业务流程再造制度

业务流程再造制度（推荐8篇）

业务流程再造制度 篇1

总则

第一条采购部门的划分

1．生产原材料采购：由采购部门负责办理批准然后采购员购买。

2．日常办公用品采购：由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。

3．对于重要材料的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。

第二条采购作业方式

一般情况，采购部门依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：

1．集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利，采购前，先通知请购部门依计划提出请购，采购部门集中办理采购。

2．长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定供应厂商，议定长期供应价格，批准后通知请购部门依需要提出请购。

3.未经公司主管领导书面同意，不得私自变更、替换现有材料供应商；如有更适合供应商而需要替换原供应商的，采购部必须提交书面变更供应商陈述材料，获得书面批准后方可变更。

4.询价、议价结束后，需公司主管领导书面同意方可定价，否则公司不予认可价格；由此引起后果由责任人负全责。

5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责，否则视为无效。

6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。

第三条采购作业处理期限

采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知有关部门以便参考，如果有变更时，应立即修正。

采购作业处理

第四条询价、比价、议价

(一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后，以电话或其他联络方式向供应厂商议价。

(二)凡是最低采购量超过请购量的，采购经办人员在议价后，应在请购单中注明，经主管签字确认后上报。

(三)采购经办人员接到“材料采购单”后应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行产品的书面比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报主管领导。

(四)采购部门接到请购部门（生产部、总经理办）以电话联络的紧急采购情况，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。

第五条审核及批准

附注：凡是列入固定资产管理的采购项目应该以“财产支出”批准权限进行上报。

第六条订购

(一)采购经办人员接到经批准的“材料采购单”后，应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商在“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”，材料需按款号标明分包包装。

(二)若属分批交货者，采购经办人员应在“材料采购单”上署名“分批交货”以供识别。

(三)采购经办人员使用暂借款采购时，应在“材料采购单”上署名“暂借款采购”，以供识别。

第七条整理付款

1．材料仓库应按照已办妥收料的入库单单，经与供应商送货核对无误后，于第二日将原始单送会计部门。

2．缺交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。

3．超交应经主管批准后，才能依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。

价格及质量的复核

第八条价格复核与市场行情资料提供 1．采购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参考。

2．采购部门应就企业内所需要的材料，提供市场行情资料，作为材料批准价格的参考。

第九条质量复核

采购部应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验等)。

第十条异常处理

审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应立即附异常情况报告资料，通知有关部门处理。

附则

第十一条本办法经总经理批准后实施，增设修订亦同。

采购主、辅料管理制度补充

1，根据计划单采购主、辅、料。

2，现款采购：采购员必须凭有经理签字的借款单向财务部借款，采购回来后，采购员持货品、购货发票或收据到仓库办理入库手续，由仓库保管员验收并开出入库单，（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途签字）。入库单必须通过采购员、保管员、会计签字后。随同购货发票或收据才能由经理签字。然后到财务部办理报销手续。

3，订单采购：供应商货到后，由采购员到仓库办理入库手续，由仓库保管员验收并开出入库单（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途）。入库单必须通过采购员、保管员签字。并将第二联传递会计作往来帐。供应商需要结款时，应凭入库单，随同购货发票或收据由经理签字，然后到财务部办理结算手续。

采购员岗位职责

岗位名称：采购员 直接上级：采购经理

负责对象：物资的采购、供应（主要指采购材料）

工作目标：要求将公司的生产所需的保质、保量安全及时的满足 权力与责任：

严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 根据生产计划和资金情况，编制采购计划； 全面负责生产所用的原料、包装材料的采购工作； 掌握好实际库存和在途物料情况； 合理安排采购顺序，对紧缺物料及需长距离采购的原料应提前安排采购计划及时购进；

对主要原料供应商进行考查； 负责签订购货合同；

严格执行原料包装材料入库检验制度； 随时掌握原料，包装材料市场行情负责； 下属的管理工作。工作职责：

采购管理制度、采购作业流程、委外加工作业流程的执行与完善；

考察供货商的产品质量、供货能力、企业质量保证能力、企业信誉等方面，在现有供应商基础上不断寻求新的供应商，以确保供应资源的丰富与宽阔的选择范围，负责新增供应商的寻访、调查，并组织相关部门进行评估、审查。

2.按照要求保质保量地组织好原料采购供应工作，并随时掌握合同履行情况，合同中必须注明我公司对产品质量要求的条款，如需更改合同，在请示后，得到批准方可执行；

3.负责收集新材料的应用信息，做好市场分析，随时掌握国家相关产品的标准和政策变化，做好政策分析，为公司决策提供有价值信息；

对供应商进行询价、比价、议价，并上报相关信息（交货周期、日产能、最低订购量、包装要求、品质标准、价格条件等）；

市场行情的调查、动态资讯收集、整理，及时上报，以便及时调整采购策略； 依业务订单适时、适品、适量的采购，并跟催采购进度，确保订购物料按时、按量、保质送达我司仓库，协调销售、生产的有效进行。订单变更与撤消、品质要求变更与供方之间的及时信息传递，确保供方满足我公司之需求。

与供应商采购异常、退、换货、补偿事宜的处理，确保我司利益；

业务流程再造制度 篇2

流程再造是现代制革企业质量管理的要求。随着经济发展和社会进步, 要求企业运作和存在的价值越来越集中体现在单一的质量概念上。同时, 惟有单一的质量概念才能涵盖和体现极为复杂的企业运作和存在的价值。因此, 质量经营概念及其运行方式方法的形成和发展是企业运行的必然结果。而ISO9001标准产生的理论基础和客观要求, 也是企业在质量经营理念的实施和推广的同时, 客观上要求企业实现科学、规范和标准化管理的结果。显然, 质量经营和ISO9001标准都是企业运作的产物。

质量经营更突出经营理念, 而ISO9001更强调手段, 它们是企业强调质量概念同一个主题的两个方面。在企业运作实践中, 质量经营理念和ISO9001标准是你中有我, 我中有你, 两者相辅相成, 谁也离不开谁。因为质量经营概念的形成和发展, 其中包括TQM的产生及影响, 质量科学的形成, 统计技术的应用, 八项质量管理原则的逐渐明朗化及最终被广泛认可, 这这些理论及实践也都为ISO9001标准的产生和实施提供了理论基础和客观要求。反之, ISO9001标准又推动和保证了质量经营的有效运作和发展。

企业存在的意义是创造社会效益和经济效益, 而企业经营的直接目的就是创造价值。如何体现或获得最大价值?由于质量和效益通常成正比, 因此企业家都把关注点集中在质量上, 但如何保证质量又是企业家必须解决的问题。实践证明, 通过ISO9001标准建立质量管理体系可以满足这一要求, 也就是通过质量管理体系的建立和有效运行可最终保证企业创造价值的经营目的。因此, 质量是企业经营的核心, 而体系是质量的保证, 经营目的必须通过体系和质量才能得以实现, 也就是说, 必须将质量经营理念和ISO9001标准有机地结合起来。

现代质量管理的目的以关注顾客为焦点, 通过各种质量管理活动, 使企业的产品和服务满足顾客的期望和要求, 从而在市场上赢得竞争优势。流程再造的目的就是据现代质量管理的要求, 建立一个适应市场竞争的质量管理流程, 提高企业的产品和服务质量。由于ISO9001标准适应了企业行为对市场的需要, 从思想和方法上拉近了企业与市场的距离;因而贯彻ISO9001标准不仅仅是现代企业管理行为标准化和质量战略的问题, 实际上是企业对市场可持续适应的基础工作。正因为实施ISO9001标准这种按市场规律发展的思想和管理原则具有很强的实践性, 因而从一开始就在世界各地产生了革命式的影响。ISO9001标准是企业质量管理体系的一个基础平台;它只是规定了企业质量管理体系最起码的应该做哪些方面的事, 至于如何做和哪些企业已经做的相当好等是企业自己的事。所以, 用ISO9001标准再造企业质量经营卓越的基本点就是以标准的要求作为基础平台, 找出企业应该做而没有做的是哪些事, 对已经做的事按基础平台进行对比;与基础平台有差距的是哪些事, 形成企业特色的又是哪些事。ISO9001标准的基础平台的尺度就是:按标准的要求树立自己企业“以顾客为中心”的新观念、按标准的要求营造自己企业“以质量效益为落脚点”的新机制、按标准的要求培植自己企业“以控制行为误差为宗旨”的新文化、按标准的要求构筑自己企业“以保证工作质量为目标”的新环境、按标准的要求正确使用一些“以提高管理水平和过程控制为目的”的管理手段;这样地整合企业的质量要素, 不仅使贯彻ISO9001标准落到实处;更加重要的是使质量经营的目标方向明确。

一般而言, 质量经营战略主要有以下内容:

1. 追求零缺陷。

最高层领导要重视并采取行动, 追求工作标准的零缺陷和质量管理的零缺陷。采取系统的预防措施, 防患于未然, 减少因缺陷导致的成本增加值。

2. 营造企业质量文化。

质量文化实际上是企业在长期的质量管理中形成的具有本企业特色的管理思想和理念。同时也是企业员工为实现质量方针和目标自觉遵循的一条共同价值观和信念。营造具有特色的企业文化和质量文化对推动企业的发展非常重要, 更有利于领导发挥作用, 使企业更有效地贯彻质量管理原则、实施质量管理体系。

3. 塑造企业质量形象。

在社会和公众中塑造出良好的企业形象是提高企业竞争力的重要手段, 是企业一种极为重要的资源。企业应通过与社会公众和客户沟通对自身企业形象调查、评估、定位、宣传, 从领导到员工都要从点滴做起, 坚持不懈地努力塑造好企业形象。

4. 质量管理机制。

质量管理机制是质量经营机制的基本机制和主体结构。它承担企业对顾客价值链的设计和企业内部各项规章制度的制定与贯彻执行, 并协调企业外部的制度接口等问题;具体归纳就是企业依托的顾客价值链的战略设计、质量策划、目标管理、职能调整与分配、质量管理体系的运行与完善等。它重点解决的是企业目标与市场 (顾客) 相一致的资源组合的问题。

5. 质量保证机制。

质量保证机制是质量经营机制的外部本质特征及其在企业内部的表现形式, 是企业内部质量职能的外延。它对内保证顾客价值链 (产品质量) 在本企业的经济性、适应性和符合性, 对外则为监督顾客价值链的外部平台和为顾客担保价值 (产品质量责任) 和风险。在市场环境中, 满足顾客需求的原则要在这个机制中体现。它是贯彻与深化ISO9001标准的核心;落脚点在顾客, 工作与行为保证在企业内部。

6. 质量竞争机制。

质量竞争机制由二大部分组成, 其一是参与市场的竞争;它除顾客价值链 (产品质量) 保证外, 主要取决于质量战略;以整合社会资源的优势去创造最大化的价值。质量竞争的主体还在企业内部, 它集中体现在企业三种形式的决策, 即生产型经营、经营型经营和战略型经营的企业实际;以资源和顾客价值链的关系作为竞争的基础。质量竞争机制对内要激发全体员工工作质量的提高和工作能力的展现;对外要激发社会资源共享的价值观。因为任何阶段的企业, 其核心竞争力的提升归功于系统改进功能的发挥;所以企业的质量竞争机制就要培植全面的竞争, 强调永远的改进;这是现代企业进步的基础。

7. 质量适应机制。

质量适应机制主要是针对顾客价值观的变化, 它超越了传统的开发市场界限。质量适应机制是在满足顾客价值观需求的情况下, 用知识技术转换的力度和整合社会资源去开发引导市场。在适应市场竞争需要前提下, 以顾客与时俱进的价值需求求生存;以社会资源创造顾客价值最大化求发展的内涵机制。质量适应机制的内涵依然表现在人的素质和转换的力度;它以人才集合达到集约经济的规模。市场是变化而多变的, 企业必须有驾驭市场能力;在市场竞争中表现出机制的适应性。机制的适应主要表现在利用社会资源和发挥企业资源的优势, 其特征是企业表现出对顾客价值链的知识转换的敏锐性;从而为企业开创一个可持续发展的前景。企业的生存与发展来源于机制的适应, 而机制的适应又取决于企业的质量观念、人才观念等集合体现。

电力企业业务流程再造探析 篇3

【关键词】电力企业 业务 流程 再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.

业务流程再造制度 篇4

根据中国人民银行《个人外汇管理办法》（中国人民银行令［2006］第3号）、国家外汇管理局《个人外汇管理办法实施细则》（汇发[2007]1号）、《国家外汇管理局关于改进外币兑换机构外汇管理有关问题的通知》（汇发[2007]48号）以及中国工商银行股份有限公司《代兑机构本外币兑换业务管理暂行办法》等相关规定，特制定本内部管理办法。

第一条 本办法所称“本外币兑换业务”，仅限于外币兑换人民币业务。外币兑换人民币业务是指为境内外个人办理的可自由兑换的外币现钞及旅行支票与人民币之间的兑换业务。

第二条 办理外币现钞兑换和旅行支票兑付业务，必须严格执行国家外汇管理局有关外汇管理政策、法规，严格执行中国工商银行的各项规章制度。

第三条 根据中国工商银行股份有限公司海宁支行授权，在营业场所醒目的位置悬挂或设置个人本外币兑换服务标识。

第四条 本外币兑换工作人员实行执证上岗。办理外币兑换人员必须是经过中国工商银行股份有限公司海宁支行培训合格的正式员工，并持有该行颁发的上岗证。如更换、调离本外币兑换工作人员，应以书面方式及通知中国工商银行股份有限公司海宁支行。

第五条 本外币兑换业务的兑换牌价按中国工商银行股份有限公司当天发布的《中国工商银行人民币外汇牌价》办理，中国工商银行股份有限公司海宁支行负责将每天《中国工商银行人民币外汇牌价》以传真方式发送本公司，本外币兑换经办人员每日必须做好《中国工商银行人民币外汇牌价》接收工作。

第六条 我公司经办人员每天根据中国工商银行股份有限公司提供的人民币外汇牌价在营业场所的显著位置进行公布，并严格按照当日的人民币外汇牌价办理本外币兑换业务。在法定休假日办理的兑换业务，应使用最近一个营业日的人民币外汇牌价。

第七条 办理外币现钞兑换及旅行支票业务，必须在指定的专用柜台，并在监控设备有效监测下进行，实行双人操作制度，交叉复核。

第八条 办理的外币现钞兑换业务仅限于以下币种：美元、日元、英磅、港币、欧元、韩元、澳元、加元。旅行支票仅限于： 运通公司。

第九条 办理外币现钞兑换业务时，必须认真鉴别外币现钞的真伪。办理旅行支票时，除了按规定鉴别旅行支票的真假外，还须要求持票人在已有初签的旅行支票上当面进行复签，并对初签与复签核对无误后方能办理兑付。在办理兑换业务中，发现假钞、假旅行支票后，应及时通知中国工商银行股份有限公司海宁支行，由银行开具收缴假钞凭证给兑换人。

第十条 代兑点办理兑换业务时，因误码率收假钞或外币旅行支票，致使银行无法托收回来造成经济损失，由我公司自行承担。

第十一条 办理外币兑换业务必须使用《中国工商银行嘉兴分行专用外汇兑换水单》（以下简称兑换水单），不得以其他单证代替兑换水单。作废的水单要标明“作废”字样整套保存。外币现钞兑换水单要按照重要凭证妥善保管，不得转借或出售，并建立登记簿，领用、使用、作废的水单要逐笔登记，做好业务记载和报表的统计，保证账账、账实、账款相符。兑换水单的领取须持本公司介绍信到中国工商银行股份有限公司海宁支行营业部办理。

第十二条 兑换水单应当套写，一式四联。第一联为银行留存联，第二联为代兑点留存联，第三联为客户留存联，第四联为代兑点留底联（用于财务部门账务处理）。兑换业务办理完毕后，应在兑换水单各联上加盖“外币现钞兑换专用章”。代兑点留存联须专夹保管（以备外汇局检查），保存期限为五年。外币代兑点留存联须经客户签名和经办人员盖章确认。

第十三条 办理外币代兑业务实行单独核算。兑进的外币现钞、外币旅行支票、兑换业务凭证、兑换业务汇总清单等应及时放入保险箱存放，原则上每日营业终了前送中国工商银行股份有限公司海宁支行营业部结算，如营业终了前无法送交银行，则应于次日9：30前送达。当天直至次日上午9：30前送银行结算的按兑换当天人民币外币牌价结算。在休假日办理的本外币兑换业务，应在休假日结束后第一个工作日送交。由于送交不及时，外汇牌价期间变动造成的损失，由外币代点自行承担。

第十四条 认真遵守外币的保管、上缴、库存限额的管理规定。每个营业日终了，外币库存限额不得超过等值一万美元。

第十五条 建立统计报表制度，外币现钞兑换人员做好每日的外币现钞兑换日报表，月末根据日报表编制外币代兑月报表，并月后二天内上报中国工商银行股份有限公司海宁支行。

第十六条 办理兑换业务过程中发生下列差错情况，其损失由当值办理外币现钞兑换业务人员全额赔偿。

1、误收假币、假票据或停止流通的货币。

2、收兑的外汇旅行支票，如因初、复签不一致，或缺少初、复签等原因，在银行办理托收时遭到拒付的。

3、在办理外币现钞兑换业务时，发生外汇牌价用错、算错、外币现金收错或人民币现金付错等情况的。

第十七条 妥善保管外币兑换业务印章，业务办理完毕，及时入库保管。

第十八条 办理外币兑换业务人员交接班时，应做好相关账款、外币现钞兑换水单及业务印章的交接记录。

第十九条 加强办理外币兑换人员的业务学习培训，提高兑换人员的业务素质和服务意识，及时掌握国家外汇管理、反洗钱、反假币的相关政策，合规办理外币现钞兑换工作，有效防范本外币代兑业务风险。

企业业务流程再造 篇5

摘要：

随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统)在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。

企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。

本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。

本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。

关键词：BPR

一、课题背景

当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。

（一）国外实施现状

企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。

（二）国内实施现状

在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。

二、业务流程再造的内涵

【1】业务流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。

BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。

BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。

BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。

三、业务流程再造工程的整体框架和步骤

（一）总工程及其组成部分【2】

BPR的整体步骤包括五个比不可少的阶段：(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；

(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。

（二）五大阶段的相互关系

从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化BPR的必要准备； 第二阶段，要完成设计BPR的核心人物； 第三阶段，着手配置BPR的必要条件； 第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段； 第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。

在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。

（三）营造变革的气氛与环境

这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：(1)树立企业愿景目标

这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。(2)企业变革要争取高层管理者的支持

实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。

(3)制定再造计划和开展必要的培训工作

再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。(5)建立再造团队

再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。(6)沟通企业变革信息

主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。

（四）流程重建，重构组织

从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。

搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。

特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。

对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。

四、业务流程再造与企业信息化的相互关系

（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件

从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。

（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程

更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。

参考文献

业务流程再造制度 篇6

二：

个人保证书

本人叫，性别：，居民身份证号码，联系电话：，现在住址:。

在本人名下登记的 型号的（大/中/小）型载客汽车、（重/中/轻/微）型载货汽车，号牌为豫，车架号为：，现因 已灭失无法找到，本人自愿申请办理该车注销登记业务，如今后该车出现任何问题，本人愿承担一切法律责任。

保证人：（捺印）

年 月 日

三：

单位保证书

单位：，地址:，组织机构代码 ,法定代表人，职务：，联系电话。

本单位名下登记的 型号的（大/中/小）型载客汽车、（重/中/轻/微）型载货汽车，号牌为豫，车架号为：，现因 已灭失无法找到，我单位自愿申请办理该车注销登记业务，如今后该车出现任何问题，我单位愿承担一切法律责任。

委托代理人：（捺印）单位：（公章）

年 月 日

四：

情况说明

我叫，居民身份证号码：，现住，联系电话：，是豫 号（大/小型）机动车登记所有人。

现就豫 号（大/小型）机动车的车辆去向做如下说明:

机动车所有人：（捺印）居委会（村委会）（公章）

年 月 日

五：

情况说明

单位：，地址：。法定代表人：，职务：。组织机构代码：，联系电话：。我单位是豫 号（大/小型）机动车登记所有人。现就豫 号（大/小型）机动车的车辆去向，做如下说明:

单位：（公章）

年 月 日

六：

证 明

年 月 日 时 分，（单位名称）的工作人员、前来我村委会（居委会），查找豫 号（大/小型）机动车登记所有人。经查，我村（街道）无此人（单位），无法进行调查。

特此证明。

村委会（居委会）：（公章）

年 月 日

七：

上门调查车辆去向情况说明

我叫，现系 的工作人员。根据单位指派，年 月 日 时 分，我和单位同事 一同上门查找豫 号（大/小型）机动车所有人，调查车辆去向。

按照机动车所有人登记地址，我们到登记地村委会（居委会）进行调查，该地址查无此人，我们无法作进一步调查核实。

特此说明。

查找人：

业务流程再造的误区及改进完善 篇7

随着社会信息化时代的到来, 资源全球化、顾客全球化、供应商全球化、竞争全球化乃至企业文化全球化日趋成为现实, 基于专业分工的管理模式由于部门间相互割裂、层次重叠、信息不畅及难以协调等弊端, 越来越难以适应以顾客需求个性化与多样化、市场竞争激烈、产品寿命周期缩短为特征的现代企业经营环境。企业业务流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 应运而生, 它是适应企业现实, 以顾客为中心、以流程为主导的管理思想, 它不再遵循传统的专业分工原则, 而是“彻底改变现有作业流程, 重新构造组织结构”, 以此协调构成企业生存与发展的“顾客、竞争、变化”的3C因素。BPR一经问世就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意。有资料表明, 有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR, 更有许多企业通过BPR已取得了惊人的成效。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的FIAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等, 此外, 亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想, 其中不乏像泰国的泰华农民银行、中国台湾的永大机电工业公司这样的成功范例。

由于BPR是一种管理创新, 实践经验少, 而且改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的, 在对BPR的认识过程及实践上有许多误区必须澄清, 否则将导致BPR项目的失败。本文对实施BPR过程中的种种误区进行分析, 并找出解决的方案, 以期对我国企业实施BPR有所帮助。

1实施BPR的种种误区

(1) 许多企业认为, 实施BPR, 应该在原有业务流程基础上进行改进、调整、修补, 否则会影响企业正常的生产经营。混淆了持续改进与企业流程再造的概念。

(2) 许多企业认为, 任何企业在任何时期、任何条件下均可以实施企业业务流程再造, 并且能确保其成功。

(3) 一些企业错误地认识IT在企业业务流程再造中的作用, 认为只要大量投资购买先进的信息技术设备, 企业业务流程再造就一定能成功。

(4) 由于企业流程再造是从“职能主导”模式变为“流程主导”模式的超越职能界限的全面改造工程, BPR项目实施小组在组建过程中, 过分追求组员的全面性, 从每一个可能的部门中选取代表参加, 造成项目小组的臃肿与低效;同时, 由于成员仅对各自负责的区域比较了解, 造成全局观念淡薄, 影响了BPR的实施。

(5) 在企业业务流程再造过程中, 许多企业仅注重战术性目标, 忽略了企业的战略目标。

(6) 一些企业错误地认为, 企业业务流程再造的核心是业务流程, 有无信息技术的支持不影响实施效果。

(7) 一些企业错误地认为BPR只能在整个企业的所有流程中再造, 不能分步实施, 否则, 将不能取得显著效果。

2对策建议

针对BPR实施过程中存在的上述问题, 本文提出以下对策和建议。

(1) 持续改进是在企业作业流程情况良好的条件下, 由企业领导授权支持的现有流程改进, 其目的是消除浪费。持续改进与业务流程再造之间存在共同之处, 譬如, 它们都强调顾客的满意度, 着眼于企业流程, 赋予底层员工做出决策的权利, 而且项目成功后都给企业带来效益, 带来观念上的改变。但实际上, 持续改进与业务流程再造有着本质上的不同。首先, 再造是着眼于全面的、跨职能边界的整个企业运行系统, 是彻底的变革, 其实施并不是一蹴而就的, 需要一个较长的过程;其次, 再造不可能像改进那样从底层或中间层开始与实施, 而必须通过最高领导者从上往下进行实施;再次, 流程再造应避免对现有流程进行过多分析与研究, 否则易导致重点不突出, 局限于现有流程, 限制再造工作的广度与深度。当然, 由于持续改进与业务流程再造有其共同之处, 在分清两者概念的基础上, 企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。具体可将流程改进与再造技术糅合起来, 对企业部分流程进行再造后, 通过持续改进保持过程的先进性, 在此基础上进行进一步的再造, 形成阶梯式的跃升曲线, 直至再造结束。

(2) 并不是每个企业都需要实施BPR, 也不是在任何时刻、任何条件下企业都能实施BPR。实施BPR的企业应当具备一定的规模, 有高层管理人员的积极参与, 相应的授权及协作工作模式, 前瞻性的战略眼光, 健全的管理机制, 固定人员专职参与和先进的管理信息系统。没有ERP系统作为工具和手段, 企业实施BPR是盲目的。BPR和ERP系统的实施应当同时展开, 相互支持。与ERP系统实施并行的BPR, 应当是小规模的调整, 主要是将企业的已有模式和ERP系统的标准流程进行结合, 顺利推进ERP系统的应用。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后, 根据企业发展战略和当前经营状况, 将根本性、彻底性的BPR付诸实施。企业并不总是需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目, 但也伴随着巨大的风险, 因此必须明确企业重建的动机, 选择好企业重建的最佳时机。如在企业陷入困境, 营业额和市场占有率大幅度下降, 出现严重的亏损, 面临生存危机时进行再造, 这时, 员工配合意愿强, 愿意为重建承担额外的工作负担。同时, 流程重建不能全线出击, 必须首先分析全部业务流程, 选择存在问题最突出的流程或核心流程进行重建, 如企业发展的“瓶颈”。

(3) 正确认识IT在业务流程再造实施中的作用。技术是推动BPR成功实施的因素, 是实现目的的手段, 不是目的。因此, 将实施BPR等同于将IT运用在企业各个环节中的观点是错误的。但是, 如果低估或忽视IT的作用也将造成再造的失败。IT的真正价值在于它提供了必要的工具和手段, 使得人们有能力打破传统的管理规则, 创造出新的工作方式, 从而给企业带来活力。因此, 信息技术是建立新流程的重要推动因素, 它在BPR中起着关键的作用。应在BPR中利用IT建立新系统来支持新流程, 将新技术融入现有的信息技术结构中, 逐步并最终实现新系统取代旧系统。

(4) 企业应组建面向流程、横向协作的项目小组, 并以其为核心团队, 发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。企业组建核心团队应包括多方面的人员, 如对现行流程有深入了解、实际参与工作的员工与技术人才, 对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商 (如有可能) , 此外, 还应包括对企业流程不是很了解的外部专家, 他们往往能跳出原有流程的禁锢, 有创造性、开放性的思维, 能提出建设性的建议。团队的规模不宜过大, 通常在3～12人之间, 并且每个队员都必须具有团队精神。

(5) 企业应注重将BPR项目规划中的战略性和执行运作中的战术性统一起来。由于对BPR的展开步骤、引导各步骤间的联系与过渡、确定各步骤需要的时间和达到的标准等没有进行系统有效的科学研究, 在这种实施BPR无章可循的局面下, 依托于清晰的企业战略规划和高度认同的组织文化, 明确设定BPR项目的展开步骤和各部门的具体再造任务, 对于成功实施BPR而言, 显得尤为重要。否则, 在实施过程中, BPR解决方案往往会被篡改为一系列的战术性活动进行展开, 如把重点和范围限制在某个功能的单一过程中, 将目标设定为单一或局部环节上的流程改进, 而缺少对流程与流程之间的关联性和整体业务流程优化的把握, 这必然会导致BPR实施失败的不良后果。

(6) 正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业业务流程再造的前提。从理论上看, IT作为一种技术的确可以独立于BPR之外, 但是, 从全球范围看, 随着互联网 (Internet) 、企业内部网 (Intranet) 和电子商务 (Electronic Business) 对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变, 脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。同时, BPR作为一种思维方式的改变, 它力求打破组织边界, 将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构, 现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已经成为BPR不可分割的一个重要组成部分, 合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。在实施过程中, 企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面, 以IT作为流程改造的工具, 设计并构造新模型, 运用多种先进技术辅助再造工程。另一方面, 还要认识到BPR对IT的决定作用:BPR的构想反过来决定IT的框架模式, IT的设计必须符合BPR的组织结构。

(7) 业务流程再造与关键流程突破的结合。虽然BPR强调再造不是对流程的修修补补, 但并不排斥选择关键流程 (能够满足顾客的关键需求、满足经营目标、满足竞争需求) 作为改造的突破口, 以点带面。最后取得全部突破的效果。如改进产品售后服务, 复印机经营大厂爱普生 (EPSON) 在日本消费者心目中, 一度落下“售后服务不佳”的恶名。1994年, 爱普生在日本推出MJ低价系列机种, 一举扩大了市场占有率, 却因为控制软件不时出现小毛病, 引起大批消费者电话投诉, 员工应接不暇。于是, “售后服务不佳”的恶评不胫而走。为了扭转这一负面评价, 爱普生在1996年整顿所有修理服务部门, 组建新公司———“爱普生服务”, 打出“当天服务”的承诺, 也就是在24小时之内完成修理。刚开始, 连公司内部员工都认为做不到。但一套新的运作流程, 让爱普生在半年之内, 就实现了95%的当天修好率。新的运作流程是:所有送修的复印机, 在进入工厂后, 立即贴上条码, 由专人初步检查每一个零件, 然后配上一份“病历表”。病历表依照送修时间分为两种颜色, 厂内员工只要看到“病历表”上前一天的颜色, 便优先修理, 处理速度加快许多。针对某一台复印机, 从检查故障、修理到测试, 都由同一员工负责。如果顾客再度发现故障, 还是由原来负责的那名员工修理, 加快了维修速度, 并与顾客联络, 让顾客不会有“机器不知流落何方, 不知道问谁”的焦虑。从此, EPSON成了优质售后服务的榜样。

参考文献

[1]余菁.企业再造:重组企业的业务流程[M].广州:广东经济出版社, 2000.

[2]孙晓萍.日本企业售后服务的竞争[J].经济管理文摘, 2001 (8) .

业务流程再造制度 篇8

关键词:和谐管理;业务流程再造;不确定性;优化设计

一、前言

20世纪90年代初美国两位管理学专家M.Hammer和J.Champy提出的业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)，由于BPR适应了当时市场激烈竞争和客户需求多样化的要求，很快在欧美等发达国家和地区掀起了应用的热潮。BPR的核心是强调对以业务流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性的思考和分析，根据企业的战略目标和过程愿景，对流程进行彻底的重新设计，以信息技术、人与组织管理为使能器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。自从BPR的概念提出之后，学者进行了大量的研究，有人认为BPR是“组织内部和组织之间工作流和流程的分析和设计(Davenport, Short,1990)；是“对业务结构、流程、工作方法、管理系统和产生及传递价值的外部联系的再思考、重构及简化”(Talwar, 1993);是“对于操作流程和组织结构的根本性再思考和再设计，关键点在于组织的核心竞争力，以达到组织绩效的剧烈改进”(Lowenthal,1 994)等;Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须先进行人的再造。这些观点虽然各自的描述不同，但它们的本质是相同的。

90年代末BPR实践由于相当多的失败案例陷入了低谷，其失败的原因，实践者和研究者从不同的角度予以分析。钱皮(Champy，1995)在后期也认识到了组织结构、企业文化等对再造的不可忽视的一部分。Coulson-Thomas(1996)指出．许多企业的BPR都只注重短期的成本和时间的节约而忽视了长期性的强化学习，而持续的学习恰恰是竞争优势的持续性来源。

实际上，业务流程再造的实施和其他的管理问题一样受到各方面因素高度不确定性的挑战。针对不确定性，需要从两个方面管理：

第一，降低要素的不确定性程度，使之尽可能转化为确定性的可控因素，如对组织行为、人力资源和文化冲突等方面的管理。

第二，对相对确定的事物进一步优化，使之能够更为经济、有效，如网络技术、成本计划、进度、流程建模等。

作为一种全新的管理思想，BPR发展的新趋势主要表现为和其他理论的融合，业务流程再造要结合不同的环境，和其他的新理论进行新的探索。本文从和谐管理论的角度出发，阐述BPR新的理念和方法，探索BPR理论应用的新思路。

二、和谐管理理论的介绍

和谐管理理论是西安交通大学席酉民教授和他的研究团队在总结东、西方管理思想的优缺点的基础上，提出了和谐管理论，席对和谐下的定义为，“系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境，以及系统成员和子系统活动的总体协调性”。而和谐管理即是指组织围绕和谐主题的分辨，以优化设计(倾向西方科学管理思想)和人的能动作用(倾向于东方人本主义的管理思想)为手段，提供问题解决方案的实践活动。

1.和谐管理的思想

和谐管理思想就是围绕要解决的问题(即和谐主题的分辨)，对能科学安排的内容尽可能优化设计(基于科学理性)，对无法实现优化设计的主要营造一种良好的氛围(基于人本非理性)，使得每一个人有能动性，而且创造一个大家能够发挥作用的平台，并使之与优化设计部分相融合，从而使组织能够自主地根据环境的变化来主动适应、自动调节，以应付来自外界快速与不确定的环境。在席酉民的观念中，管理要处理的主要问题就是“人和物的互动关系”，人的不确定性和物的可无限优化性(由于技术的发展和人类的智慧)二者相互影响。优化设计的局限就在于，认为最理想的管理模式就是将人的不确定性转化为确定性，把管理变成类似一部机器一样的投入产出过程。和谐管理不再简单地追求科学化，而是追求两种思路，就是一方面用优化的思路解决客观科学的一面；另一方面用减少不确定性的思路解决人的主观情感、行为的一面。前者为“谐则”，后者为“和则”。能够事先安排、用科学方法解决的，用科学优化解决；反之，让人发挥他的创造性，随机应变。

2.和谐管理的内容

和谐管理的基本内容包括和谐主题分辨与漂移、和谐管理体系的分析和设计、优化及不确定性消减。和谐主题可被理解为:在特定情境下，组织中人与物要素互动过程中所产生的核心问题。通常情况下，由于组织面临环境的多变性，和谐主题会发生不断的变化，称之为“和谐主漂移”。这种“柔性、变动性”的理论观点恰恰使它自身对不断变化的环境保有足够的应变、学习和适应能力。当和谐主题发生漂移时，“优化”和“不确定性消减”将扮演不同的角色，其贡献当然也有所差异。和谐管理体系的分析和设计就是针对环境或系统的问题进行研究，采取“和则”或“谐则”的处理相关事务。和谐管理理论将与人有关的问题归结为“和”的问题，并将“和”定为人及人群的观念、行为在组织中的“合意”的“嵌入”，而“和则”是从“和”概念中派生出来的一套人嵌入组织的规则。“和则，主要是为了消减源于人的不确定性。“谐则” 是 指一切物要素在组织中“合理”的“投入”。从另一个角度，“谐”则考虑的是科学化、物化的东西，它讲究的是比例协调、配合得当以及科学安排，它可以是结构，也可以是过程/流程；可以是静态的，也可以是动态的。总之， 和谐管理理论中优化主要是指和谐主题中能够通过科学技术的手段和方法来明确表示的变量关系，尽量通过优化的手段来进一步确定，优化主要是与“谐则”的手段相连一起的。不确定性消减是指由于“和则”中人的不确定性存在，对管理中不能完全用科学数理手段来优化的变量关系，通过“和则”中的手段与方法来消减，从而达到管理的目标。

三、和谐管理理论对业务流程再造的启示

前文所述，BPR的实质可以认为是对企业 的一种系统变革，其核心领域是对企业业务流程的变革，其根本的目的是要对被专业分工和官僚体制分割的支离破碎的各类流程重新设计和再造，因此其核心的思想是对流程的整合以及高效率的追求。业务流程在实施的过程中，管理者关注的重点会发生转移。如果我们把 BPR实施看作是变动的过程，BPR就是人要素与物要素的互动组织绩效改进的实践活动，那么BPR的和谐主题可被理解为：在特定的外部环境和内部环境下，业务流程的人的要素与物的要素互动过程中所产生的核心问题。结合BPR的过程予以论述。

1.BPR的准备阶段 ，采取策略性思维工作方式

BPR的准备阶段，管理者应借助于和谐管理理论的策略性思维分析未来的BPR的任务、范围和可使用的资源。通过“谐则”规划BPR的方案，借助于制度、契约（激励和约束）和环境因素（环境的诱导）使员工表现组织想要的行为，尽量提高员工的对业务流程再造的热情和努力程度，从而发挥其能动的创造作用。

业务流程再造的基础活动是对企业的外部环境和内部条件进行分析。根据分析研究的结果和选择的目标，树立公司对未来的远景。分析组织的现在的状况，对比其和远景目标的差距，确认形成差距的关键流程，结合企业的资源和能力以及顾客的需求，确认企业的战略目标以及业务流程再造的目的。同时，组织业务流程再造需要有信心面对和化解阻力，还要艺术性的引入危机意识和勾勒出未来业务流程再造后的远景。

2.BPR的流程设计阶段，采取程序和步骤性思维

设计合理科学的新流程应借助于和谐管理理论的程序和步骤性思维方式，在理性设计的指导下，对当前条件下能够确定和优化的工作，规定具体的行为路线及测量评价的方法和标准。解决这类问题的核心是了解事物（流程）与人（可物化的部分）之间的确定性联系，设计出人们所必须遵循的确定性的流程、结构或者严格的制度，也就是“优化设计”。当然，社会分工、科学的发达使得组织的运作设计的基础日益丰富，组织可借助于已有科学成果、内外部专家等对管理活动进行优化设计，借助于计算机的建模和仿真技术的应用，可以优化业务流程的设计。比如引入IDEFO模型进行流程设计，应用作业成本法实施分析流程。设计新流程需要考量原有的流程及其相互关系，流程的整体结构是否合理等。业务流程有四个基本的要素，即活动、活动的逻辑关系、活动的方式及活动的执行者，这四个不同的要素在不同的流程的地位和作用是不同的，但在流程中，至少有一个要素起关键的作用，提高关键流程的效率，是新流程设计的核心。流程再设计时，通过活动的合并或分散、改变活动的逻辑关系、改变获得的执行者及活动的实现方式重新设计新流程。同时也要改变流程与流程之间的逻辑关系，通过流程逻辑关系的完善与改变，设计出高效的业务流程。

3.在新流程的实施阶段，要强调文化和人际思维

业务流程设计结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，观察新的流程是否达到目标。此外，一次业务流程再造项目的实施并不代表企业改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续的改善才能实现，组织的成员面对新的工作流程和工作方法，可能茫然失措，管理者也可能没有系统的激励方法。针对环境不确定性和管理者有限理性，无法事先规定最优的行为路线，主要适用“和则”。和谐管理理论的文化及人际思维则是针对任务中难以理性设计的部分，考虑通过创造文化氛围等环境手段，鼓励人与人之间的密切沟通和配合及其对组织的承诺，自主地寻找解决方案。

总之，和谐管理理论视角下的BPR研究新思路在高度不确定性的条件下，运用和谐管理理论研究BPR的主要思路如下：以BPR目标为导向，从分析组织所处的内外部环境出发，识别出具体阶段和具体情况下的和谐主题，针对物的要素和人的要素，分别在优化工具库(“谐则”指导下)和不确定性消减工具库(“和则”指导下)提取相应的工具，综合运用这些工具进行管理，组织获得最大的绩效。而在和谐管理理论视角下，需要发展的方法集中于：BPR和谐主题的分辨方法，不确定性消减和优化间有效的对话方法，更加有效的优化方法和不确定性消减方法等等。总之，和谐管理理论为高度不确定条件下的BPR 的研究提供了一个新的思路。

四、结束语

面对复杂多变的环境，组织进行BPR是提高竞争力的有效途径，应结合和谐管理理论这样的指导思想，动态的看待业务流程再造的问题。在业务流程再造的过程中，组织应采用采用科学的分析方法对企业内部的流程进行分析和比较，对流程的每个环节都进行了科学的分析和设计，在理性的范畴内尽可能地提高新产品流程改造。更重要的是，要高度重视人的行为，把人作为一个活的因素，强调人在在整个再造过程中所具有的重要影响作用。

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