促进绩效提升措施

促进绩效提升措施

促进绩效提升措施 篇1

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-9-28 13:32 作者: 胡刚 来源: 《经理人》 查看: 16次

招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。

一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效

NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。

在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择:李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。

王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。

生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。

王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。

那么，到底是谁的问题呢？

二、三大困扰影响招聘绩效

招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。

企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，（即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。

困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。

岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业【岗位体系】。【岗位体系】包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。

但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。

没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。

困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。

人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。

过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。

缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。

困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。

我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。

人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。三、三大措施提升招聘绩效

针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。

措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力

岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。

一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。

措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。

当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。

措施之三：做好人岗匹配

招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。

人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。

图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。

当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。

促进绩效提升措施 篇2

一、影响事业单位财务运行绩效提高的不利因素

1. 预算工作的实用性不强

预算对于任何单位而言都是非常重要的, 它需要我们的财务人员依据自身的工作经验对于未来一段时间内可能产生费用的情况进行预测, 从而实现对于运行成本的有效控制, 但是在实际的事业单位的财务预算中并没有很好的发挥出预算的优势。预算的时间计划的不合理、预算人员自身经验的不足从而导致的预算不合理、预算监督机制的不健全等, 这些都是影响事业单位财务预算作用发挥的重要因素。

2. 自身的运营管理水平不高

虽然事业单位主要职能是为社会服务, 但是其自身的运营管理能力也需要得到相应的保障。在部分事业单位的管理中, 对于各种资产的管理依然存在较多的问题, 对于设备采购工作的开展也是非常的不利, 无计划性的设备采购会造成部分可用设备的闲置, 甚至出现重复采购的现象, 这样就极大的降低了可用资源的使用效率, 对于事业单位资金的合理利用是十分不利的。定期的进行资产的清点、财务支出的审核等工作都没有予以应有的重视, 这样都会造成事业单位资源的流失等问题。

3. 财务人员自身的不足

财务人员自身专业技能的水平与职业道德的好坏对于财务管理工作而言是影响较大的, 其工作的有效性对于事业单位决策的制定也是有较大关联的。在实际的财务管理中, 部分工作人员集体意识不强, 滋长了一些违纪行为的出现。缺乏专业的训练与培养, 在安逸的工作环境中逐渐的放松了对自己的要求, 因而无法更好的发挥出现代信息技术的优势, 致使工作的有效性及工作效率无法快速的提升。

二、提高事业单位财务运行绩效的方法

1. 提高资产的运行绩效

(1) 建立比较全面的资产明细表, 相应的设备使用及维修制度也需要不断的健全, 这样可以极大的实现有限资源的充分利用。定期的进行设备的检测与维护需要长期的坚持下去, 这对于实现设备的使用年限与节省成本的开支都是有较强的作用的。同时, 在具体的使用中对于一些易损耗或者是造价较高的设备的使用必须进行登记, 对于设备的借用等问题需要办理相关的手续才能予以外借。

(2) 较强的财务审批制度是非常必要的, 这对于采购重复或者超出预算等问题可以实现很好的控制。可以依据采购的金额的大小来进行采购审批程序的设置, 这样我们的管理人员就可以很好的控制住采购工作的合理性。这对于各阶段事业单位有限资金的合理使用是比较重要的, 并且可以为事业单位其他工作的开展提供更加有利的环境。

(3) 在事业单位资产运行管理中, 为解决资产配置的问题, 需要建立和完善与预算管理相结合的资产管理制度。建立存量资产与增量资产的预算联动机制, 提高存量资产使用效率, 也可以作为资产购置预算的编制依据。建立事业单位国有资产管理制度, 通过对事业单位内部职能部门的明确分工和明确资产配置审批程序, 发挥财务部门资产调度的职能。

2. 实行科学的绩效预算

(1) 做好前期预算编制工作, 为财务运行绩效管理提供基础条件, 事业单位要根据本单位的财务实情列出经费预算, 然后编制所有经费的收入和支出, 合理分配各支出项目, 尽可能细化预算支出明细, 使得预算方案得以有效执行, 确保事业单位能够将有限的财力资源实现于既定的经营目标上。

(2) 预算方案执行过程中的绩效控制, 一是要建立绩效预算管理的信息库, 按照成本效益的原则收集信息, 并通过科学整理和分析, 确保信息的真实性和完整性。二是部门预算的严格执行, 维护预算的严肃性。三是通过定期或者不定期的预算支出安排和执行的监督, 对事业单位财务管理执行进行有效监控。

(3) 预算绩效的反馈, 一方面可以作为事业单位奖惩的依据, 从侧面上提高预算管理水平和经营业绩, 另一方面则是找出工作水平差距, 促使个人或者单位提高自身的业务水平。最后是将预算管理置于财务管理的核心位置, 通过将预算管理和事业单位战略管理的结合, 指定单位内部负责预算编制工作的人员, 保证预算编制的可行性。业务发展方面, 要确定当年的预算外收入, 细化各预算项目, 提高预算的可操作性。

3. 将绩效管理运用到人员素质管理当中

绩效管理与财务人员素质管理的有效结合对于财务管理而言是非常必要的, 这就要求我们的管理人员制定好详细的绩效管理方法, 这种绩效方法的有效性和科学性对于提升事业单位财务管理水平是非常重要的。可以通过对于自身的发展情况进行分析, 然后再参照具体的工作内容进行细化, 制定出比较科学的评判标准, 定期的进行财务人员的考核, 这对于财务工作的效率及竞争氛围的营造都是比较有利的。通过这种制度的执行可以很好的帮助财务人员进行自我剖析, 从而不断的进行改进, 更好的促进事业单位健康有序的发展。

三、总结

基于事业单位的工作属性及服务对象而言, 其自身财务运行绩效的好坏对于其职能的实现是有一定影响的, 这就要求事业单位的管理人员不断的进行管理方法上的改进, 科学的进行各阶段的财务预算及绩效管理方式的选择, 针对目前财务管理中的不足进行改进。不断的加强员工素质的培养与管理, 科学的制定绩效管理目标与考核方法, 我们有理由相信在这样的管理下可以极大的提高其职能的发挥, 更好的促进事业单位财务运行绩效工作的开展。

参考文献

[1]吴宝磊.加强事业单位经济管理的若干思考[J].中外企业家, 2015, (4) :62-63.

促进绩效提升措施 篇3

关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

参考文献：

[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012

推进绩效考核、促进工作发展 篇4

一、绩效考核系统建立的背景

近年来，随着国税队伍普遍存在的干部年龄老化、人手不足和津补贴规范，如何充分调动各年龄阶段的基层干部职工工作积极性、主动性，把税收管理规范化、科学化、精细化的要求落到实处，成为基层税务机关亟待解决问题。

基层国税部门原来普遍采用的考核办法是通过层层分解工作目标，落实工作任务，明确工作责任，并制定了相应的考核办法进行目标考核。但目标管理考核办法中存在不少问题：如考核标准不够量化、细化，缺乏可操作性；考核办法不尽合理，普遍存在干得越多，错得越多，得分越少的现象；年度评先争优时往往都是通过投票表决，导致好人主义突出，工作管理不严格、考核不逗硬；考核方法不够科学，考核结果不能客观真实反映各单位和岗位人员工作实绩，考核结果应用范围窄，不能充分调动干部职工的工作积极性等。

针对目标管理考核中存在的问题，XX区国税局积极探索绩效管理的新路子。从2005年下半年开始，引入绩效考核理念，自主开发绩效考核管理系统，并根据工作和考核的需要，以绩效考核为着力点，通过细化考核内容，创新考核方法，建立完善考核体系和机制，逐步开发了风险评估、风险管理、税源分析、税源监控、机关作风、工作督查、工作考勤、网上考试等软件，形成以 计算机软件考核为主、人工考核为辅的考核平台。经过不断的探索，逐步形成了覆盖组织绩效和个人绩效的多层次、全覆盖的考核体系，实现了绩效考核的规范化、制度化、常态化。保证了各项税收工作的有效落实，促进了税收工作不断发展。

二、绩效考核框架体系

经过多年的不断探索和完善，逐渐形成了多层次、全覆盖的考核体系。一是形成了以绩效考核系统为中心，以风险评估、风险管理、税源分析、税源监控、机关作风、工作督查、工作考勤、网上考试等系统为支撑的绩效考核系统。二是建立了区局对税务所、区局对科室、区局对稽查局、区局对办税服务厅的组织绩效考核和对区局领导、区局对科所长、区局对科室人员、区局对税源管理岗、区局对风险评估岗、区局对稽查人员计件考核和区局对大厅计件人员考核的个人绩效考核办法，实现组织绩效和个人绩效的有机结合，使考核横向到边，纵向到底。三是建立了以交流轮岗、干部竞争上岗、非领导职务晋升、年终评先评优等激励办法为配套的绩效考核结果应用体系。

三、绩效考核逐步完善过程

2006年下半年，绩效考核系统开发基本完成，并开始试运行。2007年，制定了《绩效考核办法（暂行）》，分别对科室、税务所、科所长、科室各岗位、税务管理员五部分进行考核，并开始将绩效考核得分纳入各单位及个人年度考核得分，绩效考核得分占年终考核得分的60%，民主测评占40%。同时把原年度测评的 以票计分改为百分制测评计分，让民主测评得分计分更加科学、合理。

2008年，进一步制定和完善绩效考核办法，在税务所按照各岗位工作的难易程度、工作量大小及扣分的风险设置岗位系数，在税务所一般岗位实行竞争上岗。岗位不同，系数不同，个体管理、一般纳税人管理、重点税源管理系数分别为1.0，1.1，1.2。彻底摆脱干得越多，扣得越多的怪圈，让考核结果更加合理。同时，加大绩效考核得分占季度和年度考核得分的比重，绩效考核占年终考核得分的80%，民主测评占20%。

2009年，办税服务厅开始实行计件考核，将各岗位工作人员按所办理涉税事项的难易程度和耗用时间确定不同的分值，相同岗位分值相同，对办税厅人员实行计件考核，彻底改变了纳税人投诉较高的办事效率不高和服务态度不好的问题。随着绩效考核系统的不断成熟，进一步加大绩效考核得分占年度考核得分的比重，绩效考核占年终考核得分的90%，民主测评占10%。同时，绩效考核开始与科所长调整、一般干部交流轮岗挂钩，与工作经费挂钩，与一般干部竞争上岗挂钩。

2010年，首次将干部年度考核实绩纳入正副职科所长竞争上岗，以个人近三年的绩效考核得分的平均分计算工作实绩得分，占个人竞争上岗总成绩的10%，从而摆脱了干部竞争上岗重笔试面试轻工作实绩的情况，使工作实绩与竞争上岗有机结合。进一步加大绩效考核成绩的应用，将绩效考核得分与科室（所）单位工 作经费挂钩，按绩效考核得分计算各单位工作经费，增强了各单位人员的团队合作意识。

2011年，稽查局实行计件考核，考核得分按检查户数、查补税款、查处深度以及是否立案查处等所对应的分值计分。摆脱了稽查一下任务就不注重案件深度和质量，不下任务就无所事事的局面，稽查工作不断取得新突破。开始在机关科室按照各岗位工作的难易程度、工作量大小及考核扣分的风险，公开机关所有职位的工作职责、工作标准、考核标准，由基层一般干部、所长、机关一般干部、科长、局领导各占20%的分值比例投票机关各岗位系数，机关岗位系数分为1.1，1.15，1.2，打破机关考核100分制，增加了机关干部的工作积极性和主动性。

2012年，开始实行税源专业化管理。进一步加大绩效考核成绩在干部竞争上岗中的应用，绩效考核得分占总成绩的15%。

2013年，探索将行业管理纳入绩效考核，选取煤炭洗选、石灰石开采、商品混凝土、砖瓦行业进行试点，对各所以上行业的纳税人能耗、价格、税负进行监控考核，并逐步扩大考核行业范围，探索行业管理新路子。将绩效考核得分占干部竞争上岗总成绩得分提高到20%。

2014年，实行专业纳税评估，制定纳税评估人员计件考核办法，将纳税评估纳入计件考核。

2015年，在2014年基础上，进一步完善评估流程，加大对风险评估人员的计件考核。同时，在探索管理员从管户向管事制度 转变的基础上，确定了以认领事项实行计件考核的办法，从而实现了除机关科室外计件考核覆盖各税务所、稽查局、办税服务厅所有个人岗位的考核格局，极大的提升了干部职工干事的主动性、积极性。彻底摆脱干得越多，扣得越多的怪圈，让考核结果更加合理。

四、绩效考核运行模式及考核亮点

（一）绩效考核以市局和区局工作要求为出发点，将工作层层落实到具体单位和具体责任人，明确单位和个人的工作目标、工作要求、工作标准及扣分、加分标准，使单位和个人目标明确、任务明确、考核标准明确，考核标准细化、量化，具有很强的可操作性。

（二）对税务所、稽查局、办税服务厅所有岗位人员进行计件量化考核，极大的提升了干部职工干事的主动性、积极性。

（三）针对考核系统中的税收计划、风险评估、管理员事项管理、队伍建设、工作纪律、工作作风、学习培训等内容由计算机从各软件自动取数，按季和按年考核相结合，使考核工作制度化、常态化，考核结果更准确。

（四）不能由计算机自动生成的，由各科室根据各税务所工作完成情况直接在系统中进行考核；各科室的考核则由各税务所抽调人员组织的考核小组进行考核。交叉考核使考核结果更公正。

（五）全面公开考核结果，接受全局干部职工监督。在绩效考核系统中，各单位和各单位人员不仅能查本单位或本人得分情 况、扣分、加分情况，也能查询全局其他单位和其他人员考核得分情况，对考核结果错误的可以提请人教科进行核实申诉，保证了考核的公开、公平、公正。

（六）每年初对考核办法执行中存在的问题广泛征求意见，提高干部职工的参与度，并结合每年上级工作要求和工作重点及时进行修订，使绩效考核办法制定更加民主，考核办法更加科学、合理。

五、注重考核结果运用，绩效考核效果明显。

区局高度重视考核结果的运用，逐步运用于单位和个人的评先评优、竞争上岗、交流轮岗、非领导职务晋升、参加教育培训和推优入党。

（一）工作经费：季度考核得分和年度考核得分与单位评先评优和工作经费挂钩，增强了单位的团队意识。

（二）评先评优：个人年度评先评优原则上均按年度考核得分排序确定，提高了干部干事创业的积极性。

（三）竞争上岗：竞争上岗注重工作实绩，2010年，首次将年度绩效考核实绩纳入科所级领导竞争上岗，以个人近三年的绩效考核平均分计算工作实绩得分，占总成绩的10%，从而摆脱了干部竞争上岗重笔试面试轻工作实绩的情况，使工作实绩与竞争上岗有机结合。2012年，进一步加大绩效考核成绩在竞争上岗中的比重，占15%。2013年再次提高到20%，提高了干部干好工作的积极性。从2010年将绩效考核引入竞争上岗，共计提拔22人，干 部选拨满意度测评均为满意。

（四）交流轮岗：2011年，将绩效考核成绩纳入交流轮岗运用，符合交流条件的人员填报两个岗位志愿，相同岗位有1人以上报名的，按近三年绩效考核平均分的高低确定。近五年，按照考核办法实现交流轮岗209人次，为全局干部职工人数的1.25倍，人员配置更加合理。

（五）非领导职务晋升：主要运用于副主任科员和副调研员晋升。符合晋升交流的人员，相同情况下，按近三年绩效考核平均分的高低确定，近三年来，根据考核结果晋升非领导职务32人。

（六）教育培训：主要运用于总局、市局各种提高培训，符合条件人员，相同情况下，按照近几年绩效考核分数高低确定参训人员。

（七）推优入党：在入党积极分子中，对于条件相同的人员，按照近几年绩效考核分数高低确定入党人员。近五年根据绩效考核结果推优入党9人。

通过将绩效考核结果与单位的评先评优和工作经费挂钩，增强了各单位职工的团队意识，增强了干部职工凝聚力和向心力；通过将绩效考核与个人评先评优、竞争上岗、交流轮岗、教育培训、推优入党挂钩，充分调动了各年龄阶段干部职工的工作积极性、主动性，全局干部职工对考核结果更加重视，全面推进了国税工作不断发展，绩效考核效果明显。主要体现在以下方面：

（一）每年根据市局、区委、区政府工作要求，结合区局工 作重点和上年考核中存在的问题及时进行修订，能确保上级工作要求和重点工作目标的实现。

（二）各单位和各岗位人员能明确知道本单位及个人本季度、本年度工作目标、工作任务、工作要求及考核标准，自觉主动的完成工作目标任务，从而确保全局目标任务的完成。

（三）扩大职工参与度，考核结果公开，增强了职工对考核办法和考核结果的认同感，增强了工作的积极性、主动性和团队意识。

（四）以计算机考核为主、人工交叉考核和考核结果公开，克服了考核不逗硬和好人主义的情况，保证了工作落实到位。

（五）在考核结果得到广大干部职工充分认可的情况下，加大对考核结果的应用，提高了大家创先争优的积极性，增强了团队意识，提高了全局干部职工的凝聚力和战斗力。

（六）通过完善考核制度，强化工作考核，拓宽考核结果应用，依靠制度管人、制度管事，减少了管理、考核中的矛盾，减少了行政管理的工作量，工作运行制度化、规范化，管理越来越轻松。

如何提升员工工作绩效 篇5

2.有没有让员工清晰自己的工作目标。明确工作目标，才让员工有方向感，利于对工作有明确的规划。在没有明确目标的情况下会让员工感到迷茫，公司希望员工达到什么样的目标要清楚的让员工知道。没有清晰的目标指引，员工很难达到理想的效果。

3.告诉员工工作完成的标准是什么。标准要设计科学、清晰、合理，让员工知道什么样的工作标准才是合格的，要让员工明白什么样的工作标准才算是做好的，自己需要怎么努力才能够达到目标，从而激发员工的工作干劲。

4.为员工提供培训、指导和支持。通过培训的手段，可以帮助员工提高能力，员工感受到培训对个人职业发展的价值，从而改善绩效。当员工苦恼绩效不佳时，管理者应该主动帮助他们寻找绩效不佳的原因，帮助员工分析工作重点，给予员工客观的反馈，帮助他们改善工作方法，最好提供机会帮助他们改善和给予相应的资源支持。你的支持和指导可以帮助他们把工作做的更好。

5.不要忽视激励，对于提高工作积极性有着重要的作用。及时的激励能够有有效的激发员工的工作热情，才能够让员工的绩效得到改善。看重欣赏、信任与赞美员工，能够让因信任和欣赏、得到认可而释放创造力。最有效的是物质激励，可以通过科学、公平的绩效考核体系，将考核结果与员工薪资、晋升、培训、福利等挂钩，调动员工的工作动力，帮助提升员工工作绩效。

绩效管理-提升企业的管理方法 篇6

提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

王占坡老师，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。

在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人 流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。

实行绩效考核,促进教师发展 篇7

《意见》指出, 绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学工作任务的教师, 全额发放基础性绩效工资;对有突出表现或作出突出贡献的教师, 视不同情况发放奖励性绩效工资。要根据绩效考核结果, 合理确定奖励性绩效工资分配等次, 坚持向骨干教师和作出突出成绩的教师倾斜, 适当拉开分配差距。同时指出, 绩效考核结果也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据, 以激励先进、促进发展, 鼓励教师全身心投入教书育人工作, 引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

笔者认为, 要实行绩效工资, 必须树立正确的绩效观。长期以来, 升学率似乎成了衡量学校和教师绩效的唯一标准。在很多学校, 所带班学生分数越高的班主任、学科竞赛屡屡获奖的学科教师, 其工资往往是教师中最高的。这种“优绩优酬”的“绩效”评价, 会产生两种结果:一是少数“好学校”占据了大部分的优质教育资源和优秀的教师, 而“好学生”也不断向这些“好学校”会集;二是贫困地区的学校、教育质量较低的“薄弱校”办学十分困难, 教师待遇普遍较低, 这些学校成为教师待遇问题矛盾最集中的地方, 严重影响义务教育的均衡发展、健康发展。实施绩效工资, 首先应该努力缩小各地、各校之间相同职级教师的收入差距。教师因工作年限、工作水平、工作贡献不同, 肯定有不同的职级, 而绩效工资可与职级直接挂钩。其次, 应该向贫困地区学校、农村学校的教师倾斜。只有提高贫困地区学校、农村学校教师的待遇, 才能形成对优秀教师的吸引力, 既能留住优秀教师, 又能为教师轮换制提供长效保证。

那么, 该如何评价教师的绩效呢?《意见》中包括两方面内容:一是法定职责, 即教师履行法律、法规规定的教师法定职责;二是工作职责, 即教师完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩, 包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。在实际操作中, 法定职责是一种底线评价, 一般情况下是作为一票否决性质的评价指标, 其指标内容和评价方法相对清楚。对工作职责的绩效考核评价需注意三个问题:一是可操作性。例如, 师德该如何评价, 班主任工作该如何评价等, 需要在评价实施体系中有明确规定。二是公平性与公正性。影响教师工作绩效的因素很多, 如果只看最终结果, 而不考虑教师工作的努力程度, 这样的评价结果肯定有失公平和公正。三是科学性。教师绩效评价中最常见的问题是缺乏可靠标准。以不相关或相关程度不高的标准来评价教师, 容易导致不全面、不公正、不客观的结果。所以, 制订科学的评价标准尤为重要。教师绩效评价体系的设计, 在找准依据、明确目标后, 更为重要的是构建和谐、公正的评价环境。让所有教师参与进来, 把所有程序规范下来, 把相关信息披露出来, 让所有的教师在公平的评价下得到发展, 这才是教师绩效评价可持续发展的基础和追求目标。

教师是教育的第一资源, 没有高素质的教师队伍, 就没有高质量的教育。对教师实行绩效考核的主要目的之一是促进教师的专业成长。广大教师要以此为契机, 规划好自己的职业人生。一要增强责任感和使命感, 把培养优秀人才和促进青少年的健康成长作为自己的重大历史使命, 以对学生的挚爱、对教育事业的责任, 赢得学生爱戴和人民满意。二要不断提高师德修养, 要模范履行职业道德规范, 爱国守法、爱岗敬业、忠于职守、教书育人、为人师表。三要不断提高教育教学水平, 不断提高教书育人本领, 做全面实施素质教育的努力践行者和积极推进者。

帮助管理者提升辅导绩效 篇8

目前，教练技术已广泛应用于企业管理及个人成长等领域，通过引导被辅导者看到自己固有的心智模式及其对行为产生的影响，来引导被辅导者找出“盲点”、改善心智模式，不拘囿于内心的框框、自我的束缚，去寻求更多的发展、突破和改变。同时通过自我意识发觉与改善、情绪的控制与潜能的发挥、实现目标的决心、有效的沟通，产生行为的改变，最后达成改进目标。

定制辅导方案

根据A公司的企业战略、人力资源管理体系、高层对此项目的要求、需要成为教练的总监级人员的管理水平、被辅导者的工作性质和能力以及他们对公司的认可程度等，定制了基于教练技术的辅导方案。方案包括项目目标、技术支持、实施步骤、评估方案、绩效的持续与维持策略等。以每位总监6个月内成功辅导3 位下属提升能力与工作绩效为项目目标;以教练技术作为辅导过程中的技术支持;采用双向评估和上下评估作为评估方案，双方评估就是教练与被辅导者互相评估，评估内容涉及双方是否有共同制定计划，是否互相积极配合等，上下评估就是指每名总监的上级领导评估他在辅导过程中，是否能激励下属完成既定的目标，改变其行为与绩效;绩效的维持与策略就是继续推广此种做法，构建教练文化，让人人都能辅导他人，并因此有荣誉感和成就感。

辅导项目启动

根据项目方案，首先请教练技术专家对总监级人员进行为期2天全封闭的《教练技术》课程培训。训练的主要内容是了解教练技术发展，如何从领导走向教练;教练的核心能力以及技巧;教练技术工具使用;教练活动行动过程中的技巧，比如目标管理、FEBC管理、关键价值链、订立行动目标的三步曲、制定行动计划、精准对话、行动中TOTEA管理、行动后跟进的ABC的训练等技巧。

辅导实施过程

1.确定辅导目标

以SMART原则定制辅导目标，

每名被辅导员工6个月后都会用相关的方案进行辅导效果测评，并且对自己的教练进行评估。所以，教练与被辅导者都要清晰确定的辅导目标，并且能够坚决执行，才能有成效。每次教练活动项目都会有重点，即达成未来目标，解决现在问题，提升绩效。聚焦的目标就是培养和挖掘人才核心潜能，提升能力与绩效。

2.理清问题现状

以每名被辅导者的岗位素质模型为标准，找出他们目前出现的能力现状与素质模型标准之间的差距，如被辅导者的岗位素质要求里面的能力包括角色认知、目标管理、分工与合作、计划与控制、团队精神、沟通等，每项素质能力都有对应的等级表述，而且每个岗位对各项能力要求的权重也不同。以团队精神能力项为例，目前A公司的销售模式是项目组团队攻单，那么对销售人员的团队精神这一素质要求权重就比较高。如果把团队精神素质分为四级，那么销售项目主管要求最低应为三级(如表1)。

针对被辅导者能力现状及存在问题，通过教练辅导对话让其清晰自己的现状，比如：现在的情况怎么样?除了你刚才提到的外，还有哪些呢?对实现这目标，你现在做了些什么、有什么在阻碍你、还欠缺些什么……并且在对话过程中可以结合头脑风暴、六顶思考帽，因果分析法、问题澄清法、鱼骨头图法、换位思考、评估矩阵法等工具，帮助被辅导者发自内心的知道自己现状，并且激发他去改进现状，改善自己对现状的认知模式，自己找到方法去解决问题。

3.确定关键行为

通过教练对话，让被辅导者知道目前存在的问题后，最重要的就是找到影响目标达成的关键行为有哪些?从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。理清关键价值链，教练可帮助被辅导者看清目标是怎么来的;影响目标的关键价值要素;在价值链上发现达成目标的关键环节;如何订立清晰的行动目标;如何改善行动达致目标。通过教练对话，从心智模式上引导下属，让其思考影响目标的关键行为，最好在教练的支持下一起确认关键行为。

4.确认具体行动目标

每位总监通过与被辅导的下属高效能的对话，协商定制行动目标，目标应是被辅导者的实际需要，是在其个人职业生涯中能真正对他有益的追求，能够对组织目标贡献的标的。在确立目标时，首先应符合SMART 原则。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程(客户)目标，确保目标的科学、合理。其次就是设定个人发展计划，制定行为计划和考核指标等。目标需要量化，不能量化的需要采用行为描述，A公司执行辅导方案过程有针对销售的员工，以销售绩效提升30%为目标，以营业额为考核标准，在6个月之内，通过扩大区域增加渠道合作达成目标，达成后将可以得到销售绩效提升奖。

5.商定具体要求

承担个人责任是提升绩效的基础 篇9

在近期《读书与思考》活动中，我观看了余世维的教学视频，观后使我对“责任”有了更深刻的认识和理解，让我想起一位伟人说过：“人生所有的履历都必须排在用于负责的精神之后。”勇于负责的精神是改变一切的力量，它可以改变你平庸的生活状态，使你变得杰出和优秀。

当一个人想要实现自己内心的梦想，下决心改变自己的生活境况和人生境遇时，首先要改变的是自己的思想和认识，要学会从责任的角度入手，对自己所从事的事业保持清醒的认识，努力培养自己勇于负责的精神，这才是成功的最佳方法。

自己身为公司的一员，就应该抛弃借口丢掉脑中消极散的思想，全身心投入到自己的工作之中，能勇于负责的精神去对自己的工作，时时处处为公司着想，只有这样，才能成长为一个真正具备勇于负责精神的员工，才会被公司视为支柱，才会获得全面的信任！

面对问题，勇于承担责任，就能赢得尊严，一个人要想赢得别人的尊重，让自己活科有尊严，就应该勇敢地承担责任，一个人即使没有良好的出身，优越的地位，只要他能够勤奋地工作，认真负责地处理日常要作中的事务，就会赢得别人的敬重的支持，反之，一个人即使高高在上，却不敢承担责任，来失基本的职来道德，仍然会受到他人的鄙视和唾弃！