销售人员薪酬待遇方案（精选8篇）
1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。
2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。
3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。
销售人员薪酬体系构成1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制））
2、基本工资
3、福利费
办事处主任
（大区经理）销售主管（片区经理）业务级别
档级
试用期基本工资 900 1100 1300 1500 1300 1600 1900 2200 2000 2500 3000 3500
转正后基本工资 1050 1250 1450 1650 1600 1900 2200 2500 2500 3000 3500 4000
业务员 一档 二档 三档 四档 一档 二档 三档 四档 一档 二档 三档 四档
福利项目 业务员 销售主管 办事处主任
住房补贴（元/月）
150170 200
取暖费（元/月）
130 130
手机费限额（元/月）
350 400 450
五险一金
以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数，就高不就低
相关费用报销程序
由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责统一审核、上报、审批、报销。报销时间节点：
1、各办事处每月5日前将需报销单据、凭证等快递至销售部；
2、销售部专职人员每月5日—12日负责将上月各办事处需报销单据、凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一报销。
3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月15日前，存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专
职人员负责财务凭证签字确认）。
销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表
职位
办事处主任
项目 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准 住宿标准 补贴标准
一类城市 400 90 175 45 175 45 250 90 350 90
二类城市 300 90 125 45 125 45 180 90 250 90
三类城市 250 75 125 40 125 40 150 75 250 75
销售主管
销售员
试用期销售人员
售后服务人员注：
1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； •
薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报, 一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员, 因为他们的工作时间自由、开放度大, 完全以市场为导向, 很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求, 企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说, 是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。
二、销售人员薪酬的影响因素
(一) 销售经验
销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响, 一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此, 企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期, 在销售工作中的表现是有差异的, 有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色, 对于这种对企业贡献大的销售人员, 其薪酬自然应该要更高, 反之亦然。
(二) 行业特点
对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业, 其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持, 相比其他行业的销售人员, 其岗位进入壁垒高, 薪酬也应该提高。
(三) 市场供求
销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时, 其薪酬水平会提高。反之, 其薪酬水平会下降。一般而言, 技术含量高的销售工作, 以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺, 其薪酬水平较高, 而普通的销售人员在市场上通常会供过于求, 所以其薪酬水平一般较低。
三、销售人员薪酬存在的主要问题
(一) 销售成果与业绩挂钩不足
企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩, 导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制, 这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大, 销售人员就会失去奋斗的动力, 以至辞职而去, 使企业失去那些非常优秀的销售人员。
(二) 销售人员薪酬缺乏公平
1、只对易量化指标考核。
只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作, 但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系, 从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度, 在其他条件相同的情况下, 一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好, 从而收入也要更高, 所以, 这种考核方法的缺点是明的。可见, 对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合, 定量的与定性的指标予以分解, 赋以权数, 然后加权计算, 评定绩效考核等级。当然, 薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此, 可以采用如下方法来简化薪酬的计算:销售额决定业绩提成, 定性因素部分决定奖金额。
2、销售定额不合理。
在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看, 定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况, 因而显失公平。但如果采用定额考核法, 定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果, 因而只能依靠历史数据估计加以测算。
(三) 薪酬考核体系重视数量忽视效率
薪酬考核体系重视数量忽视效率, 必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变, 而这种转变首先应从销售部门开始, 实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下, 销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系, 所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标, 而且也要考虑利润率指标。
四、销售人员薪酬对策分析
(一) 与业绩挂钩
在企业内部, 不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距, 从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感, 并调动其积极性和工作热情, 创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果, 主要包括:销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度:
1、基本薪酬+佣金制。
其是指销售人员每月有固定的基本薪酬, 在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障, 解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题, 佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例, 用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用, 可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式:首先, 基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金, 如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元, 金额1000元所得到的佣金是50元, 佣金比率为5%。其次, 基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础, 而是将销售业绩转化为一定的点值后, 根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值, 然后将点值加起来, 乘以点值的单价, 便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。
2、基本薪酬+奖金制。
佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的, 而奖金和销售业绩之间的关系是间接的, 与销售人员绩效目标的达成情况有关, 通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。
3、基本薪酬+佣金+奖金制。
这种方式是将佣金制与奖金制相结合, 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额, 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额, 都会获得基本薪酬, 销售人员如果超额完成基本定额, 超额完成的部分按比例提取佣金, 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额, 再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点, 考虑到销售人员工作的独特性, 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用, 因此该模式已为国内外企业界广泛接受。
(二) 实现销售人员薪酬的公平
根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的, 但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此, 在运用公平理论时要注意以下方面:即公平不是绝对的, 它是相对的;要注意对销售人员的公平心理进行疏导, 树立正确的公平观;企业应尽量做到公正, 尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感, 也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现, 应注意以下方面:一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理, 并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时, 就会减少猜疑和误解, 不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。
(三) 重视效率
企业的高级销售管理人员通常可以通过以下指标判断销售人员薪酬的效率:一是增长指标, 即新市场开拓、新客户的获取以及现有客户的留住率等。二是利润指标和客户满意度。这个指标直接反映薪酬是否对销售人员起到了激励作用, 是否促使他们向客户提供了恰当的产品或服务, 从而产生利润。三是销售人员流动率。相对稳定的销售人员队伍, 不仅减轻了企业的重置人力成本, 而且减少了企业的经营风险。
摘要：销售人员是创造收入的中坚力量, 为了稳定优秀的销售人才, 设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上, 首先介绍了销售人员薪酬的内涵, 然后分析其影响因素及存在的主要问题, 最后提出了销售人员薪酬的对策。
精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。
经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。
精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。
而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。
当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”
而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。
诊断销售薪酬模式
其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。
除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。
另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。
站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。
尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。
1、导致销售队伍不稳定
大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。
而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。
2、目标管理缺失
销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。
3、注重结果，偏废过程
对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。
可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。
4、容易导致客户随着业务员走现象
在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。
5、很难招到和留住销售人才
公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。
尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。
不同的薪酬模式需要不同的管理基础
实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。
在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。
尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：
1、高度结构化的销售动作规范
第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。
2、要有完善的绩效考核体系
关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。
3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系
没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。
长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。
“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。
解读销售薪酬模式演进原理
而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。
1、建立销售规范体系
根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。
在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。
2、导入目标管理体系和绩效考核体系
在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。
3、建立销售培训体系
考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。
管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。
以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。
如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。
而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。
另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。
至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。
目 录
一、工资部分：结构、等级、调薪、计算 …………………()
二、职务岗位工资等级表：10级30档………………………()
三、浮动效益工资：考核标准室………………………………()
四、月度超产奖：标准与计算…………………………………()
五、年终双薪奖：标准与计算…………………………………()
六、福利待遇：内容与标准……………………………………()
附：
1、浮动工资的主要数据表…………………………………()
2、全店管理架构图…………………………………………()
3、试算与对比………………………………………………()
酒店薪酬管理制度
一、总则
1、本制度需经酒店董事会审议才可通过，自★年★月★日开始执行。
2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。
3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。
二、工资结构
员工工资的具体结构如下：
1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；
2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）
3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；
4、工龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受工龄津贴。工龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，工龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。
5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。
6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本考核结果进行调整。
7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。
三、岗位工资等级
1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。
2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。
四、职务岗位变动后的工资级别确定
1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。
2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。
五、新进店员工等级的确定
1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。
3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用 三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。
4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。
六、调 薪
（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。
1、以本该员工考核结果为依据；
2、以各岗位级别工资标准为依据。
（二）下列情况不在调薪范围：
1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；
2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；
3、已达到本岗位最高薪级，调薪当月正办理离职手续者；
4、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）
5、本内受书面通报惩戒以上处分者。
七、工资的计算与支付
（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的某日（若遇节假日顺延）。
（二）每月工资以30天计算，每工作6天享有有薪假期1天。
职务岗位等级工资总额
出勤工资= ×（出勤天数+应享有有薪假天数）30
（三）下列各项须直接从工资中扣除：
1、个人所得调节税；
2、社保有关费用；
3、超标水电费用等；
4、违纪罚款及赔偿费用；
5、该月应偿还酒店代垫款项；
6、其他应从工资中扣除的费用等。
（四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。
（五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。
2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。
八、工资审批权限
1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意申报人力资源部审核并报总经理批准后执行。
2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。
3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。
九、浮动的效益工资
（一）与效益工资有关的考核指标：
1、月份营业收入指标数
2、月份成本率
3、月份费用率
4、月份利润率或利润总数
5、月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）
特别说明：上述考核指标，将视酒店管理成熟程度，适时推进。
（二）与效益工资有关的被考核人员的范围：
1、部门副经理以上级人员
2、部门主管以上级人员
3、部门领班以上级人员
4、全体员工
特别说明：从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。
（三）考核方案（试行）
1、本方案亦称“工资与效益挂钩方案”
2、详见：《酒店工资与效益挂钩方案》
最 新 酒 店 岗 位 工 资 等 级 表
级别
档次
职级
系数
工 资
职务及岗位具体分布
1总经理
5.0
总经理
2A
副总经理
4.9
分管大部分工作的副总经理
B
副总经理
4.8
分管小部分工作的副总经理
C
总经理助理
4.7
总经理助理
3A
总 监
4.6
市场营销总监、计划财务总监、人力资源部总监
B
总 监
4.4餐饮总监、房务总监
C
总 监
4.2康娱总监
4A
部门经理
4.0
市场营销部、财务部、餐饮部、房务部
B
部门经理
3.8
康娱部、人力资源部、工程部、保安部
C
部门经理
3.6
前厅、管家、娱乐、康乐、采购、营销、策划部
D
部门经理
3.5总办主办文员、大堂副理、质检、人事、公关部
5A
高级主管
3.42600-3000
餐饮部、房务部、娱乐部、康乐主管、大堂副理
B
高级主管
3.22400-2800
会计、成本、电脑、运作、消防、前厅、楼层、餐饮主管(2)、大堂副理（中级）、人事主管、培训老师（高级）
C
主 管
3.0
2000-2600
餐饮、物料、洗衣部、pA、员工宿舍、员工饭堂、餐饮主管（3）、大堂副理（初级）、培训老师（中级）
D
主 管
2.8
2000-2600
宾客关系主任、采购主管、保安主管、餐饮主管（4）
6A
高级领班
2.8
1800-2400
前台接待、收银领班、车队长（行政）、市场营销代表（高）、美工（高级）、厨房领班、餐饮领班、培训老师（初级）
B
高级领班
2.6
1400-1600
总办文员、餐饮领班、房务领班、劳资档案员
C
领 班
2.41400-1600
客房、总机、礼宾、桑拿部长、娱乐部长、工程领班、厨师（具体人员，分别列表，划分档级）、市场营销部代表（中）、美工（中）、店医生、厨师：包括餐饮部厨师和员工食堂厨师，均需按具体人员，分别列表，划分档次和级别，这套到领班，则为厨师最高级。
D
领 班
2.21600
保安领班、pA领班、美工（中）、采购员、销售代表（初）
7A
技工
（一）2.21500-1800
总台接待（高级）、司机、空调工（上限）、电工（上限）、维修工（上限）、资料员（上限）。
B
技工
（二）2.0
1200-1300
营业部门的资深文员
C
技工
（三）1.8
1100-1200
总台接待（中级）、商务中心（高级）、咨客、洗衣技师、高级服务员（1）、资深收银员、营业部门文员、后勤部门资深文员、美工（初）、护士、咨客包括：餐厅迎宾员、夜总会迎宾员等；
D
技工
（四）1.6
1000
高级收银员、高级接线生、高级服务员（2）、高级保安员、后勤部门文员、花工、仓管员、收货员
8A
服务员（高）
1.6
900
高级服务员（3）、高级调酒员、中级保安员、中级收银员、预订员、中级接线生、总台接待员（初级）、商务中心（中级）。
B
服务员（中）
1.4850
中级服务员、洗衣工（高级）、初级保安员、行李生（高级）、中级调酒员、初级收银员、pA（高级机械手）、初级接线生、商务中心（初级）、空调工（下限）、电工（下限）、维修工（下限）、初级服务员、高级行李生、中级调酒员。
C
服务员（初）
1.2750
初级服务员、行李生（中级）、pA（机械手）、员工活动中心管理员、初级调酒员、洗衣工（中级）、见习保安员、初级服务员
9传菜员
1750
传菜员、楼杂、洗碗工、缝纫工、布草员、熨烫折叠工、行李生（初级）、pA（手工）、洗衣工（初级）。
A
实习生
（一）0.8
700
本科毕业生（对口）、宿舍管理员（宿舍门卫）。
B
实习生
（二）0.5650
专科毕业生（对口）、一般学历(中专、高中学历)
（一）一般说明：
1、以上各岗位的“副职人员”，均按上表退一档。
2、以上各级见习人员，均按该岗位初级人员退一档。
3、行李生：同礼宾员、门僮。
4、迎宾员：同咨客、领位。
5、服务员包括：楼层、餐厅、桑拿、娱乐、康乐等岗位服务员。
6、新产生的特殊工种岗位：各类专业技师、美容美发师、修脚搓背师、音响师等，适才适岗而定。
（二）重要说明：
1、本表作为酒店长期基本建设重要文件之一，注意严守机密，不能外泄。
2、本表为长远需要考虑，而设立的如：副总、总助、总监等职务等职位，不等于现在就要套满的职位。
3、某些特殊岗位，是董事会特批的工资，不受本表范围的约束。
4、凡遇到工资表与原工资表的等级工资不合时，暂按：低升、高不降的原则（即：原工资低于现工资的，可以自然升入现工资；原工资高于现工资的，暂不降低，保留至下次调整为止），留待的薪资调整或经过业务考核后调整。
5、对不同部门人员的升薪，或遇特殊异议时，酒店总经理有最后解析权。
《酒店工资与效益挂钩方案》
1《酒店工资与效益挂钩方案》又称：浮动效益工资
总说明：
为深化企业改革，并遵循董事会提出的：“外部树形象，内部求效益”的治店大纲，激励全店员工的工作积极性，确保董事会下达的月度、季度、的经营计划的完成和超额完成，自★年★月★日始，酒店的薪金体系，执行全员与酒店经营效益相挂钩的方案，本方案包括三大部分：浮动效益工资部分、月度超产奖金部分、年终双薪奖励部分。
第一部分：浮动效益工资部分
一、由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、的经营指标数，并由酒店总经理和各营业部门的第一负责任人签定“经营指标确认书”。
二、月度以每月1日——每月30日（31日），为月份考核的结算时间，并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；的每年的1月1日——每年的12日31日为的考核的结算时间，并以此为计算根据发放的双薪，作为的总奖金。
三、三、全店的考核分为“三大板块”，即一线经营部门，特殊经营部门和后勤部门，具体明 确如下：
第一板块：一线经营部门：
前厅部：含部门经理、总台、总机、商务中心、礼宾部、文员
客房部：含部门经理、客房中心、楼层服务员、楼层卫生员、洗衣房、pA部、花工、文员
餐饮部：含部门经理、各餐厅经理、主管、领班及全体服务员、迎宾员、文员、含厨师长、全体厨房的生产及工作人员、含会议部服务人员
康娱部：含部门经理，文员（仓管员）。
以现在康娱部具体情况，康娱部内部再分成“三个小板块”，分别进行考核。
（1）第一小板块：酒吧里酒店一方（甲方）的所有服务人员
（2）第二小板块：夜总会里KTV和演艺吧的主管、领班、领位以及所有服务人员
（3）第三小板块：桑拿中心（包括美容美发）里的主管、领班以及全体服务人员
（4）康 娱 部：康娱部经理、文员（仓管员）等，可按上述三个板块的平均奖计算。
※承包与协作部分：游戏厅、棋牌室、名仕商场、员工楼小卖部等，按不同协议内容，人员与收入均归酒店。
第二板块：特殊经营部门：
市场营销部：（含市场营销部经理、销售代表、文员、美工）
第三板块：后勤部门：
（1）总经理办公室：含总经理、副总经理、秘书、大堂副理、行政司机
（2）财 务 部：含部门经理、会计部、成本部、运作部（所有收银员）、电脑部、信贷部、仓储部、文员
（3）人力资源部：含部门经理、人事主管、培训主管、文员、员工食堂、员工宿舍
（4）工 程 部：含部门经理、运行部、维修部、文员（仓管员）
（5）质 检 部：含部门经理、质检员
（6）保 安 部：含部门经理、保安中心、消防中心、全体保安人员、文员（若保安部可由保安公司接管，则只含部门经理一人，其余人员统统可以不计内）
（7）采 购 部：含采购部经理、采购员、内勤文员
※若今后工作需要产生总经理助理、总监等职务，则根据其工作责任范围，另行计算归属。
四、各营业部门的“经营指标确认书”签认后，必须送一份交至财务部备考，财务部将根据每个营业部门的当月实际完成的营业收入，计算每一个营业部门的浮动效益工资和超产奖金，报总经理审批后发放。
五、浮动效益工资，仅和全店各个部门的领班级以上（包括领班级的人员）的管理人员挂钩；
超产奖金：则和全店各个部门的全体员工全部挂钩。
六、浮动效益工资的计算方法：
1、全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资和当月营业指标完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。
2、全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资计算方式为：每人的职务岗位等级工资的80%为基本工资，其余20%为各种津贴。津贴部分（即20%），则不参与浮动。
比如：（1）某领班，每月职务岗位等级工资为750元，则其中80%=600元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。
比如：（2）某部门经理，每月职务岗位等级工资为1600元，则其中80%= 1440元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。
其余类推。
3、第一板块的领班级以上管理人员的浮动效益工资计算方式：
※每人的基本工资和当月的部门营业指标实际完成的比例浮动。
比如：餐饮部当月的营业指标为90万元，而当月本部门实际完成营业额为100万元，而某餐饮部经理的职务岗位等级工资为2500元，则基本工资为2000元，那么他的当月浮动效益工资则为：
2000元×（100万元÷90万元）=2000元×1.11%（小数点后取两位四舍五入）=2220元
若当月只完成85万元，那么他的当月基本工资则为：
2000元×（85万元÷90万元）=2000元×0.94%（小数点后取两位四舍五入）=1880元
其余类推。
※ 若有数个不同营业班组共同组成的营业部门，为了拉开班组之间的距离，该部门也可以实行不同的指标考核数，按不同班组实际完成的收入比例进行考核。（注：这层考核可由该部门自行设定，实质上是全店“三级考核”里的第三级：部门考核班组；第二级为酒店考核部门；第一级为董事会考核酒店。
比如：餐饮部可分成，一楼餐厅、二楼餐厅、会议部、咖啡厅、厨房各班组等。
客房部可分成：五区、六区、七区不同楼层的当月营业收放等。
4、第二板块的领班级的管理人员的浮动效益工资计算公式：
酒店对第二板块的部门（即市场营销部）作特殊的考核标准：
即：考核客房部的营业收入的比重占70%，考核餐饮部的营业收入的比重占20%，考核康娱部的营业收入的比重占10%，以上合计总数为第二板块的管理人员浮动效益工资数。
※ 某市场营销部经理，他的月份职务岗位工资为1600元，那么他的基本工资为1600元×80%=1280元，其中含：
客房部的基本工资数为：1280元×70%=896.00元
餐饮部的基本工资数为：1280元×20%=256.00元
康娱部的基本工资数为：1280元×10%=128.00元
※假设：某月份酒店各营业部门的月度营业指标为：
客房部：40万元
餐饮部：85万元
康娱部：65万元
※假设：当月各营业部门实际完成数分别为：
客房部50万元，完成比例为125%
餐饮部90万元，完成比例为105.88%
康娱部70万元，完成比例为107.69%
酒店总收入为210万元
※ 那么，该市场营销部经理的当月基本工资为：
（896元×125%）+（256元×105.88%）+（128元×107.69%）=1120元+271.5元+137.84元=1528.89元
※ 反之，也按实际完成比例下降。
※ 采取上述考核比重的根据有三：
（1）客房部收入，应占酒店和市场营销部的首要任务之重要位置；酒店只有以客房部收入为龙头收入时，该酒店才有经济效益；餐饮部收入和康娱部收入，相对客房收入而言，是辅助部门。
（2）招收招聘市场营销部人员时，必须注意招收招聘能够促销客房的专业人员。
（3）市场营销部工作中心内容必须坚持：传统订房、远程订房、信息订房等。
※ 市场营销部文员和美工，也可以不与以上考核相挂钩，其决定权由市场营销部经理掌握。
5、第三板块的领班级以上管理人员以浮动效益计算公式为：
其基本工资收入与全店营业指标和当月实际完成比例相挂钩。
比如：（按上述例子）全店某月份总共完成了210万元，当月总营业指标为190万元，则实际比例为210元÷190万元=110.53%
※ 假设某后勤部门的经理每月岗位职务工资为1600元，则基本工资为1280元。
※ 那么，他的当月浮动效益工资为：1280元×110.53%=1414.78元
※ 反之，也按实际完成比例下降。
七、其他效益指标的考核
1、随着酒店经营管理进入成熟阶段，同时根据各部门逐步适应上述浮动效益工资的作法以后，酒店将适时考核各部门的下列效益指标。
主要受考核的指标有：
（1）营业部门月度和的成本率；
（2）营业部门和后勤部门月度和的费用率；以及各项费用指标；
（3）营业部门的月度和的利润率和利润额；（4）其他效益指标
2、上述效益指标，主要考核各部门领班级以上管理人员，特殊部门也可以考核到全体员工。
3、考核原则：
各项考核是管理的一项有效手段，更是酒店目标责任制的具体反映，因此，必须十分认真对待和做好。
（1）自上而下，逐层逐级推行；（2）由粗入细，逐步逐渐细化；
（3）从少到多，逐项展开内容。
第二部分：超产奖金部分
一、奖金的含义：
奖金：含奖给与扣奖两个含义，即奖与罚。有奖有罚，奖罚平等。
二、奖金的类别：
酒店的奖金种类有：
1、经营效益奖
2、管理绩效奖
3、服务质量奖
4、特殊贡献奖
5、年终双薪奖
6、其他单项奖
（1）先进部门或班组（团体）（2）某项集体奖（团体）
（3）先进工作者（个人）（4）优秀员工（个人）
（5）微笑明星（个人）（6）优秀通讯员（个人）
（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）（8）协作精神（团队或个人）
（9）见义勇为（团体或个人）（10）创新创意项目奖（团体、个人）
（11）拾金不昧（个人）（12）节支降耗（团体或个人）
（13）文体活动（团体或个人）（14）酒店形象大使（个人）
（15）特殊贡献（团体或个人）（16）其他……
※ 本方案仅就超产奖金部分的二大内容：即“经营效益奖”和“年终双薪奖”，作如下阐述，其余奖项将另文逐步推开。
三、经营效益奖：
1、本项奖金的设置，与温泉大酒店全体员工相挂钩（又可称为：效益工资奖）
2、本项奖金的评定，按各部门月度经营效益的完成情况而计算与评奖。
3、本项奖金的设定，与上述第一部分：“浮动效益工资部分”同时存在并分别进行计算。
第一板块：效益奖金
（一）房务口：（含前厅部和客房部）
按当月营业指标考核：
（1）未完成营业指标：分两步走，第一步：不扣奖；第二步：扣奖。
（2）刚好完成营业指标：不提奖，不扣奖。
（3）超额完成营业指标：给予提奖。
※ 提奖计算方式为：
超额完成当月指标后，按所超出的具体营业额的10%提奖，本部门留8%，后勤部门提取20%。
※ 假设：某月份，房务口的月度营业指标为40万元，而当月实际完成数为45万元，则获奖金额计算方式：
（45万元-40万元）×8%=4000元，为房务部所得
（45万元-40万元）×2%=1000元，为后勤部门所得
※ 房务口内属的前厅部和客房部，可按两个部门编制人员的总系数，并按各自的比例，从总额4000元内分取，并授予前厅部和客房部的第一责任人发奖权力，他们可以根据各自订立的标准分发至各位员工。
※比如：房务口，共63人，总系数数为12
5其中前厅部，共20人，总系数为4
4客房部，共43人，总系数为8
1则：前厅部提取奖金数为：
4000元×（44÷125）=4000元×0.352=1408元
客房部提取奖金数为：
4000元×（81÷125）=4000元×0.648=2592元
※ 后勤部门即可从房务口奖金总额中获得的1000元，再加上从其他营业部门分取的奖金，再按各自的系数比例分解后，向各自的员工分发（后述）。
（二）餐饮口
按当月营业指标考核：
（1）未完成营业指标：分两步走，第一步：不扣奖；第二步：扣奖。
（2）刚好完成营业指标：不提奖，不扣奖。
（3）超额完成营业指标：给予提奖；超奖计算方式为：
超奖完成当月指标后，按所超出的具体营业额的10%提奖，本部门留90%，后勤部门提取10%。（重要考虑到该部门人数多，同时厨房部分的系数大，餐厅服务员系数普遍偏小，因此，后勤部门少提留10%，主要为了照顾餐厅服务员这个层面，请餐饮部发放奖金时加以注意）
假设：某月份，餐饮部的月度营业指标为85万元，而当月实际完成数为95万元，则获得奖金额计算方式：
（95万元-85万元）×9%=9000元，为餐饮部所得
（95万元-85万元）×1%=1000元，为后勤部门所得
※ 厨房人员和餐厅人员的奖金分配，由餐饮部经理和总厨师长协调，注意避免的情况是：工资偏大，则系数偏大，则奖金也偏大。
（三）康娱口：（含清吧，夜总会，桑拿中心等）
说 明：
（1）由于这板块比较特殊，含各种方式的合作经营；同时，这个板块内有的服务人员偏少，业务量却不小，因此，变动量较大，酒店将采用与上述不同的提取比重。
（2）酒店总办将根据实际情况，横向参考其他营业部门的经营情况，向康娱口下达经营指标，从而掌握全店平衡。
※ 提奖计算方式为：
超额完成当月指标后，按所超出的具体营业额的5%提奖，本部门留2%，后勤部门也同时提取3%。
假设：某月份，康娱口的清吧指标为30万元，夜总会（含KTV和演艺吧）的指标为15万元，桑拿中心的指标为6万元，（其他部分暂不计），而当月清吧实际完成40万元，夜总会完成25万元，桑拿中心完成10万元，则获奖金额计算方式：
（1）清吧获得奖金=（40万-30万）×2%=2000元 后勤部门获得奖金=（40万-30万）×3%=3000元
（2）夜总会获得奖金=（25万-15万）×2%=2000元 后勤部门获得奖金=（25万-15万）×3%=3000元
（3）桑拿中心获得奖金=（10万-6万）×2%=800元 后勤部门获得奖金=（10万-6万）×3%=1200元
第二板块：效益奖金
本板块主要指市场营销部，由于温泉大酒店的市场营销部主要营业任务是销售客房（原因上述方案已经提及），因此，市场营销部的月度奖金，考核原则如下：
1、从房务口提取奖金：有奖有罚，奖罚平等。
即房务口未完成月度营业指标：扣奖5%，刚好完成不奖不罚，超额完成奖5%。
假设：（以上述例子为例）某月份，房务口的月度营业指标为40万元，而当月实际完成数为45万元，则市场营销部提取：（45万元-40万元）×5%=5万元×5%=2500元，反之，若当月实际完成数为35万元，则市场营销部扣奖：（35万元-40万元）×5%=-5万元×5%=-2500元
2、从餐饮口提取奖金：只奖不罚，即超额有奖，按1%，刚好完成不奖，未完成不扣。
假设：（以上述例子为例），某月份，餐饮口的月度营业指标为85万元，当月实际完成数为95万元，则获得奖金额计算方式：（95万元-85万元）×1%=1000元。
3、从康娱口提取奖金：
康娱口的日常和月度的经营情况，与市场营销部不挂钩，倘若市场营销部人员能够向该某部门介绍大宗业务，可由该口该部门的第一责任人，在当月获得奖金内，向市场营销部发给相应的业务介绍费，酒店不参与。
第三板块：效益奖金
后勤部门，作为向酒店各营业部门提供后勤保障和服务，是酒店正常经营管理不可缺少的部分，因此，后勤方面，部门多、岗位多、人数也多，管理上有不同特点。后勤部门的奖金总额来自从各营业部门提取的奖金总数，即营业部门超额时，则后勤部分能够分得奖金比例数；营业部门未完成当月营业指标时，则后勤部门暂行不提奖不扣奖的作法。
倘若，按上述各个部门各种假设的例子，后勤部门的当月可获得奖金总额为：
后勤部的当月奖金总额=房务口奖金+餐饮口奖金+康娱口奖金（清吧+夜总会+桑拿中心）=1000元+1000元+3000元+3000元+1200元=9200元。
具体分配到后勤各个部门的计算方式为：以后勤各个部门的人数含的系数，占全店后勤部门总系数的比例计算，应分得的奖金数。
比 如：
（1）酒店后勤部门的总人数人定制为110人，总系数为200个；
（2）后勤部门当月获得奖金总数为9200元；
（3）某后勤部门人数为22人，系数为50，则某后勤部提取当月奖金计算方式：（9200元÷200）×50=46元×50=2300元。
第三部分：年终双薪奖
（一）年终奖的范围1、2004为特殊的试行，计算日期为：4月1日—12月31日。
2、2005以后，均以每年的1月1日—12月31日结算。
3、年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资
（二）营业部门年终奖：即第一板块所有部门的每一位员工。
1、按本部门总营业额的完成比例计算年终奖。
2、倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终奖。
3、倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的80%—100%（不含80%，亦不含100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖，或称董事会的赠送奖。
4、倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。
※ 年终双薪奖的计算方式：
比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的115%，那么，这个部门的每一位员工，均可获得全年12个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第13个月的工资），计算方式为：
该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以115%。
假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为1000元，那么他即可获得：1000元×115%=1150元。
（三）市场营销部：即第二板块部门的第一位员工
1、该部门年终奖发放，同房务口的年终奖一样计算。
2、同时，酒店将视其他各营业口的年终奖发放情况，结合市场营销部全年工作情况，给予市场营销部每一位员工增发一定比例的奖金。
（四）后勤部门：即第三板块所有部门的每一位员工
1、按酒店全总营业额的完成比例计算年终双薪奖。
2、倘若全酒店只完成全年部营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终双薪奖。
3、倘若全酒店，完成了全年总营业额指标数的80%—100%（不含100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖，或称董事会赠送奖。
4、倘若全酒店，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。
※ 年终双薪奖的计算方式：同上述第一板块的计算方式。
（五）年终双薪奖的其他说明：
1、总经理将依据本酒店和各部门的工作表现，管理水平，服务质量等，可适当调整年终双薪奖。
2、凡酒店或部门，发生特殊或重大的恶性事故，全店或部门取消年终奖。
3、若涉及到个人收入的调节税，由财务部根据酒店的规定，具体制定。
4、凡遇进店不足一年者，则按实际入店总天数，占该总天数，核算成占全年的百分之几之比例计算（员工进店，一律按转正之日开始计算）
5、若经营预算指标与实际情况发生较大差距时（不可抗力的因素等影响），酒店可作相应的调整。
6、酒店编外人数，不享受上述所有浮动效益工资，月度超产奖金和年终双薪奖。
案例：H公司成立于1990年，座落于经济发达的浙江省温州市，是集研发、生产、销售为一体的现代化制造企业，专业生产电动剃须刀、电吹风、女士脱毛器、睫毛夹等美容美发产品，现已向电磁炉、豆浆机、电压力煲等厨房用小家电产品生产线扩展。H公司自成立以来，依托意大利品牌设计的优势，主要以出口为主，女士产品远销美国、加拿大、法国、西班牙、俄罗斯、德国等国家，拥有多项产品实用新型和发明专利。直至2009年初，公司才开始打造自己的国内品牌，着力填补国内市场空白。目前，公司国内销售已在一级城市铺开，在华东、华西、华南、华北和华中五个区域设一大区经理对公司直接负责。
H公司所处的小家电行业，因为较大的利润空间吸引众多企业纷纷试水，市场竞争日益激烈，品牌观念强化，消费者在选择时比较倾向于购买品牌产品。鉴于该公司以前一直以外贸为主，在国内市场产品没有知名度，其目前的重点是创立自己的品牌，让广大消费者对公司产品有明确认知并逐步接受。因此，H公司首先是以一级城市作为目标市场，等待品牌认知度较高时，再向二、三级城市铺开，以点及面，遍地开花。
H公司目前仅在上海有自己的专卖店，营销渠道还是以终端卖场如连锁超市、苏宁、国美等类型的柜台为主。营销部门最高管理人员为营销总监，对下属五个大区经理负有直接监督和管理责任。为了对本区域的市场容量、客户反映、售后服务等有较好的把握，H公司在一些城市设立了办事处，如武汉、西安、贵阳、昆明、广州等，办事处下再根据实际情况配置销售主管以及卖场专柜的促销员。办事处经理和销售主管一般是由责任区域经理直接面试录用。据统计，销售主管大专学历以上占78%，销售相关工作经验1年以上但从事过本行业的仅占35%；基层促销人员高中学历以上占85%，一般没有类似工作经验。
H公司销售人员的薪酬模式分析
H公司原来采用的薪酬模式较为简单，为固定工资+较高业绩提成+各项补助(管理、差旅、通讯、交通)，具体来说：固定工资包括基本工资、工龄工资和学历工资。工龄工资根据职等40-60不等，基本工资营销总监9000元/月，大区经理4200元/月，办事处经理2200/月，销售主管1800/月，促销员800/月。企业为了留住高学历人才，在工资方面稍有倾斜，大专生另有学历工资100元/月，本科200元/月，硕士300元/月。
业绩提成部分采用合同额作为提成基础，没有设定目标销售额，对全部销售额实行固定佣金模式。五个区域同一级别的佣金率相同，不同职等的佣金率差别较大，因销售经理、主管对所管辖区域的所有销售额提成，所以佣金率低于下属。佣金率对于不同产品不加区分，以个人全部销售额作为计提基数。佣金在年底一次性支付。
福利项目主要是法定福利和地方政府规定的一些福利，包括养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险和医疗保险、有薪假等，H公司全都提供。公司还有自主的一些福利项目，因为要承担一定的管理职能，因此，按照级别不同给予其发放不同水平的管理岗位津贴。另外还有与销售人员工作紧密相关的话费补助、交通补助、差旅补助等。
H公司销售人员补助表：
岗位津贴
（元/月）通讯补助
（元/月）交通补助 餐饮补助
（元/天）住宿补助
（元/天）
营销总监 500 400 出差报告审批后实报实销 100 300标准，实报实销大区经理 300 350 70 200标准，实报实销
办事处经理 200 200 50 150标准，实报实销
销售主管 0 200 30 100标准，实报实销
另外，公司还配备宿舍、食堂，为员工生活提供了一定的便利。
目前H公司部分销售人员工作热情不高，还有一个问题就是仅关注销售量的增长，其他与销售匹配的管理工作做得较少，导致费用控制力度不够、客户满意度也达不到理想水平。此外，销售人员认为公司实行的薪酬保密制度难免存在不公。对于学历工资，部分员工也存在不满，认为也是一种不公平。
1、H公司销售人员薪酬模式存在的问题？
一、薪酬体系设计原则
1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；
2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；
3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨；
4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智；
5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。
执行经理
团购经理
市场经理（二级市场和商超）
业务员a
业务员b
业务员c
业务员d
业务员e
业务员f
二、薪酬方案
销售团队构架：
说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。
1、试用期员工：
底薪
提成考核
1000
5%
有
a)试用期员工享有1000元无责任底薪，并享有销售回款额5%提成，完成五千元另外奖励300元；完成一万元奖励500元；未满1个月离职的，只能按照850元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。
b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。
2、正式员工：
1）团购业务员
底薪
补贴
提成保底销量
目标销量
考核
2000
200
7%
10000元
根据任务
有
a)业务员在完成10000元任务的基础上享有2000元责任底薪，加上200元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过5000元，享有1500元责任底薪无提成，未完成5000元则只领取850元底薪，连续2个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离岗位；
b)完成2万元销售额并回款，奖励300元，完成3万元销售额并回款，奖励800元，完成5万元销售额并回款，奖励1600元，完成10万元销售额并回款，奖励5000元。
c)当月团购销售冠军且完成3万元及以上销售金额且回款的，奖励300元，季度销售冠军且完成9万元及以上销售金额且回款的，奖励1000元。
d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2
%的提成。
e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）
2）团购部经理：
底薪
补贴
个人销售提成部门管理提成保底销量
考核
3000
200
7%
1%
15000元
有
a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有3000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的7%个人销售提成，再加上部门整体销售额1%的部门管理提成。
b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有2500元责任底薪，加上部门整体销售额的1%部门管理提成。若连续2个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。
c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有2000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。
d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。
e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入任务量，并给予2
%的提成。
f)
根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重点和政策，提成分为三个档，A档提成a%，B档提成b%，C档提成c%）
3）二级市场和商超业务员（设定基数考核）
底薪
补贴
提成保底任务
基本任务
考核
2000
200
2%
根据客户划分
月初制定
有
a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。
b)业务员在完成基本任务的基础上享有2000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有2%的销售提成；
c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有1500元责任底薪无提成；
d)业务员未完成保底销售任务的则只领取850元无责任底薪，若连续2个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退；
e)业务员新开发的客户首次进货打款1万元以上的，一次性奖励300元；对首次打款超过3万元的，一次性奖励1000元。且把客户店招换成“品牌名称”的业务员，在以上奖励基础上再增加100元。
f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。
4）市场部经理：
底薪
补贴
个人销售提成部门管理提成保底销量
考核
3000
200
2%
0.5%
根据客户划分
有
a)
市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享有3000元责任底薪和200元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有2%个人销售提成，加上部门整体销售金额0.5%的部门管理提成。
b)
市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下，享有2500元责任底薪，加上部门整体销售金额0.5%的部门管理提成。若连续2个月出现此类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业务员取代。
c)
市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下，享有2000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更换该岗位人员。
d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。
e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。
f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。
5）执行经理
底薪
个人团购销售提成二级市场
公司管理
提成个人保底销量
考核
二级市场商超
团购
团购
二级市场商超
5000
7%
2%
0.5%
1%
2万元
根据客户划分
有
a)
执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任务的情况下，享有5000元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提成。
b)
执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享有5000元责任底薪，加上相应的公司管理提成。
c)
执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享有3000元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的7%个人销售提成。
d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有850元底薪。
e)
执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。
6）大型卖场管理人员考核方案：
奖励
基本任务
超额任务
考核
0.5%超过%
10万
12万
有
经理
培训主管
60%
40%
a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。
b)
大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。
c)
大型卖场管理人员在达到10万但未超过12万元销售额的情况下，给予实际销售额的0.5%提成。
d)
大型卖场管理人员在达到120万元销售额的情况下，给予基本任务的1%提成，超过基本任务的部分给予2%提成。
e)对连续2个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理，并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标的，可更换大型卖场管理人员。
f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有7%提成但不计入任务量。
7）内勤人员的考核和奖励
奖励（总回款）
考核
0.3%
有
a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。
b)
内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程度（顾客、员工满意程度），考勤等。
c)考核采取分值形式
总分
工作完成情况
工作态度
满意程度
考勤
10分
5分
2分
2分
1分
d)
在公司任务完成的基础上，提取总回款额的0.3%给予内勤人员的奖励。
e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。
三、附则
1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责解释。
一、经济欠发达地区中小企业销售人员现状
无论企业大小, 销售人员是企业产生经济效益的直接源头, 销售额及利润的高低直接影响了企业的每一步发展。在经济欠发达地区, 由于经济状况较落后, 工业不发达, 人才难求, 部分地区地理位置偏僻、交通不便利等问题, 企业发展速度缓慢, 加之人们思想观念不先进, 更是制约着企业的长远发展。这些地区的销售人员整体素质不高, 优秀销售人才缺乏。销售人员普遍存在以下情形:文化素质有限、队伍不稳定、流动性太强、跳槽高、缺乏高效合作等。部分销售人员离职时非常突然, 事先不通知部门主管和责任经理, 不声不响就走了, 没有办理正常的离职手续, 使得公司太被动。有时, 还会出现销售人员公款挪用、携款潜逃等现象。同时, 企业管理水平有限, 对销售人员队伍不能有效的管理, 更加突出了经济欠发达地区中小企业销售队伍的问题。销售人员这种现状本质上体现了企业人才问题, 它是制约企业发展的瓶颈。造成这种问题的出现有多方面原因, 也是我国大部分经济欠发达地区的通病。
二、经济欠发达地区中小企业销售人员薪酬现状
在经济欠发达地区中小企业人员薪酬普遍不高, 包括销售人员的薪酬。销售人员薪酬模式多采用“底薪+提成+奖金”的模式, 其中底薪较低, 提成比例根据企业所处行业有所差别, 通常在1%~5%之间。在这种薪酬环境下, 销售人员销售潜能不能充分发掘, 工作热情不高, 跳槽频繁, 企业无法留住优秀销售人才, 更难吸引优秀销售人才。造成这种现状的原因主要分析如下。
1. 薪酬缺乏吸引力
在经济欠发达地区, 销售人员薪酬平均水平较低, 企业老板苛刻, 薪酬所得与生活水平不协调。随着物价水平的提高, 薪酬涨幅微小, 低于物价上涨水平。因此, 造成销售人员内心的不平衡, 对工作的热情不高, 频繁跳槽或无故离职就自然出现了。如安庆某网络公司, 一名员工工作三年了, 工作能力较强, 但其基本底薪仅上调了50元。对于绝大多数销售人员来说, 薪酬是决定是否留在一个企业的核心因素, 其次才是发展机会和其他因素。因此, 这种缺乏吸引力的薪酬还有多少人能忍耐得住呢?
2. 岗位、业绩评价未与薪酬管理科学合理结合
目前在经济欠发达地区, 很多销售企业对销售各岗位及业绩评价缺乏详细的标准和准确的量化手段, 在现有的薪酬制度中, 对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的政策, 薪酬模式单一, “老板拍板式”模式, 主要根据经营指标完成情况来确定绩效薪酬的多少, 一定形式上仍然存在平均主义。实际上不同级别的岗位在专业技能、工作责任及处理问题能力的要求上有很大的差异, 由于现行的岗位评价缺乏先进的科学方法对岗位进行分析和研究, 缺乏详细和统一的标准, 致使岗位的绩效薪酬很难真实反映岗位的价值大小。在这种环境下, 企业吸引不了也留不住优秀的销售人才。
3. 企业文化不健全, 员工忠诚度差
企业文化是一个企业的无形资产, 是与企业员工联系的重要意识形态。一方面, 企业没有营造出“留人”的人文环境, 由于少数销售人员的道德问题而对销售队伍全盘否定, 对销售人员持不信任的态度, 加强对销售人员的监督和控制, 经常采取名目繁多的审查方式对销售队伍进行检查, 久而久之, 会使销售人员产生逆反心理。另一方面, 企业管理者是否公平、是否以身作则、是否愿意培养下属、是否能将企业文化、核心理念传递给员工, 将直接影响员工的去留。如果销售人员业绩得不到企业的公正评价, 付出与获得不成正比。企业也没有能够建立有效的人文环境, 包括工作环境、福利、培训机制等方面, 不能够让员工有归属感, 不能形成整体的凝聚力, 必然会导致员工的离职。
4. 企业管理层次低
在经济欠发达地区, 中小企业管理水平较低, 多数事情缺乏统一和详细的评判制度和标准, 即使有相应的制度和标准, 但执行力不够或干脆就是个摆设, 完全凭企业老板个人思想决定。在招聘销售人员时, 招聘广告的说明很有诱惑力, 但一进公司就不是那么回事, 企业老板往往会降低承诺。还有部分企业在工资发放时也存在问题, 如扣压销售人员一个月工资, 每月发放的仅上个月的工资, 若员工离职, 就拿不到当前月的工资。虽然现在企业拖欠员工工资是违法的, 但在经济欠发达地区仍有许多企业老板视若无睹。这进一步加剧了销售人员对企业的不忠诚。另一方面, 许多中小企业缺乏对销售人员职业发展进行规划, 抱着仅“使用”而无培养的思想来对待销售人员。
二、吸引和稳定销售人员的企业战略举措分析
1.建立合理科学、激励性强的薪酬体系并有效的执行
销售人员薪酬的制定要根据市场变化和员工的能力变化来进行, 既要注重企业内部公平, 又要注重外部公平, 充分体现合法、公平和透明的原则。这就需要企业制定薪酬政策时, 不能闭门造车, 要和行业或其它企业进行比较, 向销售人员提供有吸引力的薪酬, 并且使固定薪酬和浮动薪酬有合理的比例, 通过合理的考评激励机制充分调动销售人员的积极性。同时考虑薪酬制度的多层次性:对销售管理人员增加管理责任的考核, 与队伍招聘、培训、销售制度等管理工作进行关联, 作为其薪酬收入的另一部分。薪酬制度制定得再好, 如不有效执行, 只能起到相反作用, 因此要赋予充分的执行力, 企业老板不能过于苛刻, 找各种理由克扣销售人员薪酬。
2.充分了解销售人员的非货币需求, 从精神上激励销售人员
根据马斯洛层次需求理论, 人类既有低层需求, 又有高层需求。任何人的需求都不可能得到满足, 销售人员的需求也不可能都得到满足。未满足需求, 可以使人产生两种情绪:一是抱怨情绪, 另一种就是情绪。从事销售人员管理工作的部门, 应充分了解他们的想法, 因势利导, 对于可能会产生抱怨情绪需求, 尽可能设法解决;对于会产生奋进情绪的需求, 努力为其创造气氛, 尽可创造它, 以便在企业形成一种奋发向上的变化氛围。使销售人员产生抱怨情绪的需求, 长期得不到满足, 他们产生相应的反应, 上述不良行为几乎都与此有关, 跳槽、潜逃便是其中的一部分。销售人员流失的原因很多, 诸如不景气、收入不理想、生活设施不便、工作环境不佳、领导不公、压制人才等等。这些原因可以划分为经济原因和精神原因两类。销售人员流失一般是两方面的综合原因。
3.重视企业文化建设和员工职业规划, 关心销售人员犹如关心家人
销售工作本身就是一项创新性非常强的工作, 企业要给销售人员一定范围的自由和权力, 鼓励他们不断创新和主动承担责任, 改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。所以, 企业应重视和加强企业文化建设, 塑造宽松的人文环境。通过建立合理的规章制度去管人和监督人, 不要“以人疑人”。总之, 要塑造出一种适合进取型营销人员生存、成长的氛围, 使得管理更加具有人性化。同时, 对每一个销售人员制定在企业中的发展规划, 在使用的过程中要注重培养和提拔, 给予充分、合理的发展空间和职业培训计划, 让他们去发掘销售潜力、展示销售能力, 让销售人员在企业有明确的发展方向, 与企业一同成长、一起发展, 既可增强企业凝聚力, 又可让他们为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。企业管理者关心销售人员犹如关心自己的家人, 这种环境下, 企业的销售队伍才会稳定、壮大, 优秀的销售人才也就不会流失。
4.提升企业管理水平和规范
近年来许多企业喊出 “销售为王”的口号，“销售第一”、“销售至上”成了企业发展壮大的金法则。从很多中国成功企业的发展轨迹来看，至少在发展初期把经营重心放在销售上是他们得以称霸市场的基石。从华为的“狼”部队，到联想的“贸、工、技”，无不可以看出这样的规律。这使得薪酬政策这种对销售人员行为进行引导和激励的最有力手段，成为决定企业销售的关键因素，甚至是影响企业发展的重要因素。那么决定销售薪酬政策好坏的关键要素是什么?
笔者根据多年的咨询经验以及对多家成功企业的长期研究，总结出一条规律：影响销售薪酬政策的最重要因素是企业发展阶段；销售人员的薪酬政策制定要充分考量企业的现实发展状况，一定要与企业不同的发展阶段合拍!
创业初期：聚焦“激情”
创业初期，企业的产品刚推出，尚未打开市场，或者虽然已经推出一段时间却销路不畅，这一时期企业的头等大事就是“如何打开销路”，“如何活下去”。因此，创业初期，企业薪酬政策的目的就是要创造销售人员的“冲劲”和“野性”，聚焦“激情”，杀出一条“活”路。这一阶段，企业适合采用“一低两高”(即低固定、高浮动、高提成比例)的销售提成制，尤其对于产品专业和技术性不强的行业，也可以尝试全浮动或全提成的薪酬政策。
“一低两高”销售提成制的最大好处，是既保证了对高绩效销售人员的超强激励，又能促使低销售业绩人员迅速退出，对于在短期内迅速提升业绩，扭转局面，是有奇效的。这种“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”的完全业绩和结果导向，不仅有利于充分刺激优秀人才的冲劲，还有利于防止业绩差的销售人员沉淀。“赛马不相马”的用人战术，正是联想创业初期成功的关键之一。
反之，如果在创业初期，企业采用高固定、低浮动的薪酬政策往往会抑制销售人员的冲劲，导致销售“激情不足，野性退化”。笔者曾为某企业做薪酬项目咨询，发现该企业在尚未打开的新区域市场，照搬巳开发市场的薪酬政策和标准，结果销售人员都“堕落”成了行政人员，整日“迷恋”在办公室里，上网聊天，喝茶看报，过着“非销售”的生活，而且嘴还没闲着，抱怨工资不如研发人员多。该公司迟迟打不开该区域市场的原因就不难找出了。
企业在这一阶段，不宜采用高固定工资的另一个原因，是市场尚处于开发阶段，回款不稳定，现金压力大，而企业的抗风险能力又弱，断裂的现金流足以让企业瞬间死亡，而不论企业的产品有多么好的市场前景。
一般来说，创业初期，不宜过早采用目标管理，这是因为市场的可预测性差，而且往往没有历史数据可以参考，目标设定比较困难，强行制定目标会弊大于利，而且无形之中会增加三个方面的成本：1．目标制定成本。虽然缺乏历史数据，管理者为了制定目标还是要收集一些相关信息，而这往往是徒劳无益的。2．内耗成本。不准确的目标往往代表管理者同销售人员销售预期的差异。对差异如果沟通不善的话，冲突也就在所难免了，无疑这会影响销售人员聚焦“激情”。3．错误导向成本。这是三者中最大的一块成本，或高或低的目标都会削弱销售人员的冲劲。所以说，任何销售管理工具都是有成本的，尤其是在基础数据平台还未搭建好的时候，它会削弱“冲劲”，淡化“激情”。管理者要让销售人员将精力“聚焦”在业绩上，而不要放在规则上。所以我们建议销售人员可以干多少，提多少，事先不确定目标，也没有封顶。
在具体操作过程中，有两种方法可以选择：一种是收入的浮动部分随着销售量或者销售额的增长按照一恒定比例提取；另一种是超额销售提成，即随着销售量或者销售额的增长，将其划分为提取比例依次递增的销售区间，销售越多提成比例越大。相比较而言，第二种更能够体现拉开差距、充分刺激的目的，但是随之也会带来管理问题：如销售员操纵销售指标等，从而会增加管理成本等。
快速发展期：守“天条”
拼过了初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期。这时，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。
一旦企业进入快速发展期，“两高一低”销售提成制就必须调整，因为它虽然具有短期拉动业绩的神奇效果，但是同时具有无法消除的“原罪”：诱使员工为达目的不择手段。如干扰公司销售策略的执行，破坏公司产品价格的统一和产品区域政策的贯彻；侵吞赠品，操纵考核指标，赚取灰色收入；把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险。这种“短期有效，长期伤身”的薪酬政策，长期使用必将企业引入绝境。三株就是一个活生生的例子。
企业进入快速发展期后，销售人员“无底薪或固定工资+销售提成”的薪酬政策应退出舞台，让位于同“行为过程考核、计划管理”相匹配的薪酬政策。快速发展期，销售人员的薪酬政策可以有两种选择：一种是“固定工资+浮动工资+销售提成”，另一种是“固定工资+业绩奖金+销售提成”。其中，浮动工资和业绩奖金是以销售人员工作实绩为导向的，同时兼顾行为、过程。而两者的差异在于前者是做减法，后者是做加法；前者的优点是由于提高了工资的总额，从而更容易招募到优秀的销售人员，但减法是一种负向激励，会让员工始终笼罩在被惩罚的氛围中。
企业快速成长期，一般来说是企业逐步由企业家的“经验管理”向以“法制”为特点的职能管理转化的过程。创业期，以“两高一低”为特点的提成奖励方式是一种自成体系的薪酬模式，这种模式在运作过程当中，一般会和组织其他成员的薪酬体系产生摩擦，产生众多的矛盾，会带来诸如内部不公、增加管理成本等方面的问题。因此，在快速发展期，建议企业在组织结构、职位设置相对稳定，岗位职责分工比较明确等条件已经比较成熟的情况下，适时导入基于职位的薪酬体系。
在快速成长期，虽然企业已经不像创业期那样有紧迫的现金流之虞，但是为了刺激销售人员开拓市场，在整个薪酬结构中，高浮动的薪酬结构还是不会轻言放弃的。显然，这种薪酬政策会影响新员工的满意度，为防止一时无法实现目标业绩的“未来之星”因收入过低而愤然离去，在快速成长期，企业可以对新员工采取瓜分制的薪酬政策。事实上，对于专业技术要求高，用人门槛必须较高的行业，即使在创业初期，瓜分制的薪酬政策对他们也是必须的。(所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。)
成熟期：“三讲”
在中国，一部分企业家和销售管理者越来越深刻认识到，机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，随着组织的发展和市场的成熟，其效果越来越有限；品牌拉动，销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素；组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响越来越大，团队销售越来越多地被采用，甚至成为主要的销售组织方式；销售人员能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。
尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业，其中占有相对稳定市场份额的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略尤其是品牌策略落地为销售人员的日常销售活动?如何激励员工更好地进行团队合作?如何更有效促进销售人员的成长，迅速提高销售能力?此外，困扰成熟期企业销售管理者的另一个更大问题是：如何留住优秀的销售人员?翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1-3年内面临的主要挑战，结果有80％的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。
显然，快速发展期那种低固定、高浮动、强调个人业绩的薪酬政策已经不能“与时俱进”，必须“顺势而变”——讲策略和品牌、讲团队、讲能力，此谓“三讲”。
创业初期甚至快速发展期，企业销售的组织形式是古惑仔“单挑”式的单兵作战，因此在薪酬政策中采用突出个人、直接兑现的提成工资制；但是，成熟期后，销售组织形式转变为品牌“制空”、市场“火力支援”、渠道“跟进”、信息等部门“补给”，明确分工、统一协调的“陆、海、空”联合作战，销售业绩在很大程度上取决于团队共同协作的结果。因此，强调个人的提成工资将逐步向突出团队的团队业绩关联式工资转变，浮动收入的发放周期也将因此延长，一些企业根据实际情况可以引入年薪制。
创业初期以及快速发展期，销售人员薪酬的着力点是业绩。基于业绩的收人体系的一个很大弊端，就是在员工之间尤其是新老员工之间建立起了一道阻止知识、经验互相交流的铁墙，从长期来看不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。解决的方法，是在企业成熟期，将薪酬的着力点由业绩向能力转移。
在增加固定，减少浮动的基础上，能力薪酬由两种主要操作模式：一种是基于职位管理体系的能力薪酬模式；一种是基于能力管理体系的能力薪酬模式。
基于职位管理体系的能力工资是目前国内使用最为广泛的一种能力工资形式。基于职位的能力薪酬模式，是在浮动薪酬部分弱化业绩比例，而提升能力比例。
基于能力管理体系的能力薪酬，国内企业还很少使用，属于比较“前卫”的薪酬模式。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级，而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。
基于能力管理体系的能力考核的优点是：1．基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立于“官道”的另一条职业发展通道，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2．任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。
基于能力体系的销售人员任职资格开发，在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1．能力不能完全脱离业绩空谈。2．能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3．对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试；专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，尽可能避免定性评价和主观判断。
对于促进组织学习，还有一种可以参考的方法，就是薪酬的着力点可以适当由业绩向工龄转移。日本企业的组织学习能力是全世界著名的，其原因一方面有民族文化的因素，但是不得不说年功序列薪酬制同样发挥了关键作用。
【销售人员薪酬待遇方案】推荐阅读：
销售人员薪酬案例10-28
四大销售人员薪酬结构05-30
销售人员薪酬激励办法11-13
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计10-14
销售人员招聘执行方案09-14
年会活动方案销售人员01-07
聘用人员工资待遇方案02-21
009-销售人员销售报告制度07-16
销售人员级别11-12
优秀销售人员标准06-24
