培训体系建设方案简介

培训体系建设方案简介（精选9篇）

培训体系建设方案简介 篇1

一、公司培训工作现状

1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。

2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。

3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。

4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。

5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。

二、公司培训体系建设定位

建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）

三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。

2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。

3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。

4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。

5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。

四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内）

1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。

针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。

（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。

（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

技能、团队建设和管理培训。骨干及后备干部的培训重点为公司和部门业务技能培训。一般管理人员的培训重点为业务技能、公司文化、工作态度等培训。建议：该序列中，中层的培训培养除了职能专业、通用管理能力和团队管理能力外，同时承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入考核指标。

（3）业务序列培训重点规划：中层培训重点为市场类专业特定发展课程，行业动向和趋势研究，目标管理、团队管理能力培训。一般销售人员培训重点为销售技巧与营销能力的培训。

（4）技术+生产序列培训重点规划：中层培训重点为生产、技术团队建设和管理培训，同时承担员工发展的职责。骨干员工、后备干部及专业室干部培训重点为生产和技术专业技能培训、团队建设培训。一线生产和技术人员的培训重点为专业知识、操作技能，公司文化及工作态度的培训。建议：该序列的培训应围绕提高产能和品质两个主题开展。

（5）新员工培训重点规划：企业文化、公司制度、部门架构及管理制度等。

基于以上序列培训规划重点，可将公司培训分为新员工培训、经理人加速培训、生产和技术培训、市场营销培训、专业技能培训。

 新员工培训：目标是宣传和介绍公司核心文化和企业价值观，使新员工尽快融入和认同，帮助新员工对公司业务、制度和管理运营的了解。新员工培训分公司级和部门级组织实施，公司级培训课程主要内容包含企业文化与价值观，公司的主要业务及管理架构、流程，职业化课程、拓展训练等，针对各序列的特点，部门级培训由部门负责组织实施，同时结合导师制加强对新员工培养。

 经理人加速培训：目标是使经理人在工作中迅速成长，能够应对本岗位复杂情况的挑战，建立符合公司文化和风格的管理团队，形成系统成型的人才梯队培养发展体系。培训课程主要内容有业务和流程的管理技能，基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领，具公司特色的团队领导方式。该类培训由人力资源部负责计划执行，通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。课程形式包括公司案例及项目研讨、行业交流、外派参加公开课等。

 生产和技术培训：目标是使员工按工作所需的不同层次掌握与公司业务有关的生产技能及技术知识。课程主要内容包含与产品有关的技术和服务知识，每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式为技术讲解、交流，产品讲解、工艺讲解等。培训师由部门培养和认证，培训对象为生产、技术相关人员，或者产品价值链相关部门人员。

 市场营销培训：目标是培养专业化的市场销售人员，提高销售业绩和利润。培训课程根据产品和市场定制，包含系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。

 专业技能培训：目标是培养专业化的职能管理团队，主要围绕骨干管理人员，开展专业技能类课程。以公司内训、外派培训为主要形式对系统理念和普遍能力的培训选择参加不同难易程度的课程。

针对培训战略管理，进行公司课程体系设计。具体工作：创建公司培训课程目录，完善现有培训课程计划，落实部门级培训课程计划实施与记录工作，提高课程内容的计划与管理水平。

（1）围绕员工岗位能力提升目标，设计公司课程体系。针对中高层干部、专业室干部、后备干部等以管理技能课程为主，针对一般员工（含新员工）以基本技能和岗位技能课程为主。具体可将课程体系按系列划分，包括技术开发系列、信息服务系列、生产作业系列、营销管理系列、人力资源系列、财务管理系列、质量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等

（2）针对每一系列员工的核心岗位能力提升设置核心课程。建立公司岗位—能力—课程对照体系，对比岗位—能力要求可确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标，对比能力—课程要求，可明确各种能力应通过学习什么课程来提高。

2、建立健全体系化的培训运营系统、培训制度系统。具体工作主要包括：培训需求调查、培训课程设计、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估。

（1）培训需求调查工作要点。培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。确定培训需求的主要依据有：公司战略规划及经营目标，人力资源规划，市场竞争与核心竞争力培养需要、绩效考核结果，管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。可从公司、岗位、人员三个层面开展培训需求调查工作。公司层面，了解公司应加大哪些方面的培训，因需施教，适当超前，注重实效，提升员工的胜任力。岗位层面，通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节，了解从事该岗位工作的员工的技能

素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。人员层面，重点评价员工的实际工作绩效和工作能力，包括知识、技能、工作态度等。通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。

（2）培训课程设计工作要点。在培训需求分析基础上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求分汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤开展。完成培训需求遴选后，根据各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。根据公司分层分类的培训发展体系和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。在设计好培训课程组合方案后，组织召开培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，进行研讨修订，最终确定通过培训课程。培训课程讨论通过后，将每组课程进行整理，并组织编写课件、教材，将审核通过的培训课程整理归档，纳入公司培训课程体系。

 遴选培训需求具体做法：根据公司战略目标和经营目标，结合不同培训需求分析层次和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频率多的课程，初步确定培训的主题和名称。在进行课程需求评估时，把课程表内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度进行评估，根据课程重要性和紧迫性不同层级的区分，将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级图。所有培训需求课程经过评估之后，都可以根据归入

该图中的某一模块中，如：培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，可规定每类课程数量不得超过3个。

 培训课程库建立具体做法：建立培训课程模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT课件、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。对培训案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库，建立培训素材库，依公司案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。

（3）培训计划制定工作要点。培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。横向可将培训计划分为公司级培训计划，部门级培训计划，纵向可分为培训计划、季度培训计划。其中培训计划内容要覆盖背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训工作重点与目标、培训课程安排、预期效果与评价方法、预算等内容。

（3）培训组织实施工作要点。建立培训实施和报告机制，为培训计划的落实提供有力保障。如：对培训计划执行情况进行书面报告和总结，实施过程监控；培训提醒（口头、书面）机制。（4）培训效果评估工作要点。评估分为过程评估和效果评估，过程评估分为培训实施前评估和培训过程中评估。培训实施前的过程评估主要针对培训实施前的需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的各种问题。培训实施中的过程评估以确定的培训方案为基础，结合培训实施的跟踪记录和学员的反馈，将实际的实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现的问题。效果评估

包括反映、学习、行为、结果四个层次的评估，结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等。建议有选择性的执行前两个层次的评估。

3、建立和逐步完善培训资源系统，包括培训教材、师资队伍、设施设备等。

培训资源管理工作要点。对内，启动内部讲师队伍建设，鼓励内训师开发课程和授课。培训课程要以公司或行业案例库为基础进行设计开发，理论与实践结合，直接提高关键绩效吧指标达成率。同时围绕企业文化价值观、战略传承、技术开发与研究、业务流程优化、持续过程改进等内容进行核心课程开发。人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台，监督公司各部门参与培训体系建设工作。各部门领导对本部门的培训负责，并有专人或内部培训师负责部门内部的培训相关事务。对外，建立培训供应商评估机制。对培训机构进行多维度的评估考察，建立台账（包括机构名称、领域专长、联系方式、合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。

五、建设难点

1、培训需求的准确获取；

2、通过培训评估最大化地促进培训效果；

3、培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接。

培训体系建设方案简介 篇2

1. 培训课程体系建设的目标

为了满足不断变化的员工培训需求, 提升员工个人技能及素质, 以满足工作需要, 同时为建立良好的企业文化服务, 需要建立培训课程体系, 建立培训课程体系要实现6个目标:

1.1 形成系统和齐全的课程资料库

形成系统和齐全的课程资料库是建立培训课程体系的基础, 应发掘公司内外部资源, 尽可能多的收集培训资料 (包括PPT课件和WORD版学习材料) , 进行入库整理, 并不断完善更新。

1.2 培训教师队伍建设

有了培训课件, 若要开展培训工作, 还必须有优秀的培训教师队伍, 他们可以是专业知识丰富的资深员工、单元负责人, 管理经验丰富的管理者、外部培训师等。

1.3 课程模块化

课程资料库和培训师队伍形成后, 为了更好的开展培训工作, 还必须对课程进行模块化, 针对不同的培训对象设置对应的培训课程, 使得培训更具有针对性。

1.4 日常管理维护小组的设立

为了对课程体系进行建设、维护、更新, 需要设立日常管理维护小组, 以处理和解决出现的各项工作和问题, 使得课程体系健康的运行下去。

1.5 制度文件支持

为了规范培训课程体系建设, 并支持日常管理维护小组的工作, 必须编制相应的制度文件, 按照制度文件的规定进行培训课程体系的建设及更新, 使整个过程更规范。

1.6 设备场地资金支持

开展培训需要设备、场地、资金等的支持, 培训课程体系中需要将各项资源以列表的形式呈现出来, 与资源涉及的单位及人员进行及时的沟通, 以保证培训的顺利进行。

2. 培训课程体系建设流程

培训课程体系建设流程共6部分, 包含确定培训课程、形成课程库、培训师队伍建设、形成课程体系、培训模块化、完善更新课程, 具体如下:

2.1 确定培训课程

确定培训课程有两个途径:

2.1.1 对原有课程进行筛选, 筛选原则为可用以及有用;

2.1.2 在单位内部进行培训课程调查问卷以得到培训需求。

通过以上两个途径可以对培训课程进行确认, 同时还可以掌握员工对培训的需求以及内部的培训师资源, 同时还可以了解大家对培训的想法, 可以为更好的开展培训工作打下基础。

2.2 形成课程库

确定培训课程后寻找内外资源确认培训师, 制作课件, 内容包括专业知识、素质提升、企业认知等方面, 建立系统、齐全的课程库。

2.3 培训师队伍建设

确定培训师后, 需要对内部培训师进行培训, 培训内容包括如何制做课件、如何进行培训等, 不断提升培训师的素质。在培养内部培训师的同时还要不断开发外部资源, 寻找适合为企业培训的培训师资源。

2.4 形成课程体系

在课程库建设、培训师队伍建设、制度文件编制及设备支持完成后就可以形成课程体系, 课程体系不但是课程名称的累积, 也包含所有可执行层面的信息, 是可以按照其进行实际培训操作的可执行参考。

2.5 培训模块化

根据课程体系内容进行课程模块化, 可以按照实际培训需求设置新入厂员工培训、专业技术人员培训、后备人才培训、管理人员培训等模块, 每个培训模块包含相应的培训课程类别和课程名称, 如新员工入厂培训模块化的培训课程类别包括企业认知、项目概况、专业技术基础、管理知识拓展、软件应用、安全保密等。

2.6 完善更新课程

形成了课程体系及课程模块化设计后, 可以根据实际需求进行不同模块的培训, 在实践中不断总结和发现问题, 对课程等进行完善更新, 使其能够满足员工培训的需求, 做到与时俱进。

3. 培训实施中注意事项

3.1为了对培训进行宏观的控制, 需要在年初制定年度培训计划, 在具体进行培训时可以制定季度培训计划、某具体项目培训计划, 做到培训工作有章可循。

3.2 对培训过程进行监控, 发现问题及时解决, 避免因为某个环节的问题影响到培训的效果。

3.3 培训结束后需要进行培训评估, 可以制定学习者培训反馈问卷, 对培训的效果进行分析, 不断完善培训过程。

3.4 要定期了解员工的培训要求, 不断开发新的培训课程, 以满足员工的培训需求变化。

培训作为人力资源管理中不可或缺的一部分, 已经受到越来越多的企业的关注, 怎样把培训落到实处, 切实满足员工和组织发展的需求, 是培训工作下一步应该着重探讨的问题。

摘要：培训在现代企业人力资源开发与管理中发挥着重要且积极的作用, 而培训课程体系建设则有利于培训的制度化和系统化, 增强培训的可执行性。本文分析了培训课程体系建设目标及流程, 文中还简单介绍了培训操作过程中需要注意的事项。

关键词：培训,课程体系,模块化

参考文献

论员工培训体系建设 篇3

关键字:员工培训;计划编制;神火集团

培训计划的编制,是员工培训体系建设中不可忽略的重要部分。神火煤业公司在完成公司年度培训需求,以及对培训目标、培训课程设置、选定培训方法之后,又找出公司需要培训的薄弱之处以及哪些可以通过培训进行解决等,并以此为依据编制了公司年度员工培训计划。

神火煤业公司按照自身工作开展的年度阶段性,考虑到本公司每年举办的培训班内容多样性,把培训计划制定为两种形式,一是年度培训计划,二是月度培训计划。

一、年度培训计划

神火煤业公司按照培训员工的不同性质,将员工分为三类:第一类为中高层领导者,第二类为基层管理人员,第三类为一线员工。仔细研究了三类员工不同的培训需求,进而为他们量身定制了各自的培训内容及培训课程,选用了合适的培训方法,神火公司为了保证培训工作的顺利开展,编制了年度培训计划。

(一)发出制定培训计划通知

在培训工作之前,以公司培训中心为责任人,发出制定培训计划的通知,拉开培训工作的序幕。

(二)根据培训需求提出培训意向及培训意向汇总

对于中高层管理者的培训,由公司培训中心负责调查其培训需求,提出培训意向。经调查,中高层管理者主要在理解和把握企业战略目标和发展方向上出现不全面或不准确、在拟定部门工作计划与年度经营目标方面不具体不实际、存在职责交叉和任务分配不均等问题。因此对于中高层管理者,我们集中培训他们制定企业战略目标及任务的能力,业务及人员的管理能力和计算机与网络知识。

对于基层管理人员,主要由基层各单位培训部门对基层管理人员提出培训需求计划。在神火集团,基层管理人员普遍存在业务能力高,协调能力弱的现象。他们工作任务较为繁琐和零乱,对新理论、新技术的了解比较少,每天忙于日常业务,对业务和管理技能缺乏创新精神和钻研精神。鉴于此,我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。

对于一线员工培训需求细化,由公司组织人员进行。由于井下工人素质较低,安全意识不强,工作人员在工作中往往抱着侥幸心理,有章不循、违章作业或麻痹大意,造成人员安全责任事故,我们认为安全生产是培训的重中之重,其次为规程规范、政策法规培训。

最终,由公司各个部门调查培训需求及培训意向,全部汇总到公司培训中心,由其开展下一步工作。

(三)培训意向分析

公司培训中心汇总培训需求和培训意向之后,将进入培训工作的一个重要环节--培训意向分析。这一环节涉及的公司部门最多,需要不同部门的合作配合,共同为培训工作努力。经过分析,我们主要确定了一下几方面的培训:

1.由企业管理部门负责的公司战略发展及需求培训;

2.由人力资源管理部门负责的弥补技能差距的技能培训;

3.由计划调度部门、技术研发部门、生产制造部门、销售服务部门共同负责的满足生产、服务等的专业管理知识、技能培训;

4.由岗位任职人员、技术研发部门、经营规划部门共同负责的提高全体人员技能的前瞻性培训;

5.由公司主管领导和企业文化部门负责的非工作技术性综合素质培训。

(四)汇总培训意见

公司培训中心应在编制计划的过程中,及时和三类培训人员进行交流,搜集整理各种有益的培训意见,为自己工作的进行打好基础。

(五)由公司培训中心根据重要程度排列培训需求,并依据企业具备的培训资源(培训方式)制定初步培训方案、预算

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,神火集团根据培训需求与开设的课程及培训方法本着高效利用各种资源了知道初步的培训方案和预算。

(六)由公司主管领导、公司培训中心负责培训需求、培训方法(外培或内容)、培训责任部门产、培训预算(初步)审批

(七)公司培训中心负责确认培训时间编制培训次序表,并告知相关部门、岗位

(八)公司培训中心下发年度培训计划

公司的年度培训计划是一个企业预先为了员工培训能够顺利圆满完成是先制定的一个重要计划。它不仅是培训过程中的重要依据,也同时让即将培训的员工对整体的培训工作有所了解,能够提前做一些准备工作,最终更好的完成培训目标。

目前,我国的员工培训体系还不完善,仍然处在摸索阶段,神火煤业公司在员工体系建设方面给我们提供了一个很好的范例。通过神火公司年度培训计划,我们可以从中了解到他们在培训工作中的各项准备工作。不仅如此,神火公司本着细节决定一切的理念,在制定年度培训计划的同时,也着手制定了月度培训计划,使培训的各个环节更加有据可依,奠定了培训最终圆满完成的基础。

二、月度培训计划

神火公司每月初由培训责任部门针对每个培训项目进行策划,确定每个培训项目的培训对象和规模、培训时间和时限、培训地点、培训老师、培训方式、培训费用、培训负责人、教材、有关要求等,最后制定出详细的月度培训计划。各要素的选择分析如下:

(一)培训的负责人(WHO)

在神火煤业公司设有专门的培训中心。为了使培训项目按计划顺利实施,在设立某一培训项目时,就明确一名具体的培训负责人,使之全身心的投入到培训的策划和运作中去。

(二)培训的对象(WHO)

企业员工的培训对象,按照神火煤业公司人员级别大致可分为中、高层管理人员,基层管理人员,一线操作人员等三类。职能的培训又可以分为生产系统、营销系统、质量管理系统、财务系统、行政人事系统、供应系统等项目。在组织、策划培训项目时,首先决定培训人员的对象,然后再决定培训内容、时间期限、培训场地以及授课讲师。

(三)培训老师(WHO)

教师是可以根据课程的目标和内容要求提出标准、进行选择的。神火煤业公司按照三类人员培训的不同课程选择相应的教师对培训员工进行授课。

(四)培训的内容(WHAT)

前面已经谈到各类人员需要的培训的内容,包括是否为开发员工的专门技术、技能或知识,或为改变工作态度的企业文化精神教育,或者是为改善工作意愿等的问题,可依照培训人员的对象不同而分别确定。

(五)培训的时间、期限(WHEN)

培训项目的时间和期限,一般而言,可以根据培训的目的、培训的场地、讲师及受训者的能力、上班时间等而决定。

(六)培训的场地(WHERE)

培训场地的选用可以根据培训内容和方式的不同而有区别,一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地两种。

在制定了详细的年度及月度培训计划之后,神火煤业集团在培训过程前、中、后也做了许多准备及保障工作。

为确保培训能够顺利进行,事前的准备工作必须重视,我们在培训之前要做好以下几点:后勤准备、让学员做好准备、培训管理者自己做好准备、确保培训教师、准备培训地点和设备、做好培训前简要介绍工作。培训中,由于培训人员的"个性"问题,我们要面临许多的临时性问题,必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低:培训内容的分发和组织、良好的培训习惯和培训纪律、合理安排好培训进程、预备方案、课余活动、培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。员工培训通常都很重视开始和整个培训过程,而忽略了结束部分,这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时,一般有以下几项工作需要准备:培训考试试卷准备、准备进行短期的培训效果调查、做好培训总结准备。

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。神火集团在培训工作结束之后,也进行了相应的效果评估。他们主要采取访谈、问卷调查、实际操作、考试等方式对三类受训者的满意程度,知识、技能、态度、行为等方面的收获,工作行为中的改进以及今后工作中取得的经营业绩进行了统计。结果显示,员工培训是行之有效的人力资源管理方式之一。通过这次培训,三类人员都增加了相关的专业技能知识,提高了工作理念和服务意识,并且自身素质也得到了锻炼,完全达到了初设的培训目的。

培训体系的建设 篇4

培训体系的建设

培训体系是企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证企业衡量和巩固员工的培训效果；可以改善企业为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：

一、基于战略原则

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放原则

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡原则

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求原则

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培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与原则

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展原则

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

关键词：培训体系 动态开放 全员参与 员工发展

如何建设企业培训体系 篇5

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何让企业培训的收益大于投资？建立完善的企业培训体系并推动其高效执行是关键。那么，完善的企业培训体系应如何建设呢？世界工厂网小编为您汇总出建设企业培训体系的思路并附范例如下：

完善的企业培训体系主要包括培训目的、培训需求分析、培训费用的预算、培训计划的制定及培训的具体实施等等内容，其中培训的具体实施环节又包括培训内容的设置、培训方式的选择、培训日程的安排、培训效果的评估等细节。

弄清楚了完善的企业培训体系所含内容，接下来就是如何建设这个培训体系了。世界工厂网小编认为，建设完善的企业培训体系，必须从企业自身的特点和实际出发，明确企业培训目的，做好培训需求分析及费用预算，制定好培训计划，并完善培训具体实施各环节的内容。

首先，建设企业培训体系需遵循下述六大原则：

一、基于战略

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求

培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的;满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

其次，建设企业培训体系的步骤：

建设企业培训体系可参照下述六大步骤，世界工厂网小编以某公司的企业培训体系建设实例为例来为大家说明：

企业培训体系实例

一、目的：

建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。

二、培训需求调查：

1、每年11月底下发培训需求调查表(部门)，次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析;

2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工)，次月3日前回收，以弥补培训计划培训内容的不足;

3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容;

4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工);

5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论(会议)，可以确定培训计划的内容。

三、、月度培训计划的实施

1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标;

2、培训内容：

a、职业品质培训，主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等);

b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等;

3、参加培训人员：

a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面;

b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训;

c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训;

d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训

4、培训类型：

a、岗前培训：

i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等;

ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等;

b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训;主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训(及时发现问题及时对员工进行教育的培训)、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果;

c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施;

d、员工业余自学;自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学;

5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等

6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出;

7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。

四、内部讲师制度建设

1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式(确保讲师的充裕);

2、讲师的培训：外部培训机构;外派;寻找教材网络自学等;

3、明确讲师的职责：

a、制定培训教材;

b、授课(每年的授课时数达到一定要求);

c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档;

d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。

4、内部讲师激励方式：

a、晋升制度(助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师);

b、物质激励(授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。

5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。

五、培训档案管理

公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档;

建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。

六、培训的评估及反馈

培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。

1、员工培训满意度调查表

2、培训签到表

3、培训后考试

4、询问员工直接上级

5、培训后的月度绩效考核

以上2~5项与员工考核奖金挂钩。

通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。

医院筹建期间培训体系建设思考 篇6

第一部分 人力资源开发的目的、作用与标准

第二部分 培训管理工作层次划分与发展趋势

第三部分 医院培训管理现状与问题分析

第四部分 培训组织体系建设与培训责任划分

第五部分 培训战略与培训政策

第六部分 培训资源建设与管理

第七部分 日常营运管理

医院培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视医院组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难

1.培训管理问题分析：

2.培训观念落后，培训意识缺乏

3.培训责任不清，培训组织建设滞后

4.缺乏有效的培训资源

5.缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度

6.培训管理干部专业能力缺乏

浅析企业培训体系的建设 篇7

通过建立完整的培训体系, 能够更好地整合公司内部培训资源, 使培训工作责任明确, 分工合理, 加强部门间横向配合, 减少协调成本, 提高培训工作运行效率;可以进一步规范培训的管理, 提高培训质量, 增强培训效果;按照员工职业生涯发展规划, 通过持续开展各层级人员的培训, 促进整体员工队伍的能力提升。

2 培训体系的建设

培训体系的建设包括制度层面、资源层面和运作层面的建设。

2.1 制度层面

完善的培训体系需要与之配套的培训管理机构, 这样能够做到有效的分工。通常认为培训只是由人事部门来做的事情, 这导致培训项目的实施存在一定困难, 对于培训过程的监管不到位。部分造船企业对于安全、焊接、涂装等工作都成立相应的委员会, 其职责在于协调解决工作中存在的问题, 推进各项工作的开展。培训工作也应该效仿这样的方式。具体来讲可以由一名生产部门的领导作为教育培训统括, 人力资源部负责推进跟踪年度计划内的培训事项的开展情况, 各科培训担当具体落实培训项目。定期召开会议就当前培训需求进行沟通并及时地开展针对性培训。这样培训分工进一步明确, 培训及时性得到保证。除了有相应的管理机构, 还应该制定与培训工作有关的规章制度以进一步规范培训工作, 建立各项工作开展的流程并不断改进和完善。

2.2 资源层面

资源层面的建设分为硬件资源的建设和软件资源的建设。

硬件资源建设可通过在企业内建立专门进行教育培训的培训中心, 同时也要进一步拓展生产现场的培训功能, 根据培训需求量配备相应的多媒体办公设备设施, 制作相应的教学教具, 完善车间各工种培训所需的工器具。

软件资源建设主要包括内部讲师队伍的建立、各层级人员培训课程体系的建立、各类培训资料库的建立以及各级员工培训档案的建立。

其一, 内部讲师应考虑不同层级培训的需求, 具体可分为高层管理者、中层管理者、技术骨干以及具有一技之长的员工。讲师一定要具备良好的综合素质, 不仅要有理论基础, 同时应兼备表达能力。更重要的是应具有责任心, 对于每一堂课都能精心准备, 这样可以提升培训的效果。

其二, 课程体系可以按照课程的内容以及人员开发的各个阶段进行分类。具体来说按照课程的内容课程体系可分为人力资源类、生产技术类、设计研发类、财务营销类、技能操作类等;人员开发课程体系可分为新员工培训课程、基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程。因此今后在设定培训课程的时候可考虑先从培训者所在的层级和培训开发所处的阶段进行分析, 选择内容符合该层级培训需求的课程。

其三, 培训资料库的建立应按照各课程体系所涉及的课程进行分类, 多渠道、多方式收集网上以及其他公司开展各类培训的资料, 经过整理形成案例库、课件库、素材库等。同时对于建立的资料库应该形成一种资源共享, 为后续的培训实施者提供借鉴参考。

其四, 建立员工培训档案可以更好地了解员工所接受的培训情况, 并为员工管理提供依据。

2.3 运作层面

培训的实施应符合ISO 10015以及ISO 9001体系要求, 结合PD C A工作方法, 按照培训需求的识别→培训计划的制定与预算→培训组织与实施→培训考核与评估四步实施培训。

2.3.1 培训需求的识别

培训需求的识别主要包括组织、岗位以及个人三个层面。其中组织层面需求主要根据公司长期、中期和短期的目标, 结合公司人员状况确定培训需求。以一个刚成立6年的企业为例, 前两年初建期培训需求主要是对招聘的骨干人员进行技能和理念的培训, 随着企业的建成投产培训需求重点转移到后备新人的培训, 再随着组织机构的完善, 生产的正常展开, 培训的需求也逐渐涉及更多的方面, 各层次人员的培训都被列入了年度培训计划。

岗位层面的培训需求识别在制造类企业中更多地体现在生产一线岗位。通过加强对一线岗位人员的培训, 提升他们的技能, 这样可以提高生产效率, 为企业创造更大的效益。

个人层面的培训需求主要结合了员工的职业生涯规划以及自身期望。目前大多数企业招收的80、90后对于自身的定位与实际工作存在着一定的矛盾。作为企业应该提前认识到这一现象的本质在于员工对于自我价值无法体现而产生的。在他们达到了一定技能水平之后, 应该为其提供更广的发展空间以实现其自我价值。培训需求也应该针对性地向这方面转移。

2.3.2 培训计划的制定

培训计划的制定应按照5W 1H的工作方法, 充分考虑培训的各个环节。要结合企业发展的实际情况分析目前各层级人员处在什么水平, 开展什么类型的培训, 通过培训要达到哪些目的, 用什么方式去培训, 谁来培训, 在哪里培训, 等等, 一步步思考, 带着目的去制定计划。

2.3.3 培训组织与实施

培训的组织与实施在整个培训工作PD C A循环中属于D环节, 它需要整合软硬件资源, 对培训计划的合理性进行验证。这其中整合软件资源即内部讲师队伍、培训资料库等将是此环节的重点。

2.3.4 培训的评估

作为检验培训效果的重要方式, 按照时间的长短可分为反应层评估 (培训之后通过调查问卷的方式及时了解培训的组织、讲师的评价以及员工是否得到启示) 、学习层评估 (通过对培训内容考核的方式检验培训人员掌握的效果) 、行为层评估 (培训结束后一段时间检查培训员工是否有了行为或者技能的提高) 。

3 工作展望

企业培训体系的建立是一个需要持续改进的漫长过程, 它的质量决定着企业发展的态势, 一位日企的高管曾经说过:“改善活动的原则之一就是不要力求完美, 立即实行”。培训体系的建立也是一个逐步完善的过程, 只有通过点滴的改善才能逐步走向成功。

摘要：员工培训对于企业可持续发展起着关键作用, 建立完整的培训体系是培训工作顺利开展的保障。本研究从建立企业培训体系的几个方面进行了简要的分析。

培训体系建设方案简介 篇8

通过参加这次本安体系建设内审员培训，我进一步开阔了视野，拓展了思路，使自己的“安全生产”理论基础知识有了一定程度的提高，总的来说有以下几点体会：

首先：通过培训，学习并掌握了本安体系建设内部质量审核的步骤、方法和技巧。

通过理论学习，进一步了解本安体系建设在企业安全生产管理体系中的重要性和必要性，同时对安全管理体系的标准和要求有了更深刻的认识，更意识到公司要想走正规化和可持续发展之路，对公司进行本安体系质量认证是先提条件之一。通过老师生动的讲解、问题现场讨论和解答，让我理清了思路、转变了观念、掌握了方法，为今后工作的开展铺垫了扎实的理论基础；同时课堂上通过近年来各企业安全事故的事例教育了我们，只有把“安全”建设有保证才能使企业长治久安。我们来自各生产班组的一起互动，充分发挥个人的分析和见解，相互交流借鉴工作经验，思路方法，较全面的提高了自己的本安体系建设与危险源辨识的理论水平和工作能力，受益匪浅；

其次：通过培训，增强了责任感，使我感到安全责任重大。

生产单位要想进一步稳定持续发展，必须通过建立健全一整套安全规章制度来规范班组的工作运行机制，以好的制度管人、理事，从而形成科学的、有效的管理机制。而这套机制的建立需要本安体系建设内审员来严格把关，需要高度的严肃性和严谨性，因此作为一名合格的内审员肩上的担子是非常重，责任是非常重。作为一名本安体系建设台账填写管理人员，让我深刻的认识到，在认真学习、借鉴的基础上，根据客观实际，灵活运用所学的知识和积累的经验，敢于进行大胆的改造和创新，制定出一套适合生产班组安全发展的科学的、合理的、有效的管理机制。

第三：通过培训，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认识。

培训，是一种学习的方式，是提高个人素质的最有效手段。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，尤其是在企业的安全生产，其知识更新、知识折旧日益加快。要适应和跟上现代企业的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。此次培训，杨段在白忙之中抽出时间给我们进行了开课动员讲话，以及苏段和我们一起上课，不仅体现了车辆段对培训的高度重视，而且更反映了车辆段对培训本安体系建设内审员的关心和鞭策，使我备受感动和鼓舞。第四：通过培训，我更加深入的理解了车辆段本安体系建设内审员创先争优活动的含义和重要性。

现在段及各车间本安体系建设活动正开展的如火如荼，不断充实和提高各岗位各工种的安全生产能力是创先争优的一个手段，也是基础。只有安全管理提高了，才能在工作中更加得心应手，然后才能取得更加优秀的成绩，相对于基层一线的生产班组，我们要对每天的危险源辨识与排查有一个高度的认识，使危险源的排查涉及到每个生产人员。实际上是工作中的安全管理主观能动性的表现。

作为列检车间一线生产班组的本安体系建设管理人员，更要加强学习，接受新思维、新举措，不断创新思维，以创新的思维应对安全生产的挑战。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的理念和方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负车间重望，在本安体系建设活动中起到表率作用。同时还要做到与时俱进、更新思想，学以致用，把日常工作做细做实。

总之，各生产车间建立和实施本安体系建设管理，不仅是为了满足安全生产及其它相关要求，也是铁路事业自身发展的需要。唯有不断改变“安全第一，预防为主”管理观念，以战略眼光高度重视这一发展趋势，才能使我们永远立于不败之地。作为列检车间的员工，要想充分体现安全生产中的自身价值，唯有不断学习新观念，改变旧思想，做一个“学习型”的员工，珍惜每一次学习和培训的机会，不断提升自身的综合素质，每天有进步，紧随神华货车公司车辆段发展的步伐，在工作中充分发挥个人才智，为铁路事业创造更多的效益，才能使自己的人生更有意义、更有价值！

江苏建筑业民工培训体系建设探索 篇9

1 保证劳动准入制度的严格落实

由于相关法律和法规还不够健全、缺乏具体操作性, 建筑业普遍存在“企业中大量的师傅带徒弟式的、没有职业资格证书的技术工人从事工作”的情况, 加上没有循序渐进的推进就业准入制度的总体规划, 种种因素导致我国的职业资格证书制度和劳动准入制度形同虚设, 致使我国的农民工职业技能培训并没有走上规范化、法制化的轨道。课题组的调研表明:企业界普遍认为, 职业资格证书准入制度的严格实施, 需要国家层面的“统一指导标准, 统一执行”。落实配套政策为建筑业从事各种工种设定职业准入门槛, 并严格执行, 做到岗位有明确的职业资格门槛的要求, 设定工种岗位等级定级与资格证书对应标准, 做到建筑业岗位等级与技能证书或岗位证书对应, 农民工的薪水待遇严格与岗位等级对应。而所有这些的标准都以法律规章制度的形式确定下来, 严格落实。

根据我国的建筑业施工企业的运行情况, 在将来相当长时期内, 会存在两种情况:一是一些品牌意识强、业务稳定、实力强的企业自己拥有较固定的稳定的农民工队伍, 这些企业的农民工人归属感较强, 企业会用自己的方式培养、培训和管理农民工。二是相当一部分施工企业自己并不愿意与农民工签订长期的用工协议, 当有施工任务时, 他们在项目组织机构搭建完成后, 所需的农民工人是从劳务分包公司而来, 在这种模式下, 农民工人基本受劳务中介公司管理。

基于上述情况, 建筑业职业资格证书准入制度可以从建筑企业和劳务公司两方面来控制。一方面要求进入建筑工地从事施工的民工必须经过一定学时量建筑相关知识的培训并取得合格证书, 一些有明确工种的民工应具备国家认可的资格证书, 否则不得录用, 违反此规定的建筑企业和民工都应定性为非法合同, 应解除劳务合同并给予建筑企业行政处罚 (建设部《建筑业企业资质管理规定》 (2007年建设部令第159号) 第二十一条取得建筑业企业资质的企业, 申请资质升级、资质增项, 在申请之日起前一年内有下列情形之一的, 资质许可机关不予批准企业的资质升级申请和增项申请:按照国家法律、法规和标准规定需要持证上岗的技术工种的作业人员未取得证书上岗, 情节严重的) 。对民工的罚款为所得工资收入的一半来施行, 对企业的罚款应根据违规人数确定, 罚款的数目可按式 (1) 来确定, 合法录用民工作为指标列入企业报奖、资质评级方面的考核因素。

式中, P企业为企业的罚款;P个人为企业非法录用工人的罚款;n为企业非法录用工人的人数。

另一方面, 进入劳务公司民工, 预备从事建筑业的民工必须经过一定学时量建筑业相关知识的培训并取得合格证书, 否则不允许在劳务公司登记从事建筑业, 若是违反规定, 对劳务公司进行罚款, 罚款的计取方法参照企业的罚款;并给予劳务公司行政处罚或依法取缔。罚款作为专项列入建筑业民工培训基金。

对于没有资质的民工, 建筑企业招聘民工时可以“预录用”, “预录用”后留的一定的时间让“预录用”的民工通过一些途径参加培训, 或企业组织他们去参加培训或者他们自己到方便的培训机构报名参加建筑业相关知识培训, 只有培训合格后才能上岗, 当然由于没有技能证书, 无法取得较高的岗位工资, 这时候他们在建筑业工地上应该是“学徒工的待遇”。对于规定的必须持有上岗证或技能证书才能上岗的, 必须在政府指定的鉴定机构申请技能鉴定, 取得证书后方能上岗, 图1诠释了在严格的就业资格准入情况下, 一个农民转化为建筑业技术工人的路径。

2 建立民工培训档案并规范培训证书

在实施建筑业职业资格证书准入制度时遇到的极大困难之一是:建筑业证书制度较为混乱, 发证部门不统一, 发证机关多, 有时会出现“证书打架”的现象, 好多资格证书的权威性、认可度差。建筑业主要的培训证书情况见第64页表1。目前国家统一效力的证书, 管理和继续教育运行情况良好。对于地方效力的证书的培训和管理应建立电子信息库, 可以借鉴高等信息库———学信网的模式, 每个人能根据自己的省份证号, 在信息库里直接可以查到自己的全部的培训、学历记录和获得的职业技能或岗位证书, 做到认证合一, 证随人走。对这些的证书的效力的处理, 建议在市场准入时, 建设部层面应制定规章, 规定“互相认可”, 但在入职后规定时间内 (比如半年) 直接申请同等级的资格考试, 等级的考试合格后可以换发本地证书 (但必须有原证书的备案记录) 。比如:某人持河南的初级电工证到江苏的企业应聘, 在职业资格准入时, 他符合准入条件, 但必须在入职半年内, 申请江苏省的初级电工证鉴定, 若鉴定通过, 换发有备案记录的江苏省的初级电工证书, 并享受相应的薪资待遇;若没有通过, 半年内必须参加江苏省的初级电工培训, 培训通过换证加薪, 通不过, 重新进入下一轮申请技能鉴定循环。没有正当理由, 不愿参加换证鉴定或换证培训的应给予辞退。

3 建立民工培训管理机构并完善民工培训体系

结合建筑业农民工的特点 (工资待遇较高) , 理清建筑业民工的培训的工作思路, 建立科学的管理组织机构。江苏省建筑业培训, 对于岗位证书的培训和管理 (建造师、五大员培训、三级项目经理等) 运行状况良好, 积累了较为丰富的经验, 但对于民工的培训尚需要大力地完善。可以参照岗位证书的培训和管理的模式, 从省级组织上, 应由省住房和城乡建设厅或省人力资源和社会保障厅设立专门分管建筑业民工培训管理办公室和人员, 相应在每个市级政府也设立专门的人员和办公室, 组织、管理、监督被建筑企业“预录用”的民工或准备从事建筑业的民工的培训。

省建设部门专门设立“江苏省建筑业民工培训基金”管理办公室, 建立科学的财务管理制度, 实行“收支两条线”统一对全省的建筑业民工培训基金统一进行管理。国建可以制定政策, 要求所有的建筑企业每年按一定比例缴纳 (德国为企业营业总额的1.2%) 费用, 调研表明:此费用宜在招投时作为不可竞争性费用单独列出。这项费用由各省的“建筑业民工培训基金”管理办公室统一管理, 由各省的建筑行业协会组织审核、评估分析和制定使用年度计划和使用决策等。各省的建筑业的农民工的岗位培训和技能鉴定经费以及其他的费用 (宣传费用等, 管理机构运行费用等) 由此按培训的人数拨付给培训基地, 需要说明的是民工的岗前培训是完全免费的, 民工的技能培训费用可以由“个人+培训基金拨付”承担。

目前江苏省已有数量较充足的民工建筑培训和技能培训的机构和资源, 只是这些资源有待政府建立管理体制进行整合和规范管理。

第一, 规定具有施工总承包资质二级以上 (含二级) 的建筑企业, 有满足培训所需的师资力量、设施设备、教学场所和教学管理制度的, 均可向市建设行政主管部门提出培训申请, 达到要求的, 可自行组织本企业在建工程的农民工开展技能培训。江苏从2007年就起大力推进建筑工地农民工业余学校创建工作, 2011年底, 江苏共创建农民工业余学校11 102所。比如苏州二建建筑集团公司就设有培训中心, 该中心有专门的组织机构, 设有培训中心主任、专兼职教师、教务管理、财务管理等人员, 由集团投资建设, 建成能容纳400人左右的多功能会议室一个, 多媒体教室3个, 技能实训场地一个, 计算机6台等。可开展五大员培训, 300规模的安全教育培训和塔吊工、钢筋工、砌筑工、架子工、混凝土工等多个技能培训等。

第二, 建筑类中等职业技术学校和高等职业技术学院。已经过省行业主管部门认定, 有建筑业培训资格的培训机构, 可与建筑企业建立长期、稳定的委托培训关系, 根据用人单位的实际需求和培训要求, 组织开展职业技能培训, 为企业提供相应职业技能培训服务。目前能对民工进行技能培训的机构主要是建筑类的中专和建筑类高等职业学院, 这些学校办学基础好, 专业比较对口, 拥有较完善的教学设备、师资、实训场地, 并且与企业和主管部门合作密切。从培训的实施情况来看, 建筑类职业技术学院对五大员、三级项目经理、二级、一级建造师等的培训和继续教育开展的比较多, 且效果也很好, 比江苏建筑职业技术学院多年来一直与建设主管部门密切合作, 承担了大量的培训工作。一些建筑类中等专业学校和才升的高职院校的培训工作主要是五大员培训和民工技能培训, 比如南通市通州建筑中等专业学校、常州建设高等职业技术学校等在近年来开展的大量的建筑类培训工作中成绩卓越取得了良好的社会声誉和经济效果。

省级政府主管部门应组织省建筑教育协会对上述建筑农民工培训机构进行鉴定和评估, 评估的模式可以按照农民工技能培训基地建设的模式, 可以分区域由学校、企业等培训资源各发挥所长联合申报建设, 评估合格后作为政府指定的该市农民工技能培训点。应注意的是, 每个市的技能培训基地应尽量全面地涵盖建筑业关键的技能培训, 每个民工技能培训基地应建立专门的培训管理办公室, 并建立独立官方网站, 及时发布民工培训动态信息。

建立建筑业民工培训技能鉴办公室, 建立技能鉴定专家库、考务人员库和理论计算机考试系统进行培训鉴定, 实现培训和考试各自分离。民工培训的鉴定, 理论考试的鉴定可以建立考试题库, 随机抽题组卷考试。对于计算机操作能力较强的学员, 可以凭培训学号 (培训机构统一办理) 申请计算机考试系统进行上机考试, 考试完成计算机直接给出分数。对于计算机操作能力差的学员, 可以调用考务人员在考场进行笔试考试。技能考试的鉴定, 各工种技能鉴定的评分表, 建立各工种技能鉴定的专家库, 随机抽取专家利用技能培训基地的硬件条件, 现场鉴定。

建立民工技能培训教学质量考核小组, 建立教学评价制度, 及时对民工的教学信息进行提取、统计和分析, 并及时反馈给培训基地和任课教师。对于存在的问题, 应采取纠偏措施, 进行纠正, 对于较严重的问题, 应要求整改、不整改的项目可以取消开班、重建。对于师资、专家库, 主管部门应定期对信息库及时更新 (增补和筛选) , 也应该组织必要的师资培训班 (交流版) , 从学校、企业、行业学会、政府行政部门的专家、社会等多渠道招募师资, 建立专业实力雄厚、数量充足的师资队伍, 以保证培训工作的顺利进行。

总体上江苏省建筑业民工岗前培训或者技能培训的组织工作, 参照江苏省五大员培训的组织模式进行, 由江苏省住房和城乡建设厅人教处统一组织协调, 由省建筑业民工培训管理办公室、省建设教育协会主办, 具体培训工作委托各地级市的建筑农民工培训基地承办、考务工作由建筑业民工培训技能鉴管理办公室统一组织, 各培训基地承办, 具体的组织机构图参见图2。

4 建筑业农民工培训课内容的确定及教学组织

农民工的培训最关键的是岗前安全培训和职业技能培训, 也就是职业准入资格培训。在职业准入管理规范的建筑业运行情况下, 对于多数农民来说, 能取得准入培训“合格”进入建筑业成为建筑业工人是关键的第一步。对于入职后的继续教育或者取得岗位证书成为技术类或管理类人才, 在薪资与岗位对应的情况下已经能成为积极的个人意愿, 可以按照现行较成熟的五大员培训管理模式执行。

建筑业民工的岗前培训一般是理论集中教学, 可采用多媒体授课、讲座、讨论等形式, 一般不少于20学时, 在培训基地集中进行。培训的内容以劳动合同法、法律法规及安全规程、建筑工地安全知识、班组安全教育、工具操作安全、施工用电及生活用电安全、安全管理制度、现场危险源辨识、安全应急准备和响应管理、火灾事故应急预案、建筑施工基本知识等内容为主。培训结束参加考试, 考试由建立民工培训技能鉴管理办公室负责组织, 考试合格颁发“建筑工人岗前培训合格证书”, 并把培训信息录入建筑业民工信息系统。

注:实线单向箭头为线性指令关系;虚线双向箭头为平行指令关系

只有取得“建筑工人岗前培训合格证书”的民工, 并参照“建筑行业各工种职业技能培训报名条件”见第66页表2, 才能报名参加建筑业关键工种的技能培训。各工种的技能培训的理论培训, 可以在培训基地的多媒体教室集中进行, 考试可参照“建筑业民工的岗前培训”执行, 当理论考试合格后, 方可参加技能培训。技能培训是很多建筑企业和民工最为关注的, 一方面, 民工培训的目的主要就是为了学技能———能干好活, 取得相应岗位, 以提高自己的待遇水平;另一方面, 建筑施工企业招聘员工时, 也希望自己的员工技能水平高, 能高质量、高效率地完成工作任务。为了确切实施好技能培训、确保培训的质量, 建筑业民工的技能培训建议参照德国的“双元制”, 技能培训可以采用学徒制。培训基地与企业联动 (扮演劳务公司或者中介的角色, 但是培训基地在这方面应该是非盈利性运营) , 把通过技能培训理论考试的“学徒”推荐给建筑施工企业, 企业和学员双向选择, 签订协议, 进行“学徒工”工作, 工作期间, 建筑企业应该为他们指定师傅, 安排对应的工作岗位, 并发放“学徒工”相应的工资待遇, 办理各种保险等;这个期限一般不超过半年, 培训期满, 学徒工可以申请技能鉴定。

无法找到企业的理论培训合格的学员, 也可以由培训基地利用自己的技能实训场地进行实训教学, 达到一定的学时, 申请基本技能考核。所有的民工技能鉴定, 统一由建筑业民工培训技能鉴管理办公室从专家库里抽取考官, 到民工技能培训基地或者建筑企业工作现场监考, 依据评分标准现场给培训学员打分评定成绩。

5 对于民工培训体系实施的建议

建筑业民工培训是建筑业岗位培训的模式的一种“下沉”深化, 但是在目前的形势下, 该培训机制的运行前提是:建筑业劳动资格准入制度执行情况良好, 民工的岗位级别与培训对应, 民工的培训电子信息库的建立保证“证随人走”、培训积累。另外培训应该是政府的强势主导, 培训资金应该都得到全国范围内的强制保障, 民工的培训时基本免费的, 在培训基地的建设上政府应该给予大力的支持, 同时应该由第三方———建设行业协会来严格评估建设质量、并长期评估提出改进措施, 保证培训基地的质量, 保证培训基地的良性运行。最后, 最重要的是建筑业民工培训的各种机构的运营对本省的学员 (具体是本省的施工企业还是地域性, 有待严进一步研究) 应该是“非盈利的”。

参考文献

[1]农民的培训需求及培训模式研究课题组.农民的培训需求及培训模式研究 (总报告) [J].经济研究参考, 2005 (35) :12-15.

[2]简新华, 黄馄.中国农民工最新情况调查报告[J].中国人口·资源与环境, 2007 (6) :25-27.

[3]姜群英, 雷世平, 董仁忠.加快推进我国就业准入制度的思考[J].招生与就业, 2007 (3) :11-13.