erp成功的案例（共7篇）
申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化 20xx年10月18日，申能股份有限公司(以下简称申能股份)暨上海外高桥第二发电有限责任公司(以下简称外高桥第二发电公司)举行信息化建设一期工程验收大会。申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心—ERP项目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。
ERP项目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从20xx年11月正式启动到20xx年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能;并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。
申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。从20xx年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。20xx年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。20xx年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。
根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于20xx年11月正式启动。项目目标是建设申能股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高申能股份和外高桥第二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平。
通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAP NetWeaver企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成(数据仓库)的功能，搭建了企业信息集成平台。对于外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备管理、生产运行管理、物资管理等在内的SAP EAM(企业资产管理)解决方案的核心功能。20xx年6月，申能股份本部各个系统陆续上线。20xx年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线;8月15日，开始了除财务模块之外的单轨制运行。
申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”
erp成功的案例2：联想集团
20xx年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。20xx年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施过程回顾：
• 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
• 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
• 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。
案例分析
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多
优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1.强化沟通;2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性; 在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
erp成功的案例3：三菱电梯
一、案例简介
上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，20xx年产品销售额31亿元人民币。
从至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。
起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。
管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。
三菱人把年至20xx年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段;第二阶段是企业特有模块实施阶段;第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。
基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉;而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。
随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦?不能改一下吗?”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。
为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。
二、成功案例评价
1、选型成功。
ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。
2、取舍得当，优质的系统咨询服务。
由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱20xx年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。
在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。
3、主体实施意识明确。
如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分;企业的流程在系统中走通，能得到20～30分;在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平;还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。
时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗?
应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务;第二，具有现代管理知识;第三，很好的信息技术背景。基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。
4、真正的流程再造发生在系统模块上线以后。
项目的成功实施用怎样的标准来验证是非常重要的问题。ERP系统实施成功对于企业是来之不易的, 需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力, 一丝不苟地对软件的功能、项目的需求及实施过程进行整理和评价。对于如何评价一个ERP系统是否实施成功, 验证的标准是多方面的。现针对企业的具体情况对验证的几个主要依据进行阐述。
1 选择合适的软件是项目成功的开始
企业ERP项目的实施就是一个新的管理思想带入的过程, 如何选择适合于企业发展的软件是项目小组人员的首要问题。评价商品化ERP软件, 可以主要从以下几个方面考虑。
1.1 软件功能
软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现, 必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。软件的可用比率, 取决于用户对ERP原理接受的程度、企业深化改革的程度及软件功能对用户适用程度, 并不取决于进口的或国产的。
1.2 开发系统使用的工具
任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大, 企业必然会增补一些功能。因此, 开发工具必须方便用户掌握和使用。即使是第4代语言、CASE或面向对象的开发工具, 也需要认真分析比较。各企业的报表格式会有不同, 需要用户化, 这是一个极普遍的要求, 软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面, 也要尽量选择适用的软件, 减少二次开发的工作量, 以缩短实施周期。
1.3 软件的文档
一个规范化的商品, 文档应该齐备, 应方便学习使用。如果是进口软件, 软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化, 用词和语句必须通顺、符合国情。不论国产或进口软件, 都要注意文档内容同软件产品的一致性。
1.4 售后服务与支持
售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作, 可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持, 对保证项目正常进行, 及早取得效益是非常必要的。这方面的重要性在国内已逐渐被人们所理解。国外ERP项目的成功率高, 有充分的服务支持是一个重要因素。在国外, 支持服务人员通常具有美国生产与库存管理协会 (APICS) 的生产库存管理资格证书, 如CPIM、CFPIM、CRIM等。服务支持费用与软件价格之比一般为2:3。往往由一名管理专家 (应用顾问) 和几名软件专家 (技术顾问) 组成顾问组来承担服务与支持工作。
1.5 工效学
工效学 (Ergonomics) 是工业工程学的一门重要学科, 也称人类工程学。它处理环境、设备、工具、工作地同人的生理和心理的关系。选择软件时必须注意这种关系。比如各模块屏幕格式的一致性、使用频率高的数据集中在同一屏幕中、屏幕格式简练、任意前后翻页定位、按固定顺序运行的事务所用的屏幕也按顺序串联等。
1.6 软件的信誉与稳定性
软件商应当有长期经营战略, 通过能满足技术进步和用户需求的产品和高质量的服务, 赢得市场。从我国软件市场来看, 一些80年代的MRPⅡ软件产品已不再出现。一些更开放、功能更完善、使用更方便的软件正在不断推出。选用软件应考虑软件产品的寿命、周期、先进性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系, 以适应企业管理信息系统的长远发展。
1.7 价格问题
对待价格, 一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容, 另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期, 避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外, 在计算回收期时还应考虑日常维护费用。
1.8 选择软件运行环境
对一个开放型的软件来讲, 硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性, 采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性 (企业的管理信息系统是不允许中断的) 、容易操作和维护。应结合数据处理量 (如产品结构复杂程度、工艺路线的工序数量、每月的各种定单数、计划修改的频繁程度等) 及响应速度选择计算机的型号档次 (有的软件可提供确定硬件容量时供参考用的计算程序) 。无数经验说明, 由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策, 会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面, 不但不应凑合, 相反应留有余地。在选择过程中, 应在明确企业需求的基础上, 按照先选软件再选硬件的顺序来进行, 避免在选择问题上受硬件条件的制约。
1.9 企业原有资源的保护
这里所说的资源, 主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护, 首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护, 不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时, 从企业的长远利益着想, 只能推倒重来, 不要迁就落后。
2 满足企业的需求是评价ERP成功实施的重要标准
企业关于ERP的项目需求是衡量项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要, 在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾, 例如:生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题, 已严重制约了企业的发展。
在企业实施ERP项目之前, 企业必须明确ERP项目需求, 提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构, 并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化, 所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础, 同时在项目实施结束后, 软件的验收也要以企业的项目需求为依据, 只有软件的功能完全解决了企业的矛盾, 符合企业的发展需要, 才可以说项目是成功的。
需求分析是指在充分了解客户情况, 包括客户生产、财务及管理流程后, 与客户一起讨论对系统的具体要求, 针对其现行体制中的不足及目前所需的信息, 制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点, 因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步, 是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。
2.1 需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同, 所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭, 在进行主生产计划和物料需求计划时, 软件将物料清单的结构展开, 其计算方法存在很大区别, 所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间, 若采用了装配型产品制造业的核算系统, 则无法准确追踪上述两个因素, 整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。
2.2 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上, 就所有系统而言, 一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析, 往往会在系统实施一段时间以后, 才发现具体业务及管理需求并没有得到满足, 但此时系统已经安装完成, 并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析, 或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求, 从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
企业在实施项目前都会将该项目为企业带来的效益进行定性及定量分析, 企业的领导及专家评价ERP项目是否成功, 主要看企业的各项指标是否达到了预期的效果。而企业的这些指标同时也真实地反映了系统运行为企业带来的直接效益。
关键词：ERP软件；ERP系统；成功条件
一、有准备的企业
（一）知识更新
企业的决策人和管理者、甚至普通员工，都有必要不断学习、研究和掌握现代企业管理思想、方法及信息技术的最新发展，以现代管理理论和信息技术武装头脑，开阔眼界。
（二）数据规范
数据规范化是实现信息集成的首要条件，由此才能保证数据的及时、准确和完整。
（三）机构重组
传统需要几步或几个部门完成的工件，在ERP中可能一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，即ERP是面向工作流的。因此，企业有必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组，而这正是ERP系统实施难度最大的环节。
（四）全员动员
ERP是企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每一个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。
（五）风险控制
ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施半途而废，不但浪费大量资金、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。
二、合适的软件
（一）根据自己的需求选择合适的软件
我们选购任何一件耐用商品，都要考虑功能、易用性、价格等因素，选择ERP软件也不例外，但ERP系统软件不同于一般的商品不满意可以更换，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换，对业务会产生长期而深远的影响。因此，软件选择必须慎重，要将适用性放在首要位置，从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。
所谓适用性包含两层含义：首先，企业在不同的发展阶段，其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别，因此对于IT系统有不同的需求，ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。
（二）考虑整体成本
ERP软件作为一种特殊的商品，它的安装、实施、维护和开发都十分复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，不同于一般的商品，ERP软件的成本要素主要由以下六部分组成：基础软件费用、第三方软件费用、开发工具费用、安装费用、软件系统实施费用以及第一年维护费用。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括企业购买PC、服务器、网络设备等硬件产品以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多无形的隐含成本。所以，必须系统地考虑整体拥有成本，不能单看一两项报价。
（三）选择服务与选择软件同等重要
大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。
三、成功的实施
（一）领导重视，全员参与
企业实施ERP系统是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。而且ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。
（二）流程重组
由于ERP系统不单单是一个管理软件而且还是先进的管理思想，要想成功实施ERP系统就要对企业原有流程进行重组，这是企业是否成功实施ERP的核心，有些企业就是将ERP的实施留在表层而没有对原流程进行重组，最终决定了ERP实施的失败。
（三）做好二次开发工作
二次开发要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由咨询顾问或软件供应商的专业技术人员完成。
二次开发的工作量和复杂程度较大，会增加实施成本和实施周期，同时增加整体测试的难度，影响今后的软件升级，因此应慎重考虑，把二次开发限定在最小范围。
应综合考虑是修改现行管理程序，还是一定要修改软件。
四、结束语
ERP系统是一个先进的管理思想，要想成功实施ERP系统首先要做好准备工作，这是ERP系统成功实施的前提，而选择合适的ERP软件为成功实施ERP系统作保障，因为这不仅是选择了ERP軟件也是选择了战略合作伙伴，为公司的发展和产品的升级大好基础，最后企业要对原流程进行重组，这是ERP系统成功实施的核心。
参考文献：
[1]胡宇辰.关于我国企业实施ERP的思考[J].当代经济,2003,(2).
[2]周玉清.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2003.
1、美铝公司（Alcoa）公司简介
美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap）和 贝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况
自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求犊盍鞒棠？椋庑┠？槟壳鞍ㄅ分蕖⒈泵馈拇罄恰⒀侵藓湍厦乐莸鹊氐姆种Щ沟玫焦惴河τ谩R模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介
德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。
ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
3、第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.）
公司简介
1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。
ERP实施概况 自2000年开始，Capital One公司开始实施由前PeopleSoft提供的ERP系统，已经使用的模块包括财务管理、人力资源管理、供应链管理和资产管理。实施初期，公司着重于英国分公司的财务管理模块实施，并随后实施了人力资源管理模块，之后在美国分公司予以推广。2002年，当先期实施的ERP系统趋于稳定之后，Capital One公司开始第二轮的人力资源管理模块及财务管理的实施，并改进了相应业务流程。2004年公司还基于BEA系统成功实┝薊RP的门户系统，所有这些系统的投入总成本有数千万美元，而目前其用户数量超过18，000。
4、高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）公司简介
高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。
ERP实施概况
高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。
5、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）公司简介
1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。
ERP实施概况
采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。
6、德尔蒙食品公司（Del Monte Foods）公司简介
总部位于美国旧金山德尔蒙食品公司，是一家著名的经销水果及蔬菜罐头的企业。目前在全球拥有8500名全职员工，并在美国、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律宾等地拥有超过9800名季节性兼职员工。2004年，其总营业额达到30亿美元。ERP实施概况
该公司采用了SSA提供的ERP产品。2003年自德尔蒙食品公司合并了几家小公司之后，开始实施基于IBM AS/400服务器和DB2数据库的第一个实例，并迅速替换了之前在不同操作平台上运行的老系统。他们最近一次实施成功的项目是于2004年展示的EXE仓库管理模块。目前，其用户数量超过1200。
7、美国道康宁公司（Dow Corning）公司简介
美国道康宁公司（DOW CORNING?）是美国道化学公司（陶氏化学）和美国康宁公司的子公司，公司股份由美国陶氏化学公司和康宁公司对半持有，是世界上有机硅和固体润滑技术最具权威的特大型跨国公司。道康宁成立于1943年，目前为全世界有着不同需求的25,000家客户提供增强性能的解决方案。作为硅产品技术革新的全球领导者，公司提供7,000多种产品和服务，公司一半以上的销售额来自美国以外地区。目前其全球员工总数有8，800人，2004年的总营业额达到33.7亿美元。
ERP实施概况
采用SAP提供的ERP产品，已使用的模块包括供应链管理、客户管理管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。整个项目实施从1996年开始至1998年结束。最近一次升级是今年6月份，升级至SAP ERP核心组件5.0，实施总投入约1亿美元。在公司总部，道康宁运行覆盖全球范围的单个SAP实例，其数据库SAP商业仓库中的客户数据也迅速增长至数TB。目前，几乎每个道康宁的员工都在使用该套系统，在高峰时段，同时使用的员工数量高达1，500。
8、联邦快递空运公司（FedEx）公司简介
联邦快递空运公司（FedEx Express）全球最大的快递公司，凭借其无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最蟮目斓莨荆?20个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。
ERP实施概况 采用Oracle提供的ERP产品。已使用的模块包括PeopleSoft的资产管理、会计总帐管理、财务管理、人力资源管理，电子采购、开支报告、库存管理、项目成本核算及其他。1997年，公司开始实施PeopleSoft的会计总帐和资产管理模块。在之后几年内的两次重大升级之后，2004年，整个系统已包括12个PeopleSoft的模块。FedEx’s的国内及国际运营共用同一实例，而合作服务、运输等使用另一个实例。目前其用户超过20，000人。
9、家得宝公司（Home Depot）
公司简介
该公司创立于1978年，在纽约证交所上市，也是道琼斯工业指数和标准普尔500指数的成分股，目前是全球最具规模的家居装饰用品零售商，也是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商。其全球员工总数超过325，000人，2004年总营业额高达730亿美元。
ERP实施概况
采用SAP提供的ERP产品。已使用的模块包括财务管理和零售管理。最初由财务管理的实施开始，近年来逐步实施零售管理。
10、惠而浦公司（Whirlpool）公司简介
世界500强之一的美国惠而浦公司成立于1911年,是全球最具规模的白色家电制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居领导地位，销售网横跨四大洲，十三个国家。目前，公司员工总数约68，000人，2004年总营业额为132亿美元。
ERP实施概况 采用SAP提供的全套ERP产品。自1999年～2000年间在北美洲分支机构开始实施面向产生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的业务流程在该平台上进行。在公司总部安装了供全球分支机构使用的单个实例，其IBM的DB2数据库也积累了数TB的数据。目前，其用户接近10，000人。
介绍1 泰康人寿保险股份有限公司是目前国内5家全国性人寿保险公司之一。公司总部设在北京。2000年11月，泰康人寿保险股份有限公司已全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作。截至2001年11月，泰康人寿已在全国设立了11家分公司，每个分公司下设多家地区性的中心支公司，目前公司仍在不断扩展业务，预计年内分、支公司总数将达到100多家。各分、支公司全部与总部采用专线连接，实现网络连通，业务系统、办公系统、邮件系统等共用一条线路。
保险公司的管理具有风险的集中性、成本的后发性、产品和服务的同质性、经营的广泛社会性和经营管理活动的较大弹性等特点。因此，保险公司管理创新的重点应是建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制，构建高效的组织管理体系，以提高客户满意度为导向不断改进业务流程，持续提高标准化管理水平，大力强化和改善人力资源管理。
介绍2 北京信友恒基软件有限公司是用友集团旗下畅捷通信息技术股份有限公司在北京地区的三星级授权经销商，是我市专业致力于财务、ERP、CRM、HR软件服务的高科技企业。
公司2008年建立，介于北二环与北三环之间，交通便利。公司历时3年发展，逐步形成了自身独具特色的应用解决方案体系、规范的实施方法与知识产品体系，在为企业提供软件应用服务的同时，强调对企业进行全方位的知识转移与知识产品培训，逐步凝聚成了“信友恒基------用友软件服务专家”的服务品牌。
本着“责任、真诚、服务”的理念，为客户提供优质的产品和服务，是北京地区具有重要影响的用友软件服务经销商。公司倡导多元化的发展模式，为客户提供多元化产品，充分满足客户不同方面的需求。公司也是北京金万维有限公司的银牌代理商，同时还是用友表单北京地区白金合作伙伴。
一 系统选型
随着计算机技术的发展、公司业务的拓展和财务管理水平的不断提高，原有的财务系统已经不能满足公司财务管理的需要，特别近两年内分支机构在全国范围内快速发展，旧的财务软件在总、分公司之间的管理中存在着断层，总公司不能随时了解分公司的财务经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理。
根据自身的业务需要和实际情况，选择性能和价格都合理的产品，实现财务的集中管理，是泰康人寿进行系统选型的出发点。通过多方面的比较和论证，用友ERP-NC保险行业解决方案软件在系统功能、技术先进性、运行稳定性、安全性等方面都捷足先登，加上该产品在新华人寿的成功应用，顺理成章地成为泰康人寿理想的选择。
二 系统目标
1.统一规划、统一设计。
从公司总体目标出发，把管理信息系统作为保险信息系统的一部分来考虑。2.高效实用、快捷方便。
管理信息系统应当通过运用高技术手段、优良的设计和大规模的开发与实施来实现企业财务集中管理的目标，但从用户使用层次上讲，要求操作简便，适应现阶段分、支公司财务人员的使用，并得到他们的认同和支持。3.可升级、可扩展。
随着市场经济体制的完善和保险、金融行业的改革，人寿保险业处在不断的发展之中，应用系统必须留有一定的发展扩充空间，以适应系统的扩充和升级，避免软件的结构性变动；同时，在网络规划和硬件选型时，也要提供适应今后发展的较为经济的升级扩充方案。4.稳定性、安全性和保密性。5.高标准、高起点。
虽然泰康保险公司信息化建设推进工作的进度要求比较紧、实施范围比较广，必须符合公司的整体部署，在实施过程中必须立足于长远发展，所使用的各种信息标准要尽量向保险行业国际标准、国家标准和部颁标准靠拢，适应今后发展的需要。
三 网络及硬件方案
1.技术架构。
应用系统采用三层架构，将应用服务器与数据库服务器分离，其间通过高速以太网（1000M）连接。在客户端只需安装微软的网页浏览器IE；总公司内部以及北京分公司主干网为100M快速以太网；各外地分公司采用1M带宽的DDN或帧中继专线，与总部连通。2.服务器配置方案。
总公司设置三台中心服务器，作为数据服务器、应用服务器和Web服务器。
3.财务信息系统备份方案。
采用双机热备方式，保证在系统崩溃时能够快速恢复。4.客户端配置。
公司总部、各分公司、中心支公司由若干客户机组成，完成所属账套的财务处理业务，客户机负责人机交互，完成数据的录入、查询等界面操作。5.数据库。
采用面向对象的大型关系数据库（Oracle 8i）。6.平台方案。
系统网络平台基于当前极先进的浏览器/服务器应用模式，将传统的运行在客户端的应用软件移植到服务器端。7.安全机制。
使用JAVA语言，在安全性方面做了严格的限制，保证了浏览器操作的安全。大型关系型数据库均有着良好的安全性，并可与操作系统相结合。应用软件提供了多层次的安全控制功能。用户还可通过自设防火墙保证Web服务器的安全。
四 业务应用方案 泰康保险公司以用友NC管理软件为平台，建设泰康保险财务管理信息系统。系统将公司总部及北京、武汉、广州、南京、成都、上海、杭州、沈阳、天津、郑州、济南11个分公司，沈阳分公司下属4家中心支公司全部纳入财务集中管理网络，统一设置账套，统一规划和分配权限。应用模块包括总账核算、项目管理、现金银行、固定资产、工资、财务预算、报表系统等7个模块。1.集中设置单位账套——财务集中管理的第一步。
总公司统一设置整个公司的组织机构编码体系，新的分支公司在筹建阶段，就已经确定好了公司的编码。
2.统一基础设置——实现财务集中管理的必要条件。
统一的基础设置是指泰康人寿所有公司的基础科目、会计期间、币种、险种、缴费方式、现金流量项目、报表格式和取数公司等都由总公司制定统一的编码、名称等标准，并集中进行设置。3.利用项目核算——精简科目体系，实现多角度查询和监控。
保险公司的主要业务是受理各险种的投保、理赔、到期给付等业务，因此各业务部门、各险种是重要的成本费用中心和利润中心，保险公司需要考核和分析的指标很多，因此核算和统计的工作量也很大。通过用友NC财务的项目管理功能，所有需求都得到了圆满解决，通过科目和项目的结合，极大地精简了科目体系，减少了业务人员的日常和日后统计的工作量，同时所有查询都可以及时动态地生成，无需再进行收集、审核、汇总和上报等繁琐的工作。4.费用预算管理。
费用的预算管理一直是保险公司的财务管理重点，用友公司利用报表的二次开发功能，结合泰康的实际需要，专门开发了一套费用预算执行情况分析的解决方案，实现了本期费用发生、累计发生与上年数、计划数的自动取数、自动计算和对比分析，执行进度分析，成为公司、部门费用预算执行情况考核的有力依据。
5.统一的报表格式和取数原理——集中财务管理的表现形式。
报表格式、取数公式由总公司统一设置，各分公司只需输入本公司的单位编码和会计期间，就可以轻松地生成月份报表；报表命名和报送都有统一的规则，为总公司进行数据采集、汇总和比较分析奠定基础。
6.公共信息平台——信息共享、快速沟通。
集中应用需要一个开放的信息发布平台，提高工作效率，项目组专门建立了一个信息平台，上面有公共栏、初始化文档、操作文档、软件补丁、日常工具等文档的下载，以及日常支持的联系方式等信息。7.业务接口——财务与业务的一体化。泰康人寿的个险业务采用的是CSC业务系统，覆盖泰康人寿的所有分、支公司，为了将财务需要核算的业务数据及时准确地传递到财务系统，用友公司专门开发了针对泰康业务系统与用友财务系统的接口程序，实现财务与业务的一体化。
五 企业信息化的效果
用友NC财务在泰康人寿的应用效果，突出表现在以下方面： 1.实现了财务集中管理应用。
使用用友NC财务后的泰康人寿在财务管理上突破了空间的限制，实现了在分布异构环境下的信息和资源共享，将物理距离变成了鼠标距离。
2.零工作站维护。
由于用友NC财务软件采用了浏览器/服务器计算模式，软件系统的部署、升级维护和数据备份只需要在服务器上完成即可，客户端无需作应用软件的安装和调试，100%实现了客户端的“零维护”。3.实现了方案设计中的所有安全机制。
六 点评
通过用友ERP的实施使泰康保险实现了统一规划和统一设计，并且保证了系统的高效实用性以及可升级性和扩展性。考虑到泰康保险公司自身的业务需求，泰康保险解决方案中采用了服务器/浏览器的应用模式，以及统一的报表格式和取数原理，同时采用了集中设置单位账套、统一设置公司财务编码和利用项目核算精简科目体系的方式，实现了多角度的查询和监控。另外，针对保险行业的特殊性，系统采用了多种安全机制对系统进行了防范，保证了业务的顺利进行。
七 中国人民财产保险股份有限公司选择用友软件
客户简介
中国人民财产保险股份有限公司是由原中国人民保险公司发起设立的目前中国内地最大的非寿险公司, 经营除人身保险以外的一切保险业务的大型企业。1999年，中国人民财产保险股份有限公司被列入由国家直接管理的44 家国有重要骨干企业。公司具有50多年的经营经验,承保、理赔、风险评估等方面技术先进，可以为客户提供全方位、高质量且科学定价的保险保障服务，在国内享有显著的市场声誉，并具有一定的国际影响。目前，公司在大型商业风险、政府采购、行业统保等集中型业务以及车辆保险、家财险等分散型业务领域，在市场份额上处于绝对领先地位。2005年10月又被选为2008年的奥运会合作伙伴。需求背景 PICC的IT建设经历了几十年的发展历程，目前在全国范围内，达到了对保险业务、财务、办公等诸多领域的有效支撑，计算机网络和基础设施已初具规模，人员的素质和操作水平不断提高，信息技术的应用快速发展。特别是近两年，各单位、各专业科室根据本系统的业务需求相继研制开发了信息管理系统，以支撑本系统的业务管理工作，取得了明显的经济效益和社会效益。PICC当时还没有统一的人力资源信息管理系统，部分单位购买或开发的系统，普遍功能相对比较陈旧、简单，主要完成人员的档案管理。
与信息管理实现整合、共享，先进、实用，规划分析，激励开发的目标要求甚远。因此必须利用最新的信息技术和管理技术，建立一套PICC 特色的现代人力资源管理信息系统，解放各级人力资源管理人员，转变工作模式，建立长期适应企业发展变化的动态开发的信息系统。此次“人力资源信息管理系统”的开发，是PICC人力资源管理的创新和信息技术建设的继续。应用方案
用友金融针对中国人保的企业特点，按照中国人保的需求提出了“业务集中、硬件分布”的人力资源管理信息系统的建设方案。从硬件布局上，采用各省分布，总部集中的格局，满足数据一省一集中，总部大集中的分布式技术需求。从软件布局上，首先，整合原来分散的人事系统内的数据，形成数据集中、数据项齐全、数据共享的人力资源基础信息；其次，对于一些人力资源事务进行流程管理、记录过程数据；最后，建立全员参与的绩效管理体系。
1.整合原数据，形成大而全的基础信息：
根据目前中国人保行政机构设置，用友金融提供机构岗位管理功能，帮助中国人保规范公司类别、公司层级、标准部门、标准岗位等重要信息，梳理全国各级机构。提供员工信息管理功能，将原人事系统中的信息有所取舍地纳入新系统，并根据中国人保新的管理统计需要增加新信息。员工信息管理功能具有良好的扩展性，能随着将来管理的需要而增加新的信息项。为了帮助中国人保更快更有效地整合信息，用友金融专门开发出导入工具，并提供详细地操作说明，使用过的人保员工纷纷表示该导入工具节省了他们大量的时间。2.进行流程管理，管理过程数据：
提供员工调配管理功能，对员工从调动申请开始，直至审批执行的过程进行管理。提供员工离职管理功能，对员工从离职申请开始，直至审批执行的过程进行管理。根据中国人保咨询后确定的薪酬福利制度，提供薪酬福利标准管理和发放管理功能。对于在上述人力资源业务处理过程中产生的数据在相应的功能模块内记录，对于处理完毕之后形成的结果数据体现到相应的员工信息中。在该系统中支持对所有数据的查询和统计，其中对查询出的结果进行分组统计后还能反查明细数据。对于固定格式的统计结果能保存在系统中，用于以后的对比分析。
3.建立全员参与的绩效管理体系：
绩效管理是中国人保此次应用人力资源系统的重点所在，用友金融为中国人保定制开发绩效管理功能，业务范围涵盖业绩考核和行为能力考核，人员范围涵盖普通员工和各级经理，使每位员工都真正参与到考核中，使各级经理也在该信息系统上处理绩效考核的事务，使人力资源部的人员直接在系统上进行绩效管理，摆脱前两年绩效考评时大量的手工劳动和纸面操作，大大地提高了工作效率，节约了人力物力成本。
八 应用效果
什么是实施文档?
当我从前任负责实施同事手中接过“薄薄两页纸”的实施文档时，我难以置信的看着他问“没有了吗?只有这些?”，我同事尴尬的点点头，然后他再说了一句让我吐血的话“实施计划和记录文档都在我心里记记清清楚楚呢。”这完全是对实施文档的误解，也是许多ERP实施顾问的通病。
项目实施文档是用来记录、描述、展示实施过程中一系列信息的处理过程，通过书面或图示的形式对项目活动过程或结果进行描述、定义、规定及报告。例如分阶段实施计划文档，标准业务流程文档，标准编码及数据文档，标准参数设置文档，功能操作指南文档。这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善,也同时记载了整个实施的过程和成果。
作为实施顾问人员，在实施过程中应将各种标准实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量。也就是说，实施顾问与企业之间的工作与文档的提交息息相关，它描述项目实施过程的每一个细节。因此，从某种程度上讲，项目管理的核心其实就是文档管理。
(1)项目文档有助于项目管理水平的提高。从内容上说，项目文档大致可以分为成果文档和过程文档两大类。成果文档作为项目可交付物的一个组成部分，其重要性自然不言而喻。过程文档主要记录了项目管理进程中的各种信息，为实施人员提供决策依据，以保证项目的顺利实现;另一方面，过程文档也是实施过程最为宝贵的资产，通过对过程文档进行归纳和分析，可以对实施项目的成功经验和失败教训了然于胸，从而使后续项目运作更加有的放矢。
(2)项目文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式体现的，由此人们熟知的一句话 “项目的运作在一定程度上是由文档驱动的”是有道理的。从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。在ERP项目实施的过程中，每项工作的事前计划、事中实施记录、事后分析结果都要形成相应的文档，文档包括与项目相关的资源及其使用情况。因此，实施文档是ERP项目的一部分，没有正式文档的项目实施，就不是规范的ERP实施。文档的编制和管理在ERP实施中占有突出的地位和相当大的工作量，高质量地编制、变更、修正、管理和维护文档，对于提高项目实施的质量和客户满意度有着重要的现实意义。
文档对项目实施起到什么作用?
与本项目前任负责同事沟通中了解到，他对实施文档的作用存在非常多的误解，认为实施的事情本来就多，有许多客户抱怨的事情要处理，根本没有时间来写文档。有了这样的想法，就开始忽略文档，怎么忽略呢?认为写文档太累了，能用嘴说的就不用手写，能简单写的就绝不详细写。当需要汇报的时候，好吧，我讲给你听，动嘴肯定简单多了。实际上，实施文档是一种工具，古语云“磨刀不误砍柴功”。
(1)提高项目实施过程的能见度。标准规范、齐全的文档会详细记录项目实施过程中发生的事件，便于实施人员掌握项目实施进度、实施质量以及各种资源的调配。同时，文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。
(2)提高项目的实施效率。项目成员用一定时间编制、整理软件文档，可以使实施人员对各个阶段的工作都进行周密思考和理顺、找出存在的问题，从而减少差错，提高项目实施质量。通过对文档的检查，在项目实施早期发现文档错误和不一致，加以及时纠正，可以减少深入项目而导致的大问题的出现和为纠正失误而付出的更大的成本。
(3)便于项目成员之间的交流与合作。描述清楚、完备的文档便于企业了解实施过程中的各项指标，为企业与实施顾问之间架起的一座桥梁。文档是一种无声的语言，它记录了项目实施过程中有关软件配置、运行、维护和培训等方面的信息，有利于管理人员、实施人员、操作用户之间的交流和合作。
(4)操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，强化培训效果。操作人员对ERP系统的认识更多地是来自使用说明文档，这些文档可以提高操作人员正确、快速地操作软件。
(5)有利于项目实施的监控作用。ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨的项目监控。阶段性的检查、评审和文档化成果是重要的方法之一，详尽而规范的实施文档成果不仅有利于监控项目进度，也利于项目验收。
实施文档是厂商专业能力的体现
ERP厂商能否在市场上具有强大的生命力，一般可以从两个方面进行评价:①能否向客户提供适用的ERP软件。②能否提供有效的咨询实施服务。而对于后者，实施文档的提交是其中一个重要因素。
(1)专业实施服务能力之一就是文档的编写。专业的实施文档涉及一个实施顾问的做事能力和风格，是体现实施顾问的行业经验标志之一，也是ERP厂商实施能力成熟与否一个重要标志，
因此，实施文档的专业水平成为体现ERP厂商整体竞争力强弱的一个重要指标。
(2)文档化能规范实施问题的反馈。实施过程中肯定会遇到各种各样的问题，诸如软件问题或实施设置等需要向软件厂商反馈来寻求解决，这类问题的反馈和解决也属于考查厂商专业能力的一部分。
这类问题主要分两种情况：①是重要的反馈迟迟得不到解决和回复，当文档化做得好时，在出现问题的时候，打开文档可以一目了然，责任不会被推卸。记得卡耐基说过，通常的人是不会或者没有人愿意承认自己是错的，即使承认了，也并不是100%地这么认为。我们在实施过程中就要避免滋养这样的细菌生长的环境。②是有些问题在不同部门和不同的阶段频繁出现，简单而又琐碎的重复问题会让实施顾问疲于奔命，效率低下。这时，一个文档化的FAQ问题集对项目实施就显得意义重大。
实施文档是人员经验提升的最好途径
善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力。对于ERP实施来说，这种要求就更加高了，项目文档对于项目实施人员的素质提升大有裨益的。目前不少企业在进行ERP项目实施时都会出现一个通病：由于人员素质有限，许多的决定只凭口头叙述，缺少足够的文字记录，以至在项目出现问题时往往显得无所适从。从本质上讲，项目文档强调的是一种规范化管理，要求项目人员利用书面语言进行沟通表达，以指引项目运作。
实施人员不应该只为写实施文档而写文档，良好的文档是思想交流、沟通的基础，也是整理和理清思路的基础。不懂得从经验中学习和成长，永远不会有质的提高。只有当每次完成一个实施任务，都有目的的跟踪该实施的应用状况和用户反馈，随时总结，找到自己的不足，一个实施顾问才可能成长起来。
另外，文档的重要性还表现在对于项目“传承”的重要性，有了好的文档，那么当项目有新成员进入，ERP实施文档就可以承担起指导新成员快速工作的作用，而不是单单询问原来的成员，节省了大家的时间。还有，当实施完成后，实施文档就将成为企业实施信息化的文字载体，在后续人员培训方面提供详尽的素材。
实施文档常见问题
实施文档是否专业已成为ERP厂商和实施顾问在实施竞争力的重要评价指标之一。但普遍还会存在这些缺点：
(1)文档编写不够规范。主要表现在项目实施过程中，没有对每一个阶段的文档进行整理，分层次管理，各类文档资料缺少一致性。
(2)文档内容描写不够完善。在编写各种文档过程中，虽然大家都按事先规定的模式进行了编写，但编写的内容经常不够完善。要么文档极其简单，相当于没有文档。要么文档流于形式，没有什么实际的价值，甚至于有的实施文档与实施过程完全不符。
(3)文档没有统一入库管理。随着系统的不断优化、升级，新需求的不断产生，各种文档越来越多，没有建立一个文档资料库。不同时期的各种文档零散存在，造成查询文档时非常困难。
(4)只重视文档的形式，实用性不强。在实际的实施过程中，编制人员没有时间去关心它们的用途，也不知道哪些部门使用，更多的是在规定的时间内完成任务，以免影响考核成绩，这样一来一些不实用的、重复的文档不但阻碍ERP实施的可执行性，而且影响项目的整体进度。因此，文档的制定要实用，以减少繁文缛节的文字工作。
(5)文档的安全性无法保障，未能有效管制机密文档的外漏问题。在项目实施众多的文档中，其中一些文档必定是关键文档，起到非常重要的作用。对于这类文档没有设定优先级别特别关注，对于一些关键的地方没有特别标记，特别说明。
如何管理实施文档?
如前文所述，实施文档对于项目管理的作用是不容置疑的，但文档的管理却又通常是项目管理中最容易忽略的。笔者认为，在文档管理中应该要注意以下几个方面：
(1)第一步应先建立文档管理制度。重点应体现为两点:①要对项目文档的数量、名称、标识、类型、管理责任人、内容等基本内容做出事先安排,得出项目文档的总览表。②是制定对各种项目文档的管理程序,如批准、发布、修订、标识、密级、贮存、传递、查阅等,为项目的文档配置管理铺设一个良好的基础平台。
(2)文档版本管理，而且非常重要。版本混乱是实施文档的一个致命伤，文档的有效管理必须实行版本控制。
(3)创建文档库的访问规则，这是文档管理的重要环节。访问规则确定谁可以访问、阅读、升级以及在文档库中添加文档。同时，文档库还应定期进行检查，以便对哪些文件进行存档或对哪些旧文件进行清理，以确保文档管理符合公司、项目实施组的需求。
(4)文档的审核。除用于沟通之外，重要的文档需要进行各级审核。审核就是检查编写的项目文档是否齐全有无遗漏，是否符合文档的规范要求，内容描写是否正确紧扣主题，列出的图表信息是否准确，以确保文档的质量。阶段性成果审核文档实施双方还应该由相关主管签字，以确认阶段性成果符合要求并予以接受。
(5)使用工具管理文档。对于一个大型的ERP项目实施，经过调研、实施、二次开发和应用，整个实施周期中都会有大量的文档。文档内容也是在不断变化的，有的是连续的，承前启后的，有的是新增加的，也有的是废除的。这可能需要一个统一的文档管理工具，分门别类统一存放管理各种实施文档资料，建立实施文档资料库。
总之，实施文档在项目实施过程中起到关键的作用，从某种意义上来说，文档是项目实施规范的体现和指南，按照规范要求编制一整套文档的过程，就是实施完成一个项目的过程。
一、科学的ERP方案
不同的企业有着不同的发展目标, 对于ERP实施方案也就有不同的要求, 因此, 企业应当根据自身发展的现状以及在财务、管理等方面的发展状况, 确保企业所选择的ERP软件、实施方案与企业相匹配, 这样才能充分发挥ERP的作用。在进行ERP软件的选择时, 要对其性能和工作原理等进行全面的了解, 且需考虑企业是否需要为了ERP的实施而投入更多的资源, 笔者建议选择时不要贪大贪全, 必要时可以选择分步实施。选定合适的ERP后, 要根据企业的实际情况及各部门的需求来制定实施方案, 如初始化的方案中, 在设定物料代码的时候, 笔者根据所在公司——家纺行业的特色, 设定原材料编码按材质、幅宽、纱织密度等一级一级往下增加, 以便作采购价格的分析等等, 而在设定产品编码时又根据销售部门的需求增加了同款产品中花型、颜色的分级等。
二、选对ERP项目经理
企业的领导者需要根据企业发展的设计情况, 因地制宜的对企业的总体发展战略和发展目标进行规划, 并且选择合适的项目经理, 并通过项目小组的配合共同完成ERP实施工作。ERP系统涉及的范围从企业的管理者到员工的工作方式、方法都有所调整, ERP项目经理不仅需要具备专业的知识架构、丰富的工作经验, 更要有良好的沟通能力及决策能力, 关键时刻, 还要有较强的抗压能力。笔者作为实施的项目经理, 对ERP系统和企业的实际情况都比较熟悉, 初期规划还比较顺利, 但在实质的实施过程中却遇到了来自公司各方面的压力一部分文化层次不太高的老员工担心自己可能跟不上企业改革的步伐, 最终会被淘汰;另一部分员工因在实施初期, 为确保不影响企业正常工作, 是新旧两套工作模式同步运行, 无疑增加了他们的工作量而心存不满;再有一部分员工, 因企业管理逐步规范起来, 自己原来的一些灰色收入可能无法再轻易获取, 有点怀恨在心。以上这些因素导致大家阳奉阴违, 项目实施一度陷入僵局。笔者用积极的心态及各种措施应对了来自各方的压力, 并制订了与实施进度表相配套的奖惩措施, 同时请老板亲自出马督阵, 最终一个环节一个环节的攻克下来。
三、实施前先进行沙盘模拟
“ERP沙盘模拟”是在充分调研了ERP市场需求的基础上, 汲取了国内外咨询公司和培训机构的管理训练课程精髓而设计的企业经营管理实训课程, 可以让参与实施人员认清各自的角色与任务, 对此项目有个通盘的了解, 不再各自为政。虽然市场竞争是激烈的, 也是不可避免的, 但竞争并不意味着你死我活。通过沙盘模拟课程的实施, 能够使学员树立共赢的理念, 同时促进受训者综合素质的全面提高, 为企业发展创造更多的机遇。
四、培养知识型员工
ERP的实施过程, 是科技含量较高的一项系统工程, 涉及到的人员范围也十分广泛, 企业需要对所有参与人员进行技能培训, 使员工的综合素质和技术水平得到全面的提升, 以此来适应ERP的实施模式, 这样才能保证ERP的成功实施。知识型员工的培养, 是ERP实施的必然要求, 也是提高企业管理效率的必经之路, 只有对不同层次的员工进行综合的培训, 让他们了解项目实施小组的一些流程, 知道如何提高自素质、如何适应业务框架以及管理模式、岗位转变、职能调整多方面的变化, 在ERP的系统环境下体现出主人翁的思想, 才能够有效的激发员工工作的积极性, 达到良好的实施效果。尤其是小企业, 人员素质良莠不齐, 为保证实施进度, 更需加强这方面的培训。
五、结束语
虽然我国大部分中小企业在实施ERP管理方面起步较晚而且实施情况也不是很理想, 但是通过多年的实践我们也总结了相关的经验, 对于ERP实施关键的成功因素进行了分析和总结。越来越多的企业也意识到ERP系统的重要性, 在未来的企业发展中, ERP的作用也将充分体现, 在提高企业效益、促进经济发展方面发挥其重要的作用。
参考文献
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[3]闵庆飞.中国企业ERP系统实施关键成功因素的实证研究[D].大连理工大学:技术经济及管理, 2005.
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