学习能力评估。在这里需要经过培训过的相关工作人员依据招聘评价方法和体系进行公正合理的招聘。除此之外，如果企业的人力资源管理工作者还能掌握更多的测试工具，如EQ测试、MBTI、BELBIN团队角色组合分析等，对候选人的情商指数、性格特征、工作中的团队角色特点等信息有一个客观、准确的认识和分析，将帮助人才招聘的决策者做出更为全面、准确和到位的判断。（5）评估招聘结果并反馈。通过以上的过程招聘到的员工是否符合理论中的结果以及是否满足企业的实际需求是评估该招聘评价方法和体系的依据。人力资源管理工作者要根据各岗位对学习能力的要求和招聘进来的员工所具有的学习能力是否相匹配来分析该招聘评价体系的合理性。通过这些对该招聘评价体系进行相应的改进或完善，以使该招聘评价体系更加合理与更加符合实际应用。

二、基于学习能力的员工招聘系统的其他用途

（1）确定培训需求。当基于学习能力的员工招聘系统设计完成以及投入使用之后，企业可以很清楚地了解通过该系统招聘到的员工的学习能力缺陷，甚至还可运用该系统对企业内部员工进行测评，从而了解原有员工的学习能力的问题。进而确定这些员工的培训需求，从而有针对性的进行高效的培训。（2）明确绩效标准。一般情况下，企业员工的绩效水平和该员工的能力是成正比的。而学习能力也是能力中的一个组成部分，当然也会影响到员工的绩效水平。企业通过利用基于学习能力的员工招聘系统来获得员工的相关的学习能力状况，从而确定一个更加合理的绩效标准，进而给员工提供一个更加公平、准确的绩效标准。（3）衡量薪酬水平。大部分现代企业中的员工薪酬都是和员工自身的能力相结合的，也就是所谓的能力薪酬。而通过应用基于学习能力的员工招聘系统可以掌握员工相关的学习能力，从而对衡量员工的薪酬水平起到一定的作用。（4）制定接班人计划。当企业出现退休员工或离职员工时，特别是高层人员的空缺，企业都会制定一个关于接班人计划。在这个接班人计划中，免不了有一个接班人标准，而在接班人标准里，又准会有一个关于能力的要求。这就必然与学习能力相关，从而基于学习能力的员工招聘系统一定能发挥它的作用。当然人员的层次不同，招聘的侧重点也应有所不同。基于学习能力的员工招聘系统不是万能的。对不同类型的员工要采取不同的招聘方法。具体事例如下：脑力劳动为主的知识型员工更注重学习能力，这就是脑力劳动与体力劳动的区别。脑力劳动创造价值的方式是通过学习，思考和实践的过程完成的。因此，学习能力对脑力劳动者的劳动成果有决定的作用。有较强学习能力的脑力劳动者能快速适应知识经济时代的飞速发展，能创造出更多的价值，为企业做出更大的贡献。所以，对于脑力劳动的知识型员工的招聘就要十分注重学习能力这一素质。

总之，不管员工是按什么来分类，在招聘时对不同的员工有不同的要求。不能说学习能力对一个企业很重要就必须要求每一个员工都要具备较强的学习能力，这是不合理的。应是根据不同类型的员工需求来决定基于学习能力的员工招聘系统的应用。

参 考 文 献

[1]吉晓莉，李建新.学习型员工——企业核心竞争力的源泉.2004（11）

[2]唐旭天.学习型企业造就学习型员工.企业文化通讯

[3]邓向越，张帆.构建持续学习体系提升员工学习力.2003（3）

[4]宇长春.基于胜任力的人力资源管理.2004

[5]刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2005（9）