企业成本分析报告范文

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企业成本分析报告范文 篇1

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

一、企业总体成本的控制

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

（一）、进行企业内部价值链分析

对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

（二）、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

第二步：四步执行法

执行成本控制计划可分四步走：

第一，削减

通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

第二，明确各部门的成本任务

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

第三，精细化管理

很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

第三步：不可不察的细节

当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

细节一，现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

细节二，借助应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

细节三，年终返利打款激励

借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

细节四，延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本

两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

细节六，做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

细节七，消除人员重叠

彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

细节八，循环取货

学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

细节九，转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

细节十，不采购多余功能的设备

如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

（一）、人工成本范围及指标体系

1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2、人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

（二）、企业人工成本的控制体系

1、人工成本弹性控制思路

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

2、人工成本水平状态控制思路

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企业人工成本管理的对策

1、提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

3、加强人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。

4、加强人工成本的弹性控制

加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。

为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：

（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。

（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。

（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构

企业成本分析报告范文 篇2

水运企业的运营成本费用一般被划分为:人工费用、燃料费用、辅助材料费用、折旧费用、外购动力费用、维护修理费用、保险费用、租费、港口费、航道费、税费和其他支出。

在这一传统分类框架下, 我们可以发现, 各类费用的归集并不清晰, 如保险费用中的职工人生保险费就可以计入人工费用中去;港口费用中也包括了外购动力费用中的拖船费用等等。这种单一的成本分类方式, 不利于企业清晰合理地核算其运营成本。所以, 从成本动因着手, 通过对其间接费用与直接费用的区分, 并分别考虑内河运输与海洋运输业务的特殊性, 合理核算水运企业的运输业务成本, 就具有十分重要的现实意义。

海洋运输与内河运输的成本归集

水运企业的运输业务一般可以分为海洋运输业务与内河运输业务。海洋运输业务, 是指在各海区域和各港之间的海域上进行旅客和货物运输的水运业务。内河运输业务是指在江、河、湖泊、水库及人工水道中从事旅客和货物运输的水运业务。

1.成本归集的区分

海洋运输业务的成本, 按其产生的方式可以分为5大类:航次运行费用、船舶固定费用、船舶共同费用、集装箱固定费用和营运间接费用。而内河运输业务成本的分类稍有不同, 可以区分为船舶直接费用、船舶维护费用、集装箱固定费用、辅助营运费用和营运间接费用。

之所以会做出以上成本归集的区分, 是因为海洋运输业务较内河运输业务的运输周期较长, 其直接运输成本费用按照航次、单船来归集更为清晰合理。在内河运输业务中, 因为经常会涉及拖船、驳船等的辅助营运, 而特别设置了辅助营运费用。此外, 由于公路、铁路和航空运输业的迅速发展, 内河运输业务一般不会涉及客货运输, 所以, 若直接把辅助营运费用笼统地转入运输成本, 对客运负担费用与货运负担费用的分配也有失合理。因此, 需要分别设立船舶直接费用和辅助营运费用。同时, 由于内河运输业务规模相对海洋运输业务较小, 航次时间也较短, 故将运输过程中直接产生的相关费用归类为船舶直接费用较为简便。

在实际操作中, 海洋运输业务与内河运输业务关于集装箱固定费用的核算几乎相同。另外, 在间接营运费用的范畴上也是一致的, 都是指水运企业发生的不能直接归集为运输成本, 同时也不能结转为管理费用、财务费用、财务费用的各项费用支出, 如自营港埠、运输车队和装卸队等所发生的费用。但是, 海洋运输业务在核算这类费用成本时, 应该归集到船舶共同费用中的间接费用部分, 以构成船舶共同费用的一部分;而内河运输业务中由于并没有设置船舶共同费用这一科目, 可以直接将营运间接费用转入运输成本。

2.海洋运输成本费用

(1) 航次运行费用。主要归集海洋运输中发生的可直接分配给每一航次负担的费用, 如船舶每一航次中直接产生的船员工资、燃料费、航道费、港口费 (包括港口装卸费、速遣费、中转费、港务管理费等) 等。如果涉及客运运输业务, 还包括为运送旅客而发生的各项费用支出。

(2) 船舶共同费用。因为海洋运输业务的规模较大, 每个会计分期中都产生了一些由各船共同承担的费用, 所以, 成本归集中所设船舶共同费用核算的, 是海洋运输企业运输船舶发生的、但须经分配后由所有船舶共同承担的费用。船舶共同费用, 亦可以分为直接费用与间接费用两部分, 其中直接费用部分包括:所有替补船员、培训船员的工资、津贴、奖金等工资性费用;职工培训费用;职工服装费, 以及船舶宣传费等所有运输船舶能够从中共同受益的费用。间接费用部分则由上文所说的营运间接费用结转而来。

(3) 固定费用, 是指在企业某一会计期间内为保持船舶适航状态所发生的所有费用, 它也包含了上述船舶共同费用的分摊额。船舶固定费用不论船舶运行与否都会产生, 如隶属于某一船舶的船员工资, 船舶折旧费、船舶租费、润料费、伙食费、保险费、船舶共同费用的分摊额, 以及在非营运期船舶因为驶往船厂修理而产生的港口、燃料以及修理等费用。这里, 船舶共同费用的分摊额, 体现的是船舶固定费用的间接费用部分, 因为这部分费用是由分摊实现的, 并不能由单船直接合理负担。

3.内河运输成本费用

在内河运输业务的成本分类中, 区别于海洋运输企业的是船舶直接费用、船舶维护费用以及辅助营运费用的划分。由于内河运输规模较小, 故与运输业务直接相关的成本被直接结转为船舶直接费用。

(1) 船舶直接费用, 是指内河运输船舶在航行中为保持船舶适航状态所发生的费用。它包括所有可以直接计入内河运输业务的成本费用, 包括船员各类工资、福利、津贴、奖金、生活支出;船舶实际耗用燃料、润料、物料;港口费、航养费;折旧费、修理费;保险费;租费;税金等相关费用。

(2) 船舶维护费用, 是在内河运输业务的核算中, 针对因为内河运输会遇到由于封冻, 枯水季节而导致的船舶无法正常航行的情况, 船舶在非通航期所产生的各项费用支出, 都由通航期的运输成本承担。船舶维护费用大致都包括了非通航期在船船员的工资类费用、船员生活支出、船舶修理维护费、船员福利费、船舶耗用燃料及材料、船舶破冰费以及其他类别的费用。

(3) 辅助营运费用, 主要归集的是内河运输中经常发生的辅助船舶费用和辅助生产部门生产产品和提供劳务所产生的费用。辅助船舶费用上文也已提及过, 是指企业为辅助营运支付的由他人提供拖船、驳船、浮吊、供应船等服务产生的各项费用支出;辅助生产费用是指企业自有的修理用零件生产车间、工具车间、养护队、航修站等部门为提供产品和劳务所发生的各项支出。鉴于内河运输航道的特殊性, 在其营运过程中经常会涉及到拖船、驳船等辅助船舶。所以, 辅助营运费用作为运输成本的一个大类, 区别于船舶直接费用、船舶维护费用和营运间接费用而单独列支。

海洋运输与内河运输成本归集的流程差异

首先让我们来看一下海洋运输业务成本的归集流程:在营运间接费用确定后, 我们将其作为船舶共同费用的间接费用部分, 与可直接归于船舶共同费用的直接相关费用合并为船舶共同费用。然后, 将船舶共同费用在各船的分摊, 转入船舶固定费用的间接费用部分, 其中船舶固定费用的直接部分, 可以直接从各船舶固定费用明细中获得。得到船舶固定费用的总额后, 连同集装箱固定费用和航次运行费用, 直接将其加总为单船的运输业务成本。

内河运输的流程则较为简单:它是将船舶直接费用、船舶维护费用、集装箱固定费用、辅助营运费用和营运间接费用直接加总后结转入运输业务成本。

在集装箱运输相关固定费用的归集上, 需要严谨和切实, 所以, 集装箱固定费用应将运输过程中集装箱的装卸、换装等费用同时计算在内。因为, 这是每一次涉及集装箱的运输中必定会产生的费用, 同时, 水运企业针对港口费的核算中可不再涉及港口装卸费和换装费等。海洋运输业务中可将所有与集装箱有关的费用加总后, 继而计算集装箱固定费用分摊额:集装箱固定费用实际发生数/ (∑各航次集装箱在船吨天+∑各航次集装箱在港吨天) 。

航次分摊的集装箱固定费用=集装箱固定费用分摊额*∑各航次集装箱在船吨天

港口分摊的集装箱固定费用=集装箱固定费用分摊额*∑各航次集装箱在港吨天

然后将航次分摊的集装箱固定费用计入航次运行费用, 港口分摊的集装箱固定费用计入港口费用。同时, 航次运行费用中的港口费, 不再需要归集有关集装箱的有关费用。这样, 有助于清晰了解集装箱费用的成本动因。

结论

本文以水路运输的特点为切入点, 分别分析了海洋运输与内河运输各自成本费用的源头, 并对两类水运业务的成本核算提出了建设性意见:海洋运输与内河运输业务, 由于运输航线的不同, 导致了其经营过程中对成本归集的不同处理。海洋运输业务运输规模较大, 航次时间较长, 且其船舶规模较大, 相关的船舶固定费用较多且繁杂, 故其运输业务成本大体分类为:航次运行成本、船舶固定费用、船舶固定费用、集装箱固定费用和营运间接费用;而内河运输在航线长度、船舶规模, 以及费用繁杂程度上不及海洋运输业务, 但由于内河运输的枯水、结冰等季节性因素, 导致其存在非通航期, 并且涉及过闸、翻坝、拖船等费用, 其运输业务成本被分类为:船舶直接费用、船舶维护费用、辅助营运费用、集装箱固定费用和营运间接费用。

对水路运输成本的细分与其成本动因的追溯, 能够更好地解决水运企业某些成本归集的混乱, 便于收入与成本之间形成更好的配比关系。

参考文献

[1]吴珊玲.水运企业财务会计[M].

企业成本动因分析 篇3

成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

一、结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。

二、执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。

与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措施。价值链各环节间的联系，也需要企業将生产的组织与实施很好地统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、作业成本动因分析

战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。

作业成本动因有两种表现形式：资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本；而作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出的中介。

成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：

第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。

第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。

第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的。例如，选择工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共同的可计量的特性来表示。

第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，并与部门的产出有直接的关联性。

第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。

对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：

第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本动因数目就相对可以少。

第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。

第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。

四、成本动因的相互作用

企业成本分析报告范文 篇4

1.1 现代企业成本管理的概念

1.2 现代企业成本管理的特点

1.3 现代企业成本管理的功能

1.4现代企业成本管理的目标加强企业成本管理的必要性

2.1外部经济环境的变化

2.2成本核算内涵的进一步拓宽现代企业成本管理存在的问题

3.1成本管理意识淡薄、观念落后

3.2成本管理方法陈旧

3.3成本信息不能满足企业管理需要

3.4成本基础工作薄弱

3.5全员意识不强

3.6成本分析和考核缺失全面性加强企业成本管理的对策

4.1树立企业成本管理的系统观念

4.2引入先进的成本管理方法

4.3加强成本核算提高成本信息质量

4.4做好成本管理基础工作

4.5增强全员成本管理意识

4.5.1首先在观念上加强宣传

4.5.2在员工的培训中加强教育

4.6强化全面成本分析和科学成本考核

4.6.1完善和落实企业内部成本指标

4.6.2事前成本预测

4.6.3事中成本控制

4.6.4事后成本分析

企业成本核算分析 篇5

由于建筑企业成本计算比较复杂以及考虑间接费用分配问题的特点，作业成本法就成为建筑企业成本核算可行的措施之一。

本文是以LJ公司引入并实施作业成本法进行成本核算为例，介绍LJ公司实施作业成本法的应用过程，分析作业成本法对LJ公司在成本核算方面的作用，对这一案例提出相应的成果与启示。

关键词：作业成本法;成本核算;建筑企业

一、简介

LJ公司及其作业成本法实施案例LJ公司主营业务为公路、桥梁施工，这家公司目前的成本核算非常单一，只是在一定范围内进行简单的核算，对于成本的准确性把握不够。

随着公司的不断壮大，这种简便的算法已经不能满足公司需要，如果不找到一条可行之路，公司的状况只会每况愈下，对于公司的发展目标也会造成阻碍。

因此，企业需要提出一个目标选择，为公司的长远做准备，作业成本法应运而生，能够解决企业目前的困境，精细化的成本核算为公司发展提供帮助。

为了改善LJ公司成本核算中资源配置出现的问题，我们以公司桥梁项目为例，并实施作业成本核算体系。

根据LJ公司的工程项目的作业特点，桥梁项目单项工程可以分解为基础挖方及回填、结构混凝土工程、桥梁支座和伸缩装置等若干单位工程。

组成单位工程的就是分部工程，桥梁项目的建筑工程可以分解为基础、主体结构和桥面等若干分部工程。

组成分部工程的是分项工程，桥梁项目的钢筋混凝土工程可以分解为模板、钢筋和混凝土等若干分项工程。

下面以LJ公司工程项目的土建阶段为例进行WBS分解，分解为地基与基础工程、主体结构工程、装饰装修工程和层面工程等四项，WBS分解的最后一级就是各项作业中心，如桥梁项目主体结构阶段的木胶板、钢筋、商砼、灯座、回填土工程等都是土建工程的最后一级(各项作业中心)。

在建筑施工企业，作业中心所耗费资源的成本项目可以分为直接材料费、直接人工费、外包工程成本、其他直接费和间接费用等。

确定作业中心库之后，将资源费用按资源动因分配到各个作业中心库，之后就按照作业成本资源动因分配到各个项目上。

分配其他各项费用就是将工程项目从开工到顺利竣工期间发生的各项费用，如措施项目费、管理费用和财务费用等，以上费用能够将各自的成本动因分配到工程项目的各个作业中心。

通过以上的各个步骤，我们就可以得到LJ公司工程项目每个作业中心的作业成本，最终汇总出工程项目的整体成本。

二、作业成本法在LJ公司应用的案例分析

我们按照以上步骤可以进行项目清单计算，该桥梁项目外包人工费节约5494.6万元，机械人工费节约16528万元，工程费用节约15462.1万元，劳保费节约76512万元，与计划相比节约113996.7万元。

这些数据显示了作业成本法在成本核算中带来的成效，通过对公司的运营过程的全过程进行分析，可以发现企业在日常经营过程中的不增值作业，保证LJ公司工程项目的顺利实施，也可促进LJ公司的成本控制及业绩评价等，对提高工程项目的盈利性及对实施成果进行有效的分析。

三、对企业实施作业成本法的成果和启示

(一)案例的主要成果

1、提高资源使用率，改善LJ公司的投资发展。

作业成本法将LJ公司桥梁项目的各项间接费用能够精确的分配到各个成本中心里，对于各项资源的耗费情况能够深入了解，能够对资源的使用率和降低成本有很大提高。

通过作业成本的实施，减少甚至消除工程项目施工过程中的非正常损失和资源的浪费。

作业成本法的实施给公司带来了很大的变化，LJ公司在增加项目投资的条件下，会改善企业的战略发展。

2、增强LJ公司成本的管理。

成本间的分配对于建筑企业来说至关重要，对于作业中心的划分需要通过一定的途径进行成本费用的管理。

在以前各部门在对于下一年的预期费用时只是想尽办法向公司申请资源却不考虑资源的具体用途及效率使用率，作业成本法计算得到的这些数据会让管理层对自己的水平进行重新评估。

3、实现精细化的管理。

LJ公司在成本管理方面需要一些数据加以支持，作业成本法的应用可以很好地解决这些数据的不确定性，进而分析项目的成本，实现了精细化的管理。

通过作业成本项目的实施，使得财务人员在成本方面的知识得到很大提升，使得财会业务从核算型转换为管理型的模式，同时，财务部门人员的.工作也会为公司的管理做出贡献。

(二)案例启示

1、作业成本法应用需要基础化。

作业成本法需要很坚实的基础作为后盾，不是单一的运作体系，是要形成完整的核算体系。

作业成本法的实施需要公司各部门齐心协力实施，对于企业员工也要进行相应的培训，业务部门需要积极响应，不应懒散，作业成本法的实施还需要有相关成本管理制度的规定。

2、作业成本法给公司创造了机遇。

作业成本法的核算，对于公司的发展带来了很大的机遇，通过公司成本的控制决策给公司提供作业依据，又可以提高资源的使用效率。

作业成本法在提高公司成本数据准确度方面起到很大的作用，同时也给公司在标准化的数据上分析结果提供帮助。

3、作业成本法给公司带来了挑战。

首先，现有管理体系已经在LJ公司形成了一套特有模式，而作业成本法作为新的方法需要接受很大的挑战。

它需要全公司各部门间进行协作，任何单一部门是不可能完成的。

其次，成本动因选择的标准不太好界定，界定不好则不能提高产品准确性。

最后，项目成本核算需要庞大的基础数据作支撑，如果数据不完整会直接影响到公司项目成本核算的进程，所以，要求公司建立相应的成本核算数据管控制度，以达到作业成本法发挥的最大效益。

参考文献：

[1]孙蕊,工程建设采用作业成本法控制项目成本探讨,铁路工程造价管理,.7.

[2]杨世忠,许江波,张丹,作业成本法在高校教育成本核算中的应用研究——基于某高校成本核算的实例分析,会计研究,.4.

企业高管的辞职报告（范文） 篇6

辞职报告也称为辞职申请书，是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书，是解除劳动合同关系的实用文体。下面就由小编为大家带来关于企业高管的辞职报告范文，希望能够对大家有所帮助！

企业高管的辞职报告范文篇1 尊敬的领导：

我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。

我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。

但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。

除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。

此致

敬礼!

辞职人：

20xx年x月x日

企业高管的辞职报告范文篇2 X总：

您好!

经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。

一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。

但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!

二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!

三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了!

以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!

关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!

辞职人：XXX

20xX年X月X日

企业高管的辞职报告范文篇3 公司董事会：

各位领导董事以及董事会主席，在**公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去**公司总经理助理职务。

在辞去职务前我将我在**公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们**公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。

上面所说的就是健全公司制度这是我们**公司发展的根基。现有的**公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。

有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。

首先我来说一下人力资源管理改善问题，**公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们**公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。

现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。

在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间

而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。分页标题#e#

有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及LED的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的LED，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。

有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。

最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢?

各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的**公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在**公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。

此致

xxx

企业高管的辞职报告范文篇4 X总：

您好!

今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。

1.当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他

们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

企业的生命成本分析 篇7

企业作为生命有机体,我们可以把企业理解成一个节约生命成本的特别市场。企业是节约生命成本的结果。企业的主要特别之处来源于企业组织包含着人的生命有机体的利用。与其他理解不同的地方是,本文把人的生命特征引入对企业的思考,以考察企业的性质。

一、作为生命安排方式的企业——生命型企业

企业与生命体一样具有生命特征,企业是一个复杂的、开放的系统,它也有自己的基因、细胞、器官系统各层次的结构,也存在从产生到死亡的过程——企业生命周期,也必须具有适应性,即根据环境的变化及时调整自身行为。生命具有自己的遗传特征——DNA,生命体所有的程序和结构信息都分布其中,DNA使生命体的各器官有机地联系在一起,表现出生命体的统一特征,使生命体的各器官为完成生命体的整体目标而服务。同样,企业要生存必须确立自己的遗传特征,即企业DNA特征,企业的DNA遗传特征存储企业的程序与结构信息,指导企业的运行,通过改进企业的程序与结构信息而不是自上而下的命令式管理企业,可以提高企业的灵活性、适应性,因为生命体的各部分从整体上最大程度满足生命体需要,各部分可按照自己的程序工作,而机器只能靠按事先设计好的程序操纵,不具有灵活性与适应性;细胞是生命的基本组织,细胞通过分裂而不是通过长大来完成生命体的增长,细胞包含有遗传信息。

企业中也存在类似生命细胞的单元,企业中存在以使命为中心的单元和项目组,由较少的具有不同的专业背景与技能的人组成,强调分工,具有独立完成某项使命的能力,具有相对性与独立性,不同单元相互作用组成更大的单元。借鉴生命细胞的特点,在企业中建立以使命为中心的小型化单元可以形成分布式组织,提高企业的容错性、适应性、自组织性;类似生命,企业也由各器官系统组成,企业的神经中枢系统——大脑,企业的神经系统——信息系统,企业的血液循环系统——财务系统,企业的免疫系统——危机管理与预警,企业消化系统——市场营销,企业的泌尿系统——运营管理,各系统完成一系列相关的功能,但只有各系统相互作用,才能完成企业的目标[1]。由于企业系统的演化与生物进化具有惊人的相似性,经济学家和管理学家很早就借鉴生物进化理论来探究企业存在和发展的机制问题。

旧制度经济学家凡勃伦最早把达尔文进化思想引入经济学研究领域,他对组织演进和制度变迁进行了研究并把生物进化中的“选择”和“变异”的观念结合在一起,使新技术环境本身通过习惯的形成产生一种适应性反应,以建立一个基于累积因果的经济制度演进范式。马歇尔也比较早地运用进化论思想解释了企业存在与成长问题,他指出经济学不过是“广义生物学的一部分”,“经济学的目标应该基于经济生物学,而不是经济力学”。企业可以把它与高等动物机体上进行对比。并认为企业像自然生命体一样具有生命周期现象和成长阶段,即从生到死、由盛而衰的生命历程。并提出了企业生命体假说[2]。

穆勒等人借鉴进化论中的“物竞天择、适者生存”思想,强调企业对外界环境的适应能力。熊彼特针对新古典经济学强调资源分配的研究而忽视如何针对外界变化调整其组织结构这一缺陷而指出,经济增长的主要动力,是企业为了获得超常利润而引致的“突破性发明”[3]。阿尔钦也因其阐述了企业生物相似性的演化思想而成为企业演化理论的又一思想先驱,他指出进化机制会有助于实现企业种群对业已改变的外部市场情况作出反应,在信息的不完全和不确定性条件下,企业不应该被看作是传统理论中的“完全的理性决策者”,而应被视为“适度性制度安排”,且由市场力量决定其形态[4]。纳尔逊和温特于1982年在《经济变迁的演化理论》一书中借鉴生物进化论的“遗传—变异—自然选择”的思想基础上,把创新(多样化、变异)、作为知识载体的企业(遗传)和市场选择融入演化理论的分析框架,建立了“惯例—搜寻—环境选择”的分析逻辑[5]。从20世纪90年代初开始,研究者们认为企业作为活的非自然生物体与生物一样,有自己的遗传基因,正是遗传基因决定了企业的基本稳定形态和发展、变异的种种特征。为此,研究者们相继提出了企业遗传基因生命模型分析企业的生存和成长问题[6]。最早将企业看成社会组织的是巴纳德。他在1938年出版的管理学名著《经理人员的职能》一书中从有机的视角,把组织看作类似人的生命有机体,认为组织也是有生命的,其活力依赖于各部分的密切协作[7]。马奇和西蒙(1958)指出组织具有选择和解决问题的功能,而且是一种具有某种决策能力的人类有机体,这种有机体具有欲望、动机和进取心,是一种复杂的沟通系统。

爱迪思在《企业生命周期》一书中所言,企业像生物体一样都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程。企业具有生命性,该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征[8]。德赫斯在《长寿公司》一书中,借用了来自生物学、生态学、免疫学等方面的知识,他把有活力的企业看作是一种有机体,或者说,把组织看成生命体。它需要有免疫系统来维持健康,有神经系统来辨别环境和做出反应,有运动系统来协调各部分的活动,有社会系统来交流和学习。

总之,有生命力的企业的思想和行为更像是一种高级生物,而非由石块堆砌的堡垒,并将企业分为生命型企业与经济型企业两大类[9]。在国内,陈佳贵(1995)在继承爱迪思生命周期思想的基础上进一步深入研究了企业的发展阶段、生命周期规律以及企业蜕变问题[10];杨忠直(2003)对企业进化的动力、企业进化的条件、类型以及进化程度的度量等问题进行了较为深入的分析[11];钱辉,张大亮(2006)从企业生态位的视角探讨了企业演化的机理问题[12]。

二、企业的生命成本

(一)传统成本

新古典经济学认为企业是给定条件下关于企业生产决策的理论,它用数学中的最优化决策问题来研究人的经济行为的理论,认为企业的主要功能是将土地、资本、劳动等要素投入企业,转化为一定的产出,决定这种投入组合和产出数量的关键是企业所掌握的技术,包括分工、生产、协作、管理等技术。新古典经济学的企业理论抓住了企业具有生产功能这一特点,但它只简单地将企业视为生产技术转换器,把企业看成“黑箱”,不能解释企业从何而来的问题,也就忽略了企业内部是如何运行的,忽视了企业内部组织与激励等问题。科斯在对新古典经济学的反思中发现,处于市场机制中的企业并不是免费的,存在着正的交易费用。企业形成的真正原因是为了节约交易费用而存在。所以,科斯说企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。在科斯看来,企业内部的命令和允许某个权威来支配资源,无非是一系列契约被一个契约替代了的结果。通过契约,生产要素为获得一定的报酬同意在一定的限度内服从企业家的指挥[13]。科斯对企业性质的分析,超越了新古典经济学对企业认识的缺陷。

企业的主流契约理论之先河由科斯开辟之后,经过威廉姆森、阿尔钦和德姆塞茨、克莱因、詹森和麦克林、罗斯、张五常、格罗斯曼和哈特以及霍姆斯特姆等学者的拓展,形成了现代企业理论。这一理论流派的共旨就是,企业乃“一系列合约的联结”。其中,威廉姆森用有限理性、机会主义和资产专用性解释纵向一体化的企业,并将企业看做连续生产过程之间非完全契约所导致的纵向一体化实体[14];格罗斯曼和哈特认为企业是一种物质资产的集合体[15];阿尔钦和德姆塞茨把企业看成一种团队生产的契约体[16]。张五常将企业看成间接定价装置,企业是要素市场上的合约代替中间产品市场上的合约[17]。

契约理论具有三个特性:企业的合约性;合约的不完全性;以及由此导致的所有权的重要性[18]。在这个理论框架中,企业被理解为一系列契约的集合,因为它们都是建立在经济均衡、交易成本、产权等基准概念上的,并且是以产权方法为统一的分析工具。科斯虽然认为市场交易和企业管理与控制所需的信息是不完全的,获得这些信息是有成本的,但是科斯却同时暗含着另外一个完全信息假定,即可以免费获得生产所需的所有信息知识。也就是说一个企业能生产的,另一个企业也同样能生产,某种产品是通过企业生产还是通过市场购买都与生产成本无关,从而忽视了企业之间在生产成本上的差异。对于企业之间的管理成本上的差异,在交易成本为零时,科斯认为市场完全替代企业生产,不存在企业也就不存在管理成本上的差异。

实际上作为一个组织,企业兼有生产力和生产关系的功能,是生产力与生产关系的辩证统一的演变过程。企业内部包括人与物以及人与人之间的关系,即企业组织的生产力与生产关系的辩证统一关系。企业内人对物的关系更多地体现了企业的生产功能,企业将一系列的分散资源集结在一起,利用资源的协同效应和企业组织专业化生产的优势创造更多的产品。人与人之间的关系则反映了企业的交易功能,企业在从事生产的过程中,存在对企业内各要素所有者的协调问题,即科斯所说的“权威”,或者是用企业内“权威”替代市场上讨价还价的问题,这是企业的交易功能,交易功能协调好人与人之间的关系,可以使企业内的人更好地对物发挥作用。企业所有的交易功能和生产功能都是为了企业能够实现最大的增值,在企业内交易的目的是为了节约交易费用,节约交易费用的结果就体现在最后的利润增加上,利润的实现只有生产功能得到充分的发挥以后才能够完成,因此,企业是生产成本和交易成本共同结合的结果,两者是并重的。这是现代经济学对企业成本的一般看法。

(二)生命成本

马奇和西蒙认为组织是由人组成的[19],企业存在的根本目的就是为人的生存与发展服务,企业经营应以人为目的,以人为中心,以人为动力,以人为标准,并最终实现终极之善的快乐与幸福[20]。作为由人组成的生命体的企业因而具有生命有机体的特征,它有自我意识,有自己明确的发展目标和方向,能够积极主动地调整自己,适应环境,它还有生命意识和生存发展要求,而且企业的生命特征正是由构成企业的人的特征来体现。按照现代生物学的看法,有机生命体具有三种基本特征:新陈代谢、自我复制和自组织,而生命型企业则完全具备这三个生命特征。企业的新陈代谢是建立在同化作用与异化作用的对立统一的基础之上的,这对矛盾构成了企业自我运动的源泉。自我复制有助于生命的生存,它保持了生命的连续性。企业作为一个生命有机体,同样具备自组织机能,当企业内部结构出现某些缺陷时,他可以通过内部结构的自我修复和调整,使企业的状态恢复到原有水平,使其得以生存下去。正因为企业是有机的生命体,所以应像对生命体一样对待企业,按培养和管理生命有机体的方式来培养和管理企业。在管理大师彼得·德鲁克看来,“企业存在于社区之中,企业不只是一种生计,还是一个生命”[21]。因此,对于人的企业就要分析人的生命性。从经济学视角来看,主流经济学似乎忽略掉了这一事实。从新古典经济学对人类经济行为的考察来看,经济人具有完全充分有序的偏好、完备的信息和无懈可击的计算能力。在经过深思熟虑之后,他会选择那些能够比其他和为更好满足自己的偏好的行为。其中,新古典经济学隐含的一个前提是理性人运用理性的成本为零,不需要耗费生命,生命好像对经济人来说是免费的,即生命成本为零。生命成本指人们在经济活动中为了达到利益最大化所需要的以时间为维度的体力与脑力。也就是说新古典经济学实际上假定了,经济人进行成本与收益计算本身是不费成本的,完全理性本身说明运用理性的成本为零,完全理性本身不需要计算。完全理性假设不仅意味着经济人在理性和认知能力上达到了神性,还说明经济人不需要理性选择和决策的时间。因为完全理性意味着理性计算的时间为零。弗兰克说:理性选择模型的朴素描述中所隐含的收集信息、进行计算的工作大概要花费超过任何一个人一生的时间和精力。只有上帝才具有这样的能力。大卫·古德批判了完全理性假设,他认为完全理性假设要求有附加的假设:即计算是无代价的。洛伦兹和达斯古普塔注意到了关于无限制、无代价的理性的假设很少能实现这一事实。英国制度主义学者霍奇逊指出,新古典理论假定,理性计算既支配人的行为又可以不费成本地迅速完成。新古典经济学从思维结果(最大化)而不是思维过程理解“理性”。完全理性是没有思维过程的,是不需要生命耗费的,也就是说新古典经济学进行理性计算是不需要耗费生命成本的。经济学可以计算出企业的成本、利润和经济利润,但却不能计量出企业中的人所付出的生命成本和代价。

经济人无所不知,毫无成本地进行计算,这是不现实的。人类在经济生活中是会耗费生命成本,是一个不争的事实。经济人深思熟虑地进行成本与收益比较、计算本身是劳神劳心的高成本活动,是要耗费生命成本的,而新古典经济学完全理性假设实际上回避了生命成本问题。新制度经济学是在有限理性的假设下分析经济行为,有限理性意味着心智是一种稀缺的资源,心智的稀缺性导致了经济主体对心智的节约和配置。人们倾向于以最小的心智成本获得最大的思维收益,即在收益与约束既定下,经济主体将追求心智成本最小化,或者在既定心智成本条件下,经济主体追求最大化的心智收益。有限理性的假设实际上是承认人的经济活动需要耗费生命成本,有限理性是生命成本存在的根源,有限理性意味着生命成本为正[22]。

传统企业理论认为企业是一个生产单位,也是一个交易单位,它把企业视为生产成本和交易成本的集合。也就是说企业中人与物之间的技术关系和人与人之间的社会关系,都集中地体现在企业的生产成本和交易成本这两个概念当中。实际上企业活动中最基本的两个方面的关系,在人与自然打交道的生产最起端处,无不显示出生产的唯一投入是人力投入,即人的脑力与体力投入,交易成本则更加直接表现为人的生命成本支出。生产成本与交易成本背后均来源于生命成本的耗费,生命成本是从人力资本资源稀缺性角度观察企业的生产成本和交易成本。古典理论在理性假设下认为人的生命成本是免费的或相同的。奈特和西蒙在他们的不确定性和强形式的有限理性中又走到了另一个极端——认为生命成本的耗费需要无限的费用。社会科学在对待理性问题上深受严重的“精神分裂症”之苦。一个极端是,经济学家不合理地赋予经济人无所不知的理性。另一下极端是,社会心理学有试图将所有认知活动归因于情感的趋势[23]。事实上,不管是理性也好,非理性也好,人们在从事活动中均要耗费生命成本。人的生命成本才是企业中根本的成本支出。因此,生命成本的节约才是企业存在的本质。

三、生命成本与产权

早期社会经济的主要单位是家庭,生产以家庭为基本单位进行,这种生产行为主要取决于家庭成员的需要,其生产中没有层级结构、社会联系,构不成企业生产。市场的进一步扩大,手工业作坊逐渐被拥有大量资本的包买商人控制使其成为自己的附庸。由于古典企业通常经营单一的产品系列,实现本地生产与经营,结构简单;企业组织内部,是资本与劳动的联合,且资本雇佣劳动。古典企业组织一般是家族的事情,企业的管理者和企业家通常兼有资本所有者的身份。因此,在古典企业组织中,物质资本资源得到了很好的体现,而人力资本资源没有得到体现,这当然不是说它们在这个阶段根本不存在,仅仅是它们对企业组织的绩效还没有得以真正体现。因此,在古典企业里人力资本资源的相对稀缺和人力的相对“过剩”,使资本不但雇佣劳动,而且支配劳动。实际上,早在古典企业里,物质资本资源就是一堆消极货币了。只不过那时这些消极货币的所有者本身又是积极货币的握有者,人们难以觉察而已。这说明人力资本资源在物质资本资源的影子里扮演关键角色。可见,在古典企业眼里人的生命成本是根本没有考虑的余地,更谈不上产权。

市场和企业规模不断膨胀,公司制企业便应运而生。公司制企业实现了所有权和经营权相分离,使企业由一批专门从事企业经营管理的支薪经理进行运营。物质资本提供者的一方,拥有管理企业的人力资本,其他的合伙人可以依靠他来管理这个企业而共享收益。随着企业组织规模的扩大,企业组织对于这种决策能力的依赖越来越严重,进而拥有这种人力资本资源的合伙人逐渐在企业组织中掌握绝对的控制权。另一方面,在现代,单个企业家和企业必须集中大量资本才能利用新的机会,而所有者对债务的无限责任是企业组织获得大量资本的障碍。为此,一个新的概念终于应用而生:有限责任。有限责任制的形成使得产权分解成为可能,使股份制的实施成为可能,从而解决了企业组织内部资金不足的问题。为企业提供资金的股东拥有其投入企业的资产的所有权,即股份所有权,但是股东不再持有企业所有权,即企业的净合作剩余控制权。这样物质资本资源,包括金融资本在企业组织内部的谈判势力下降;与此同时,人力资本资源——企业家才能、管理能力这些资源日益重要。因此,现代企业组织中,人力资本资源成为最重要的资源。这导致各个层级的经理人员凭借自己的人力资本资源,取得了企业组织的部分剩余控制权。可见,相较于古典企业组织,现代企业组织的产权形成共同分享的特点,但是仅仅是专职经理人员之间的分享。在这种情况下,物质资本资源只有让位于人力资本资源。

在知识经济时代,知识成为企业组织的核心要素,成为企业最重要的资源。由于企业内部组织知识离散分布性和组织不可分性或过程性决定了组织知识具有只可意会不可言传的隐蔽性。因此,组织知识很难从企业组织中分离或者转移。正如彼得·德鲁克所强调的,“在新的经济体系内,知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一,而是唯一有意义的资源,其独特之处,正在于知识是资源的本身,而非仅是资源的一种”[24]。特殊的资源呼唤特殊的管理方式,知识管理由此应运而生。知识管理就是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力,为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。知识是由个人所掌握的,组织知识的所有者是劳动者全体,这种专业性决定了只能通过协作和共同努力,组成按“团队生产”的组织形式。企业要顺利维持生产,就需创建并维护一种让不同知识背景的员工集中使用各种专业知识,即一种知识交流、转移和共享的环境以创造产品价值。将知识作为资产就意味着将有知识的人作为资产,而对有知识的人来说,其个人、知识和工作三者是合而为一的,知识既存在于知识工作者头脑中,又体现在具体工作中[25]。因此,拥有知识的人将成为企业的所有者。

古典企业向现代企业的发展,使企业的人力资本资源从企业资本的影子里走了出来,而且径直走向大企业的舞台中心。面对这种企业形式,如何发挥和利用各种独立可交易的人力资本资源以及如何充分动员企业里各种人力资本资源,即如何设计制度或机制给各人力资本资源提供适当的激励已成为企业的核心问题,已成为当代企业保持竞争力和生产力的中心问题。斯密和古典理论里一直强调价格机制在市场里的作用,并认为一只看不见的手在协调各经济主体达到利益最大化。企业只不过是一个生产函数而已。科斯在反思古典理论的基础上认为企业的存在是因为企业具有某种权威特征,企业靠权威可以实行企业各生产要素的协调。阿尔钦和德姆塞茨强调团队生产的计量和监督困难而将企业所有权赋予剩余索取者,但阿尔钦和德姆塞茨没有说明谁应该拥有剩余索取者。此后,霍姆斯特姆和泰勒尔强调将企业剩余索取权赋予物质资本所有者[26]。哈特等人也认为企业中的权威主要来自于对非人力资本的控制[27]。

张维迎认为应该将企业所有权赋予团队生产中作用最需要、边际贡献最难测度的要素所有者:企业家[28]。周其仁认为企业中的权威来自于人力资产的产权特征[29]。杨立岩指出企业中不可交易要素所有者应该拥有企业所有权,不可交易要素所有者拥有企业所有权是现代企业所有权理论的核心思想[30]。利益相关者理论主张企业内的产权安排应该“将所有权的权利和责任赋予那些控制关键资产的人,并且它们将为那些投资于这些处于风险中的资产的集团提供某种保护”,“凡是能给企业带来损益或其利益受企业行为直接影响的行为人均有可能参与或影响企业所有权的分配”。这种理论的关键思想是认为利益与企业相关的主体是多元的,不仅包括股东,还包括经理、职工、社区、供应商、销售商等,这些主体的利益与企业绩效休戚相关,都在一定程度上承担风险,理应给予他们所有权,才可以使责、权、利相一致,或用他们自己的话说,使“剩余索取权与剩余控制权相对称”。

由于研究者的逻辑起点不同,企业在产权归属问题上存在很大的分歧,但都强调通过激励来协调企业各要素,这种协调仅限于激励矛盾的解决,没有从根本上解决企业的产权问题。作为生命体的人的企业来说,只有人力资本资源这一要素才是活的生命体,而其它要素终要依附于人力资本资源才能产生它的应有作用。故企业各要素从根本上说最终回归于人力资本资源的生命特征的分析。人力资本资源具有生命性,是活的生命有机体,是有知识的生命有机体。对于有知识的人来说,企业如何将各分散的有知识的人力资本资源进行有效协调以克服纯粹的无知并调整战略以保持生存和发展问题。对于拥有分散知识的人力资本资源在积累、运用过程中会耗费以时间为维度的生命成本。因此,从根本上说企业的产权应该属于节约生命成本的人力资源稀缺者。

新古典经济学提出了资源稀缺性问题,并用稀缺性约束去求最大化解。根据罗宾斯的观点,稀缺性是相对于人类欲望的无限性而言的。萨缪尔逊等把稀缺性进一步解释为自然资源与人力资源的双重稀缺,以及由此引起的商品与劳务稀缺。自然资源的稀缺性根本上是由人力资本资源稀缺造成的,节约生命成本的人力资本资源才是企业生存和发展的实质与根源。因此,节约生命成本要素者拥有企业所有权是现代企业所有权理论的核心思想。

四、结语

企业作为有机体的生命现象由组织系统内非物质或超物质的活力或生命力来说明,由此,决定了我们可以把企业理解成一个节约生命成本的特别市场。企业是节约生命成本的结果。企业的主要特别之处来源于企业在生产和交易过程中会耗费以时间为维度的生命成本。生命成本的节约成为企业各分散的有知识的人力资本稀缺者的关键。这个特性,决定了企业的存在和边界,也决定了企业的产权特性。企业生命成本的节约是企业激励的根本,企业通过对各分散的有知识的人的激励来节约生命成本使人达到了终极之善的幸福。

摘要：现代企业理论探讨了古典理论所忽视的企业问题,将经济学的研究领域深入企业的内部,分析了企业的性质、起源、组织方式以及产权关系等问题。但是,现代企业理论也忽视对企业生命有机体和生命成本的分析。实际上,企业从根本上说是由组织系统内部非物质或超物质的活力或生命力所组成,具有生命特征,遵循生命规律,其终极目标是改变人的生活,使人获得快乐与幸福。在对企业的本质和起源的分析中,认为企业是为了节约生命费用的有机体而存在。在对企业的产权分析中,提出了节约生命费用要素者拥有企业所有权是现代企业所有权理论的核心思想。

现代企业成本核算特点分析 篇8

摘要:知识经济就是以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济对生产及成本核算内容产生了很大的、多方面的影响。因此,企业应改进成本核算的内容和方法,即拓宽成本核算的内容,采用作业成本法,重视成本核算的分批法。

关键词:成本核算方法分析

0 引言

知识经济就是以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济的出现标志着人类社会正步入以知识资源为依托的新经济时代,它对许多传统的理论和观念形成了冲击,也给会计领域提出了许多值得研究和探讨的新问题。

1 现代企业的成本核算特点

1.1 直接人工成本下降,培训支出提高 在工业经济时代,企业大多以劳动密集型为主,直接人工成本比重占到总成本的20%-40%左右;而在知识经济时代,企业以知识密集型为主,直接从事生产的劳动力大大减少,表现为在某些工作上,自动化已取代了人工,有的甚至出现“无人化车间”,人工成本比重大大降低。与直接人工成本下降相反,工人的培训成本却在不断提高。知识经济时代,新技术、新工艺不断涌现,知识型企业大多是复杂劳动,工人和技术人员进行操作和管理的也主要是先进、复杂的技术设备,要使他们胜任所从事的工作,必须不断地对其进行培训。培训费用是企业为提高劳动力素质和技能而发生的各种费用,包括岗前培训费和在职培训费等。具体的费用项目包括教员工资、学员培训期间应发的工资、材料费、差旅费、住宿费和学费等,这些都需要企业投入相当多的培训资金。

1.2 直接材料成本降低,产品研发成本增加 在工业经济时代,生产产品主要是消耗自然资源,直接材料成本在产品成本中的比重很高,在个别行业和企业,原材料成本甚至占到成本的70%-80%;而在知识经济时代,生产产品是以智力资源的开发和利用为主要依托的,其消耗的物质材料在不断地下降。尤其对于典型知识产品的计算机软件产品来说,产品中物质性材料的成本占产品价格的比重已微不足道。

1.3 固定制造费用比重上升 在知识经济条件下,产品的生产以自动化、机械化为主,先进的生产线、精密的仪器和设备取代了人工和传统的设备,使固定制造费用大比例上升,尤其是固定资产的折旧费和维护费。这不仅仅是因为这些固定资产价值很高,而且由于知识经济条件下企业的风险更大了,为了规避风险,企业会更多地采用加速折旧法计提折旧,以加快固定资产的补偿。同时,产品更新换代速度的加快,也促使企业不断地对设备进行更新和改造,导致企业对设备的投资大增。

1.4 无形资产成为会计核算的主要内容 知识经济时代的到来使科学技术的研究、开发成为企业的主要生产方式,成为企业竞争能力、发展动力和收益能力的重要标志。知识经济对企业经营的一个直接影响便是无形资产如商誉、专有技术、技术秘密等在企业资产中的比重越来越大。尤其在高新技术领域,衡量企业价值的主要标志不是以物质资源为主,而是以无形资产为主。无形资产是企业知识开发与运用的结果,它会为企业创造更多的财富。

1.5 产品生产呈小批量个性化特征 在知识经济形态中,强调产品的个性化,即产品的生产由工业经济时代的生产导向型转变为市场和消费者导向型,生产企业要根据消费者不同的需要进行生产和经营。客户按需求与企业签订合同,企业按定单组织生产。这些定单的生产规模一般较小,有些行业的产品甚至根据客户的要求专门设计,只生产一次或一件,如飞机、汽车、服装等。小批量“单元生产”将成为知识经济下产品生产的主要特点。

2 现代企业成本核算方法的改进

2.1 拓宽成本核算的内容 我国目前采用的成本核算方法主要是制造成本法,这与现行的经济环境是相适应的。然而,知识经济的到来已经改变了现行成本核算的环境,成本核算方法只有随之改变,才能适应知识经济的需求。①人力资源的支出应计入产品成本;②产品的研发和设计支出应计入产品成本;③无形资产的成本应摊入产品成本。

2.2 采用作业成本法 现行的制造费用主要采用人工工时比例法或生产工人工资的比例法进行分配,这在以劳动密集型为主的工业经济时代不失为一种简单又正确的方法。然而,知识经济使得制造费用的内容和金额发生了很大的变化,固定制造费用的比重增加,劳动力成本则相对下降。制造费用由最初只占人工成本的近60%,提高到相当于人工成本的300%左右,有时甚至达500%至600%,且占全部成本的比重也大大提高。如果仍然按照各产品生产工时或生产工人工资比例对其进行分配,则会低估知识含量高、工艺复杂的产品成本,高估工艺简单、劳动密集产品的成本,使成本信息失真。这必然会影响根据成本所进行的各种决策,从而导致经营决策失误。采用作业成本法对制造费用进行分配,则可以克服上述缺陷,使制造费用的分配更加科学准确。

作业成本法又叫作业成本计算法(ABC法),是以作业为核算对象,核算各个作业所耗的生产资源,计算出各个作业的成本,然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品,从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。作业成本法的指导思想是:“产品消耗作业,作业消耗资源”。采用该方法的关键是确定作业和选择成本动因。

作业是指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动;是提供一定量的产品或劳务而消耗人力、物力、技术、智慧等的活动;是汇集资源耗费的第一对象。成本动因是将作业成本分配到产品或服务上的基本标准。常见的成本动因有:机器时间、人工小时、发货次数、购买订单、质量检验、里程和顾客数量等。企业成本动因的数量与企业生产经营过程的复杂程度密切相关。生产经营过程越复杂,其成本动因数量就越多。作业成本法就是按“作业”和“成本动因”对间接费用进行分配的。

作业成本计算法克服了单纯以直接人工等标准分配制造费用的局限性,增加了分配的标准,纠正了传统分配方法扭曲产品成本的现象,使计算出来的产品成本能够准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系,接近于真实成本。该方法可以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上,而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制,可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点,并且使以往一些不可控的间接费用在ABC系统中变为可控。所以,ABC不仅仅是一种符合知识经济环境的成本计算方法,而且是一种成本控制和企业管理手段。