协同效应

协同效应（精选9篇）

协同效应 篇1

协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。一般认为，协同效应就是指 2+2＞5。但这个数学公式其实是不完整的，它并没有揭示出并购协同效应的本质，而且它没有以真实的、可计量的竞争优势提高为标准，而这很容易导致并购博弈的失利

一、协同理论的产生

20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。Igor Ansoff(1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

二、协同理论的发展

从两个方面对协同理论的发展进行讨论:(1)从静态协同到动态协同的演变

①静态的协同。企业在考虑是否应进入新的产品市场、哪些领域可以为企业提供最佳的机会时，安索夫认为其战略模型应包括四个要素:产品市场规模、发展方向、竞争优势、协同。其中协同的有效性部分源于规模经济带来的好处，并将协同分为销售协同、运营协同、投资协同和管理协同四种类型。安索夫另外根据企业进入一个新产品市场所需要经过的两个阶段:起步阶段和运营阶段，将协同效应相应分为起步协同和运营协同。但不管按类型还是按阶段区分协同效应，从上面的介绍我们可以看出安索夫认为的协同效应是建立在对现有资源的充分利用的基础上，是一种静态的协同理论。

②动态的协同。1987年伊月丹广之在《启动隐形资产》一文中将企业的资产划分为实体资产和隐形资产，并认为其中只有企业所独有的隐形资产才是企业竞争优势不竭的来源，并且也只有当企业开始使用它的隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。并提出协同理论的研究不仅要讨论静态的、一个阶段内的资源匹配方法，而且要讨论动态的、长期保持资源匹配的方法。他认为为了产生动态协同效应，企业应尽量选择那些可以创造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。

(2)企业内部协同向外部协同的演变

①企业内部战略业务单元间的协同。安索夫的由并购和重组来实现多元化的协同效应依然是局限在一个企业内部，但这种内部的协同在70--80年代受到了战略业务单元理论的挑战。在《竞争优势》中迈克尔·波特将协同理论与战略业务单元理论进行了融合，波特探讨了企业如何在一个或多个行业内创造并保持赢利的状态，并将业务单元之间可能的关联分为三种类型:有形关联、无形关联和竞争性关联。波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，并且利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战略进行了研究。

②企业间的协同。目前企业之间的联合已经受到越来越多的重视，并且协同理论的发展20世纪70年代到80年代是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，尽管此时战略竞争管理的重心由协同理论逐渐转移到了战略业务单元理论和以资源为核心的战略竞争理论，然而二者的发展中，我们发现仍然包含着协同理论，协同理论仍然得到不断拓展和延伸。下面我们将许多学者也对联合的原因做出了各自的解释:解决市场失效、增强竞争地位、吸收外部知识等。但在核心竞争力理论创造者哈默和普拉哈拉德看来，企业间的资源有些可以被合作双方内部化。他们认为，在竞争对手之间的合作是很正常的，战略联合可以使企业节约获得新技术、开发新市场所要花费的金钱和时间。但这种联合中的协同是竞争性的，这种形式的协同存在的期限在于双方可以为对方提供的技能的多少和如何保护自己的专有技能。因此在哈默和普拉哈拉德看来，企业之间的协同只是为了培养自身企业的核心竞争力，这种协同是不稳定的、易变的。

③企业与顾客间的协同。由于因特网的发展，顾客已经从根本上改变了市场的运行，市场己经变成了顾客创造和竞争价值的论坛，在新的市场上顾客变成了企业的竞争对手。如何将顾客从竞争对手转化成竞争力的一个源泉，普拉哈拉德认为这就需要企业发挥与顾客之间的协同效应。首先，企业应该鼓励积极的对话，要意识到这种对话应该是平等的，并且关键的是企业要从顾客的观点理解对话目的、内容和质量。其次，企业要启动顾客的社区，社区启动的速度可以决定顾客社区对市场施加的影响。再次，企业要注意顾客多样化的管理。最后，企业应与顾客共同创造个性化的经验。总而言之，由于协同理论产生于对现有资源的充分利用，发展于对资源的不断认识和创造，关注于企业现在与将来、内部和外部资源的利用，这实际上也是经济学研究的基本内容。所以协同理论会随着经济学、管理学理论研究的不断深入而得到不断发展。

三、协同效应类型

协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。

1．经营协同效应。

经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。

（1）规模经济效应。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。

（2）纵向一体化效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。

（3）市场力或垄断权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

（4）资源互补。协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。2.管理协同效应

管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。

以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：

（1）节省管理费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

（2）提高企业运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

（3）充分利用过剩的管理资源。3.财务协同效应 财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：

（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流 人更为充足。

（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。

（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。

（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。

四、协同效应的实现 1.资源角度

并购市场一般的游戏规则是：并购溢价必须在并购整合前付清。所以，决策者必须将并购成本和预期收益分开计算。

从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点： 首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。

其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2.竞争角度

从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点： 第一，整合后的并购者必须能够削弱竞争对手。

第二，整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。

第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点；第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现：中国企业是地区性公司，而对手则是全球性公司；并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。

3.整合角度

如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。

首先，有效的并购整合不是始于宣布并购之后，而应始于尽职调查阶段。在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。并购者必须检验假设的可靠性。

其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。

第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。

协同效应 篇2

一、协同效应的概念

协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一, 从专业的角度解释, 协同效应 (Synergy) 是企业在兼并后, 两个企业的总体效益 (价值) 大于两个独立企业效益 (价值) 的算术和, 即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值。还有一种普遍的解释是:协同效应就是指企业生产、营销以及管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。简而言之为1+1>2。

二、合理整合企业资源

企业资源可划分为实体资产和隐性资产两类, 实体资产是指不能同时用于两个价值增值活动的, 并且使用后不能再生的资产;隐性资产是指能够同时用于两个以上的价值增值活动中并且不发生损耗可以重复使用的资产。协同效应就是在实体资产得到充分利用的基础上, 通过整体隐性资产的相互共享和重用, 使整体和个体提高了对实体资产的利用效率而产生的效应, 其本质是一种质量上的提高, 是通过对整体以及各个组成部分的隐性资产的利用, 而使单位实体资产能够创造出更多的价值。2006年, 中国蓝星公司对法国安迪苏集团实施了“里程碑式的跨国并购”, 使中国蓝星拥有了蛋氨酸生产的技术、装置、研发队伍和全球销售网络, 并一跃成为世界上第二大蛋氨酸生产商, 在蛋氨酸领域首次打出了中国品牌。

中国蓝星和安迪苏集团的结合, 产生了巨大的协同效应。安迪苏集团CEO表示, “收购是个双赢的举措”, 蓝星在化工方面具有深厚的基础, 同时在国内拥有强大的销售网络和分销渠道, 而安迪苏集团在国际市场上具有很强的优势, 其优秀的管理、先进的技术和优质的产品与中国巨大的市场以及蓝星强大的国内网络相结合, 既有利于进一步提高安迪苏集团的盈利能力和国际竞争力, 又有利于中国蓝星加快国际化发展的步伐。

“中国蓝星的所有海外收购必须有协同效应”, 中国化工集团总经理任建新认为, “就是能够使两地企业产生协同效应, 用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势把海外企业的成本降下来、盈利升上去, 在产业转移到中国的同时, 也填补中国的市场空白。”在营销网络建设上, 中国化工追求的也是“全球营销”。像安迪苏和罗地亚公司均属世界知名的老牌公司, 这些公司的销售网络覆盖全球100多个国家和地区。中国蓝星则通过整合销售网络资源, 使其更好地发挥销售的协同效应, 通过全球营销网络和平台, 让更多的中国产品走向世界。这就是说, 实现协同效应是集团公司提高企业整体价值的有效途径。

三、协同创造价值的方式和效果

企业集团协同创造价值的方式有三种, 即业务行为的共享、资源的共享和整体形象的共享。

业务行为的共享, 指分摊职能业务成本, 这些职能包括价值链上的设计、生产、销售、送货及服务。它获得协同效应的程度主要取决于:价值链中哪些环节最容易在企业集团内部形成规模效益和竞争优势;每一个环节在价值链成本结构中的重要性等。

资源的共享, 包括对有形资源的共享和对无形资源的共享。对有形资源的共享主要是对基础设施及配套的生产服务设施的共享等。对无形资源的共享则主要是对知识、信息、技术和技能等的共享。

整体形象的共享, 指在企业集团内部, 任何一个企业在产品质量和企业形象等方面的信誉 (良好的或低劣的) , 都会对其他的成员企业及集团企业产生影响。

中国蓝星下属企业济南裕兴化工与广西大华、中蓝义马依托系统合力把协同竞争作为应对金融危机、持续发展的重要途径, 在许多企业亏损的情况下, 三家企业均实现了利润的增长, 取得了竞争中的先机和优势, 实现了集团公司行业协同作战的目的。

济南裕兴化工和广西大华同是钛白粉生产企业, 济南裕兴化工始建于1919年, 是“生生”品牌的老字号企业, 中国钛白粉第一品牌, 具备很强的品牌优势和市场优势。广西大华化工厂始建于1965年8月, 原是生产常规兵器配套产品和工业火雷管的地方军工企业。广西大华在国家实行“军转民”后发展成为一个跨行业、跨部门、多品种的国家大型 (二档) 企业, 是“全国500家最大化工企业”之一, 但由于市场和管理方面的原因, 公司曾连续亏损达一年之久。

2008年3月份, 济南裕兴化工携手广西大华在原料采购、生产管理、工艺技术、人力资源、市场开发、销售网络、项目建设等各层面进行充分交流和协作, 积极推行精细化管理, 扎实开展生产经营工作, 稳步推进项目建设, 公司生产经营状况持续好转, 3月份当月实现销售收入1700万元, 使分公司在连续亏损一年多之后第一次实现了当月盈利;截至2008年8月底, 广西分公司已完全弥补年初两个月造成的600多万元的巨额亏损, 累计实现利润5万元, 成功实现了“扭亏脱困”目标。截至9月底直销广西大华产品1700吨, 销售深加工产品约1900吨。协同合作以来, 广西分公司产品销售价格由协同前的8000元/吨提高到目前的10500元/吨, 且出现供不应求的局面。月产量最高达2844.35吨/月, 月销量最高达3508吨/月。

在市场营销上, 通过协同对以前的弱分销网络、不平衡的产品系列等方面加以改善, 使企业集团利用优势资源取得行业的战略优势, 进一步增强了市场的控制力。3月份从济南裕兴化工引进两名优秀销售人才任出口部经理和国内市场销售员, 提高了出口部管理水平, 出口量与去年同期比增幅大达290%, 成功开发河北、深圳等国内市场客户, 填补了钛白粉在该市场的空白, 为下一步提高销量打下好的基础。依托济南裕兴化工的营销团队、销售渠道、品牌效应, 扩大了产品销量, 减少库存压力, 保证了广西大华钛白粉在市场需求不旺、竞争激烈的环境下, 产品销售价格由8000元/吨猛增到10500元/吨, 高出同行业300～500元/吨, 且销量逐月飞速提高, 实现了与济南裕兴化工在供应、销售人员、客户资源的共享。

产品成本的降低。企业集团通过协同实现了规模经济, 使产品的生产成本降低。由于加强了对原材料供应来源和产品销售渠道的控制, 从而降低了材料采购费用和产品销售费用。产品成本控制方面, 借鉴济南裕兴化工的成本控制模式, 实行具有本公司特点的“一周一算”, 通过每周一次的生产成本核算, 及时发现成本控制的薄弱环节, 确保成本在控制范围内;进一步完善和加强生产过程控制工作, 对工艺管理的核心水解工序, 严格控制水解前黑钛液6项指标并进一步压缩控制范围, 严格控制晶种操作、水解操作的温度、时间及每一步操作细节;加强工艺纪律日常检查力度, 派专职工艺技术员每天对分厂巡回检查, 并及时总结制定整改措施, 保持中控指标的稳定;及时对影响产品质量的问题和环节与济南裕兴化工进行交流, 派人前往裕兴就成品、中控分析方面及质量管理方面进行学习, 进一步提高中控人员的理论和实践能力。产品应用性能也有了较大改善, 水分散性、电阻率明显提高, 部分产品达到济南裕兴化工要求。济南裕兴化工通过与广西大华在业务行为、资源和整体形象的共享上保持创新和竞争活力的源泉。通过资源共享, 协同作战, 不仅使集团内部企业间可以更有效地利用自身资源, 还能利用更多的非自有资源, 从而产生一种“结构竞争力”。

财务协同效应综述 篇3

关键词：企业并购；财务协同效应；综述

对我国上市公司的并购协同效应进行研究，与企业了解并购的基本规律密切相关、可以提高企业管理者的决策水平，同时对国家经济发展也具有积极的推动作用，使我国经济结构更为合理，促进社会主义经济的稳定发展。

一、研究企业并购中财务协同效应的重要性

（1）有利于提高财务绩效。

在对公司实行并购后，是否能够增加财务价值，是世界发达国家资本市场研究的重要课题，也是公司并购理论中关系最为密切的问题。当前，我国企业的并购行为，还局限于体制改革和经营结构的调整方面，还没有上升到资本经营层面，对企业并购的财务效果具有重大影响，使财务协同效应有所下降。

（2）有利于提高决策水平。

在实际生产当中，企业并购是企业大量资金的投入，如果决策正确无误，则会给公司带来丰厚的经济利益，实现企业不断扩张；如果决策出现错误，则会给企业带来重大的经济损失，严重者可以导致企业的瘫痪。并购问题本身的性质与管理者的认识不相适应，所以，对并购行为进行深入研究，具有十分重要的现实意义，在出现并购行为后，能够产生财务协同效应，则表明并购行为的成功。

二、国外关于公司并购的研究状况

1.资本成本协同效应的研究

当前，我国评价企业并购是否取得成功的指标是，利用“事件研究法”和“会计指标法”。“事件研究法”就是对事件发生前后的企业股票进行研究，通过观察股票价格的变化，确定由此产生的收益率，看其是否会因为出现这一事件而出现异常收益现象的研究方法。“会计指标法”就是对并购发生前后的会计指标值进行观察，研究出现了哪些变化，并以此来断定企业收到的实际效果，这种方法常用来测定企业并购后的长期绩效。Weston 和 Williamson（1970）经过长时间的研究，认为，企业实行并购行为，可以减少原来需外部融资而得到的费用，可以得到股利方面的差别税收待遇，促进企业向较高的边际收益率发展，使企业的资本配置越来越合理，为企业节省了大量资本成本。以上观点为企业的并购提供了坚实的理论根基，说明了财务协同效应可以促进企业并购的发展。

2.资本收益协同效应的研究

Markham研究了国际上30起大型并购活动，研究结果表明，在收购行为后的三年中，被收购公司的经营活动，资本支出大量增加，比收购前同一时间内的资本支出超出一倍多，这一数据说明，明显提高了投资机会。

20世纪80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并购行为，而产生的对股东的影响，他们的研究重点是，收购公司和被收购公司的利润是否由于收购行为而产生了一定的波动。结果表明，在实行兼并当中，被收购公司的股东收益率大大超过收购公司的股东收益率；接管行为中，被收购公司的股东收益率也要大于收购公司的收益率。这种研究结果，说明并购行为对被收购公司非常有利，可以使其资本收益率得到明显增长，但对于收购公司来讲，则不会产生太大的影响。

3.税负协同效应的研究

实行企业并购后，公司的负债能力明显加强，还可以省去由于投资效益的税收。经过研究大量的实际例子，说明兼并后杠杆比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量实际例子，结果表明，如果以财务为目的进行并购，会使现金流出现波动现象，降低经营风险，由于 公司杠杆水平的提高，会出现财务协同效应，再有，实行并购后的公司利润较并购前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX发生的并购现象作为研究事件，主要研究了上市公司的经营方向集中化趋势，并进行了实际论证，结果表明，如果经营方向集中，则可以提高公司股票的收益率，使公司的资本收益得到明显增加。然后又研究了企业现金流量和资本结构，研究结果表明，企业并购，并没有提高企业的资产负债率，也不会影响内部资金市场的利用。

三、国内研究状况

当前，研究国内上市公司的并购财务协同效应，主要研究方向都是并购企业的财务绩效和负债能力方面，虽然研究的时间不长，但却取得了很大的成果，国内研究中选择的财务指标也不相同。

1.财务绩效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并购前后的每股收益率、净资产收益率、投资收益比例、资产负债率等四个会计指标，力求在此反映出企业的财务协同效应。其中，利用每股收益和净资产收益来研究盈利能力，利用研究资产负债率来观察偿债能力，利用研究公司盈利来源结构来分析投资收益情况。通过上述这些方面的研究，得到并购行为产生的协同效应可以从会计指标的变化上得到结果，会计指标变化大小和并购方式、策略等直接相关。

李善民和陈玉利用自己的研究发现，因为并购行为，可以增加公司的现金流量，提高公司短期内的偿债能力，所以它会影响到公司的整体绩效。并购的企业类型不同，产生的效果也不同。当进行横向并购时，公司的绩效会不断上升；当进行纵向并购时，公司的绩效首先会下滑，然后才会逐步上升，但在并购的当年没有明显表现；当进行混合并购时，公司的业绩会在本年内大幅上升，但在第二年会出现大量下降的现象。

2.负债的研究

冯巧根在研究企业并购的财务绩效时，认为并购中的财务效应应该分为五个方面，也就是税收效应、股价预期效应、时间价值效应、综合杠杆效应和协同效应。他认为，企业实现并购后，会大幅增加负债能力，冯巧根第一次在财务协同效应中引入了时间价值效应、综合杠杆效应和协同效应，使财务协同效应的内容大为丰富。

冯根福和吴林江以1995-1999年间的201起并购公司为例，对其并购后的负债能力进行了研究，他以财务指标作为研究基础，研究了上市公司并购后总体绩效的变化情况，以及负债能力的改变情况，还考察了公司上市前第一大股东的持股比例和并购绩效的关系。研究结果表明，并购发生后的当前，公司的负债能力和绩效都得到了大幅增长，但如果研究公司后来的发展状况，则发现企业绩效不会出现大的增长，有时还会出现下滑现象，同时公司的负债能力也会下滑。

崔刚和王鑫在著作《企业并购的财务协同效应分析》一书中指出，财务协同效应不应该只包括一些金钱效应，如税法方面、财务会计处理方面、证券交易方面等，还应当包括内部财务运作能力和效果的不断提高。

四、结论

总之，利用研究国内外有关并购行为的文献资料，可以看到，由于并购而产生的财务协同效应常常自并购行为的动机和并购的协同效应开始，理解为财务协同效应实质上就是，企业的财务绩效得到了明显提高，也可能表现为实现了财务目标，利用并购，企业可能在短期内产生财务协同效应，但并购行为本身和企业长期内的绩效增长没有一定的关联。

参考文献：

[1]赵凌志.企业并购的财务问题研究[J].劳动保障世界(理论版).2010(01)

[2]班婷,郝文波.企业并购财务风险防范研究[J].才智.2010(11)

[3]裴丽洁.企业并购的财务风险与防范[J].忻州师范学院学报.2010(02)

企业兼并中的财务协同效应 篇4

企业兼并活动出现于19世纪与20世纪之交。纵观其百余年的演进历程，可以发现，企业兼并活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的兼并机制。企业兼并的快速发展加大了人们对其研究分析的难度，到目前为止，关于其产生原因、发展规律和趋势的认识仍未能形成定论。本文从财务管理的角度出发，对企业谋求财务协同效应作为诱发兼并的重要原因谈以下看法。

一、财务协同效应及其意义

20世纪70年代以后，兼并活动已从单纯的横向兼并、纵向兼并发展为混合型兼并，从财务管理的角度看，企业纯粹混合兼并有可能是为了谋求财务协同效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于股利的发放。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。这也正是财务协同效应的意义所在。

例如1987年飞利浦・莫利斯公司对大众食品公司的收购。飞利浦・莫利斯公司是从事烟草经营的企业，但是烟草业规模由于“无烟社会”运动的发起而逐渐缩小。因而将其资金投向食品工业，这为食品公司提供了成长的机会，对于食品公司而言，新产品的开发是其发展壮大的重要来源。这一成功的兼并使资金流向了更高回报的投资机会，在合并后的企业中形成了显著的财务协同效应。

二、财务协同效应的表现

财务协同效应能够为企业带来效益，主要表现在：

1、企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目;而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的`可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。

2、企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。

而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。投资组合

协同效应 篇5

课程背景：

作为商业银行管理者，你是否经常有这样的遭遇和困惑：管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。产品营销难、服务质量回潮，是困扰主管行长、个金主管、网点负责人的老大难问题。

课程收益：

在银行产品、服务、系统高度同质化的今天，渠道类产品的营销不单单是为了完成当下的任务或业绩而营销，而是要从改变客户金融产品的使用习惯、培养客户和积累线上客户数量作为重点，使银行庞大的存量客户向手机银行、APP等迁移，让新增客户接受和使用渠道类产品，从而赢得更广泛的和未来的市场份额。现在客户需求已经不是简单的金融需求，也不单纯是金融产品。要做包装、营造氛围，银行卖的是情怀、是套餐、是服务、是体验；客户是买情怀、买保障、买健康、买未来。

分行层面：强调层级协同，明确给出分行、支行、网点协同管理与营销做法；关注岗位协同，清晰定位网点负责人、大堂经理、理财经理、柜员等岗位营销责任。也注重团队培养、营销氛围打造和零售业务“蚂蚁雄兵”作用的发挥。

支行层面：要营造氛围，网点大排名、个人业绩龙虎榜，组织各类攻坚战、擂台赛、网点PK赛，抓营销规定动作的落实，网点营销话术PK、产品营销群设立等等，形成营销氛围，掀起人人讲产品、人人懂产品，我要你营销变成你要营销的热潮。

客户层面：网点沙龙、客户活动、外拓营销、贵宾客户激活，开展主题营销活动、服务营销七步曲动作落实、大堂财富讲堂、网点微沙、堂前营销等富有成效的活动。突出一切为了营销、一切服务营销，处处彰显营销的新理念、新方法。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：分行部门老总、支行主管行长、二级支行行长（网点负责人）授课方式：

1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）

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课程大纲

第一讲：银行管理者服务意识提升与协同营销

一、层级协同与岗位协同管理“十抓”工作法

“十抓”、“十要”管理法是刘老师总结出的分行、支行、网点管理、服务和营销经验，具有较强的落地推广性。强调层级协同，明确给出分行、支行、网点协同管理与营销做法；关注岗位协同，清晰定位网点负责人、大堂经理、柜员协同、理财经理等营销岗位责任。也注重团队培养、营销氛围打造和零售业务“蚂蚁雄兵”作用的发挥。1．抓思想-充分认识贵宾客户管理与营销的重要性 2．抓系统-全面梳理现有存量客户和系统的应用 3．抓服务-全面建立客户分层服务制度 4．抓客户-加强贵宾客户的管理与营销 5．抓销售-全面落实产品与服务营销规定动作 6．抓网点-通过转型全面提升网点营销效能 7．抓产品-不断创新各类产品组合营销策略 8．抓管理-大力提高系统执行力建设 9．抓活动-大力提高市场渗透率与产品覆盖率 10．抓团队-全面提高队伍营销作战能力

二、团队建设与营销“十要管理法” 1．认识要高 2．系统要用 3．服务要优 4．客户要找 5．销售要畅 6．网点要转 7．产品要熟 8．管理要细 9．活动要多 10．队伍要带

第二讲：成功客户拓展营销案例分享

一、“三包三营销”工作管理办法

/ 6 1．“三包三营销”活动的主要内容

1）“三包”即包门店，主要是包网点所在地周围的商业门市和店铺；包大户，主要是挖掘大客户、高价值客户、富人阶层；包社区，主要是包网点所在地周围的居民住宅区

2）“三营销”即营销储蓄存款、营销代理报销、营销理财产品。就是根据网点布局，利用网络地图分配包干营销区域，划定网点服务和营销半径、确定网点之间的四至，实现宣传与营销无盲点。

2．“三包三营销”工作的具体要求 3．“三包三营销”工作的评比考核

二、“六优”个人客户群体批发营销方案 1．充分认识“六优”营销战役的特殊意义

“六优”客户是优质个人金融资源的富集区和各家银行竞争的焦点，“六优”客户是我行个人客户营销的薄弱点和客户建设的重点、“六优”客户是我行开展的一系列营销活动的落脚点

2．“六优”营销战役的重点 1）第一类客户：优质代发工资户 2）第二类客户：优质法人高管户 3）第三类客户：优质私营商户 4）第四类客户：优质第三方存管户 5）第五类客户：优质拆迁户 6）第六类客户：优质高档小区住宅户 3．“六优”营销战役的策略及措施 1）明确责任，分层推进 2）细分市场，选准客户。3）划分阵地，落实任务。4）项目运作，限期完成。5）搞好竞赛，加强督导

三、个人金融业务核心客户群建设及营销服务方案 1）如何建立个人核心客户档案 2）如何运用核心客户群

3）客户群建设维护、评价与考核

四、个人金融资产“1+N”组合营销活动方案

/ 6 1）“1”指的是基础业务，即储蓄业务，是个人金融资产营销的主体；

2）“N”是个人金融资产的集成，包括自主产品和代理产品：代理保险、代理基金等各类产品

3）储蓄是主力推进器，其他产品是助推器，“1+N”就是要适应市场和客户需求，实现储蓄业务与其它产品销售的灵活转换

五、个人金融产品营销规定动作

1．售前工作流程：市分行三到位、支行两到位、网点五到位 2．售中工作流程：市分行三到位、支行三到位、网点七到位 3．售后工作流程：市分行五到位、支行五到位、网点五到位

第三讲：存量贵宾客户产品营销价值的深度发掘

一、贵宾客户分层服务的目的 1．落实管户责任 2．提升服务水平3．提高客户黏性

二、贵宾客户分层怎么分 1．硬性分层-系统判断

2．软性分层-个性化分层、加入人为因素、一户一策

三、为什么要做客户分层 1．不断改善服务水平的重要举措 2．更好地分配银行服务资源 3．促进一般客户向贵宾客户转化

4．客户分层能够提升客户层级、提升贡献度

四、分层服务与营销的做法 1．摸清家底 2．完善信息 3．全部指派 4．两个明确 5．向谁营销 6．营销什么

五、网点负责人-如何分配客户

/ 6 1．熟户认领 2．价值优先 3．熟户定义

六、客户分群的理念及在贵宾客户管理中的价值 1．按资产状况分群 2．按社会背景分群 3．按兴趣爱好分群 4．按年龄结构分群 5．按客户性别分群

七、网点负责人-如何跟踪贵宾客户管理 1．每日 2．每周 3．每月

八、网点负责人-管户效果评估 1．二次分配客户 2．满意度调查评估 3．数据指标变动评估

九、贵宾客户服务与营销的四大核心流程1．客户识别 2．引导推荐 3．服务营销 4．客户维护

十、贵宾客户维护的六大关键点 1．客户价值判断 2．客户高效沟通 3．客户需求分析 4．产品组合营销 5．客户价值提升 6．客户关系管理 互动及演练

演练内容：沟通演练、通关演练 / 6

互动演练：整理思路有效表达-桩子理论演练

船舶船员协同管理 篇6

一、船舶船员协同管理介绍

以船舶、船员数据库为基础，以船舶动态为主线，依靠信息化手段实现船舶船员业务共享、船舶配员自动核查、船员任职自动校验、船员资历自动采集和船员动态实时监控，有效解决船舶船员不足、船员假证、人证不符、假资历等问题，促进水上安全，维护航运市场公平有序，保障船舶适航、船员适任。

二、船舶船员协同管理带来哪些好处

1、便捷办理船舶进出港手续，提高船舶劳动效率。通过刷船员身份证快速完成船员任职信息登记，船舶签证更快捷，数据质量有保障。

2、保护船员权益，创建公正、公平就业环境。通过船员任解职信息登记和派出单位派遣报务等方式采集权威、真实的船员资历，有效避免资历造假；通过船员履职过程信息的全面、准确记录使船员 资格、专业技能评价更加客观；通过对船舶船员、船员证书等 信息联网即时校验，便于遏制使用假证、一证多用、签证黄牛、租借证书、配员不足等现象。

3、提升船员服务质量，促进船员市场健康发展。船舶船员协同使船员资历实现电子化管理，为无纸化办证奠定基础；通过权威信息发布，增强船员 市场的透明度，为船员培养、招募、服务政策制定等提供支持，促进建立公平的市场环境。

三、友情提醒

1、自2013年4月1日零时起，所有进出港中国籍海船在第一次办理进出港手续时，应携带在船中国籍船员（持适任证或见习船员）的二代居民身份证、《船舶签证簿》或船舶IC卡或公司相关证明材料（如公司开具的船员派遣单、服务协议或劳动合同等），集中办理一次船员任职登记，完成在船船员信息的初始化。4月1日仍在境外的中国籍船舶上任职的持证船员由派出机构在4月15日前通过船员电子申报系统中的“船员派遣信息报备”模块完成船员任职信息报备登记手续。

2、自2013年4月1日起，已经办理过船员 任职登记的船舶发生船员变更时，应携带解职下船和新上船任职的船员的二代居民身份证、《船舶签证簿》或船舶IC卡或公司相关证明材料（如公司开具的船员派遣单、服务协议或劳动合同等）办理船员解职变更登记。

3、对于在境外上船任职和解职下船的中国籍持适任证船员和见习船员、船员 派出机构应在船员 上（下）船 后5个工作日内，通过船员电子申报系统“派遣信息报备”模块完成船员派遣信息的报备工作；外派海员按现行要求报备派遣信息。

金融控股公司协同效应分析 篇7

遗憾的是, 对于金融控股公司我国还未曾作出确切的规定, 而比较权威的定义是1999年国际三大金融监管部门——国际证监会组织、巴塞尔银行监委会、国际保监会联合颁布的《对金融控股公司的监管原则》中对金融控股公司的定义:在同一控制之下, 主要开展金融业务, 并至少明显在两种以上的银行、保险、证券行业中提供大规模的服务, 同时每类业务的资本要求不同。

金融控股公司的协同效应, 主要源自金融行业理财的综合性以及客户的同一性。基于此, 金融控股公司的协同效应主要体现在以下方面。

1 业务和管理的协同效应

首先是理财的综合性和服务的交叉性。我国商业银行一般都拥有众多的营业网点, 因此具备了良好的客户基础和广阔的营销渠道, 而保险公司、证券公司等则一般不会设置很多网点, 所以金融控股公司的内部各公司之间可通过交叉营销扩展各自的销售网络并提高营业额;其次是管理能力的提升。在日常管理领域商业银行家和投资银行家的技术和才能具有十分广泛的适用性, 这就为管理能力在不同金融子行业中的传输奠定了基础。金融集团如果重视子公司的交流来促进管理才能在各公司之间的传输, 就会提升公司集团的管理能力。

2 信息技术的协同效应

目前, 在金融行业中, 专业技术系统和信息的作用正在日益的显著。然而在专业信息技术系统的建设和维护方面需要投入很多的财力人力, 这笔不小的成本对单个的金融机构来说是一个沉重负担。而金融控股公司则很方便地将下属各个公司组织起来, 负责一起开发专业技术系统和网络通讯系统, 也可以建立共用的数据库, 方便各子公司的数据共享的, 同时也通过这些系统的共享达到降低系统建设和维护成本的目的。

3 产品研发和创新的协同效应

客户需求是推动金融产品创新的最终动力来源。首先, 客户对各类非传统金融产品的需求越来越大, 其次, 客户对通过一家金融集团得到更多金融产品的需求加大。这都为金融产品创新和研发提出了要求, 也为金融集团统一牵头下属金融机构进行研发提供了足够动力。金融集团可以将下属各个金融机构优秀的相关研发人才集中起来, 成立金融集团创新与研发交流中心。而且, 合作研发可以将研发产品的目标定位于向客户提供“一站式”金融超市的服务, 从而提高了金融集团的市场竞争力。

4 品牌和信誉的协同效应

金融行业是一个高收益同时又有着巨大风险的特殊行业, 因此客户对金融机构的品牌和信誉非常看重。一般商业银行都拥有良好的信誉和金牌效应, 控股的金融集团可以借此吸引更多的忠实客户, 来提高下属证券、基金和保险公司的证券、基金及保险等产品的销售规模。一般而言, 资产规模较大的金融集团其信誉和品牌都要远优于那些资产规模较小的金融机构。所以, 中小型金融机构应该尽量通过二级市场融资、发行公司债券、收购兼并等方式成立金融集团, 进而扩大资产规模, 并可提高其信誉及品牌价值。

5 财务的协同效应

5.1 成本的降低

通常成本降低在合并后的金融控股集团中表现在两方面:一是融资成本的降低, 金融控股集团可以利用其信誉方面的优势以更低的成本向其他银行借款或发行金融债券;二是日常开支费用的减少, 金融集团可以撤销不必要的岗位设置以及削减与岗位重复设置相关的费用开支。

5.2 收入的提高

一般来说, 金融集团的规模比合并前任何一个单独的金融机构都要大很多, 这就使其有机会参与之前没有能力参加的大型贷款或投资项目, 因此可以帮助金融集团的收入大幅上涨。

5.3 税负的节约

金融集团税负的节约是根据不同子公司税率不同通过资源整合而实现。税负节约表现在以下两方面:最常见的避税方法是将公司集团的知识产权与商标等转移到低税率的金融机构;另外, 在合并财务报表时下属各金融机构的收入和成本互相冲抵而实现合理避税。其他一些潜在的协同还有根据不同和行业税率的差异合理控制各金融机构规模, 以被兼并金融机构亏损为由争取税收优惠等。

参考文献

[1]张士柏.论金融控股公司[J].证券市场导报, 2001, (3) .

[2]夏斌等.金融控股公司研究[M].北京:中国金融出版社, 2001.

[3]熊波, 王志强等.金融控股公司的理论与实践[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[4]陆建明, 孙自立.金融控股集团的协同效应[J].浙江金融, 2002, (7) .

并购的交易结构与-协同效应分配 篇8

并购实际上也是一个投资项目,一般也采用净现值法(NPV)或内部收益率法(IRR)进行估价。这两种方法的原理和参数模型基本相同,得出的结论一般也是一致的。并购交易结构包括收购交易方式的选择和收购资金来源两方面的内容,与非法人项目投资不同,并购可以选择全部现金收购,也可以以向目标公司的股东发行主并公司的股票的方式收购(即常说的“换股”),还可以采取二者相结合的方式。

以两家独立经营的公司甲和乙的并购举例说明(表1、表2)。

两家公司都处于稳定状态,无营运资本要求,所得税率为25%。在此条件下,公司甲的企业价值为12875万元,公司乙的企业价值为7875万元。预计收购将产生协同效应,可使销售收入从15000万元增加到16000万元、销货成本从11500万元下降到11000万元,资本成本变为17%,估算出并购完成后公司的价值为29643万元,增长率为42.86%。

按照净现值法或内部收益率法在评估企业价值时,运用合适的财务杠杆调节折现率,可以平衡收益风险,实现并购价值的最大化。

仍以上面公司为例,公司甲、乙双方经过协商谈判,确定以8000万元的价格完成并购。这样,公司乙的价值得到了溢价,即公司乙股东也分享了协同价值中的一部分。

如果公司甲投入的这8000万元全部为现金,则主并公司甲的资本结构(通常以债务资本与股权资本总量之比即财务杠杆系数来衡量)直接影响该宗并购交易是否可行,即评估被并购公司乙的价值时应以公司甲的加权平均资本成本(WACC)作为贴现率进行估算。至于这8000万元资金的来源,公司甲应根据自身资本结构设计融资方案。如果配合更加合理的财务杠杆,还会使并购后的资本成本更低,主并公司甲将获得更大的协同价值。

一般情况下,债务融资成本小于股权融资成本,因此增加债务比例可以降低资本成本,提高并购交易价值。但是,如果财务杠杆过大,会影响债务资本提供者对企业的偿债能力评级的降低,债务融资成本会随之上升,甚至超过股权的融资成本。

协同合作 篇9

3月2日，2012青岛啤酒全球经销商年会在博鳌盛大开幕。在万泉河水的入海口，这个因博鳌亚洲论坛而蜚声海内外的小镇，因为不同国度、不同肤色、不同地域青岛啤酒经销商的到来而生机独具；青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张也因此焕发出全新的生命力，带给人无限向上进取的力量。

当日，共有来自世界各国、全国各地的1200多名青岛啤酒营销团队、制造团队及全球经销商伙伴共聚一堂、共赢未来；而来自政界、商界、学术界、传媒界的上百名嘉宾都发来祝福：“祝穿越百年的青岛啤酒基业长青、永远激情四射，让五洲四海的青啤粉丝们共饮中国品牌带来的光荣与梦想”；“青岛啤酒不仅是中国的名片与荣耀，更是属于世界的品牌与激情。”

通过本届大会的召开，青岛啤酒将在进一步强调经销商伙伴战略价值的基础上，继续践行“利益分享共同体(共盈)，价值创造共同体(共赢)，文化信仰共同体(共荣)”的发展模式，用“共盈、共赢、共荣”的理念打造价值链的整合协同竞争优势，实现青岛啤酒更加辉煌的明天！

激情：

不同的肤色

共同的青岛啤酒

作为一个具有109岁“高龄”的传统制造型企业，你可能会钦佩他百年来所积淀的厚重感，而担心他的个性、激情与活力？那就让我们一起去看看吧，答案就在3月2日的博鳌亚洲论坛国际会议中心。

这里已经完全成为青岛啤酒激情四射的主场，记者在此感受和目睹青岛啤酒经销商伙伴的激情、进取、凝聚力和职业感„„不同肤色的他们可能不知道彼此的姓名，但他们有一个共同的名字叫——青岛啤酒。这个让人热血沸腾的“百岁青年”，汇聚了青岛啤酒品牌的激情、经销商伙伴的激情、4万多名青啤员工的激情，将青岛啤酒全球经销商年会推向一个又一个激情的高潮。

“我从小看着父亲经营青岛啤酒长大，如今，父亲把这个接力棒传给了我，我们要世世代代经营青岛啤酒，与青啤一起打造新百年基业！”浙江第二代青啤经销商徐珊珊告诉记者。

记者了解到，参加本次年会的青岛啤酒第二代经销商比往年增加了近三倍，他们学成归来，正在接过父辈的接力棒和“传家宝”，用自己的所学把青岛啤酒做得更好。当“薪火相传”的第二代、第三代青啤经销商从金志国董事长手中接过“希望之星”火炬的那一刻，全场为之激动、欢呼，因为这些世代相传的基业与不断融入的新鲜血液，让青岛啤酒永远青春永驻、激情永存。

而在海外，青啤早已成为中国的一张名片，在《木乃伊3》中，好莱坞导演免费给予“青岛啤酒”四个大字的特写——在西方乃至世界消费者的眼中，青岛啤酒已经成为了中国的一种文化与精神的象征。甚至有一名美国青年将青岛啤酒“纯生”商标纹在自己身上，认为这是一种来自东方的时尚。

数据显示，青岛啤酒海外经销商的队伍不断壮大，过去两年，覆盖国家由59个提升至76个，青岛啤酒正在用国际化的激情与进程，让世界遍尝中国味道。“青岛啤酒是中国的，更是世界的，她的激情与魅力无人能挡。”来自澳洲和新西兰的总代理商林国川告诉记者。

进取：

不同的创富故事

共同的荣耀

“百岁青年”的激情无疑来自青啤人不懈追求高品质的激情，不断地开放、创新的文化，进取心已成为融入百年青啤的基因，不断挑战自我，不断突破自我，同时也在不断地完善自我。

2003年青岛啤酒“百年归零”，以一个创业者的进取心态重新上路。而青岛啤酒经销商伙伴们的“爱拼才会赢”，他们身上所闪耀的狼性精神与人性光辉，与百年青啤的创新文化一脉相承。在采访中，记者发现青岛啤酒的经销商们有着各自不同的开疆拓土的感人故事，他们用坚韧执着、披荆斩棘攻克了一个又一个市场，卖出了一箱又一箱酒，换来的一个又一个胜利成为全体青啤人的荣耀。

作为以经营青岛啤酒而书写创富传奇的深圳华海公司，从2001年的十几个人发展到2011年拥有员工5000余人；从当时一间狭窄、简易的铁皮房起家到如今拥有1000家经销商、5万多个终端合作伙伴；从当时年销10几万箱青岛啤酒到年销3000万箱„„数字的变化凝聚着华海人辛劳的汗水与成功的喜悦。的确，青岛啤酒的经销商伙伴们，以青岛啤酒这一平台作为自己事业腾飞的最好平台，流过很多汗，流过不少泪。但他们不断在挫折中奋起，在一步一个脚印中学会了成熟，顽强地成长。“正是因为有青岛啤酒这样一流的品牌，有这个充满进取精神的平台，让我们每个经销商伙伴和青啤一起实现自己的光荣与梦想。”华海董事长如此表示。

跨越：

不同的跨越

共同的责任之选

实际上公众对企业的评价，不仅仅考虑这家企业在经济指标方面的贡献，更重要的评估在于企业对整个社会发展的整体贡献度，包括企业为社会和环境可持续发展所做的努力，以及在责任做大的基础上，与价值链上下游商业伙伴的共盈、共赢、共荣。

青岛啤酒倡导“合作共赢，义中取利”的供应链管理理念，认为青岛啤酒与合作伙伴之间不仅是简单的商业合作，更是用责任建立起来的共生共长的相互依存纽带；“共盈、共赢、共荣”的青岛啤酒全力扶持经销商，强调要以高品质的产品、高附加值的品牌、高效的运营模式来保障经销商伙伴的盈利能力，不断加强对经销商的扶持力度。

因此于青岛啤酒而言，“赢千万、共辉煌”将不仅是业绩上的跨越，更是企业境界的做高、责任胸怀的做宽和能力的做强；不仅是每个青啤人需要共同跨越的新篇章，更是经销商伙伴们“亮剑”的新战场。这个让人热血沸腾的“百岁青年”正严阵以待，随时准备实现突破自我的新跨越。

记者在本届经销商年会上，真正体会青啤与经销商之间的休戚与共、骨肉相连，他们中与青啤同呼吸共成长数十年、一直追随着青啤前进脚步的忠实经销商不胜枚举，有些美国经销商已经和青啤合作了近三十年，是因为青岛啤酒把经销商作为自身价值链上重要一环，共生共荣。

在会场，我们一次次被热烈和激情的现场氛围所感染，每一个人都为青啤、为自己、为他人所取得的成功而自豪和感动。我们也不止一次地听到这样的声音：“我们能有今天的成长，是因为我们有个共同的荣耀之选——青岛啤酒”、“赢千万、共辉煌，是我们与青岛啤酒共同的目标，共同的责任”。

青岛啤酒与全球经销商结成了共同协作、共生共荣、共享激情的生命共同体，将持续的创业精神、源源不断的创新能力、快速灵活的反应机制融于“共盈、共赢、共荣”的价值链管理模式。因此，青啤公司的成长来自于青岛啤酒遍布全球的70多个国家和地区、全国19个省市自治区的每一位经销商伙伴兢兢业业的辛勤耕耘，来自于五洲四海“青啤粉丝”对青岛啤酒的厚爱与支持。