2024年同业对标工作总结

2024年同业对标工作总结（共8篇）

2024年同业对标工作总结 篇1

一、同业对标

（一）2014年同业对标概况

公司本部全方位对标半全省综合排名第8，比计划下降2位，同比下降4位；县公司综合排名第12，同比去年排名下降7位。公司本部全方位对标三季度全省综合排名第7，同比下降4位；县公司综合排名第10，同比去年排名下降5位。

（二）2014年同业对标主要工作和成效 1.科学定位，提前确定工作目标

年初根据2013年对标工作开展情况，诊断分析后明确提出了2014年的计划目标，计划目标涵盖了本部和县公司的对标排名和得分率计划，提出了典型经验课题目标。目标的明确为对标工作提供了方向。

2.固化标准，公司对标日常管理常态化

结合标准化管理要求，进一步将日常的对标管理标准化，将各类管理常态化。一是完善了月度对标例会机制，实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议；同时联动县公司，就县公司存在的问题现场查找原因，提措施和要求。三是推行指标考核标准管理，进一步细化指标的牵头管理部门和责任人，指标的具体负责部门和责任人，明确各级考核标准。四是坚持每月跟踪存在的问题，评估异常指标对全方

位对标评价的影响。

3.完善考核，用考核进行对标管理导向

根据工作计划目标和2014年对标新形势，对标在2月份就开始研究完善考核体系，以激励保持排名为主要目的修订考核办法。

（三）2014年同业对标主要存在问题：

1.公司本部及县公司对新指标体系的改变缺乏准备，针对新指标体系未进行全面的影响分析，并制定相应的指标提升措施。

2.公司本部的日常基础性时常出偏差，影响公司对标管理。在日常管理中省公司实际上已经对部分重点的日常工作通过例会进行了通报。但公司部门专业敏感性差，对多次已经明显出现的问题整改不到位或反映迟缓。

3.公司整体对标形势非常严峻。省公司日益完善对标管理，逐步将日常管理融入，在局面上形成激烈的竞争态势。从省公司今年发布的各月份排名来看，我们的许多优势专业和指标与其他兄弟公司的差距越来越小，甚至落后，这说明兄弟公司管理水平在不断提高。

4.县公司管理出现反弹，县公司内部管理急需加强执行力建设。公司本部每月开展分析后会对县公司提出有关的指导意见和措施，并会形成文字材料下发。但部分县公司在某些指标上改进缓慢，在措施的执行上推动不力。

（四）2015年同业对标工作思路

总体思路：逐渐稳定公司在全省对标总体位置，将公司对标常态化管理通过标准和流程管理进行固化。

1.对2014年对标工作管理过程进行认真分析，找差距、定措施，科学、客观制定2015年对标计划，着重制定关键指标提升计划；

2.继续完善同业对标与综合计划、绩效考核的衔接，特别是摸索各项工作的无缝对接，全面推行绩效管理，加大同业对标工作绩效评估与考核；

3.继续落实月度分析制度，针对省公司对标数据每月从信息系统中自动采集的情况，研究相关信息基础工作提升的措施和指标管控流程，杜绝数据人为差错发生，稳定管理对标水平。同业对标办公室进行监督，继续强化过程控制。

4.各专业小组和县（区）公司在制定2015年对标计划的同时，要求划定优势指标和弱势指标，优势指标在每月对标分析中要分析保障措施，弱势指标在每月分析中要分析如何通过改进措施扎扎实实改进和提升，而且每月所有的优势和弱势指标转换要求分析原因；

5.安排公司各相关单位、部门及各县区工作时充分考虑工作流程、工作时间，对工作流程相对固化的工作建立标准工作模板，规范流程的同时将流程标准化，同时思考如何提高自身和整体工作质量；

6.继续完善公司同业对标考核办法，尽量做到科学和公平，加强月度绩效考核，整体提升对标管理水平。

7.继续加强典型经验提炼工作。

二、综合计划及项目预算管理监测工作

（一）综合计划及项目预算管理监测工作概况 运监中心自9月份开始根据国网及省电力公司运监中心工作安排，以综合计划和全面预算为纲，依托运营数据资产，结合已取得的工作成果，进一步加强运营监测分析。基于ERP系统项目管控环节，对市县公司项目个数、预算下达金额、各环节金额，各环节比率等项目合规、数据质量及项目进展方面进行监测，涉及公司办公室、财务资产部、安全监察质量部（保卫部）、建设部(项目管理中心)、运维检修部（检修分公司）、营销部（农电工作部、客户服务中心）、物资供应中心、综合服务中心等单位、部门。

监测工作主要针对对项目数据质量，数据合规性、项目执行及时性等方面工作内容，将问题记录一一列出,并总结监测结论。及时与其部门沟通,了解数据问题及进度低下的真实原因,要求各单位、部门及时反馈，并发布监测报告供公司领导及专业部门决策参考。

（二）综合计划及项目预算管理监测工作成效 通过三次综合计划及项目预算监测工作，从ERP生产系统反映公司数据质量大都符合要求，项目进展每月有大幅提升。

(三)存在问题

1.各ERP项目管理单位及部门对数据质量管理及预算执行管理工作不重视，存在对数据工作质量马虎及年底搞突击完成全年任务的情况。

2.各管理单位及部门从上报物资计划、合同签订、出入库、到价款结算，实施全过程管控不到位，未做好项目执行分析工作，沟通协调有所欠缺。

3.各管理单位及部门针对运监中心的监测报告未及时进行反馈。

（四）2015年综合计划及项目预算监测工作思路 1.继续完善综合计划及项目预算监测工作制度，通过更加科学的数据清洗规则，查找并分析数据质量问题，发现业务不协调、数据不畅通等协同方面问题，促进业务融合与数据共享。

2.通过更新设置监测主题与监测规则，形成导出数据并进行数据清洗，筛查业务疑似异动并分析，生成协调工单，跟踪工单处理并分析的全过程管理流程，进一步促进项目流程化、规范化。

3.三是综合计划及项目预算监测考核工作。在推进数据质量及预算执行的过程中，对数据质量持续未整改及未完成预算进度的，提出绩效考核意见，使数据资产管理理念贯穿于生产经营全过程。

三、标准化管理工作

（一）标准化管理工作情况

2014年，公司标准化工作依托制度标准一体化平台，进行标准收藏及标准评价工作，培养公司各个员工自觉辨识、熟悉、落实本岗位所涉及标准的习惯，并且对适用技术标准在各工作岗位的执行应用情况，包括宣贯及时性、记录完整性和监督是否到位等。同时根据省公司为充实制度标准一体化平台中标准的内容要求，组织县公司参与收集标准文本共计240篇，工作效率得到省公司企协认可。

（二）标准化管理存在问题

1.公司部分员工未登录国网公司标准化系统，及时学习和收藏新标准。

2.对适用标准在各岗位的执行应用情况缺乏有力监督工具，对公司部分岗位员工对标准认识及贯彻情况了解不够。

（三）2015年标准化管理工作思路

1.加强标准学习过程，通过梳理现有适用技术标准，达到学习和贯彻的目的，同时开展标准化管理工作方面的培训。

2024年同业对标工作总结 篇2

1. 电力营销同业对标管理的含义

电力营销同业对标是指在国家电网公司确立的行业生产技术标准和经营条件为参考依据, 在各个电力企业中择选表现最为突出和优秀的单位并将其列为典型和榜样, 并由此开展各个电力企业之间的相互竞争, 在竞争中促进各个电力企业互相学习, 从而通过与优秀企业的对比找出差距, 然后对自我企业进行反思, 从而认清自身管理水平和公司当前的形势, 以达到传递经营压力和动力的目的, 从而更好地促进各电力企业提高其工作积极性的一种现代化管理手段。

2. 电力营销同业对标管理的具体内容

同业对标是企业用一定的指标和业绩对自身进行考核与评价, 通过不断与同行业其他电力企业之间对比, 找出差距, 并以追求更准确的指标评价为目标, 不断切实提高自身业务能力水平, 从而不断扩大企业自身的影响力, 追寻更高大更优秀的目标。电力企业营销管理的同业对标就是以国家电网公司制定的判断标准为前提, 从生产技术的规范性和运营的标准性出发, 在各个电力企业中形成对比, 从而形成互相竞争学习、相互促进的良好局面。其具体包括回收电费、计量电能、管理抄表、客户服务热线 (95598) 、线损、营销计量等六个环节。这六个指标的相关比重排序如下图所示。

电力企业营销同业对标综合管理的评价总分是100分, 按照上图所示的比重对企业进行打分, 各项指标的得分应该以区域同业对标排名确定, 即排序第一名得6分, 第2名得5分, 依次递减, 最后一名得1分。

3. 电力营销同业对标管理的意义

(1) 提高了公司整体决策能力。在电力企业的经营过程中, 良好的营销策略的制定可以进一步促进企业的生存发展能力, 要保持电力企业的生命活力就要贯彻落实正确的营销管理理念, 制定合理化的营销政策, 这样才能提高服务大众的质量, 增加企业的在发展能力。

(2) 提高了公司竞争力。通过同业对标管理, 一方面, 企业自身较容易发现自身不足和缺陷, 从而及时改正问题, 缩小差距。另一方面, 企业若被选为典型榜样, 可以更好地认清自身的优势和特长, 从而进一步扬长避短, 提高公司的综合竞争能力。

(3) 有利于提高公司内部员工积极性。同业对标管理能够有效提升公司内部员工的工作热情, 不断提高公司员工的营销能力, 从而大大鼓舞了员工士气, 促进了员工的综合向心力和凝聚力。

(4) 提高了电力资源的利用率。通过同业对标管理, 能够使电力企业尽早的发现自身与其他企业在各个方面存在的差距, 可以更好地积极借鉴优秀企业的成功经验, 加强了科学技术的使用, 从而提高了电力资源的利用效率, 确保了资源利用的最大化。

(5) 促进了公司发展。同业对标管理无论从公司内部还是公司外部, 都扩大了企业的再发展能力, 促进了公司良好的发展。

二、电力营销同业对标管理中存在的问题

第一、经营力度不大。对于回收电费的工作不认真仔细, 无法保证百分之一百的电费回收率, 这就对电力企业的经济收入造成了一定程度的影响, 也没有真正落实电力企业的经济政策。另一方面, 企业没有将抄表、核数、收钱等工作严格划分管理, 从而导致相关人员怠慢此工作。同时, 一些工作人员缺乏对线损管理的概念, 这就造成了相关电网的损耗问题。对电价格的定位会受到很多其他外界因素影响, 例如权力电和人情电等等现象, 都将导致电价方案执行难度加大, 影响经济效益。

第二、营销服务能力不全面。近些年来, 随着我国电力产业的迅猛发展, 电力市场正在由卖方市场向如今的买方市场前进, 这对供电企业及管理方面的服务水平提出了更进一步的要求。然而, 我国目前的电力企业还不能真正落实优质服务, 所应用的硬件配套设施老化且安装不广泛, 企业的工作人员整体素质较低, 电力设施故障抢修不全面及时, 员工的服务意识微小, 电费少收、多收等问题十分常见。由于许多电力企业还没有制定良好的业绩考核制度, 很难进一步提升内部员工的营销服务意识和能力。第三、管理不规范。我国许多电力企业管理不完善, 营销管理方式属于粗放型, 因此在实践中经常出现各种问题, 阻碍了电力企业的服务质量的提升。

三、如何推动公司电力营销同业对标管理工作

1. 建立健全公司内部规章制度

针对供电企业对标同业管理所对比出的实际结果, 积极向各供电企业的营销管理层开阵渗透对标同业工作, 采用现代化信息管理系统, 对企业内部构建相应的电力营销同业对标体系, 促进指标评价办法的实施过程不断完善。

2. 进一步加强过程管理

在同业对标活动过程中, 各供电企业应该不断增强对企业内部管理的力度, 对所收集的数据进行严格筛选和分析梳理, 本着真实合理的原则确定适宜的指标, 同时要对各个电力企业同业对标活动开展情况进行定期的检查和督导。

3. 增加公司内部营销服务意识

各个电力企业应该充分利用现有条件, 及时更换与时俱进的管理理念, 同时转换管理方式, 创新管理模式, 在开展营业工作过程中确保规范化, 同时以同业对标活动作为服务的载体, 为电力营销同业对标管理工作的有效条件提供切实保障。

四、结语

在实践中, 供电企业电力营销过程中还存在着许多的问题和不足, 因此各个供电企业不仅要贯彻落实同业对标管理工作, 还要加大服务意识, 强化营销理念和管理、还要积极学习先进企业的经营管理模式, 为促进企业自身管理水平的不断努力。

参考文献

[1]杨静, 张宣江, 盛慧慧, 等.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术, 2009, (5) :10-13.

2024年同业对标工作总结 篇3

一、嘉兴公司同业对标的开展情况

嘉兴公司认真贯彻国网、省公司的同业对标工作要求，不断完善对标工作内容，开展多层次同业对标工作。开展了班组对标，制定了班组同业对标指标体系，开发了调度室、集控站、客户中心等多个班组的对标体系，深化应用省公司营业所对标平台，不断夯实基层、基础的管理工作。通过加强对标成果应用，全员、全方位对标，营造了比学赶帮超的良好氛围，有效夯实了管理基础，提升了管理效益，嘉兴公司同业对标综合评价一直处于公司标杆行列。

二、开展同业对标工作的感悟与思考

（一）感悟

文化管心，软实力提升硬指标

当前，我们正在大力推进的同业对标工作是基于标杆管理的一种先进管理方式，经过多年积累，已经形成了一种创先进、争标杆的管理氛围，这与我们国家电网“努力超越、追求卓越”的企业精神是相符的，与我们浙江公司倡导的“领导干部101%、党员做榜样、员工精气神”是相通的，与我们浙江公司坚持的“尽善尽美、无可挑剔”工作标准也是一致的。多年来，浙江公司推进同业对标的过程也是深化统一企业文化的过程，我们不但取得了双丰收，同时也再一次印证了增强文化软实力能有效地提升管理硬指标。

（二）思考

制度管事，聚焦对标评价改进制度

一是要区分省公司和地区公司对标角色的差异，对标总体导向要清晰，专业设置突出安全生产、营销服务等地区工作的本质工作，要求应明确而有效。二是要进一步提升对标工作与企业日常专业工作的融合度。以专业为主线的对标模式能有效实现了对标指标的落地，责任明确，工作界面清晰。指标具有业务着力点。三是对标指标分析改进要和专业管理总结创新融合。及时应用同业对标指标和专业分析诊断成果，提出改进计划和工作意见。

强化引导，关注各单位参与对标积极性问题

一是在对标方式和成果固化上，单一的单维度对标有利于专业争先创优，但是其部门协同差，投入与其产生效益有较大不对称性。二是指标选取和设置上地区公司90%的对标指标来源于国网对省公司的对标指标，省公司特色工作、创新工作形成的指标反映有待加强。三是在指标数据公布上，部分指标数据公布周期比较长半年度、年度指标占总数的52%，过程中难以了解在省内的情况，无法及时开展相关分析。四是指标评价的价值取向上，考虑客观因素多，突出共性指标，引导你追我赶的竞争氛围，树立标杆，较少考虑到各地区在不同的社会经济发展、山区平原海岛等地理环境以及企业发展阶段等个性问题。

三、进一步完善、优化同业对标工作的建议

（一）坚持“两条腿走路”，增强“软实力提升硬指标”的效果和效率

一是继承和发扬中华传统美德。我们在开展同业对标的过程中，首先就应该大力弘扬这些优秀的传统美德，使之成为每一个员工最基本的文化自觉。二是继续传承和深植统一的优秀企业文化。这样的文化氛围对于我们开展同业对标，争当专业标杆非常有利，应该进一步加强力度。三是吸收和融合优秀地域传统，培育企业文化落地优秀案例。比如，在嘉兴，党的诞生地，她所孕育的“红船精神”与我们统一的企业文化“不谋而合”。两者激撞后产生了嘉兴公司“红船服务品牌”、“习惯性遵章的安全文化”等一系列优秀的落地案例，有效地提升了相关专业领域的管理水平和对标业绩。

（二）坚持“务实创新”，建立科学顺畅的对标工作模式

一是加强对标体系的总体设计，明确总体价值取向，平衡专业权重。二是同业对标与企业日常管理、指标分析诊断和专业改进创新的融合上，在以专业为主线，绩效相配套，将同业对标和专业管理的目标、考核、过程监控三合一的具体工作方法上也有待进一步总体考量。三是对标指标管控改进和专业计划任务统一的模式上，是否有更好的方式。当前嘉兴公司正在探索年度对标指标、专业工作计划“同制定、同下达”，过程中的指标目标计划和专业工作计划“同安排”，指标控制措施和专业工作“同落实”，指标短板和专业薄弱点“同分析改进”，对标成果和专业业绩“同考核”的全过程“六同步”管理，推动专业工作质量和管理水平的提升。

（三）坚持“多维度评价”，调动各单位共同参与对标的积极性

在设置对标体系时应充分考虑各专业、各层面对经营业绩和管理水平的评价特点，采取定性与定量结合、竞争性指标与目标导向性要求相结合方式，进一步优化指标设置，从而充分调动各对标单位参与对标的积极性。

2024年同业对标工作总结 篇4

滨电农〔2007〕56号

各区县供电公司：

为进一步深入开展创一流同业对标工作，全面提升县供电企业工作水平，提高县供电企业综合竞争力，结合我市农电工作实际，制定本意见。

一、切实提高对创一流同业对标工作重要性的认识

创一流同业对标工作是促进县供电企业综合管理水平提高的重要措施，是建设“一强三优”现代公司的有效载体和落实“三新”农电发展战略的重要途径。2006年我市创一流同业对标工作取得了一定的成绩，无棣县供电公司被命名国家一流县级供电企业，各单位同业对标工作持续推进。但是，还存在的许多问题，影响了创一流同业对标工作的深入开展，一是个别单位主要负责人不够重视，领导小组和工作小组没有起到协调互动作用。二是工作依赖性强，主动性不高。三是创一流同业对标工作常态机制建设不完善，工作流程需进一步优化，存在突击创一流和虚报指标现象。四是最佳实践的总结和提炼工作需要进一步加强。五是对一流标准和同业对标综合评价体系理解存在偏差，人员素质有待进一步提高。各单位一定要加强领导，切实转变观念，充分认识到创一流同业对标工作的重要性和紧

迫性。

二、2007年创一流同业对标工作目标

1、年内全部县公司具备国家一流县级供电企业申报条件。2、1个县公司成为同业对标综合标杆单位，1个县公司进入同业对标综合评价全省前二十名。

3、每个县公司至少有1项最佳实践入选集团公司最佳实践库。

三、2007年重点工作及措施

1、提高认识，转变观念

各单位要进一步加强组织领导，深刻认识创一流同业对标工作对加快农电发展、提升农电管理水平的重要作用，把握工作内涵和实质，强化考核和管理控制，加大创一流同业对标领导小组和工作小组职责履行落实力度，从自身找原因、分析差距，梳理内部工作流程，确定工作方向，推动创一流同业对标工作的深入开展。

2、制定措施，落实整改

各单位要对照国家电网公司《建设一流县级供电企业标准》及《建设一流县级供电企业考核细则》、《山东电力集团公司县供电企业综合评价体系》，在进行认真自查的基础上，制定创一流同业对标工作措施计划，分工明确、责任到人、限期整改。2007年底，各单位确保达到国家一流县级供电企业标准，同业对标综合评价排序持续提升。

3、加强创一流常态机制建设

各单位要进一步加强创一流常态机制建设，完善内部动态考核办法，优化工作流程，量化考核指标，加大奖惩力度，确保创一流工作常态运行。2007年，集团公司将对30％的一流县供电企业动态考核，各单位要严格执行一流考核标准和细则，做到建设一流常态化，确保不被考核、不被亮黄牌。9月份，市公司将对所有国、省一流县供电企业进行全面考核并进行全市通报。

4、深入开展最佳实践工作

各单位要加强最佳实践工作管理，制定工作计划，确保最佳实践工作的深入开展。4月份，组织各单位提报了最佳实践工作计划，成立了20个最佳实践团队（附件2），市公司农电部专工将分工负责对各单位的最佳实践工作开展情况进行督察督办。7月20日前，各单位上报最佳实践，市公司组织专业人员进行初步评定，经过修订后上报集团公司。最佳实践应具备管理流程先进、管理制度健全、管理工作科学规范等特点，并具有较高的实践指导意义。最佳实践必须符合集团公司下发的《县供电企业最佳实践总结材料格式要求》。

集团公司发布的最佳实践已全部上挂山东农电网，各单位要在认真学习借鉴的基础上，结合本单位实际，吸收先进的管理方法和理念，改进专业管理流程和方法，修订管理规程、规定，推动专业管理工作水平的提升。

5、开展内部对标工作

在深入开展创一流同业对标工作的基础上，各单位要积极研究比较符合实际的内部对标方法、对标体系，开展车间、供电所、班组同业对标，以内部对标促进同业对标整体水平的提升。

6、严格审核同业对标指标数据

各单位要严肃对待同业对标原始数据采集工作，强调过程控制，确保原始数据的准确性和唯一性。农电综合统计信息系统已投入运行，其指标体系涵盖了同业对标指标体系所有指标，各单位一定要加强农电综合统计报表的数据审核，确保数据口径一致。各单位主要负责人对数据的真实性负责。

7、坚持创一流同业对标月度汇报制度

继续坚持创一流同业对标持续改进情况月度汇报制度，每月20日前，各单位将持续改进情况通过山东电力办公信息系统报市公司农电部，要确保汇报情况的真实性。

8、组织外出学习先进经验

同业对标&班组建设——正文 篇5

及标准化建设的主要做法

为进一步提升公司集体企业效益，按照公司“指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目标”的工作思路，更好的提升公司小水电收益，对公司集体企业小水电开展同业对标。

目前甘肃公司截止2012年12月31日，水电企业资产总额合计45.32亿元，净资产总额合计15.07亿元；2012年完成收入3.46亿元，实现利润总额0.87亿元。从公司总体收益情况，水电约占30%的比例，为公司集体企业优良资产部分。如何制定适宜的水电企业对标指标、建立完善的对标机制，以此提升水电收益，成为同业对标实施过程的逐步深入的关键点。

首先，建立适宜的水电企业同业对标指标。以甘肃公司集体企业水电企业各电站为同业对标的个体，制定完善同业对标指标，制定以下为主要经营管理对标指标：上网电量、单位维修费、单位人工成本、发电单位成本、全员劳动生产率，建立各个主要经营管理指标对比图，通过各分项对比，进一步深化创一流同业对标；

其次，健全对标组织机构，完善对标工作机制。建立同业对标工作小组暨专家评审小组，通过专家评审小组，对各

电站各项指标的增减变化提出意见，对存在的问题提出建设性意见，并在实施中予以同步跟踪。

第三，深化对标指标分析诊断过程管控。通过进一步加强过程对标，查找薄弱环节和薄弱指标，特别在排名中的薄弱指标加强研究。强化分析、诊断，提高分析质量和效率，真正实现用对标数据说话，在分析各类指标数据基础上，发现集体企业水电企业在管理体制机制、管理流程上存在的突出问题，给出科学、有效的处方，为管理改进指出明确方向，使管理改进工作做到有据可循、有方可依。

最后，加强各电站班组建设。以班组建设为契机，提升水电电站管理水平。

各主办单位高度重视水电企业班组建设，从组织上、制度上、思想上为顺利在集体企业开展班组建设工作奠定基础。坚持“自上而下”与“自下而上”相结合的班组建设思路，加快班组建设的工作步伐。

单位要及时将集体企业班组建设纳入班组建设整体系列。要将分管集体企业的领导增加到班组建设领导小组中来，在班组建设领导小组下设集体企业班组建设专业组。要将班组建设的思路统一到上级文件精神和省公司通用标准要求上来，并将各项要求切实落实到班组建设工作中去。各单位要对本单位集体企业班组现状进行调研分析，结合实际制订班组建设计划与方案。集体企业要将班组长队伍建设提

2024年同业对标工作总结 篇6

安全监察部 20140421

安监部共负责同业对标6项安全管理指标，分别是：

1、安全管理提升（30分）；

2、事故隐患整改计划完成率及年度整改率（20）；

3、安全教育和安规考试情况（20分）；

4、安全事故（事件）报送合格率（10分）；

5、电力设施保护、消防和治安保卫工作（10分）；

6、安措管理和落实情况（10分）。

指标

一、安全管理提升指标重点检查和管控内容有以下5个方面：

1、不发生六级以上人身事故；

2、不发生七级以上电网、设备和信息系统事件；

3、不发生本企业有同等责任的重大及以上交通事故；

4、不发生火灾事故；

5、实现安全生产三个百日。这些内容涉及公司各个部门和单位，2014年第一季度由于公司上下严抓共管，及时召开月度安全例会，周生产例会，开展春季安全大检查，严格开展施工现场检查等活动，使安全管理再提升未发生任何影响安全的事件。

指标

二、事故隐患整改计划完成率及年度整改率，该指标重点检查和管控内容按照《河南省电力公司事故隐患排查工作评价考核细则（试行）》进行，需要运维部、农电工作部、办公室、发策部配合，至目前结合春季安全大检查所查出得隐患、缺陷基本上已整改消缺到位。指标

三、安全教育和安规考试情况指标包含对职工开展安全培训教育情况、《安规》考试情况和两票管理情况，该项工作已于2月份对公司全体员工开展，安规考试100%参与，及格率100%；两票管理执行三级管理标准，每月逐级进行抽查，合格率达到100%。

指标

四、安全事故（事件）报送合格率，该项指标安监部安排固定人员每月按时登录SG186系统，及时填报、报送。未出现漏报、误报、错报现象。

指标

五、电力设施保护、消防和治安保卫工作，该指标中电力设施保护归用电稽查大队，有各线路所属单位配合，根据属地管理的原则进行维护看管，近期出现两期110KV线路被吊车误碰导致跳闸，安监部对管理单位已作出相应的处理，经济上处罚。消防工作，每月不定期对各所站、办公大楼、物资仓库等易燃场所进行检查，3月份对到期的灭火器进行更换充装，确保消防设施可靠、可用。

指标

电网规划专业同业对标实践与探讨 篇7

国网山西省电力公司阳泉供电公司 (以下简称阳泉公司) 近年来狠抓对标管理, 把对标工作作为努力提升管理水平的一条工作主线和主要抓手。阳泉公司发展策划部 (以下简称发展部) 认真落实公司战略目标和对标总体要求, 建立长效对标工作机制, 创新开展“金剪子思维对标量化管理”活动, 积极营造立标、创标、达标的工作氛围, 不断提升公司对标工作水平。

1 近年来公司规划专业同业对标概况及设定目标

1.1 规划专业同业对标概况

2014年度发展部规划专业在全省同业对标管理中排名第一, 获得国网山西省电力公司 (以下简称省公司) 规划专业管理标杆。在发布的8项指标中, 6项业绩指标和2项管理指标均在A, B区间, 为优异指标。

2015年, 省公司发布规划专业指标14项, 其中业绩指标8项, 管理指标6项。8项业绩指标除单位电网投资增售电量排名落后, 其余4项均处于A区间。6项管理指标有3项处于A段, 1项处于C段, 1项处于D段, 1项处于E段, 总排名第9。

1.2 2016年规划专业预定目标

2016年规划专业同业对标指标共19项, 其中业绩指标8项、管理指标11项。发展部设定2016年规划专业管理指标目标进入全省B段, 努力达到A段目标。

2 规划专业同业对标情况和措施

2.1 科学定标立标为年度对标工作指明方向

阳泉公司发展部把对标工作作为一切工作的重中之重。根据年初对标工作的开展情况, 科学分析本专业在山西省的位置和对标工作中存在的问题, 全体员工以高度的责任感、扎实高效的作风, 正视现实, 寻找差距, 充分挖掘指标提升空间, 明确提出了阳泉公司规划专业进入全省前三名、努力冲刺专业管理标杆的预定目标。

发展部以优化部门内部经营管理为核心, 在立标上瞄准行业先进水平, 在注重指标提升的同时关注管理、协作等领域, 体现对标指标由指标值向价值量转变。将内部的管理工序树为标杆, 把要达到的目标层层分解, 从线损管理小组、规划小组、综合计划及统计小组直至落实到人头。发展部把对标工作与实际业务紧密结合, 从营造一种标杆管理的氛围开始, 让各小组都能明确自己所处的位置, 确定与标杆的差距, 自觉进行学习和改进, 从而促进整体目标的达成。

2.2 固化同业对标良性工作机制

开展专业指标块状量化管理模式是发展部在以对标为核心开展各项工作中大胆尝试的重要举措之一。发展部针对规划指标体系全面剖析自身结构, 认真梳理本部门规划、前期、计划、投资、统计等专业工作与对标工作的契合点, 从指标管理总数、权重、提升方法等方面加以分解, 明确业绩指标、管理指标、优异指标、短板指标, 人人做到心中有数。及时梳理与相关部门业务交叉管理界面, 多次以专业会议形式明确各自职责, 统筹安排, 强化督导, 与指标相关部门做好上下衔接和工作配合, 共同提升指标水平。

缩短对标考核周期, 变季度为月度。完善了月度对标例会机制, 实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议, 联动相关部门就存在的问题查找原因, 提出措施和要求。推行指标考核管理, 进一步细化指标的牵头分管领导和责任人, 明确各级考核标准。坚持指标预测, 每月跟踪存在的问题, 完善指标PDCA循环, 注重把人、财物、知识、方法、技能等多方面的资源整合运用起来, 及时评估修正异常指标对全专业对标评价的影响。

2.3 以同业对标为抓手全力推动规划专业工作

发展部把同业对标作为统领发展工作的“硬任务”。针对业绩类多数长期规划、调整性指标, 认真分析电网现状及问题, 从电网规划角度出发, 合理安排工程项目与实施时间, 解决电网结构问题, 逐步提升电网供电能力, 消除网架缺陷。

全程关注规划项目准确率完成情况, 为了使公司110 k V项目能够准确规划, 按时实施, 发展部组织经济技术研究所等部门提前对阳泉电力需求调研, 合理排序纳入公司配电网规划中。在项目前期严把可研审查关, 在项目可研编制阶段切实做到初设深度, 力求工程量和投资规模做到精确。在投资方面严格执行规划项目方案, 确保规划项目能够按规划时间进度实施。

按期做好统计常规报表, 全力开展国网及山西省电力公司核心工作。每月1日是线损和统计例行报表日, 对报表的时效性、数据准确性及完整性认真把关。高度重视并积极开展国网公司经济普查和“一库三中心”数据核查补录大型工作, 在时间紧任务重的情况下, 加班加点完成工作, 全面加强统计资源管理, 为完成大容量数据统计工作奠定了良好基础。

2.4 丰富对标措施及内容

对标挖潜的核心与根本目的是依靠管理创新和技术进步, 不断推进各种规划专业指标的持续改进、提升和跨越。对标工作不能生搬硬套, 要有创新思维, 不断学习与创新。

“金剪子思维对标量化”工作法是发展部创新开展的智囊成果, 通过对指标查过程“剪短板”、对管理找方法“剪漏洞”、对标杆促提升“剪距离”、对总体查个别“剪弱项”, 对标手段的推陈出新为专业发展提供了原动力和正能量, 该成果入选阳泉供电公司十大智囊成果并被列为许多智囊成果应用第一名。

充分发挥规划引领作用, 将核心资源和精力向配电网建设转移, 完善优化城乡配电网结构, 注重做好项目规划、项目可研、项目前期三环节无缝对接, 全力提速光伏、风电等新能源并网, 引领配电网向坚强智能、灵活可靠、资产优良的目标迈进。充分利用“规划计划信息管理”平台和“一库三中心”建设契机, 完善2003—2015年供用电、投资、经营、发展大型数据库, 应用数据分析工具深入分析研判指标趋势, 为公司决策分析提供详尽完备基础。创新供售同期统计管理, 阳泉公司被国网公司选为电量与线损同期统计首批4个试点单位之一, 积极建言献策, 早准备、早谋划, 分期开展系统建设推广应用, 极大地提升了公司线损管理水平, 自主开展的“深化变电站电能量采集系统应用实现线损四分精细化管理”项目荣获省公司管理创新推广成果一等奖。

3 指标排名落后原因分析

3.1 主观思想放松使得对标警惕性降低

2015年, 发展部从年初至年尾一直紧抓对标管理, 大力发挥全员能动性, 上报数据多层次把关, 在1—11月管理排名一直位列前2名。在年度对标工作中放松了警惕性, 认为前三季度排名不错, 年终也不会太差, 对标责任感、使命感和紧迫感降低, 没有针对管理指标进行分析, 和山西省电力公司规划相关专业缺乏有效的沟通与汇报, 造成对年度一些指标了解缺位, 这是导致管理指标排名落后的直接原因。

3.2 部分客观原因导致排名落后

受阳泉市经济形势和兆丰铝业一期停产影响, 公司售电量一再下滑, 售电量未完成预定计划。规划项目准确率加分项目中固定资产接收金额小, 在全省兄弟单位中加分1.4分, 与加分30分和10分的太原、大同兄弟单位差距甚远, 导致了规划专业管理整体排名落后。

4 2016年发展部同业对标取得的成效

4.1 2016年上半年对标概况

2016年上半年, 国网山西省电力公司发布规划专业指标12项, 其中业绩指标8项, 管理指标4项。除3项仅列出数据未打分、1项单位电网投资增售电量排名落后外, 其余8项指标均处于A段, 规划管理指标得分45.1分, 排名第一名。

4.2 2016年下半年对标巩固措施

发展部要认真研究指标体系, 按照部门职责分工认真分解指标权重, 落实公司单项指标延伸到关联单位的考核办法。全力加强对管理类指标的深入研判和跟踪, 安排专责进行测算, 落实月度分析制度, 研究相关基础工作提升的措施和指标管控流程, 努力保持和提升规划专业指标水平。

世事贵在探索, 成功基于创新。发展部在开展同业对标活动实践中, 积极探索部门科学对标方法, 创新开展“金剪子”对标活动, 充分发挥了对标的引领和激励作用。发展部将把同业对标工作与标准化管理、一流企业建设紧密结合起来, 以同业对标提升推动工作业绩提升, 确保圆满完成2016年对标目标和工作任务。

摘要：介绍了阳泉供电公司规划专业近年来在对标立标、机制建设、管理提升以及创新手段等方面的做法及取得的成效, 对今后保持和提升规划专业同业对标指标水平进行了探讨。

2024年同业对标工作总结 篇8

办公室开展对标管理工作以来，认真改进落实《办公室对标管理活动方案》中指出的不良现状和不足，进一步营造氛围、督促人员，明确工作重点和推进过程，按照制定的发展目标进行成本费用管控，强化日常办公事务协调，提升人员办事能力，不断完善办事程序，巩固整改成效，持续改善办公各项工作。

一、细化工作措施，注重归口管理

进一步落实活动方案具体措施，根据办公实际，从业务接待、车辆管护、费用管理、通讯收发、计划生育、会议传达、考勤管假等10个方面进行对标改善，规划高标准、办事细措施，力争每一件事务都按照“合理、高效”的标准开展，旨在实际工作中以事为例、精细调整，培养办公室成员例行节俭、精确高效、文明紧张的工作思路和工作方法。

在把各项工作做细、做好的基础上强调源头归口管理，严格领导知晓审批程序。涉及办公开销、库料领取、业务办理、考勤请假等方面事务都需经办公室主任审核签认，超标消费、人员到岗、用品领取、工作督导等做到高屋建瓴、前端控制，有效提高对标工作管理实施水平。

二、规范操作流程，提升归档意识

根据具体事务办理实际需要，参照集团公司、油田公司-1-

办公标准，规范操作执行流程，全面提升业务办理质量。如通讯室，根据岗位职责制度，实时翻阅查收、分发、通传办公、内网平台文件，做到第一时间接收，并根据文件性质、内容和时限要求填写文件传阅单，及时报分管领导和主要领导批注办理要求，尽早转发责任科室进行事务办理，保证通讯层实时、准确，大小工作不拖延。在此基础上，实行单份文件专人全程督办完毕原件归档方法，同时以次重要文件扫描电子传达的方式进行电子记档，并要求承办科室进行文件办理结果反馈，既节约纸张、减少纸质文件流通时间，又能够保障文件软资料重点收集。传统与电子办公手段相结合，节约成本、提高效率、突出重点、保障落实，切实提高对标管理工作水平，打造规范、高效、低耗、全面的办公方式。