大型公司企业文化

大型公司企业文化（推荐8篇）

大型公司企业文化 篇1

郑州哪家公司做大型企业文化墙专业

大型企业文化墙绘就是一种为大家提供文化服务的一种墙。在这种墙上，我们可以欣赏很多和文化有关的信息。但是我们也知道墙和我们平时用的纸张是不一样的，需要用一些材料才能把文化知识给弄到墙上去，大型企业文化墙绘是以生动形象的形式体现公司的企业文化、公司的核心价值观、发展理念、发展目标等，达到鼓舞士气，振奋人心的效果。企业文化墙表达着企业的形象传达着企业文化内涵，也展示着企业的实力，所以要重视企业文化墙的宣传作用，让企业文化真正深入人心。企业文化墙是企业文化建设的一把利器，用好它将会收到意想不到的效果。

企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，如何把这些理念在员工心中生根发芽是企业文化建设实施的关键。在生产经营过程中逐渐形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精河南板栗艺术设计有限公司

河南板栗艺术设计有限公司

神成果和思想观念，(励志文章)才是企业真正的文化。否则企业文化只是企业喊出的空口号，犹如镜花水月，毫无价值可言。

企业文化墙，包括LOGO墙、标志墙、文化标语宣传墙等。它在于表达公司的企业形象传达企业文化展示企业的实力，让客户对该公司留下深刻印象提高企业的知名度。

如果公司对于企业文化墙的设计不是很讲究或者是设计没有到位都会让人产生误解，产生不信任感，由此可见企业文化墙的重要性。

河南板栗艺术设计有限公司是艺术设计为主体。与多个学校企业成功合作。打造成功出色的企业文化墙。

从公司设立开始，就吸收了多个国家和地域的艺术文化，采用现代具象变现，意象表现等多种绘画手法，其中绘画形式为平面、3D、石雕、沙画等，绘画种类包含国画、油画、丙烯、等多种材料绘画。统一化的管理运营方式，分工明确个人，为消费者创造一个有质量保障和消费体验度较高的视觉感受。公司为客户提供所需意向的艺术服务。本着交流沟通互容为经营宗旨。

服务宗旨：弘扬艺术文化精神，创造美好互容的视觉都市。尽与客户要求达到统一 业务咨询：

（河南板栗艺术设计有限公司）

大型公司企业文化 篇2

一、精细化管理的涵义

精细化管理是一种科学、高效的管理理念、管理过程和管理方法。管理过程将根据管理对象、管理目标和环境的改变而精细化的方向有所不同。精细化管理是以国际准则和规范为指导,以风险可控为前提,采取精细、严密、科学和系统的管理,由多个子系统构成,主要包括精细化规划子系统、精细化操作子系统、精细化控制子系统、精细化核算子系统、精细化分析子系统等。

精细化管理的内涵可以分为三个层面:(1)精细化及前沿的管理思想。以精细化的各部门及各环节的管理作为科学决策的依据,再以科学化的决策作为基础工作提升和资源优化配置的指导,促进风险预警的超前性。(2)高度一致的管理目标。每个管理部门、岗位、环节、层级的目标都必须与集团战略发展的目标相一致,并根据此一致的目标,向下分解、细化到最小的工作单位。(3)管理模式的全面化。将全面管理的思想融入到集团企业运营的所有工作中,最小单位的基础工作都要根据集团统一要求规范化、标准化,用标准的业务流程规范所有的业务,在集团的计划、生产、质量、成本、财务、物资等管理层面都要纳入精细化管理。(4)层级性精细管理。在决策过程中体现集团高层的精细化管理,在二级决策和执行中体现中层的精细化管理,在执行层面中,体现基层的精细化管理。

二、国内煤炭集团财务公司的现状

(一)定位缺失导致资源不能优化配置。

集团内部财务公司在为集团内部成员服务时,经常忽视各子公司的信用调查,审查较为粗放,同时受集团总部扶持政策的影响,在资金投入时对子公司的经济效益考量并没有放在首位,从而影响整个集团价值的最大化。另外,部分集团子公司只能通过财务公司进行筹资和融资,财务公司实际上在集团内部处于金融垄断地位,竞争的缺失会导致财务公司管理提升的压力降低。

(二)产权基础不合理导致金融资本与产业资本无法双向融合。

现有煤炭集团财务公司一般为集团及各子分公司投资监理,即各子分公司为财务公司的股东,即产业资本通过产权结合渗透到了金融资本中,形成产业资本与金融资本的单向结合,但国家政策又不允许财务公司反向地向股东进行产权投资,这样,金融资本便无法反向地向产权资本渗透。金融资本与产业资本无法双向融合,就无法实现产融结合共同成长。

(三)功能单一。

目前国内煤炭集团财务公司的主要业务是以集团内存贷款及结算业务为主的传统业务,业务单一,不能满足集团发展所需的多层次、多方位的服务。同时,新的利润增长点少,下属企业的存款资金规模较小,期限不稳定,只能一定程度上调剂余缺,无法借助外力加大对企业发展的帮助。

(四)未能充分发挥金融服务职能。

由于煤炭集团财务公司所服务的集团公司的行业特征,大部分的经营现金流都分布于煤矿等施工地,现金流较为分散,归集程度较低,影响了财务公司资金融通功能。

(五)风险管理意识缺失,风险管理水平偏低。

随着集团财务公司的发展和金融体制的改革,财务公司的业务不断拓展,在证券投资、中间业务领域投人了很多精力,偏离了其基本定位是对内服务,影响对内金融服务职能的发挥。同时,部分财务公司的管理层对财务风险认识不清晰,在短期利益的诱惑下可能发生违规操作的现象。另外,现有煤炭集团财务公司在风险管理、内部控制等各方面存在不健全的现象,导致其经营运作不规范,面临着较大的财务风险。

探究财务公司管理现状的原因:其一,我国金融市场及信用体系尚待健全。与发达国家相比,我国金融体系、资本市场、货币市场起步较晚,多个方面需要完善,信用体系尚未健全,集团财务公司无法通过金融市场进行有效的资金筹措,现金流的不充裕严重影响了其功能的发挥。其二,金融监管政策滞后于业务发展。我国对财务公司实行统一的、较为严格的机构监管模式,使得集团内部财务公司的业务经营范围、融资渠道等受到了严格的限制,加上政策的制定落后于财务公司发展的业务实际,指导性和监管性都不强,而且对财务公司的研究和认识与发达国家相比比较滞后,政策内容很难适应财务公司发展的需求。其三,受所属集团发展影响。集团公司如果能建立较为畅通的融资渠道和低成本的资金筹集,则财务公司发展的环境较好,如果集团公司由于行业环境、内部原因等经营管理受到影响,或者经营效益大幅下滑,财务公司则法顺利开展相关业务,更谈不上迅速发展和完善。

三、德国财务公司发展的启示

从德国、美国、英国等国家企业集团的财务公司的研究及比较来看,虽然主要业务仍旧是服务于所在的集团,但其业务发展不限于集团内部。除了为本企业集团提供金融服务,例如融资、信贷、租赁等,还积极参与收购兼并领域和国际金融市场,而且突破行业区域,向国际化发展,且由专业服务向综合服务发展,积极采用新技术和信息化手段,实现金融服务跨越式发展。在这其中,德国财务公司近年来发展迅速,其发展经验较为典型,值得国内煤炭企业集团财务公司学习和借鉴。

(一)健全的金融监管体系。

德国金融体系较为健全,资本市场较为成熟,在市场调控和良好的金融监管下进行各种筹资、投资等业务。同时,财务公司有宽松的金融运行环境,在发达的资本市场上,如果财务公司信誉很好,就可以吸收到资金成本较低的资金储存,提供充裕的资金,便于发挥其金融职能。

(二)宽松的金融环境和弹性化管理。

德国对财务公司实行弹性化管理,德国将财务公司分为两类,一类是资金来源属于自有资金,运用金融手段服务于自身集团的,给予相当宽松的政策,并加以扶持。另一类是资金来源于外部,可以对社会服务的,其设立及营业品种等均需政府审批。宽严不一,起到了激励和促进作用。

(三)注重风险管理工作。

德国公司从集团总部到到财务公司都很注重风险的管理,通过形成有效的风险控制和风险管理形式,加强风险预警,及时发现风险、评估风险、测量风险、控制风险,定期编制风险报告,并通过风险管理部门及时处理各项风险。

四、基于精细化管理和德国经验的财务公司发展策略研究

将精细化管理的思想融入我国大型煤炭集团财务公司的经营管理中,从多个方面实现组织内部的精细化,促进集团内部资金融通、提高资金使用效益,将提高我国大型煤炭集团的整体价值和国际竞争水平。

(一)定位明确。

借鉴国际大型企业集团财务公司成功经验,煤炭企业集团内部财务公司的正确功能定位应为:

1. 资金融通。

集团内部财务公司应围绕集团长期发展战略,充分发挥资金融通的金融服务功能,努力发挥自身力量帮助集团实现各产业的规模效应。加强各子分公司的资金收集,并应用于集团最需要资金的地方,从而盘活资金,发挥资金最大使用效益。而且,应在了解集团内部各子分公司业务发展需求、发展特点及该公司业务与其他子分公司业务关系的基础上,因地制宜地、有针对性地提供专业服务。

2. 投资监管。

为了分散金融风险和增强资金的流动性和收益性,财务公司不仅要发挥集团内部资金余缺调剂功能,而且要充分发挥投资各种金融品种或股权的投资功能,充分利用财务公司中金融专家和金融服务群的优势,配合集团公司的战略扩张,加强投资监管,促进投资收益的提高。

3. 资本控制。

财务公司应作为代理人对集团的现金流量进行控制,按照集团资金统一监管原则,对分子公司资金统一结算和管理。同时,作为贷款人,控制客户的债权,与子分公司签订有针对性的资金融通合同,明确贷款条件。加强对分子公司的资本控制,当分子公司违反集团的规定或业经营状况恶化时,财务公司应作为代理人和债权人的角色,强化对企业的监控,改进分子公司管理、调整结构,甚至清算或者债务重组,保证信贷资产的安全和使用效益不受损失。

4. 筹资融资。

财务公司应加强对煤炭行业和各成员单位所从事行业的经营情况及资信情况的了解,尽快发放贷款,解决分子公司的资金急需。防止出现外部银行由于对企业不熟悉产生的审贷手续繁琐、耗时长的问题。同时,充分发挥金融驱动功能,利用集团闲置资金满足集团战略发展中面临的资产重组与资本运营中需要的资金。

5. 资源优化配置。

财务公司应凭借自身资金融通平台,通过信息化手段,为成员子企业提供便捷的流通平台和沟通系统。在大量筹资的基础上,注重将较为稳定的短期借款变为长期贷款,保证短期流动性的基础上,最大化满足长期资金需求,减少外部贷款。建立客户信息评价平台,在贷出资金时要选择有行业发展前景的、发展潜力好和收益较高的分子公司,充分发挥资金使用价值。充分利用资金融通的手段,帮助企业集团进行资本置换和资本调整,实现资源的优化配置。

6. 内部结算。

分子公司均在财务公司开户,将富裕资金存入财务公司,财务公司按照集团统一要求,进行资金的统一调拨,将集团富裕的资金投入经济效益较好或者经营前景较好的公司,降低外部融资金额,做好内部结算工作,防止乱开户、乱投资现象。

(二)提高企业风险管理的水平。

随着我国经济市场化程度越来越高,大型煤炭集团内部财务公司面临着巨大的财务风险,这就要求财务公司一要建立健全风险防范制度,按照标准的规范进行操作,严格审批信用,降低贷款风险。二是借助于外部审计和咨询,建立岗位牵制机制,规范业务流程,加强各个环节的风险识别,最大化分散和规避风险。三是建立信息化程度较高的资金管理平台,加强网上银行等先进技术的运用,发挥快捷融资和投资服务功能的同时,降低交易风险。四是利用信息平台,全面搜集分子公司相关信息,深入了解分子公司的经营实际,减少款项贷出后发生呆账、坏账的几率,降低贷款收回风险。

(三)健全金融监管,为财务公司提供良好的发展空间。

一是银行业监管部门应充分认识财务公司健康快速发展的重要意义,加大对集团内部财务公司的指导和支持。二是积极为财务公司培育较好的金融市场环境,以健全的金融监管和资本市场促进财务公司相关功能的最大化发挥。国家应制定相关政策,鼓励财务公司进行金融工具创新和金融服务机制创新,使得财务公司更好地与资本市场沟通和交易。

(四)运用现代管理制度,加强公司治理。

集团内部财务公司应按照现代企业制度,建立完善的法人治理结构。集团财务公司作为集团子公司,既要服从集团整体发展战略,又要遵从法人治理原则。实际经营中,应首先依据现代企业管理制度和法人治理结构,确保财务公司董事会、监事会、总经理是财务公司法定的决策、监督、经营者,依法对财务公司分别拥有决策权、监督权、经营管理权;其次,集团是财务公司的控股公司,只能以其股份行使股东所有的管理权,即在坚持法人治理结构的前提下,兼顾集团管理,这样才能符合集团和财务公司的长期利益。

(五)建立集约化金融服务体系。

借鉴德国财务公司的经验,集团财务公司应提供集约化金融服务,以满足集团企业的集约化经营管理的需要,应重点按照集团行业发展和销售情况来提供相关的金融服务,积极为集团和子分公司提供有针对性和有效的金融服务和财务服务方案,以金融服务和财务服务的集约化,帮助集团公司实现企业价值最大化。

(六)建设专业化团队,提高服务质量。

做好人才储备,按照财务、金融业较高标准要求,招聘高学历、经验丰富的员工组建专业化团队,增强业务创新能力。建立激励机制,鼓励员工在专业化方面加强学习和研发,以更高的专业化水平和创新意识,提高财务公司的服务质量。

(七)创新资金结算模式,助力集团资金集中管理。

由于国内金融监管和环境尚待健全,国内财务公司尚不属于人民银行清算体系范围,没有相应的清算和结算的统一编号,财务公司自主结算存在较多障碍。为了实现类似于外部商业银行的结算方式,财务公司可以创新性的以“银企直联”系统为平台,运用信息化手段,自主开发一种自主结算与银行代理相结合的结算系统,一方面发挥自主结算的功能,另一方面充分利用银企直联中银行代理的优势,两者结合,根据集团行业和产业特点,优化结算模式,优化现金流管理,最大限度地发挥统一结算功能。同时,建立财务公司网上银行,通过电子支付网络,更快捷、更明晰地进行资金结算,服务于分子公司。

(八)抓住煤炭企业国际化的战略机会,发挥优势,提升专业化服务水平。

随着国家“走出去”战略的实施,煤炭企业国际化具有了国家政策支持,大部分煤炭集团正在逐步提高国际化水平。国际化过程中使得煤炭集团跨境经营活动急剧增加,涉及多币种与大量的外汇结算,随着经常性项目和资本项目的进一步开放,外汇相关的风险将会急剧上升。而财务公司由于自身专业化优势,可以利用机遇和专业化能力,获取更多的全球金融咨询,并利用先进财务和金融工具进行挖掘分析,为集团国际化经营献计献策,同时,筹集更多资金,支持集团加快国际化步伐。

(九)加快信息科技建设,用先进手段支持财务业务发展。

财务和金融业务的快速发展离不开信息技术的支持,加强信息科技建设对于财务公司开发更多业务品种,提供更快捷的服务具有巨大的保障和支持作用。财务公司应加强自身信息科技建设,将前沿的、最新的信息技术与金融领域的前沿理论和工具相结合,创新支付与结算、风险管理、信息查询、资金融通等方面的财务和金融工具,将大大提升财务公司的财务和金融服务能力。

(十)建立长期的人才战略和专家信息库。

引入金融业和财务行业专家和专业化人才,并从战略高度建立选人用人、培训人才等系统,不断提升员工素质和专业化水平。专门建立可以用于随时咨询的专家库,以便实时接触本行业的最前沿的理论和业务实际,保持财务公司业务发展的专业性和前沿性。

参考文献

[1]赵琪.财务公司流动性风险管理方法分析[J].现代商贸工业,2016,(3).

[2]娄宇红.试论集团财务公司怎样应对利率市场化[J].中国总会计师,2016,(2).

[3]王杰.浅谈企业会计核算的精细化管理[J].财经界(学术版),2016,(1).

[4]杨有红,刘国栋.利率市场化背景下企业集团财务公司应对策略[J].商业会计,2015,(9).

国有大型企业文化建设研究 篇3

夏金娜（1978.07-），女，单位名称：天津港（集团）有限公司党校，籍贯：河北沧州，所学专业：哲学，目前学历：研究生在读，毕业学院：南开大学，现有职称：讲师。

摘 要：国有大型企业是国民经济重要组成部分，关系到整个国家经济发展的兴衰成败。在长期计划经济体制影响下，国有大型企业严重缺乏以文化制胜的管理思想，严重影响了其健康快速发展。本文分析了当前国有大型企业文化建设存在的主要问题，并提出了有效解决措施和对策，以期为促进国有大型企业经营效益提升，促进国民经济健康协调发展提供坚实的理论基础。

关键词：国有大型企业；企业文化；建设；研究

改革开放以来，国有企业坚持“有进有退”的改革方向，向重点经济领域和行业集中，将非重要性领域的资本逐渐撤出，逐渐优化调整国有资产投资结构，切实提高国有经济总体经营效率。但是，在长期计划经济体制影响下，国有企业文化建设与现代企业管理理念逐渐脱节，严重制约了企业创造力和活力的提升，鉴于此，本文在全面分析国有企业文化建设存在的主要问题基础上，提出了有效解决对策和建议。

1、当前国有企业文化特征分析

我国国有企业经历了独特的发展历程，从计划经济体制到市场经济，从封闭经济到改革开放，国有企业逐渐形成了一套独特的企业文化体系，总体来说，主要有以下几方面特点：

首先，企业内部关系导向突出。人与人之间的“关系”交错在一起形成一种特殊的社交圈子，国企中中的小“圈子”现象十分突出。许多人在“圈子”与企业利益面前，会选择维护“圈内”人的利益。国有企业内部存在的“圈子”现象，不仅影响了效率，也容易导致内耗和冲突。

其次，“家文化”导向突出。在长期计划经济体制思想影响下，国有企业内部形成了浓厚的“大家庭”文化氛围，由于人事岗位比较固定，员工对企业产生了很强的归属感和认同感。在现代企业管理理念和方法面前，根深蒂固的“家文化”必然会产生免疫效应，将现金管理技术和理念排斥在外。

最后，业绩导向和责任导向并重。随着市场经济体制改革不断深入和推进，国有企业文化中开始新增了“效益”元素，要求以经济效率来衡量企业经营活动。另一方面，国有企业还承担着巨大的社会责任和义务，这就决定了国有企业不能像民营经济那样单纯的以“利润”为经营目的。国有企业双重责任决定了其企业文化具有特殊性的一面。

2、国有企业文化建设存在的主要问题

首先，缺乏创新意识。在长期计划经济体制思想影响下，国有企业形成了一套独特的企业文化，传统经营思想根深固蒂，其中一些内容逐渐与市场经济发展相脱节，严重制约了企业进一步发展和改革。国有企业内部复杂的利益关系决定了其企业文化具有十分复杂的特性，在这种背景下，国有企业要开展企业文化建设创新显然困难重重，因此，解放思想、勇于创新是当前国有企业文化建设面临的主要工作任务。

其次，“大锅饭”思想盛行。国有企业在许多人眼中，就是工作稳定和可靠的代名词，员工除非犯了重大错误，都不会被辞退。同时，国有企业内部员工薪酬与个人绩效没有紧密挂钩，“干多干少一个样”现象十分普遍。在这种企业环境中，“大锅饭”思想盛行，严重损害了企业创造活力。

最后，“小团体”主义严重。在国有企业内部，人际关系错综复杂，员工会根据不同的利益分配格局形成一个个非正式的“小团体”，在这种复杂的人际关系环境里，小团体利益会取代企业利益，员工会以牺牲企业效率来满足小团队利益，这不仅伤害了内部公平，也会影响国有企业总体经营效率的提升。

3、国有企业文化建设改进措施和对策

3.1 重视传统文化的导向作用

改革开放以来，国有企业不断吸收和引入国外先进企业文化建设经验和理念，并取得了巨大成就。但是，国内传统文化却并没有得到高度重视和利用。例如儒家文化一直主张“天人合一”的理念。虽然这种文化价值观有重精神轻物质的负面内容，但是其也有弘扬精神理想积极的一面。当前，国有企业内部子公司之间、子公司与母公司之间、企业与员工之间、部门之间的利益关系日益复杂多变，缺乏一套共同的行为价值观统领，企业内部存在严重的本位主义和部门主义思想，而这些都是可以通过弘扬传统文化来化解。通过发挥优秀传统文化的导向作用，在国有企业内部塑造诚信和仁义的价道德体系，重构集体主义价值观念，帮助广大员工树立宽容、包容、和谐、合作的工作观和人生观，逐步淡化团体主义、个人主义思想，不断增强企业凝聚力和向心力。

3.2 加强“人本管理”思想

经营利润不是国有企业经营管理的唯一目标，而且还要帮助每位员工实现个人发展目标。进入二十一世纪，企业竞争归根结底是人才的竞争。企业要充分发挥广大员工的聪明才智和创造性，实现长期经营发展目标，关键是要树立正确的人才观，将员工是为企业重要的财富。因此，企业要为广大员工营造良好的人际关系氛围，培育浓厚的人文关怀观念，为他们提供展现自我才能的广阔舞台和空间，鼓励他们在工作中发挥自己的聪明才智，贡献自己的一技之长。只有将企业价值与员工价值融合在一起，才能够不断增强员工对企业的认同感和归属感。在这个大家庭里，员工不仅可以获得物质回报，还可以得到精神层面上的满足感。

在实际工作中，主要要做好两方面共工作：一方面，要为广大员工创造良好的个人职业发展环境，为他们展现自我才华和技能提供一个良好的平台，充分调动广大员工的积极性和主动性。另一方面，要建立一套完善的员工职业培训体系，为促进员工全面发展夯实基础。

3.3 建立其有企业特色的价值体系

国有企业在开展企业文化建设时，要结合自身具体情况，打造一套个性化企业价值体系：首先，要从企业内部去发掘核心价值观念；要坚持差异化策略，突出企业特色和个性，围绕企业灵魂来提升企业文化影响力和号召力；另一方面，要通过提高企业的自我认知水平来促进企业特色文化建设，要让全体员工熟悉和了解企业的发展优势、经营理念、竞争形势以及战略目标。

3.4 加强危机意识、责任意识教育

国有企业承担着发展经济和社会责任双重使命。国有企业文化建设要强化员工社会责任感，在追求经济利润的同时，还要为维护消费者权益、促进社会和谐发展做出突出贡献。此外，还要在生态保护、社会慈善以及改善民生方面用于承担和履行责任和义务。国有企业通过企业文化来规范和约束员工价值行为，来承担和履行上述社会责任。

3.5 树立榜样，发挥模仿带头作用

企业文化是一种软约束力，只有被全体员工接受并自觉拥护，才能够发挥出其应用的作用，不断促进企业生产力水平提高。而树立榜样就是一种培育集体观念和意识的有效途径。 在企业内部，总有奋斗在一线的优秀员工，他们无私的贡献精神、锐意创新的进取心、维护集体利益的忠心都是每位员工学习的榜样。因此，在开展企业文化建设过程中，要善于利用先进员工的带头作用，既要利用榜样的正向引导作用，也要发挥企业奖惩机制的激励功能，鼓励广大员工争当排头兵，勇于为企业发展积极献言纳策，不断激发企业创新活力和进取动力。

4.结束语

不断增强企业的核心竞争力是企业实现长期生存发展目标的基本保证。企业文化是企业发展的核心竞争力，因此，国有大型企业要将企业文化建设作为一项长期艰巨的工作任务来抓，通过建立优秀的企业文化来提升企业综合竞争力，为实现国有资产保值增值，为促进国民经济健康发展做出突出贡献。 （作者单位：天津港（集团）有限公司党校）

参考文献：

[1] 吴小红，王君.国有企业文化建设初探[M].北京：经济出版社，2004.

[2] 邓大雷.国有企业文化建设成功案例研究[J].華中科技大学学报，2010（5）.

大型公司企业文化 篇4

材料采购招标管理制度

20**年**月

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 招标业务范围及原则................................2 第三章 招标机构设置及职责................................3 第四章 资格审查及投标人数据库管理........................7 第五章 材料采购招标工作流程.............................10 第六章 招标纪律及奖惩...................................16 第七章 附则.............................................17

第一章 总则

为提升********公司（简称“****”或“控股”）的综合竞争力，规范****及附属公司材料采购招标工作流程，保证材料的供应与质量，充分发挥采购的规模优势，降低采购成本，根据《中华人民共和国招标投标法》、**集团有限公司以及****的相关规定制定本制度。

第一条

第二条 本制度适用于****及各附属公司。

第三条 本制度所称的招标包括公开招标、邀请招标和议标。

公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。议标是指无法达到3个投标人或不便按招标方式处理的业务，经批准参照招标的技术质量标准、成本控制、操作透明度等要求，邀请相关法人或备选交易对方报价，与其洽谈，经评议，从中选定中标人的方式。

第四条 本制度是建立在维护****整体利益的前提下，由****运营部采购分部根据****年度需求计划及附属公司实际需求，并通过市场调研对材料地域分布、价款、物流费用等成本测算，确定****统一招标或附属公司自主招标方案。

本制度所指的统一招标，既包含空间上的统一，即经市场分析、统计测算、评估决策后将各附属公司能集中采购的材料由****招标；也包含时间上的统一，即改革原有“何时有需求何时招标，一年招标次数频繁”的招标惯例，争取实现以年度为单位安排市场调查与分析、测算与评估各个附属公司年度总材料需求量，在统一规划与测算基础上每年由****集中组织大规模的招标，从而提高材料采购议价能力，节约采购成本和招标费用。

第五条 材料采购招标必须坚持公开、公平、公正、诚信、透明、遵循竞争、择优的原则，任何单位和个人不得将必须招标的项目化整为零或者以其他方式规避招标。

第二章 招标业务范围及原则

第六条 材料采购招标主办机构及权限

根据****组织架构设置，由运营部采购分部负责组织****材料采购的招标工作，并指导监督附属公司自主招标工作。

结合****运营部采购分部人员配置及专业能力现状，招标实施中应最大限度调集各附属公司采购部门及其他专业人员资源，共同参与****材料采购统一招标和指导监督工作，附属公司应给予积极支持与配合。

材料采购招标划权限划分为****统一招标和附属公司自主招标：

（一）****统一招标范围及权限

生产用大宗材料，如煤炭、石膏、粉煤灰、火山灰、助磨剂、硫酸渣、铁矿石、矿渣类、电缆、耐火材料、耐磨材料、油品、包装袋、钢材、收尘袋、皮带、劳保用品、轴承、轮胎、高硅、低硅等；附属公司通用的辅助材料，由****统一招标、统一订购，附属公司参与，定标及合同签订经****总经理或其授权人批准。

控股运营部生产管理分部与采购分部应界定清各自应负责的辅助材料与备品配件详细明细范围。

（二）附属公司自主招标范围及权限

附属公司特定使用的辅助材料、低值易耗品、由附属公司自行招标，但名称、数量、单价、预算、规格、型号、生产周期与选用厂家或供应商等需经****运营部总监批准。

第七条 材料采购招标的原则

（一）采购分部应对大宗生产材料、各附属公司通用的辅助材料备件及低值易耗品统一进行招标，定标后可与供应商签订一定期限内，如半年或1年的采购协议，如果在期限内供应商提供的材料符合附属公司要求，则无需再进行招标。

（二）力争大宗原燃材料实现厂矿直接供应，与优势厂矿签订中长期的合作协议，增强保供能力，减少从中间商、代理商采购。

（三）分散采购、主辅结合的采购原则，防范供应风险。

（四）附属公司应根据库存数量，及时上报物资需求计划，合理储备原燃材料，减少资金占用，充分利用资源。

（五）材料采购原则上都必须实行招标采购，但下列情况可以不招标： ① 采购物资只能从唯一渠道获得的； ② 采购的物资**集团内可自产的；

③ 使用数量小，无批量优势，用招标不能进一步降低价格的物资； ④ 生产急需的小批量物资。

第三章 招标机构设置及职责

第八条 招标机构设置

招标机构由招标领导小组、招标工作小组、评标小组及监标小组构成。第九条 ****招标机构设置

（一）****招标领导小组人员构成及职责

控股招标领导小组成员由****总经理、首席财务官或财务部总经理、采购总监共同组成，以上领导如无法参加会议时，应提供个人意见或指定被授权人代为履行职责。

控股招标领导小组工作职责：

① 负责审定招标有关的规定、办法、程序和范本； ② 决定招标工作的重大问题和重大事项；

③ 组织成立招标工作小组、评标小组、监标小组并任命其成员；

④ 主持招标会，对招标计划、招标文件、资格评审结果和评标报告等主要环节进行审核确认；

⑤ 确定中标单位及授权签署正式合同。

（二）****招标工作小组人员构成及职责

控股招标工作小组由运营部采购分部、运营部相关专业分部、附属公司采购部人员组成（简称“主办部门”），运营部采购分部牵头。根据需要，主办部门有权在****所有附属公司范围内调用有招标经验的专业人力资源共同参与，附属公司应给与积极支持与配合。

主办部门的工作职责：

① 统计年度材料需求的总体情况； ② 编制资格预审文件及招标文件； ③ 发布招标公告、发售资格预审文件； ④ 发售招标文件； ⑤ 对招标文件答疑； ⑥ 接收投标文件； ⑦ 发出中标通知书；

⑧ 合同谈判、办理合同签订手续； ⑨ 整理招标有关文件和资料并归档。

（三）****评标小组人员组成及职责

控股评标小组运营部采购副总监、生产技术总监、大区公司管理层人员、附属公司总经理及分管业务负责人，以及控股运营部、总裁办、财务部专业人员组成，评标小组成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

评标专家的任职条件：

① 从事相关专业管理工作3年以上； ② 熟悉业务，了解相关财务管理与结算流程；

③ 熟悉有关招标投标的法律法规，并具有与招标项目相关的实践经验； ④ 能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责。控股评标小组工作职责： ① 负责制定评标办法；

② 对投标文件符合性、技术性、商务性评审； ③ 就投标文件向投标人提问；

④ 对投标文件综合评审、进行对比及打分； ⑤ 提交评标报告，包括推荐中标候选人排名。评标人员守则：

① 必须遵守评标纪律、不得泄密； ② 必须公正、不得循私； ③ 必须科学、不得草率； ④ 必须客观、不得带有成见； ⑤ 必须平等、不得强加于人； ⑥ 必须严谨、不得随意马虎。

（四）****监标小组人员组成及职责

控股监标小组由总裁办、财务部或审计部成员组成，人数不得少于2人，监标小组人员不参与具体招标业务工作。

监督可采取全过程现场监督、重点环节定期检查或不定期抽查等方式进行，具体监督方式由监标小组根据招标活动的实际情况确定。对于影响较大、较敏感的材料采购，监标小组必须实行全过程监督。

监标小组工作职责: ① 监督招标信息公告、发布的范围情况； ② 监督资格评审、推荐入围、邀请工作的情况；

③ 监督评标专家的抽取，监督评标专家评标活动的公平、公正性情况； ④ 监督推荐入围单位人员、评标人员与定标人员的组成情况； ⑤ 监督开标、评标活动过程；

⑥ 受理投诉，对招标活动中的违纪违规问题提出纠正和处理意见； ⑦ 参加招标工作组会议，监督定标工作； ⑧ 招标活动中其他需要监督的工作。

以上人员中，总裁办成员承担提供法律咨询、完善维护****利益的招标与合同条款职责；财务部成员承担招标与签约中涉及的商务条款审查职责，包括合同金额、结算方式、开票时间等，并提出改进意见；审计部成员承担监控招标工作过程是否符合控股内控要求，对招标现场发现的内控薄弱环节及时提出改进意见职责。

第十条 附属公司自主招标机构设置

（一）附属公司招标领导小组人员构成及职责

附属公司招标领导小组成员由附属公司总经理、财务负责人、分管材料采购的主管领导组成，工作职责同控股招标领导小组。

（二）附属公司招标工作小组人员构成及职责

附属公司招标工作小组由附属公司采购部、装备部等相关部门成员组成（简称“主办部门”），如有需要，可外聘招标代理机构人员组成，工作职责同控股招标工作小组。

（三）附属公司评标工作小组人员构成及职责

附属公司评标小组由附属公司各部门经理、涉及材料使用维护的相关专业技

术人员、财务部人员组成，评标小组人数、条件、专家任职资格及工作职责同控股评标小组。

（四）附属公司监标小组人员构成及职责

附属公司监标小组由附属公司财务部、行政部成员组成，监标小组人数、条件及工作职责同控股监标小组。

第十一条 招标机构必须坚持“荐标、评标、定标三分离”原则，荐标、评标、定标人员不得同时参与其中两项工作，特殊情况需一人负责两项工作的，须经招标领导小组审批。

第十二条 评标回避制度。评标小组成员有下列情形的，应当回避：

（一）投标商主要负责人的近亲友；

（二）项目主办部门或行政监督部门的人员与投标人有经济利益关系，可能影响评标结果的；

（三）其他可能影响评标公正结果的情形。

第四章 资格审查及投标人数据库管理

第十三条 资格审查活动应当遵循公平、公正、科学、择优的原则。主办部门不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

第十四条 资格审查由主办部门负责，资格评审报告报招标领导小组审批；资格评审由控股监标小组进行监督，任何单位和人员不得非法干预或者影响资格评审结果。

第十五条 资格审查分为资格预审和资格后审

（一）资格预审

资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查，一般适用于投标人较

多或者大型、技术复杂的公开招标项目。

资格预审的程序：

① 招标单位准备资格预审文件； ② 公开发布资格预审公告； ③ 发售资格预审文件；

④ 待投标申请人递交资格预审申请书后，对投标申请人进行必要的调查，对资格预审申请书进行评审；

⑤ 向通过资格预审的投标申请人发出资格预审合格通知书。

投标申请人一般应独家申请资格预审，若以联合体形式申请必须遵守以下规定：

① 联合体成员不得超过两家；

② 每个成员均须通过资信登记，并单独提交资格预审申请书； ③ 联合体必须签订联合体协议书，明确主办人和各方承担的责任； ④ 投标申请人包括联合体成员不得以其他形式对同一合同段再次申请资格预审。

资格预审的内容包括：

① 投标人投标合法性审查，包括投标人是否为正式注册的法人或其他组织，是否具有独立签约的能力，是否处于正常的经营状态，即是否处于被责令停业，有无财产被接管、冻结等情况，是否正处于被暂停或已清除出投标人数据库未满3年。

② 投标人管理能力审查，包括投标人管理层是否制定长期发展战略，是否做出维持并发展业务所必需的投资决策，是否为迎接未来的竞争性挑战做好准备，管理人员变动率、专业经验审查。

③ 投标人质量认证审查，包括投标人是否有产品生产许可证、产品质量检

验报告，是否通过ISO系列质量体系认证，是否有质量管理控制流程等内容。

④ 投标人的信誉及售后服务质量审查，包括投标人以往的项目是否按期履行，是否曾提供过与标的物同类的优质货物及服务，是否受到以前项目业主的好评。

⑤ 投标人技术能力审查，包括投标人是否具备充足的设计或技术专业人员，是否具备先进的生产技术和设备，是否注重新材料、新产品、新技术的研发投入。

⑥ 投标人的财务能力审查，包括投标人偿债能力、运营能力、盈利能力、供应能力等审查。

⑦ 投标人产品成本结构审查，包括人工、原料、能源、土地与设备、技术与资金、管路费用占总成本的比重，获得进一步降低采购价格的途径。

（二）资格后审

资格后审是指在开标后对投标人进行的资格审查，除投标人发生以下所述情况外，一般不需要进行资格后审：

① 参与本材料采购投标的主要管理人员发生变化，变化后可能给材料供应带来影响；

② 财务状况发生变化，存在债务纠纷、被责令停业清理、处于破产清算状况。

第十六条 建立投标人数据库。通过资格评审的投标人，由****采购分部统一建立投标人数据库，附属公司不再建立。数据库应记录投标人基本资料，附属公司所使用的材料明细资料，及其对质量、服务、价格等合同履行方面的反馈意见。所有材料采购的招标范围优先从现有投标人数据库中选择。

纳入数据库的投标人必须符合以下要求：

（一）依法设立的企业法人；

（二）具有国家规定的企业资质证书、安全生产许可证书、营业执照或其它资格证明文件；

（三）合法经营、管理规范、业绩突出，技术力量和资金实力雄厚，业绩在本行业中有一定的知名度；

（四）重合同、守信用，信誉良好；

（五）近三年无重大质量、安全事故。

第十七条 ****运营部采购分部组织数据库投标人的资格复审，符合要求的投标人可在数据库中保留，否则将予以删除。复审时间为每年1次。

第十八条 清除出投标人资料库情形，包括但不限于以下情形，且未满3年不接受其加入投标人资料库：

（一）提供的材料物资不能达到附属公司要求，反映情况后仍不能提供合格材料物资的；

（二）与本公司发生法律诉讼的；

（三）提交的有关资料或数据，存在隐瞒真相、弄虚作假的；

（四）因行贿、受贿、串通投标、转包、挂靠或暴力抗法而受到有关政府部门通报或处罚的；

（五）无正当理由不履行或拒绝履行合同的；

（六）被责令停产停业，处于破产清算状态的；

（七）存在其他重大违法、违规现象。

第五章

材料采购招标工作流程

第十九条 ****材料采购统一招标工作流程

（一）统计年度材料需求的总体情况

由采购分部根据年度需求计划对大宗生产材料、各附属公司通用的辅助材料进行统计，为****统一招标工作提供各类数据。

（二）成立招标机构

成立招标领导小组，由招标领导小组组织成立招标工作小组和监标小组，并任命其成员。

（三）招标准备

统计原招标的采购渠道、采购价格及预计需求量，并进行市场调研，对招标物资的市场分布、生产厂家、供应商进行了解，寻找满足采购条件的新渠道，并将调研情况上报****运营部采购分部。

（四）编制资格预审文件和招标文件

资格预审文件由主办部门负责编制，经总裁办、财务等部门审核，招标领导小组审批，并作为范本，供****内部使用。资格预审文件的编制一般包括以下内容：资格预审通告，投标申请人资格预审须知，投标申请人资格预审申请书，资格预审评分表，投标申请人资格预审合格通知书。

招标文件由主办部门负责编制，经总裁办、财务等部门审核，招标领导小组审批，并作为范本，供****内部使用。实际工作中****职能部门及附属公司应以核准的范本为基础，可优化范本条款，但不能对范本条款做出让步。招标文件的编制一般包括但不限于以下内容：投标须知，合同条款，合同文件格式，合同专用条款，合同通用条件，材料规格、指标要求说明，附件。

投标须知内容包括： ① 定义，即术语的解释； ② 合格投标人； ③ 招标文件的说明；

④ 投标文件编写要求，如投标文件的组成、格式、报价、货币要求、资格证明文件、技术响应文件、投标保证金、投标有效期、文件签署等；

⑤ 投标文件递交，如密封与标记要求、截止时间、修改与撤回、延迟提交 的处理等；

⑥ 开标与评标，如开标程序、澄清、评标原则与方法、中标条件等； ⑦ 合同授予，如定标原则、资格后审、中标通知书、履约保证金等。

（五）发布招标公告、发售资格预审文件，对申请的投标人进行资格预审 主办部门通过报刊、杂志、广播、电视、网络等大众传媒发布招标公告，并对投标申请人发售资格预审须知和资格预审申请书。

投标人的资格预审由材料采购专业人员、主办部门、总裁办或行政部、财务部或审计部共同参与，根据投标人实际情况对其进行资格预审的评审，评审合格的投标人由主办部门编制评审报告报招标领导小组审批。领导小组审批通过后，主办部门应及时以书面形式通告评审合格的投标人；向未通过资格预审的投标人书面告知资格预审结果，并写明具体原因或者理由。通过评审的投标人信息资料将纳入合格投标人数据库。

（六）发售招标文件，收取投标保证金，对招标文件答疑

主办部门向合格的投标申请人发售招标文件，收取投标保证金，并要求投标申请人核对招标文件、图纸等有关资料后，以书面形式予以确认。

投标保证金可采用现金、支票、银行汇票，也可以是银行出具的银行保函，保证金数额一般不超过投标总价的2%，最高不超过80万元人民币。

主办部门对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少10个工作日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

投标人对招标文件中发现的疑问或不清楚的问题，主办部门应当给予书面解释和答复。

（七）接收投标文件

投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出实质性要求和条件做出响应。

编制投标文件的时间自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于10个工作日。

主办部门收到投标人文件后，应当向投标人出具标明签收人和签收时间的凭证，并妥善保存投标文件。在开标前，任何单位和个人均不得开启投标文件。在招标截止日后送达的招标文件，视为无效的投标文件，主办部门应当拒收。

在投标截止日前，投标人可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人，补充、修改的内容为投标文件的组成部分。

（八）主持开标会，成立评标小组

开标会由招标领导小组主持，并组建评标小组。

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标过程应当记录，并存档备查。

开标时，投标人有权检查投标文件的密封情况，经确认无误后，招标工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格、投标文件的其他主要内容。

投标人委托代理人对唱标情况进行签名确认。

在开标时，投标文件出现下列情况之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评标：

① 投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；

② 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书原件及委托代理人印章的；

③ 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；

④ 投标人未按照投标文件的要求提供投标保函或投标保证金的； ⑤ 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同协议的。

（九）评标

主办部门应当采取必要措施，保证评标在严格保密的情况下进行，任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。

评标小组应当按照制定的评标标准和方法，对投标文件进行评审、比较和打分。评标小组完成评标后，应当向主办部门提交书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。

评标报告应当如实记载以下内容： ① 开标时间和地点；

② 评标小组、监标小组人员组成名单； ③ 投标商各次报价；

④ 与投标商谈定的特约条款； ⑤ 废标情况说明；

⑥ 采用的评标方法，及评标小组对投标商具体详细的推荐理由和排序； ⑦ 签订合同前要处理的事宜； ⑧ 澄清、说明、补正事项纪要。

主办部门初审评标报告后，未发现违规现象的，将评审报告上报招标领导小组审核。

评标小组可以以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容做出必要的澄清、说明或者补充。澄清、说明或者补充应当以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。投标文件中的大写金额与小写金额不一致的，以大写金额为准。

有下列情况之一的，投标应作废标处理：

① 投标人以他人名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的；

② 投标人报价明显低于其他投标报价或者明显低于底标，且投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的；

③ 投标人条件不符合招标文件要求，或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补充的；

④ 投标人被吊销营业执照、责令停产停业、主要资产被抵押冻结、被行政处罚未满3年的。

⑤ 其他评审小组发现的重大违规现象。

（十）定标及发出中标通知书

招标领导小组根据主办部门初审的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。中标人确定后，由主办部门向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果书面通知所有未中标的投标人。

中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，中标通知书发出后，招标人改变中标结果，或中标人放弃中标项目的，应当按照招标文件规定承担法律责任。

（十一）合同谈判及签订

主办部门应当自中标通知书发出之日起20个工作日内，与中标人洽谈合同，合同草稿报招标领导小组审核后，授权附属公司签署正式合同。

合同签订后，应向投标人收取履约保证金。履约保证金一般为中标价的5%，中标人不按要求履行义务的视为放弃履约，履约保证金不予退还，给招标人额外造成损失的应当赔偿，有效期为合同生效之日起至材料验收入库之日止。

（十二）招标有关文件和资料的归档

招标工作完成后，由主办部门将招标有关的文件和资料整理归档，使招标工作具备可追溯性。资料文件主要包括：招标文件、答疑文件、各投标单位投标书、开标过程、评委打分记录、评标报告、中标通知书等。

第二十条 附属公司材料采购自主招标工作流程

附属公司材料采购招标工作流程参照****材料采购统一招标工作流程制定

及执行，材料采购定标及合同签订需经****运营部总监审批。

第六章 招标纪律及奖惩

第二十一条 招标领导小组、招标工作小组、评标小组以及监标小组成员必须严守秘密，不得向投标人提供任何有关撰写标书的指导性建议，不得向投标人透露其它投标人的任何信息，不得接触和拆阅密封的投标文件，不得透露评审员在评标程序中的任何言论和总分以外的计分情况。工作人员或其亲属与投标单位有利害关系的，必须向招标领导小组提出回避申请，由招标领导小组决定其是否回避。

第二十二条 对于遵守本制度，在招标过程中给公司节省成本或创造效益成绩突出的工作人员，经招标领导小组向公司总经理办公会推荐，给予专项招标奖励，并在公司内通报表扬。

第二十三条 工作人员违反本制度规定，泄露与招投标活动有关的情况和资料的，或者与投标人串通损害公司利益的，视其情节，可给予扣薪、通报批评、降级、免职、辞退处理；评标人员在评标过程中违反评标标准和办法，不能客观公正地履行职责，取消其评标资格，视其情节，可给予扣薪、通报批评、降级、免职、辞退处理；构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。

以上人员违反本制度规定，但未给公司造成损失，包括直接和间接损失，给予通报批评；造成损失的，除通报批评外，根据损失金额大小给予相应处罚。损失在10万元人民币以内的，给予扣薪处理；损失超过10万元不足30万元人民币的，给予降级处理并扣薪；损失超过30万元不足50万元人民币的，免职并扣薪；损失超过50万元人民币的，给予辞退处理；构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。

第七章 附则

第二十四条 第二十五条 本制度经****董事会批准、颁布后生效。

招标领导小组、招标工作小组、评标小组及监标小组的工作人员需在本制度上签字，签字后表示其认可本制度的规定并愿意遵守本制度的规定，同意在本人违反本制度时按制度接受公司的处罚。

第二十六条 标领导小组。

企业文化建设公司文化标语 篇5

海尔文化标语：

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为 4/5/1）；

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ； “只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；

“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”； 海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；

国门之内无名牌； 海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔国际战略——先难后易；

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方； 海尔理念——海尔只有创业，没有守业； 海尔精神——敬业报国，追求卓越； 海尔作风——迅速反应，马上行动； 海尔管理模式——日事日毕，日清日高； 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马； 海尔售后服务——用户永远是对的； 海尔发展方向——创中国的世界名牌；（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）

优秀企业文化标语50条：

1、唯才是命，爱才之德，识才之能，用才之长

2、选人要正，用人要公，育人要勤，管理要严

3、贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退

4、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗

5、人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏

6、人力资源的浪费是企业最大的浪费

7、优秀的职员：忠于公司 忠于职业 忠于人格

8、用好现有人才，稳住关键人才

9、吸引急需人才，储备未来人才

10、小心求证，大胆用人

11、领导不是十项全能的人，而是总分比别人高的人

12、领导者既要善于表达，更要善于倾听

13、领导者必须具备把管理化繁为简的能力

14、建立威信，携手共赴目标

15、做的非常好：请及时给予鼓励

16、纠正的目的是为了让其更好地工作

17、控制工作而不是受制于工作

18、管好了自己，就等于把别人管好了一半

19、领导就是服务，权利就是责任

20、不愿承担责任的人，没有资格拥有权利

21、做一个边说边做的领导者

22、领导者最大的本事乃是让下属发挥最大本事

23、身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章

24、带头人需带头做，一把手勿一把抓

25、善于感化别人的人，先把自己视为别人的一部分

26、平等待人，心静如水；真诚待人，心洁如镜

27、没有平常心，易做失常事

28、以人为本是组织的核心

29、不善于向下属学习的领导，值得学习的地方不多 30、善行是德行的本质，正义乃道义的核心

31、没有优秀的领导人，就没有优秀的员工

32、卓越的领导人，企业成功的保证

33、企业的执行力关键在于集体的执行力

34、领导人要带头树立执行文化

35、高绩效团队的三性特征：主动性、思考性、配合性

36、团结共进，众志成城

37、没有完美的个人，只有完美的团队

38、科技是第一产业，人才是第一资源

39、百川汇海可撼天，众志成城比金坚 40、高效创收，团结拼搏

41、强化竞争意识，营造团队精神

42、同心才能走的更远，同德才能走的更近

43、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长

44、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限

45、最伟大的力量是团队力量

46、团结一条心，石头变成金

47、团队精神是企业文化的核心

48、培育合作员工，创造合作团队

49、成就团队辉煌，助我人生成长

公司企业文化理念 篇6

一、企业价值理念:体现自我价值，共创美好生活

全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。体现自我价值，共创美好生活，是我们的价值理念，是所有企业文化理念的核心理念。

体现个人价值就是追求自我价值实现，它可以摧人奋进，使人向上，能使人在困境中奋起，从而成就自己的辉煌人生。追求个人价值实现可以使我们在实践中不断地学习，不断地进步，不断地成长。我们的认识能力和认知水平，也可以在追求自我的过程中，不断地得到提高，只要我们不断地学习，不轻言放弃，就会慢慢地从错误和失败走出来，最终看到胜利的曙光。

共创美好生活:通过我们共同努力, 逐渐实现基础物质目标, 改善个人及家庭物质生活条件,从而提高生活质量;提升自身综合素质体现自我价值, 创造实现个人美好的生活。

二、员工精神:忠诚、协作、专业、进取

忠诚:尽职尽责，以维护公司利益为基准。忠诚是天理之道，诚信是做人之基。“忠诚”就是对企业不存私心，同心同德，一心一意，知恩图报，建功立业。忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一批忠诚于企业的员工。因为忠诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切责任。

协作:善于沟通、互相合作，以提升团队效率为目标。现在我们已经进入了团队时代，个人英雄和单打独斗的时代已经结束！我们需要把自己融入团队，建立自己事业的最佳团队，靠团队的运作打出一片自己的商业王国和天地！

专业:高标准、严要求，不断完善职业技能。专业精神意味着：对自己所从事的工作有着精深的学习与孜孜不倦的研究；在原有知识基础上不断地学习与创新，充满创造力；具备极高的职业道德、职业操守和奉献精神。企业需要有专业精神的员工，员工需要在工作中有专业精神！

进取: 永创第一，以促进公司发展为己任。进取心是成功的起点，也是最重要的心理资源。一个人的心胸有多大，舞台就有多大。目光高远，时刻想着提高和进步，是成功者最重要的习惯。进取心塑造了一个人的灵魂。我们每个人所能达到的人生高度，无不始于一种内心的状态。当我们渴望有所成就的时候才会冲破限制我们的种种束缚。进取心是人类智慧的源泉，它是威力最强大的引擎，是决定我们成就的标杆，是生命的活力之源。有了进取心，我们才可以充分挖掘自己的潜能，实现人生的价值，充分享受人生的甘美。企业需要具有高度进取心的人。

三、经营理念:诚信、合作、共赢、发展

诚信是市场经济的基础；诚信是企业发展和做人的根本。诚信是企业永恒的投资，也是每一个人永恒的投资。人以诚为先，信以诚为本，诚以德为源。谁拥有了诚信，就等于和微笑、掌声与胜利联姻；谁违背了诚信，就注定和苦涩、孤独与失败同行。

合作是为了共同的目的一起工作或共同完成某项任务。在如今这个社会化大生产时期，没有合作，许多产品根本无法生产，交易无法进行。只有通过合作，才能互通有无，实现资源共享，避免资源的浪费。

共赢与发展是在共同的价值理念下，共同承担风险，共同分享利益，达至共同目标，共同获得持续发展。共赢能提升企业竞争力，规范行业标准，有效配置各种社会资源，它是智

慧、实力、品牌和人力资源的强强联手，是企业与客户、与战略伙伴、与员工的相互依存、共同发展的支撑点。然而，共赢不可能自然而然地实现，它首先要有信念、意志和品格等主观品质基础。企业在寻求自己利益的同时，也要主动考虑别人的利益，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。世纪是是竞争的时代，也是合作的世代。是资源共享、渠道共享、财富 共享的时代。理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢、共赢或多赢。

四、服务理念: 服务创造美好印象

尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品与服务，做客户永远的伙伴。这是我们一直坚持和倡导的服务理念。完善服务系统，加强售前、售中、售后服务，对顾客在使用商品中出现的各种问题及时帮助解决，使顾客感到极大方便。

满意源于爱心！有爱才会用心管理，用心生产，用心服务!

“用户至上”强调的是永远把用户放在第一位，用户处于高于、重于一切的位置。″用心服务″则强调的是在服务中要遵循的基本准则，用户满意就是我们的工作标准，我们就是要用真心来创造感动。用心服务，一要 “真心”、“诚心”，即服务要从心灵沟通开始。二要“倾心”、“热心”，即倾注全部心血和精力全心全意为用户服务，实心实意替用户着想。三要“细心”、“耐心”，优质服务就是要从小事做起，即细微处见真情，长期坚持见功夫。不厌其烦，耐心做到用户满意为止。这样，我们的服务就会尽善尽美，就会给客户留下美好印象,树立公司良好的品牌形象。

五、执行理念:不找不行的理由, 只找能行的方法

企业需要有执行力，执行力就是竞争力，因为如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法实现其预期效果。“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。他体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。

一件任务,不行的理由有很多,但是需要我们群策群力,众志成城,才能不断克服困难,解决问题.我们提倡“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

六、用人理念: 能者上庸者下闲者弃

当今企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。为了拓宽选人用人渠道，打破传统的用人机制，建立公开、平等、竞争、择优的用人原则，变“相马”为“赛马”。企业要始终坚持“能者上、庸者下、闲者弃”的用人机制，树立“无功便是过”的紧迫责任感，营造优秀管理人才脱颖而出的制度环境。对中层干部全面推行竞聘上岗，量化考核，定期轮换，未位淘汰的管理办法；对普通员工则要坚持双向选择，定岗、定责、定人，明晰权责；从而真正实现“能者上、庸者下、闲者弃”，建立一支高素质的干部队伍，选拔合格优秀的各级负责人。以人为本, 企业将长期坚持“唯贤是用，唯才是举”，“人尽其才，才尽其用”。树立“德才兼备，业绩选金”的选才意识。同时实施“内育外引”的育才战略。具体地讲，就是向内培养、留住人才；向外吸纳、引进人才。

七、沟通理念: 倾心聆听，用心回应

没有沟通就没有理解。沟通首先要善于倾听, 是否善于倾听是衡量一个管理者水平高低的标志﹐也是古今中外杰出管理者所广泛应用的管理技巧。唐朝魏征有句名言﹕兼听则明﹐偏听则暗。松下幸之助把自己全部经营秘诀归结为一句话﹕首先倾听他人的意见。

有沟通，才有理解，而真正的理解又必须要用心来感悟,用心来回应。否则，那样的表面沟

通将是无效的，甚至造成适得其反的假象。由于我们一味寻求沟通技巧和沟通渠道，却无视于正在丧失掉的真诚，才使得离心灵的沟通越来越远。事实上，心的碰撞是沟通的本源，当管理者信任别人时，也正被别人所信赖。

如果说沟通从心开始，那么管理则到沟通为止。企业管理无论是刚性还是柔性，总是行使在某种约定范围内的权力与义务，而沟通的边界却是心灵的边界。只有打开心灵之门，我们才会体验到无边界的沟通，才能提高士气和激励工作热情，并帮助我们实现目标。因此，用心沟通就要“明明白白我的心”，于是让我们少做很多白工夫，少走很多冤枉路。让我们敞开心灵地沟通吧，让心依靠着心，让真诚传递温暖，让理解唤醒热爱。

八、成功理念: 脚踏实地实现每一阶段的自我目标

每个人都有自己的理想，都有自己的人生目标.难能可贵地是,要具备实事求是的精神,脚踏实地, 客观冷静地分析自己的优势、以及现实社会与环境的客观条件, 制定一个个较现实的阶段性目标, 如远期、中期、短期目标.对短期目标, 要随时检查差距, 反省激励自己,找准努力的方向,这样,让一个个小小的成功不断地激励自己前进, 从一个成功走向另一个成功, 当有一天, 我们蓦然回首的时候,才发现自己已经取得了人生中许多值得骄傲的阶段性成功.当然成功和失败总是相伴而生。无失败，就无所谓成功，关键是看我们对于失败的态度。我们要正视失败。失败并不等于永远，因为失败是人生的转折点。如果你懂得失败后，能再爬起身来，能找到失败的原因，这样成功就会向你招手。

世间最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。说它容易，是因为只要愿意做，人人能做到；说它难，是因为真正能做到的，终究只是少数人。而成功在于坚持。这是一个并不神秘的秘诀。

九、态度理念: 认真做事只把事情做对、用心做事才能把事情做好

态度决定一切！只有保持正面积极的心态,用心做事,把最重要的精力放在最重要的事情上、专注自己的事业和成功,付出我们最大的热情、追求卓越:才可以给我们最大的成功激励，我们才可以发挥我们最大的潜能，才可以使我们的能力伴随更大的创新和创造性！我们才会把事情做好,把工作做得完美!

十、成本理念: 节约资源、从我做起

节约不仅是一种行为方式，更是一种素质、一种责任、一种公德。节约强调的是按照物品的特点进行适时、适量、适度、适物的使用和消费，用更少的资源获得更大的经济效益和社会效益。因此，节约是降低成本、增加社会财富的重要途径。人类工业文明的迅猛发展,伴随着生态资源的无休止破坏与浪费,自然资源正日益枯竭。我们每个人都应该树立善待地球、保护生态资源的理念。保护生态资源，保护地球,是全人类的共同责任。

勿以善小而不为!请从我做起,从一点一滴做起!

十一、学习理念:改变命运的开始

知识改变命运，学习成就未来。愿学习之光点亮我们心中的理想。我们置身于一个急剧变革、激烈竞争、优胜劣汰的时代。如何有效应对变革，建立竞争优势，实现持续发展，这是每个组织和个人都不容回避、必须面对的首要问题。在我们每个人的内心深处，对成功都怀有深深的渴望。我们渴望成功，只有学习才能使之成为可能。您的心有多高，学习的路就有多长……

学习是现代人的第一需要，是企业和职工求得生存和发展的根本手段。企业只有成为学习型组织，才能长久生存和发展而不致消亡；员工只有不断学习，才能跟上社会发展的步伐而不被淘汰。知识就是财富，本领就是身价，学习就是积累资本，学习就能创造幸福。一次性学习的时代已经过去，文凭不再是终身耐用品，每个人都需要终身学习。终身学习，终身受益；全员学习，大家受益。要提倡全过程学习，使工作学习化，学习工作化

十二、培训理念:最有价值的投资是对人的投资

现代企业的竞争,归根到底还是人才的竞争;企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，稳操胜券，就必须形成一支高素质的队伍.高素质的队伍，不仅要严把“进入”关口，更需要靠企业的培训。如今的时代是知识经济和信息化时代，知识更新速度大大加快，这就需要企业加大培训力度，根据企业自身发展要求，有的放矢，适应企业发展的要求。这是一举双得的明智之举，也是实现员工和企业共同发展的双赢之策。

培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。培训不仅使员工自觉性、积极性、创造性地提高,而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。而对员工培训而言，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资,为企业效益成倍增长提供了可能。

十三、竞争理念:优胜劣汰，适者生存

这是一个激烈竞争，创新图存的时代，同时又是充满矛盾和陷阱的时代，适者生存、优胜劣汰的自然法则依然有效。强者会在短时间奇迹般获得成功，弱者也将会被迅速而无情地淘汰出局。谁想在竞争中获胜，谁就必须在理念、质量、技术、价格、服务、信誉上占有优势。优势的获取靠企业领导者的正确决策，靠全体员工的共同努力。从企业文化的角度看，关键是要在全体员工中树立追求卓越的竞争意识 ,为树立追求卓越的竞争意识，必须形成自爱、自尊、自信、自强的良好心理环境，鼓励自强不息的进取精神，培养强烈的集体荣誉感、责任感。不断培养全体员工的竞争意识，不断强化内部竞争机制。通过内部竞争提高员工团队素质，优化员工队伍结构。企业的发展如同大浪淘沙，强中选强，优中择优。企业只有竭尽全力拼搏、抗争，取得良好的经营绩效，才能赢得良好的生存和发展（即未来的生存）环境。

十四、销售理念:只有淡季的思想，没有淡季的市场

只有淡季的思想, 没有淡季的市场.只有疲软的思想, 没有疲软的市场;管理工作本身是没有淡季、旺季之分，人为的松懈让人们从思想上把这两个名词刻意界定，才使得我们的行为为之束缚，甚至形成定式思维。

大型公司企业文化 篇7

(一) 物质文化方面

辽宁省大型体育场馆的物质文化发展相对平衡。在体育场馆建筑物外观方面, 60%的体育场馆有自己特殊的设计风格:沈阳奥体中心五里河体育场寓意胜利永存的水晶皇冠场馆外观;鞍山奥体中心象征鞍山物产丰富的金镶玉场馆造型;大连市体育中心代表大连活力的运动之脉的场馆造型等。在设施设备方面, 由于这些场馆都是辽宁省第十二届全运会的比赛场地, 一些场馆是为此次赛事修建而成, 所以设施设备较为齐全, 座椅、活动看台、电子显示屏及停车场等配套设施应有尽有。而其他作为此次赛事场地的旧场馆设施设备也有不同程度的翻修, 所以从总体上来说, 辽宁省大型体育场馆的设施设备较为齐全, 但缺少个性化与特色化。在吉祥物方面, 这五所体育场馆中没有一所拥有符合自身特色的吉祥物。在宣传网站方面, 仅有大连体育中心一所体育场馆拥有自己独立的网站。在综合形象方面, 宣传方式较为单一, 千篇一律, 没有创新性。辽宁省体育场馆仅有赛会期间的少量宣传册, 宣传折页或宣传画册。

(二) 精神文化方面

辽宁省大型体育场馆在精神文化方面, 具有自身的特色, 围绕辽宁省体育建设为中心, 为辽宁省体育而服务, 作为辽宁省大型体育场馆精神文化建设的重点。但是辽宁省大型体育场馆没有形成系统直观的精神文化体系, 不能让观众一目了然地感受到作为一个场馆灵魂的精神文化。

1. 服务理念:

“三个服务”。辽宁省大型体育场馆除了注重场馆的物质文明, 更注重服务质量, 把自身的服务理念定位于一切为了让场馆圆满完成赛事, 一切为了让观众完美感受赛事, 一切为了让辽宁受益于赛事。因此笔者将辽宁省大型体育场馆的服务理念总结为“三个服务”即“服务赛事, 服务观众, 服务辽宁”。辽宁省大型体育赛事在举办赛事时注重细节, 把服务效率放在首位, 让比赛队伍在赛场可以抛除杂念安心比赛训练, 从灯光到比赛器材的选取, 都追求高品质的服务质量。在辽宁举办第十二届全运会期间, 教练员对鞍山奥体中心的服务作出人性化的评价:灯光可以根据各比赛队伍的要求调节;场馆内安装了吸音装置, 这样现场观众的热情呐喊声就不会过多干扰场上比赛队员及比赛的正常进行。在第十二届全运会举办期间, 正值营口主汛期, 天气复杂多变, 为全面做好全运会气象服务保障工作, 营口奥体中心体育场安装了户外电子显示屏, 实时显示场馆一小时精细化气象预报和实况信息。

2. 经营理念:

科学发展, 绿色经营、全民健身。辽宁省大型体育场馆的经营理念定位多是以赛后利用为主——“以体为本, 多种经营”, 秉着“节俭办全运”的宗旨, 一切以科学、绿色、可持续发展的宗旨, 将辽宁省体育场馆的经营理念定位以比赛, 训练及全民健身为主, 同时于开展多种活动, 目的是提高场馆利用率, 创造物质财富。辽宁省体育场馆坚持科学发展观, 将经营理念与自身现状相结合, 最大限度挖掘自身优势, 充分利用自身在建设时的优点, 使其赛后得到充分利用, 一切以可持续发展为根本出发点, 严格执行科学发展、绿色经营的经营理念。辽宁省大型体育场馆多是为赛事而修建, 所以在设计建设之初就把经营理念定位于赛后如何最大限度地提高体育场馆的利用率。除正常的体育活动及赛事外, 辽宁省大型体育场馆还提供群众健身、文艺演出、公寓活动、商业会展等经营项目。经营项目的多样化, 使得辽宁省大型体育场馆的赛后利用率明显提高。

3. 核心价值观:

以老带新, 稳中创新, 科技至上。辽宁省体育场馆多是为第十二届全运会翻修或新建, 其中因此次全运会“节俭办全运”的宗旨, 老旧场馆经翻修成为符合新时期赛事要求的新场馆, 新建场馆在修建时不仅符合赛事要求, 在设计初充分考虑到其赛后利用问题, 场馆建成后科技含量较高。秉着节俭的原则, 严格按照全运会及国家提倡的可持续发展战略作为辽宁省大型体育场馆的核心价值观。此外, 沈阳奥体中心作为辽宁省建成及历史比较久远的场馆, 也为其他新建场馆作出了一定的表率。

4. 企业精神:

“四个面对”。即用最真诚的笑容面对每一个顾客;用最饱满的情绪面对每一天的工作;用最积极的态度面对每一个挑战;用最细致的态度面对每一场赛事。辽宁省大型体育场馆的企业精神是对一个体育场馆精神文化直接的总结与概括, 它体现了场馆与场馆员工的精神目标与精神信仰。从北京奥运会到第十二届全运会, 辽宁省大型体育场馆在赛会期间全体员工都以自己是本场馆的员工为傲, 用自身最完美的状态面对顾客, 面对每一天的工作, 面对每一项挑战, 用自己最饱满的状态体现场馆的精神文化。大型体育赛事的特点是密集紧凑, 场馆员工任务重时间紧, 所以辽宁省大型体育场馆要求所有员工每天一定要用最饱满的状态去面对各种, 不能出现一丝一毫的懈怠情绪, 用最积极的态度去解决每一个突发问题, 不能影响赛事的正常进行, 正是通过这些一个又一个的赛事积累, 才能沉淀出辽宁省体育场馆富有灵魂、独一无二的文化气息。

(三) 制度文化方面

辽宁省大型体育场馆的领导体制为直线式组织结构, 组织机构健全, 分工明确, 管理制度完善, 责任清晰。制度文化在企业文化的结构中属于中层文化, 是链接深层的精神文化及表层物质文化的纽带。从体育场馆来说, 制度文化包括领导体制、组织机构及管理制度三个方面。

1. 场馆的领导体制:

直线式。目前辽宁省大型体育场馆采用直线式组织结构的领导体制。领导体制是由最高层的体育场馆领导层——经理或主任到基层的普通员工, 形成一个逐级扩散、层次分明的金字塔式的组织结构。辽宁省大型体育场馆大多数实行主任或经理负责制, 由经理或主任作为体育场馆的直接领导, 下设部门直接向主任或经理负责, 各部门分工不同, 责任不同。

2. 场馆的组织机构:

健全且分工明确。目前辽宁省大型体育场馆在组织结构上多采用直线型, 组织结构完整。体育场馆内部组织机构普遍包括办公室、财务部、场馆活动部、租赁业务部、市场开发部、后勤保障部、设备技术部、安全保卫部及场馆管理部。部门分工不同, 责任不同。

3. 场馆的管理制度:

完善且责任清晰。辽宁省大型体育场馆的管理制度相对较全面, 管理制度主要有财务制度、岗位制度、经营制度、人事制度、薪酬制度、设施设备制度、安全管理制度及绩效考制度。但是辽宁省大型体育场馆的激励制度及绩效考核制度相对较为薄弱, 并不完善, 在实施过程中依然存在一定问题, 需要进一步加强与改善。

二、辽宁省大型体育场馆企业文化建设存在的问题

(一) 物质文化方面:关于文化宣传相对薄弱, 创新意识匮乏

辽宁省大型体育场馆的硬件设施相对完善, 从其建筑物本身到场馆内部设施设备均可得出此结论。但在场馆文化宣传方面却较为薄弱, 主要体现在没有一家场馆拥有与自己场馆文化或场馆特色相配套的吉祥物及官方网站。国内最成功最经典的体育场馆吉祥物的案例莫过于国家体育场鸟巢的的吉祥物“中国娃”。“中国娃”是具有中国传统文化特色的吉祥物, 造型活泼可爱, 其红色的外观极具视觉冲击力, 使人过目不忘, 印象深刻:我国很多大型体育场馆不仅拥有自身的网络平台, 且内容丰富信息更新速度快, 让人记忆深刻, 如国家体育场、国家游泳中心、武汉体育中心、北京工体育场、南京奥林匹克体育中心、济南奥林匹克体育中心、深圳体育馆、深圳大运中心、万事达中心无锡市体育馆等。这些大型体育场馆几乎全部拥有企业文化这一板块, 其企业文化可以很直观地呈现给观众。

(二) 精神文化方面:缺乏核心理念的提炼, 没有形成符合自身特色的精神文化体系

辽宁省大型体育场馆的精神文化建设目标不够明确, 虽然具备带有自身特色的服务理念、经营理念、核心价值观及企业精神, 但是却都没能凝练成为一定的精神文化体系, 并没有成为可以使外界一目了然的文化体系;虽然在长时间的经营过程中积淀了深厚的精神文化, 但没有成形的精神文化体系, 很难让观众直观地了解体育场馆的精神。辽宁省大型体育场馆属于传统的事业单位而非企业, 由于其经营的特殊性与复杂性, 在提炼自身精神文化体系的问题上意识较为薄弱。

(三) 制度文化方面:建设缺乏激励制度及文化建设制度

从其制度文化方面来看, 辽宁省大型体育场馆的领导制度, 组织机构及管理制度建设相对完善, 能够很好地指导体育场馆的日常运营, 但是有关体育场馆文化建设方面的制度, 没有形成该场馆专门负责企业文化建设的组织机构或部门。此外, 在日常管理中也没有加对文化建设的资金投入。

三、辽宁体育场馆企业文化的建议

(一) 加强创新意识及场馆企业文化理论的研究

目前关于体育场馆研究的内容多局限于管理与运营等实践方面, 关于体育场馆文化建设相对较少。体育场馆想要在该领域独树一帜, 就应当注重文化建设。场馆管理者应多关注国家政策性报告, 提高自身的水平, 带领场馆上下一同加强体育场馆文化理论的研究。对于政策性文件的解读, 会明确场馆建设的重点, 可将其作为该场馆未来发展的核心, 也就为场馆文化理论指明了大方向。

在场馆管理上将创新意识充分发挥, 形成特色管理制度, 将其自身与其他场馆不同的优势发挥到最大化。辽宁省大型体育场馆应根据具体问题具体分析分析场馆自身优势, 形成特色文化。

(二) 整合与吸纳国内外成功的体育场馆企业文化建设成果

辽宁省大型体育场馆应该整合与吸纳国内外体育场馆企业文化建设的经验, 并应用于我国体育场馆自身的企业文化建设当中, 形成我国体育场馆独有的企业文化。

当代国外体育场馆在建设企业文化的实践中已有多年的发展历程, 许多大型的体育场馆都形成了自己独特的企业文化, 如诺坎普球场、伦敦温布利体育场、斯台普斯体育中心等, 他们都是辽宁省体育场馆在未来企业文化建设中可以学习借鉴的榜样。

(三) 引进专业的体育场馆管理团队

大型公司企业文化 篇8

关键词：大型汽车业跨国公司；品牌；多品牌战略；企业竞争优势

一、大型汽车业跨国公司的多品牌战略是一把双刃剑

在汽车行业中，多品牌战略发源于通用汽车早期领导人斯隆的名言“为每一个钱包和每一种用途都造一辆车（A car for every purse and purpose），最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场”。当年通用曾以此打败福特汽车，登上世界车坛霸主。随后，包括福特、丰田、大众、日产、奔驰、宝马、克莱斯勒等汽车巨头纷纷拥有多品牌资源，多品牌策略已经成为世界汽车市场竞争采用的重要策略。但2008年一场金融危机下来，让人看到多品牌给车企带来的重压。

（一）大型汽车业跨国公司多品牌战略的优点

1.可以满足个性化需要，扩大市场占有率

由于消费者要求日趋多样化、差异化，多品牌策略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于满足不同的消费需求。

2.可以增强企业抗风险能力

多品牌策略可以将企业市场竞争的风险度分摊在不同的品牌上，而每个品牌又都相对独立，这样，一旦个别品牌出了问题，也不至于殃及其他品牌及企业整体形象。

3.可作为攻守兼备的战略手段

通过多品牌战略可提高市场占有率，增强企业竞争力，多品牌策略是打击竞争对手、保护自己的锐利武器。它有两方面含义：一方面，多品牌树起企业实力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。

（二）大型汽车业跨国公司多品牌战略的劣势

1.增加营销成本，加重企业成本负担

多品牌战略会增加广告宣传费用，造成营销资源分散，适合较大规模的企业运作，如果是推出全新品牌，就需要更多的营销成本，品牌形象也要重新确立。

2.存在一定的品牌界定难度

多品牌战略中，如果多个品牌之间的定位模糊，或者差异性不明显，就达不到扩充消费群和市场份额的目的，甚至会引起客户流失，品牌忠诚度下降等负面结果。

3.对营销能力的要求高

多品牌战略对企业团队营销能力要求相当高，每个品牌的定位、产品特性以及定价都要设定周全，保持每个品牌的的独立以及差异性，精准把握目标消费群，不然就有可能造成各品牌之间的内耗，使得多品牌不但不能形成合力，而且还会拖累整个企业竞争力下降。

二、实施多品牌战略不是大型汽车业跨国公司获得企业竞争优势的必要条件

规模经济是汽车行业的显著特征，规模越大越有竞争力，这一度是这个行业的指导原则。菲亚特的CEO曾说过：“未来的汽车企业只有达到年销五六百万辆的规模才能生存”。但是，所有遇到问题的汽车企业第一举措就是关闭工厂，降低产能。市场的波动是必然的，而产能和规模却是缺乏弹性的，一旦形成，就很难改变，这不得不使我们重新思考“什么样的规模才是合适的”？所以，当规模经济不能为大型跨国公司创造行业竞争优势的时候，就会想到启用多品牌战略来延续行业竞争优势的竞争。

进入到新世纪，实施多品牌战略当然有许多成功的例子，但在汽车行业里，我们看得更多的是失败的教训。反观美国通用，不仅自己的几大品牌之间区分度很小，而且连几款雪佛兰和GMC的皮卡，去掉商标之后都很难辨别，甚至三大公司之间的产品都很近似。这样的多品牌战略，其实质只是品牌的滥用，不但不会因细分市场而带来有效的市场占有率的提高，反而会加重企业的成本负担和品牌管理难度。

三、大型汽车业跨国公司利用多品牌战略获取企业竞争优势的建议

（一）对于大型汽车业跨国公司来说，实施多品牌战略最重要的核心就是必须有高品质、适应市场需求、具有竞争力的产品作为基础

通用的教训和丰田的经验生动地说明了做强才是才是企业发展的硬道理。对于大型汽车业跨国公司来说，只有在具有竞争力的产品的基础上发展形成适应企业发展战略的多品牌战略才能创造企业本身的竞争力、企业的品牌竞争力。

（二）大型汽车业跨国公司在实施多品牌战略时，需要建立科学的品牌发展策略

中国市场学会营销专家委员会秘书长、北京大学经济学院教授薛旭说：“发展多品牌，企业不但要具备较高的技术水平，同时要有很好的品牌管理能力。

企业每建立一个品牌都需要建立一个清晰的品牌远景，而且公司的最高管理层也必须同时管理品牌，这样才可以创建品牌文化。另外一个重要原则就是把品牌管理和业务结合起来，品牌管理并不是一个单独的、额外的业务流程，它是我们业务流程中的一部分。只有在这样的品牌发展策略基础上，精心建立、经营好每一个适合企业自身的品牌，并在此基础上，按照企业不断发展的品牌需求逐步扩展品牌数量，才能通过发展多品牌战略真正获得企业的竞争优势。

（三）大型汽车业跨国公司在发展品牌战略时，需要创新性的发展适合企业自身的多品牌战略

发展品牌战略需要与企业本身特点相结合，对于大型汽车业跨国公司来说，发展企业规模固然重要，但对于跨国公司规模达到一定程度后其旗下品牌是越多越好还是越少越好并没有一个准确的答案。企业应该根据自身发展特点和产品需要定位企业的多品牌战略，在充分权衡品牌数量与经济效益的基础上，确定最优的品牌数量，从而获得有利于提高企业竞争力的多品牌战略。

参考文献：

[1]陆娟.现代企业品牌发展战略.南京：南京大学出版社，2002

[2]卢泰宏.跨国公司行销中国.广东：广东旅游出版社，2002

[3]杨明刚.国际知名品牌在中国.华东理工大学出版社，2002

[4]朱伟明，郭建南.品牌延伸与多品牌战略.浙江工程学院学，1997