12.5销售渠道管理模拟试卷（精选11篇）
一、单项选择题
1．由两家或两家以上的渠道中间商横向联合，共同开拓形成的销售渠道系统，属于(水平渠道系统)。P4
2．销售渠道中的成员不仅可以获得经营商品本身的信息，也可以通过销售活动获得其他更多消费者需求信息，这些销售渠道中获得的信息在很大程度上支持着企业的下一步决策。属于销售管理功能的（研究功能）。P15
3．市场研究机构、咨询公司主要实现（信息流）。P19
4．在分销过程中，商品可能需要被送往偏远的地区，这就要求制造商在效率和成本上做出选择，航空运输的成本高但是速度快，地面运输虽然廉价但是耗时：（自然环境）p30
5．对企业实现销售目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人是（公众）P37
6．控制难度最大的销售渠道类型是(密集型渠道)。P49
7．间断生产的特点是（库存风险小，占用资金少）。P57
8.（经销批发商）在交易过程中，经销商购买商品并取得商品的所有权，再进行存储、分销，最终转售给其他渠道成员。经销商是最主要的批发商类型。P59
9.（经销批发商）在交易过程中，经销商购买商品并取得商品的所有权，再进行存储、分销，最终转售给其他渠道成员。经销商是最主要的批发商类型。P59
10．某零售商在制定发展策略的时候，选择专门经营体育用品，该零售商采取的是（专业化商品战略）。P65
11．人类最高层次的需求。是（自我实现需求）。P67
12．饼干与方便面虽是不同种类产品。亦（可互相替代）。P71
13．某企业设有专职人员了解与各经销商之间的关系变化，以便及时采取措施消除关系的不稳定因素，这种做法体现了关系营销本质特征中的（控制）。P78
14．顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价的差额是指（顾客价值）。P91
15．公司强调在一个销售渠道网络里有不同的渠道成员参与，它们各有分工，之间竞争也有合作，其采取的是（宽渠道网络分销）。P112
16.（尽量接近终端）：消费者作为销售行为的最终日的，渠道的建立自然要尽量接近终端消费者，才能提高商品在消费者人群中的知名度和影响力。P125
17．比较适合使用较长销售渠道的产品，其特征是（市场规模较大）。P133
18．商业组织、行业山版物、商业展销会乃至行业的企业名录都可以为制造商提供众多的备选潜在渠道成员信息的途径是（行业与商业的途径）P143
19．销售渠道中的各个成员和环节都是由利益链连接起来的，为了保证合作的长期性和稳定性，则需要考虑（互利互惠的原则）。P146
20．那些踏踏实实耕耘市场的市场追随者制造商所选择。（逆向拉动选择策略）。P152
21．制造商对经销商实施各种费用补贴和实物奖励是采用的（直接的经济性奖励）。P163
22．胡萝卜加大棒；①制造商在运用正激励的同时也应该适当采用负激励，也就是惩罚激励。②正确运用专家知识和声誉认同权利。③保护合法权利。P169
23．凡有利可图的事情就抢着做，凡是无利图又难做的事情就相互推脱是（角色差异）。P180
24．经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是
25．利用作业成本法对销售渠道进行财务分析时，需要计算产品成本。产品成本等于（动因成本+直接成本）。P208
26．三种因素在衡量渠道服务质量方面起了关键作用：（品牌作用、服务设施、感情因素）。P213
27．某电器公司通过在每个省选定几家大经销商共同出资、参股组建销售公司的做法，使得厂家与经销商的联系大为增强，销售渠道经营能力大幅提高，实现了更高层次的协调一致。这种渠道整合的做法被称为（渠道一体化）。P224
28．合作双方不仅是相互持有一定数量的股份，而且在董事会里也是互相安排懂事。（相互持股）P228
29．对物流实施后的结果与初始计划的物流目标进行比较对照和分析称为（物流的评价）。P248
30.“ECR”的全称是（有效客户响应系统）。P2
53二、多项选择题
31．某制造商通过批发商将商品销售给零售商，中途由某物流公司完成运输工作，并通过广告公司进行宣传促销，最终由零售商将商品销售给消费者，此销售渠道中包含的辅助性成员有（广告公司、第三方物流的运输企业）。P18
32．在选择渠道成员的过程中，需要完成的步骤包括（确定渠道成员选择标准、确定潜在渠道成员名单、评价选择渠道成员、吸引获得渠道成员）。P43
33．经销批发商根据提供服务的范围划分可以是（完全功能批发商、有限功能批发商）。p62
34．消费者市场的特点包括（分散性、差异性、多变性、替代性、非专业性）。P70
35．竞争者市场关系营销策略的种类？ P88
36．分销售任务的内容 ？（前5项）。P130
37．吸引销售渠道成员的措施有？P150
38．政策性奖励主要有（经销专营权奖励、返利奖励、价格折扣、贷款政策）。P166
39．财务指标组合包括的四个方面？ P213
40．物流体系的四个核心是？ P238(倒数第2行）
三、案例分析题
案例一 ：
某服装企业的销售渠道选择为打造中高端品牌形象，国内某男装品牌花巨资聘请了国内某著名影星担任其品牌形象代言人，经过厂家的大力推广，其品牌形象渐渐为市场所了解和认可。但厂家在进行渠道设计时，为了有利于在短期内获取较高的市场份额，实现销量的最大化，其基本思路是尽量扩大市场覆盖面，使消费者能够便捷地接触、购买该品牌产品。由此，厂家选择全国主要城市的高档百货大楼、黄金地段品牌专卖店、人型超市、服饰批发市场作为其销售渠道终端。
在市场发展初期，不同类型的销售终端均取得较好地销量，该品牌男装广受消费者青睐，渠道设计较好地实现了预期目标。然而，经过一段时间后，不同类型销售终端的销售情况开始分化。厂家发现，该品牌产品在服装批发市场的销量仍较人，且呈稳定上升趋势，但是在高档百货大楼、专卖店的销量却日渐减少。这时，市场总销量虽然在增加，但是利润并未有明显升高。一些消费者表示，既然能够在中低档销售终端以更便宜的价格买到该品牌男装，就不会考虑在高档销售终端购买。再经过一段时间后，即便在服装批发市场，消费者对该品牌男装的关注也逐渐减少，不少消费者认为该品牌服装跟一些普通品牌服装没有明显区别，此时市场总销量开始下降，并在降至较低水平后保持稳定。
根据案例，回答问题
1、该男装品牌，销售渠道设计的目标是什么？其渠道内有哪几类成员？该渠道属于何种渠道系统？
2、分析该男装品牌渠道策略的弊端？
3、在设计销售渠道时，需要考虑哪些产品特性？
4、企业在制定渠道战略、进行渠道成员选择的过程中，需要考察渠道成员的哪些能力？
案例二： P
51根据案例，回答问题
1、娃哈哈在刺激渠道成员合作意愿方面是如何做的？
2、娃哈哈是如何保障渠道成员间的利益平衡的？
3、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？
关键词：关键经销商,关键零售商,关键农户农药销售渠道,管理营销网络
1 前言
我国农药企业目前的现状是规模小,数量多,有规模有良好品牌的大企业少,产品同质化严重,新型农药研制时间长、成本大,农药企业之间的竞争很大程度上是营销的竞争。
渠道竞争是营销竞争的核心,企业如果没有畅通的渠道,就无法把产品顺利地送达终端消费者手中。由于农药面对的终端消费者是广大的农村农民,而中国农村农民多是分散居住,因此有一个畅通高效的销售渠道是成功营销的关键,是企业生存和实现销售增长的前提和保障。[1]
传统农药销售渠道曾因强大的分销和辐射功能,曾为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用,但是,到了供严重过于求、竞争愈演愈烈的市场环境下,其已显现其不能克服的缺陷。随着传统销售渠道的有效性越来越差,农药市场中一些跨国企业开始调整渠道,改依托传统的农药销售渠道为逐级抓重点客户资源,建立和完善一个高效率的通畅的销售渠道,顺畅高效地将产品送到最终消费者手中,实现扩大市场份额的目标。
传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制,企业通过总代理(总经销商)→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者,这样的层级结构,将产品最终送到目标顾客手里。而目前我国农药商品销售渠道基本模式是:制造商→批发商→零售商→消费者。很明显,传统渠道比后者更为冗长,在激烈的市场竞争中,效率低下,且产品流通成本高,后者更为精干、短快,且产品流通成本低。[2]
对大型农药企业来说,当巨大的科研、生产、加工能力形成的同时,如果没有形成与之相匹配的营销能力,必然造成生产能力的巨大浪费,其结果就是生产效率低下,或产品大量积压。只有在产出和产能平衡、产能与营销能力平衡或营销能力大于生产能力,企业才能顺利实现产品到商品的转换,极大地实现市场占有率和市场份额增长,形成良性循环,才会有足够的财力投入再生产和新产品研发。
中小型农药生产企业和加工企业自身不具备科研开发,技术支持和推广能力,产品主要是复配、仿制、甚至抄袭或寻找代料加工,只能靠低成本、低利润运营,此种情况更需要依赖渠道的力量来获得生存,实现利益最大化。
优秀的企业通常把自身的销售职能、渠道建设与固定资产投入等同起来,并且努力争取有效地覆盖和控制整个目标市场的销售渠道,不断完善、维护、管理这个销售渠道的有效运转,成为企业重要的资本之一。[3]
2 渠道最优化和高效率化,以提高企业销售能力的方法
纵观当前农药企业的渠道建设现状,笔者以为要在竞争越来越白热化的市场环境下脱颖而出,企业需要建立一个良性的高效的渠道网络,这个渠道网络里包括了关键经销商、关键零售商、关键农户,即在关键销售区域挑选理念、企图心、销售网络等更符合企业要求的经销商和零售商,设定为关键经销商和关键零售商,在关键的作物区域选择有影响力、有代表性、更贴近企业理念的农户作为关键服务对象。
将企业有限的资源投放到这个渠道中,与该渠道中成员充分分享销售技能、技术技能、市场经营技能、团队管理技能,以及渠道管理技能(见下图),从而把渠道成员扶持培养壮大,使得企业通过关键经销商和关键零售商这个渠道网络能销售更多的产品。企业也可以通过渠道的末端即关键农户在当地开展有影响的正面的示范试验活动,形成良好的口碑和品牌效应,以扩大终端用户的需求,从而产生由下自上的需求拉动作用,使企业产品在渠道中的分销更为畅通、更为高效。从而使企业拥有更多的市场份额,扩大自身的品牌效应,获得更广泛的名誉,形成一个良性的循环,以实现一个长期的可持续的发展。
企业的这条渠道网络的目的在于与联盟关键经销商和关键零售商建立紧密的伙伴关系,帮助他们发掘市场潜在机会,与他们共同策划、把握潜在机会,以此提高其竞争实力,共同建立一个有组织、扁平化、有忠诚度、可持续发展的销售渠道,在共同成长的过程中不断增进彼此的信任,实现共赢,发展良好和长期的合作关系。
这条渠道网络的任务在于利用规律的、高频的客户回访,与关键经销商、关键零售商进行深入接触和交流,了解他们的需求,在此基础上协同开展多种形式的推广活动以及培训,协助他们提高技术服务能力和声誉,促进其业务发展壮大,实现企业产品的市场扩展和销售增长,最终实现共同成长的双赢局面。
除了关键经销商、关键零售商、关键农户这条主要渠道,企业还需建立另一条辅助渠道作为补充和完善。这条渠道中补充了其他经销商、零售商和农户,它独立于主渠道,又依附于主渠道。这些经销商、零售商由于没有处在关键区域,虽然可以直接从企业拿到被允许的进购的产品,但是企业所提供的资源和支持低于提供给关键经销商的。这个渠道的好处在于两点:一是它不分散企业的主要精力和资源,二是在非重要区域它保持了企业产品销售的自然增长。
企业的这两条主、辅渠道形成了企业的销售渠道网络,这个网络的建立更有助于企业规范管理销售渠道、稳定市场价格。
跟传统销售渠道相比,企业建立这个渠道网络的意义是重大的,作用是明显的。
(1)减少了渠道中的流通环节,加大了渠道中其他成员的利益,增加了他们销售和消费的积极性。
(2)建立了一个区域性更明确的销售网络,大大减少了窜货的可能性,有效地控制了产品价格,固定了经销商、零售商的利益。
(3)给关键经销商和关键零售提供专业的集中的支持,帮助其提高了市场份额,提升了名誉等,使其获得了极大的满意,对企业产品更加忠诚。给种植大户提供免费的专业指导,提高其产量,使其获得的利益最大化,也同样使其对企业产品更加忠诚,甚至免费成为企业产品的形象代言人,这比企业公司自己宣传自己还更有说服力。
(4)这种销售渠道较于传统销售渠道的单项式、多层次结构由于信息不能准确及时反馈,使得错失市场机会而言,能更快速地得到市场反馈的信息,更能抓住市场机会,从而做出迅速反应。
(5)企业的销售人员更贴近经销商、直接面对零售商和广大农户,使得企业公司的理念、政策执行更有力、更有效,资源的使用更有效率,从而大大提高了整个渠道的效率。
参考文献
[1]王尤景.畅通农药销售渠道打造企业核心竞争力[J].农药市场信息,2007(9).
[2]传统农药销售渠道及其存在的问题[J].农化新世纪,2007(9):49.
[3]宗恒道.农药市场及驰名农药企业营销谋略[J].农化新世纪,2005(4):38-39.
日前，东航董事长刘绍勇语出惊人，称“东航不想为携程和易龙继续打工”，同时，他向阿里巴巴董事局主席马云发出邀请，希望双方好好谈谈电子商务合作事宜。一时间，航空公司与传统网络经销商的关系剑拔弩张，双方关于分销和直销的争论逐渐升级。
公开“叫板”争未来
事实上，对渠道的担忧并不只是东航一家航空公司的困惑。携程等网络机票代理商利用互联网的独特优势，正在逐步成为航空公司机票销售系统中最大的渠道分销商，在合作中掌握了更多的话语权，这种“受制于人”的状态让很多航企忧心忡忡。
实际上，数据显示，通过携程之类网络中介售出的机票仅占航空公司出票总额的10%左右。表面上看，网络分销的销售份额并不高，尚未形成市场垄断，对航空公司也没有构成现实的威胁。携程有关负责人表示，去年携程、易龙、芒果、游易等所有在线预订商的份额加在一起也不到20%。因此说“航空公司在为网站打工”，未免有点夸张。
然而，一个不容忽视的事实是，尽管没有占据绝对份额优势，但是携程却毫无争议地成为各大航空公司的最大经销商，月均出票量超过了此前任何一家传统的线下分销商，这种一家独大的局面才是航空公司最大的心病。民航专家表示，尽管传统分销商占据的票额总量较大，但其力量却比较分散，目前全国各级机票代理商不下数万，没有一家能够有力量单独和大型航空公司叫板，因此航企在与它们的合作中拥有较大的自主权和约束力。而网络经销商则凭借强大的呼叫中心和客户资源，以及从航空公司获得的更有吸引力的价格承诺，短短几年就确立了行业霸主地位。
有数据显示，航空客票已成为网络支付应用行业的发展亮点，去年全国航空客票网上支付交易额增速高达440.7%，照此速度发展，网络分销迟早会成为航空市场上最大的机票销售渠道，而如果任其发展，坐观其成，不主动参与电子商务的建设，航空公司今后只能是“人为刀俎，我为鱼肉”。
公开回应表态度
刘绍勇抛出“打工说”不久，携程网首席执行官范敏就通过多家媒体做了“隔空对话”式的回应。从携程的表态来看，作为国内三大航空集团之一的东航公开争夺销售渠道话语权，让它们感受到了不小的压力。与此同时，不卑不亢的回应也表明，已经拥有一定市场份额的携程不会轻易妥协，一场渠道战将会继续上演。
在回应中，携程方面表示，旅游网站和航空公司是唇齿相依的关系。假如航空公司营收下降，网站也会跟着降低收入。而且从国际航空业的实践经验来看，美国、欧盟这样的发达经济体，其航空市场已是充分竞争的格局，但分销渠道依然占据了60%以上的市场，分销渠道是航空公司有效的合作伙伴。其次，国内航空业普遍巨额亏损是由多种原因所造成的，包括市场的萎靡、运营成本的居高不下、燃油价格的大起大落、在航油套期保值方面的失误等。目前航空公司的燃油成本占总成本的20%至40%，飞机租赁维修等成本占30%至40%，人力占10%，起降费占10%，而涉及携程、易龙之类的在线分销商的营销成本仅占10%不到。
解读这些回应，民航专家表示，携程主要想向东航释放两点信息：首先，携程想表明，自己和航空公司是利益同盟的关系，同进同退，同舟共济，网络分销商不会依靠盘剥航空公司的利润来做大自己，给了东航一颗“定心丸”。与此同时，携程软中带硬地指出，网络分销并不是航空公司亏损的主要原因，航空公司应该更多地从自身出发寻找亏损根源，不要让电子机票网站为其背黑锅。
考虑到携程此前刚刚陷入与格林豪泰的纠纷，民航业内专家普遍认为，此次东航公开表示不满，再次让携程感受到了一股寒意，那就是产业链上的合作伙伴，在利益博弈方面已经有了情绪。如果让这种不满和愤懑继续发酵、蔓延，携程将在业界成为众矢之的，长此以往后果不堪设想。因此，如何重新调整利益分配格局，达到一个各方相对满意的新平衡点，将是日后航空公司与网络分销商之间谈判的主要议题。
从另一方面看，携程的态度也表明，航空公司想摆脱商务网站，自己建立一套直销渠道，也不是一件容易的事。目前，只有海航在淘宝网上开设了直销网店，这也是国内航空公司在淘宝网开设的第一家机票直营店。而其他航空公司则通过推广自己的网站和呼叫中心来推动直销业务。
对此，民航专家表示，自建直销渠道需要投入大量的建设成本和广告投入，才能铺通网络，取得市场效应。有时候直销的单张机票利润可能还比不上分销，因此短时间内航空公司还必须与成熟的电子商务网站合作，才能避免业绩的大起大落。
合作路未到尽头
有利益纠葛，又有利益依存，航空公司与网络分销商之间的这种彼此交融的复杂关系，表明两者的合作远远没有走到尽头。
专家表示，代理商和航空公司之间的关系不仅仅是买卖关系。从航空公司来说，如果旅客是上帝，那代理商就是同一战壕的战友。实际上，几乎所有的航空公司在和代理商合作的时候，都抱着“借船出海”的想法：借助代理商的区域市场网络、代理商的经营能力，迅速在市场上打开缺口，达到占有市场的目的，实现低销售成本和高销量的利润收益。
而代理商则希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。代理商希望得到航空公司更大的支持，比如广告宣传、促销政策等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。同时，代理商也希望通过推广品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。
一、销售渠道的7项重要指标
1、物流、资金流是否通畅是诊断渠道的重要依据
2、资产高效流动是渠道最显著的作用
3、渠道是企业高速发展的保障
4、产品高覆盖率是渠道质量的重要表现
5、渠道可以向上、下游进行融资
6、渠道可以分散各环节的风险
7、渠道是信息交流的通道
二、销售渠道模式及效率
1、直销
2、直营
3、特许加盟
4、经销商制分销模式种类
5、电子商务
三、多渠道发展的必要性
四、销售渠道设计原则
1、人口与销售终端
2、批发商能够覆盖的终端数量
3、不同产品与渠道的匹配
4、分销渠道设计原则
五、渠道管理与创新
1、渠道布局
2、渠道下沉
3、经销商分销平台建设
1.多个与相关产品或业务有关联的企业共同进行的促销活动叫做促销联盟，又可分为（同类产品促销联盟；互补产品促销联盟；替代产品促销联盟；非直接相关产品促销联盟）。P5 3.销售渠道成员中辅助性成员（1）物流公司；（2）广告公司；（3）金融机构；（4）保险公司；（5）订单处理公司；（6）市场研究机构、咨询公司 4.政治环境中对销售渠道管理影响最大的因素主要有（税收政策；贸易管理；物价管理；交易秩序管理）。P31 5.确定潜在渠道成员名单的过程中，应尽量拓宽搜索范围和增加搜索途径，主要可采取的途径有（企业自己的销售机构；顾客反馈；经销商咨询；行业与商业途径；网络途径）。P43 6.销售成员选择的标准：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道风险7.渠道成员若想成为渠道领袖，需要做到(树立渠道领袖意识；创造渠道领袖竞争优势；掌握利益分配权；完善渠道服务；保证与渠道成员的沟通协调）。P49 8.连续生产的特点是生产批量大；库存风险高；占用资金多；单位成本低）。9.许多零售商采用某种合作零售形式，以获得更强大的采购能力，更广泛的品牌认知度和更训练有素的员工，这种合作零售组织的主要形式有（公司连锁商店；自愿连锁商店；零售商合作组织；特许经营组织；商业联合公司）。P64
10.下面属于商店零售商的是（专业商店；百货商店；超级市场；大型购物中心）。P65
11.下面属于个人消费者需求特征的是（购买数量小；需求多样化；个体分布集中；需求弹性变化）。P67 13.组织消费者的购买行为类型主要有（直接购买；修正购买；全新购买）。14.关系营销是对传统营销理论的一次变革和发展，是21世纪营销理论发展的趋势。关系营销的本质特征可以概况为（双向沟通；合作；双赢；情感；控制).P78
16.关系营销的基本模式是关系营销策略的理论基础，其核心要素包括（顾客忠诚；梯度推进；作用方程）。P96 17.销售渠道的战略特征（宽泛的、精线条的、抽象的、面向未来的）P10
118.影响销售渠道设计的因素有哪些（目标市场特性；产品特性；中间商特性；竞争特性；企业特性）。P126 20．分销任务的内容（重点为前五项）：1，信息收集 2，订单处理 3，保证供应 4，保证交付 5，提供信贷 6，对市场快速反应 7，提供其他服务 8，收集反馈信息
21.销售渠道成员选择的原则有（适合目标市场的原则；形象匹配原则；提升效率原则；互利互惠原则）。P145 22.渠道成员选择的重要性与制造商选择的分销密度高度有关，分销密度越小，则（渠道成员的选择越重要；对中间商的条件越苛刻；公司对经销商的依赖越大）。P142
24.渠道成员的选择直接关系到销售渠道的设计与建立是否成功，渠道成员选择阶段需要参考的标准主要有（渠道成员自身能力；渠道风险；渠道成员热情度）。P147
25．吸引销售渠道成员的措施有：优秀且有盈利潜力的产品；广告和促销支持；管理支持；公平交易和又好合作关系
27.在对渠道商的激励中，以下属于直接的经济激励的有（货品附赠；广告补贴；陈列设备奖励；恢复库存补贴）。28.某制造商为了更好的激励经销商，经常向经销商提供各种抽奖券、比赛门票等 ；促销活动时，还给经销商广告补贴；必要的时候，还为经销商提供技术援助和咨询服务。在这些活动中，涉及到了哪些激励方式（服务性激励；直接的经济激励；实物激励；费用补贴).P163-165
29．制造商可以提供的服务性激励的主要内容：为经销商提供各类人员培训；为经销商提供咨询服务；为经销商提供技术援助和支持；对经销商的促销援助和支持
30.某一地区的经销商A同时经销三种品牌的鞋子，其中一家的供应商甲不满其对自己品牌的忽视，从而越过A而直接跟当地市场的目标客户尤其是一些大客户进行合作，因些赞成了供应商甲和经销商A之间的矛盾。这一矛盾的原因包括：（渠道成员目标不一致；大客户原因）。P179-181
31．导致冲突发生的直接原因有：大客户原因；价格和折扣原因；库存水
平；资金周转，货款结算问题；其他原因
32.窜货的原因包括（制造商唯利是图；价格体系混乱；企业盲目向经销商加压加量；扒广费问题；违约操作）。33.窜货是一个在现实商业活动中非常普遍的现象，造成窜货的原因主要有（价格体系混乱；制造商唯利是图；营销员唯利是图；违约操作；企业盲目向经销售施压）。P189
34.渠道成员绩效评估是对渠道成员绩效的一种定期的、综合的评价，对渠道成员的绩效评估包括（渠道成员的销售评估；渠道成员的管理评估；渠道成员发展评估；渠道成员服务质量；渠道成员的信誉）。P210
37.某制造商若对其销售渠道成员进行绩效评估，那么该评估包括（渠道成员销售评估；渠道成员管理评估；渠道成员发展评估；其他辅助评估）。38.财务指标组合包括四个方面：流动性比率；资产效率比率；获利能力比率；杠杆比率
39.若A和B是渠道的两个成员，若两者要进行销售渠道战略联盟，那么，两者应该具备什么样的条件（各方在营销资源上或能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；联盟后各方实共赢；各方共同构筑高的推出壁垒）。P226-227
40．建立销售渠道战略联盟的条件：各方在营销资源上或者能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；假如联盟后各方必须实现共赢；各方共同构筑高的退出壁垒
R通路模式：超级零售商改变了通路的大格局
M通路模式：制造商主控的渠道
1、长虹模式（1996-1997）：掌控经销商诸侯
2、三株模式（1996）：半军事化的人海终端：联络处+分公司+子公司+工作站
3、TCL模式（1997-1998）：自控的营销网络；自建分公司
4、海尔渠道（2000）：多渠道（工贸公司-办事处）
5、爱多模式（1998）：经销商入股-共同股份公司
6、格力模式（1998-2000）：经销商大户政策；类似有长虹
7、联想模式（1999、2003）：从分公司到特许专卖店：通路短链+客户营销
8、三九模式（2001）：自建连锁零售店，类似有双汇模式（千店连锁模式）与台湾的统一，既做供应商又做零售商
9、长城模式（1997-2000）：1+1终端掌控 每一经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃、同住、同工作。在中国很有实效，困难是业务员腐败
10、江铃模式（1998）：汽车区域买断专营
11、商务通模式（1999-2000）：小区独家代理
12、统一模式：制造+销售 自己的终端
13、戴尔模式：直销。类似有安利模式
一、沟通策略
经过有效的沟通, 制造商能够降低或化解因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突。沟通在解决渠道冲突过程中起着“粘合剂”的作用。只有冲突双方进行充分的沟通, 才能达成共识, 进行合作。我们可以充分利用互联网的双向互动沟通功能, 与渠道成员进行良好的沟通。利用互联网进行沟通的方式有以下几种:
1. 通过E-mail;
2. 通过电子论坛和新闻组;
3. 通过网络会议;
4. 通过BBS、留言版;
5.将企业电子商务网站作为沟通的信息平台。
应该值得注意的是, 应用互联网进行沟通, 并不意味着取消人员之间电话沟通、面对面的沟通和其它传统的沟通手段 (如简报、通讯、会议等) , 特别是对一些重要的事情, 更需要人与人之间面对面的沟通。
二、实行产品渠道隔离
1.采取在线销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略, 比如宝洁就是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道 (Reflect.com) 不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。
2.针对在线顾客的需求设计新的产品线, 如雅诗兰黛针对其网站 (www.clinique.com) 提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部。
3.采取措施制造在线渠道与传统渠道销售产品存在人为差异, 比如予以截然不同的命名、不同型号、颜色差异等, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。
4.根据产品的生命周期来决定是否采取在线销售, 如当产品处于快速增长的阶段时在线销售就不太会干涉传统渠道的销售, 然而当产品处于成熟期或衰退期时通过在线销售产品就可能瓜分传统渠道的市场。
三、价格策略
证据表明价格是大多数渠道冲突产生的主要原因, 在互联网上的价格渗透是一个值得关注的问题, 对大多数消费者来说, 价格仍是做购买决策的一个重要因素, 而且制造商对网上销售渠道在价格方面又难以控制。当制造商采用网上销售渠道时, 就需特别注意其价格策略, 如在线销售的产品与传统渠道销售的产品极其相似时, 在线销售的产品价格应不低于传统渠道销售的产品价格。
四、避免在企业自己的网站上进行销售
采取这种策略的企业只在自己的网站上介绍企业以及产品的信息以及履行促销职能, 不接受在线订单。如联想电脑就是以互联网武装经销商的实践者。通过信守不做直销, 使经销商消除了对网络渠道的对抗心理, 并积极配合企业的转型。企业尝到了甜头, 提高了分销效率、降低了成本、加快了服务响应速度, 回报自然也会相应提高。Gartner Group是一家研究分析机构, 他们估计有90%的制造商出于对与传统分销商的渠道冲突的考虑, 都避免通过互联网进行销售。
五、确保传统渠道的利益
我们知道渠道冲突产生的最基本原因是渠道成员的利益不一致, 而企业采用在线渠道就会侵犯传统渠道成员的利益, 为了使在线渠道与传统渠道相得益彰, 首先确保传统渠道的利益。如雅芳公司首先向直销员保证公司关注她们的利益, 并投入5000万美元的巨资用于重建雅芳网, 而且这个网站主要围绕方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择:她们可以从雅芳公司直接订货, 也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。雅芳规定, 直销员只要毎月缴纳15美元, 便可以成为“电子直销员”, 她们可以在网上销售雅芳产品, 同时赚取不菲的回扣:如果是客户网上下订单, 公司送货, 她们将获得20%到25%;如果是她们自己上门送货, 将获得3 0%至5 0%。
六、利用网上渠道来加强传统渠道的市场营销能力
企业在自己的网站上介绍传统渠道、链接传统渠道、允许传统渠道在企业网站上做广告, 以增强传统渠道的市场营销能力。如3Com公司在其网站上设置了一个渠道伙伴的网页, 这个网页不但提供大量关于合作伙伴的信息, 而且可以链接其它供应商站点。
七、渠道集成
将传统渠道与在线渠道完整地结合起来, 充分利用各自的优势, 共同创造一种全新的经营模式。服装制造商GAP是渠道集成的成功案例。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店, 同时又开设了网上商店。在宣传网上商店的同时, GAP在专卖店放置了专用电脑, 使顾客能便捷地查询店里断档的商品, GAP的品牌进一步得到加强, 在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。另一成功典范是日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店, 一些在线销售商和它结成战略联盟, 利用它深处居民区的特点, 进行商品寄存和二次配送, 巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”的问题。
八、渠道信息系统的运用
渠道信息系统的运用可增强渠道成员追寻超级目标而非个人目标的意识, 这将使整个系统的收益最大化。如联想集团的营销渠道战略。联想于1999年6月就正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统, 网络的运用提高了联想的竞争力。联想电子商务系统对其所有签约代理商开通。无论是电子商务系统还是专卖店信息管理系统, 所带来的好处是实现了联想与伙伴之间的互动式交流, 使得联想能迅速了解代理商及市场情况。
参考文献
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我的问题是：品牌和渠道、销售有可比性吗？是渠道比品牌重要，还是品牌比渠道重要？
要弄清楚这一问题，首先要先弄清楚什么是品牌及其定义、含义。品牌的原意（狭义的）是指一个企业的一种或几种产品的商标名称。我们这里所说的品牌，是指一个企业的一种或几种产品，在生产、销售的过程中，在企业的文化、思想、营销理念、营销方式等很多意识形态的影响和作用下，使其商标名称的内涵发生了质的变化，变成了一种具有强大销售力、生命力的资源、资产，进而在消费者心中形成的一个概念化、抽象化而且能代替消费者对此商品认知的概念。如图所示：
品牌、渠道、销售
三者没有可比性
销售和渠道是产生品牌的过程，反过来品牌对销售又具有强大的推动力。它们都是不可或缺的。在人们没有完全认识到品牌的存在及其作用的时候，品牌只是销售的衍生物。比如，李小二的剪刀由于质量好，所以用户都喜欢它，并会在一定的范围内对其予以传播。这时“李小二的剪刀”其实就是一个没有被认知和确定的原始品牌。当人们认识到品牌的作用并将其加以应用的时候，渠道和销售成了品牌的开始和过程，而品牌则在这一过程中，成了某一阶段的结果和另一阶段的开始。它们是一个循环往复的过程，是它们以及其他的一些东西组成的一个完整的整体，同时它们又是动态的，是在不断发展着的。如果用物质和意识的框框来套的话，那么，渠道和销售就是物质性的，品牌就是意识性的。如果你非要我说它们孰轻孰重，那么我只能告诉你:物质是第一性的，意识是第二性的。但，意识对物质又具有强大的能动性。
如果说在没有品牌的年代，销售可以产生原始的品牌，如李小二剪刀，那么现在，单纯靠渠道和销售来打造品牌肯定是不现实和不可能的。要打造品牌，还需要做很多工作，这些工作和销售并不是直接的关系，或者说没有直接的关系，比如企业文化建设，等等。
用发展的眼光看待品牌战略
诚然，要做好企业就要做好品牌，这是很多人的共识。我也是这么认为的。但是，需要明确的是，所谓的“品牌”其实有三种情况:第一种是原始的品牌，如“李小二的剪刀”；第二种是初级阶段的品牌，如国内一些企业的品牌;第三种是成熟的品牌，如可口可乐。在很多情况下，关于品牌战略的问题之所以老是辩驳不清，就是把这几种情况混为一谈了，把第三种品牌当成了唯一的品牌，而忽略了其他两种情况。也就是说，没能阶段性地看待品牌战略。企业要采用什么样的品牌战略，肯定是由企业自身的实力、能力以及企业所处的发展阶段来决定的。如果企业的品牌战略超越了现实，企业肯定会因此而遭受失败。
陈教授正是本着具体问题具体分析的态度来客观看待国内大多数企业的现状。她说，在现阶段，“以现有中国企业的能力与企业资源来讲，渠道更为重要”，“渠道是原因，只要你把产品的渠道做好了，再加上时间，最终你肯定会得到品牌”。
其实，陈教授是把这些企业的品牌战略定位于第二种情况。即：把主要力量用在渠道和销售上，而在其他方面的投入可能会相对少一些。也就是说，她希望企业先做好初级品牌。
对于国内的大多数中小企业来说，它们的当务之急就是生存。对于它们来讲，将力量集中于能够很快见到效益的渠道和销售上是完全正确和必要的。以渠道和销售为先，决不是说不把品牌当做远期目标，而是先解决好一个问题再解决好另一个问题的问题。理论是用来指导实践的，一套背离了客观实际的理论是不可能指导实践的。至于陈教授所说的“品牌是下辈子的事”，从她的本意来看，这句话的意思一点也没有错。她是在进一步说明渠道和品牌的时间关系即先后关系。说成下辈子可能有点太远了，但我们大可不必在这上面咬文嚼字，我们只要明白她的意思就行了。
在品牌和渠道、销售问题上，企业的核心问题在于如何准确地判断自己的企业所处的发展阶段，从而制定符合自身实际的品牌战略。实力强、家底厚的企业可以考虑直接使用品牌战略，再进而利用品牌效应来达成销售；实力弱、家底薄的企业也只有先顾及生存问题了，实施品牌战略要投入的资金和人力等资源毕竟要大得多。
中小企业发展到一定阶段后，具备了一定的实力，具备了发展品牌的能力，那么企业的战略就应该由以渠道和销售为主、以品牌为辅，改变为以发展品牌为主、渠道和销售则成为完成和体现品牌价值的手段。同样，一些原本极具实力的企业如果到了山穷水尽的地步，也应该放下架子，将重心转移到渠道和销售上，以解燃眉之急。
假设品牌、渠道、销售
有可比性
郑新安先生在他的《有关品牌、销售、渠道的辩驳》一文中先是断章取义，他说“最近华南理工大学的陈春花教授总在强调一个观点：渠道比品牌更重要”。我想陈教授的本意是：对于我国的很多企业而言，因为它们的实力、规模、能力有限，在初期发展阶段，渠道比品牌更重。如果把一个结论的前提条件去掉，那么它的意思就会发生实质性的改变。
接下来郑先生又说“它要是比品牌重要，企业只要多开店就可以了”。是不是可以这样理解：品牌比渠道重要，我们只要做好品牌就可以了，至于开店等渠道、销售方面的事情不做也无所谓。答案显然是否定的。我不想曲解郑先生的话，他想说的是：渠道、销售不但要做好，而且要做出差异化，而要做到这一点，品牌无疑可以发挥巨大的作用。但我想说的是:郑先生想用这一点证明品牌比渠道和销售更重要，其论据并不是很充分，论证过程也缺乏逻辑性。郑先生忽略了上层建筑和经济基础之间的辨证关系，把复杂的问题简单化了。
随后，郑先生又引用了李书福先生的话来进一步证明他的观点，但是他又犯了一个错误：用特殊性来代替普遍性，或者说是用这一事物的特殊性来代替另一事物的特殊性。
正是在这里，郑先生才道出了他真正的论点：“我们的市场发展还很不均衡，很多企业还不到做品牌的阶段（由此可以看出，郑先生的这句话正好说明了陈教授观点的正确性，郑先生对陈教授的反驳是自相矛盾的），但从大趋势来讲，更多有实力的企业正处在打造品牌的关键时刻……”如果把他的后半句话改成“但是从长远来讲，从一个企业的发展来讲，打造品牌是必须的”，我想这样应该比较准确一些。郑先生在这里的漏洞是没有用准确的数据来证明所谓的“大趋势”，只是一带而过。汽车行业的现状能代表全国的各行各业吗？特殊性能代表普遍性吗？论据不可靠，结论也就谈不上正确了。
品牌的价值是要通过渠道和销售来实现的，没有品牌的企业其前景堪忧，没有渠道和销售的品牌是没有价值的，也是不可能的。
一个品牌必须通过销售来实现其价值。一个不重视渠道和销售的品牌，或是一个连渠道和销售都做不好的品牌，是没有竞争力的，不可能成为真正意义上的品牌。
董哲：北大纵横合伙人。中国人民大学商学院工商管理硕士，10年IT，电子行业销售及销售管理经验，4年企业管理咨询经验。曾先后在大型民营IT企业，国有上市IT企业担任中高层管理岗位，在国内流咨询企业担任管理咨询顾问。
1、H公司于10年前，引进国外技术，开辟中国M产品(“M产品”为卷帘门)市场，由于产品的实用性，H公司利用3年左右的时间，迅速占领整个中国市场，覆盖中国80％县级以上城市，同时达到了公司发展的巅峰时期，也带动了中国相关行业的一次产业革命。
但是H公司巅峰时期发展仅仅维持了两年时间，由于公司高层决策错误、市场管理不力、产品技术门槛低等原因，与合作经销、代理商之间不断发生分歧，经销、代理商逐渐退出与H公司的合作。这时候国内一些企业也在不断利用产品技术门槛低的原因，采用一些普通甚至比较差的原材料来代替高品质的M产品原材料，成本低了，市场价格也就低了，竞争力强了，H公司的市场也就没了。
到了今天，H公司的产品市场占有率已不及1％，甚至频临倒闭状态。
H公司的产品始终如一，没有改变，质量上稍有退步；产品成本价格是普通产品200～350％；销售渠道由原来的200余家经销商缩减到了目前不到5家的状态；服务反应慢，并不断推卸责任。
作为刚刚接管H公司市场管理工作的我，应该何去何从?下一步的工作应该怎样开展?
董哲：
H公司的衰退主要有以下几个原因：一是渠道体系的崩溃；二是产品开发能力极弱；三是面临大量廉价低质的仿制者的竞争。
在竞争激烈的中国市场，企业可谓逆水行舟，不进则退。因此，作为H公司的市场管理者，目前要做的事情可以分为三个方面。
一是，企业高层要更新管理和市场思路，通过加强学习、培训和引入人才等方式，更新市场和营销管理团队，形成能适应复杂市场和竞争环境的有创新愿望和能力的团队。像这样一个长时间没有发展的企业，其市场和营销团队的更新往往是最重要的。
另一方面要优化企业内部营销管理工作。应该采取的行动包括以下几个。一是要迅速采取行动修补渠道关系，公司领导应该充分听取渠道商的意见，解决遗留问题，调整渠道政策，改善对渠道的服务，阐述企业战略和发展思路，争取提升渠道的理解和信任；二是可以更新营销人员团队，大力发展新的渠道商加盟，为企业的下一步发展打好渠道基础。
第三，企业应该重视并加大产品研发和创新的投入，使产品重新回到行业的领先地位。目前行业内还基本处在模仿H公司产品的阶段，因此，H公司可以采用产品差异化的开发策略。在充分市场调研的基础上，既推出以中低端客户市场为目标的高性价比的中低价产品，抢夺一部分中低端市场；同时，原有产品因为质量稳定，又有多年的品牌积累，可以继续强化并打造成为高端品牌系列，引入新技术，使其能够满足高端客户和特殊客户的高端需求。需要特别注意的是，在这一差异化战略的实施中，中低端产品必须以另外一个品牌(或原有品牌的子品牌)的形式出现，以免影响高端品牌的市场定位。
2、把我所从事的行业目前的情况大致做个介绍：
1)专业的软件行业，产品为单机的工具型小软件；2)走渠道，而且是扁的不能再扁的渠道；而且由于产品是专业的工具型软件，所以代理商也是行业内的同行(无研发能力，经营行业软件多年)；3)对渠道的支持很少，完全凭借代理商自身的经营能力，因为目前我们的代理商都是在行业内经营多年的地头蛇；4、渠道扁平、信息透明、支持力度小、渠道控制力度小、对终端客户的把握力度小，是我们目前渠道经营的硬伤，对公司的成长也是一个坎，如何能越过。
董哲：
我们可以发现，案例中企业对其目前的渠道过度依赖，而渠道目前的销售能力有限，造成了市场业绩不佳的现状。这主要由以下几个原因造成的：一是目前企业的产品只是这些渠道商所经营产品中的一部分，难以得到代理商的全力推广支持，而企业也未采取积极的推广措施，跟代理商共同推广市场；二是企业对渠道的控制能力有限，很难让这些地头蛇完全听从企业的安排进行相应的市场拓展，只能用坐商的方式进行营销，三是企业对渠道缺乏支持，市场能力受渠道能力的制约。很难想象这样缺乏意愿、缺乏控制、缺乏支持的渠道会给企业带来令人满意的市场回报，而同时企业也没有更强有力的市场行动去激活市场，因此，目前的渠道状况才会成为公司发展的瓶颈。
破除这些问题的方法就是采取深度分销的方法。其要点有三：一是在市场推广方面要突破渠道的限制，要直接与客户建立联系；二是尽量不要打破现有的渠道格局，在推广过程中不要影响渠道现有的势力划分(每个渠道的固有客户群)，并要与渠道一道去进行市场推广，形成的订单要通过渠道进行销售，保证渠道的利益，三是要在市场推广过程中给予渠道多方面支持。
具体的操作可以如此进行：因为企业产品面对的市场是受众较为明确的专业和行业市场，直接找出潜在的客户群体并不困难。企业可以与渠道协商，在不影响现有渠道格局(渠道自己的客户群体边界)的情况下，与渠道一起通过培训、市场和公关活动、直接沟通等方式对客户进行直接的接触和推广，形成的订单再通过渠道进行销售，同时给予渠道以相应的市场和培训支持。这样，企业既突破现有渠道的制约直接与客户建立联系，保证了企业对市场的影响力和控制能力。同时通过共同开发市场和市场支持增加了渠道的收益和能力，可以帮助企业更好的控制和使用渠道。这样，企业目前所面临的渠道困局就可以破解了。
3、我是做某一酒的代理商，由于外市的同类产品比我区的价格便宜，导致某些人跨区冲货，跟办事处的经理说，只是沉默对待!想请教高人，在我区域中，别人来用低价抢走你的客户，同时上司又置之不理的情况下我应该怎么维护自己的市场!
董哲：
渠道间的窜货对于被冲货的代理商，这往往是致命的威胁。为维护自己正当利益，案例中的企业可以采取两方面的行动。
一是，如果所代理企业的直接主管人员对这种认为的跨区冲货置之不理，代理商应该收集好相应的证据(包括冲货企业的冲货证据和主管人员不作为的证据)向所代理企业的上级主管领导进行申诉，请求解决冲货问题。要知道，如果不能有效控制渠道间的冲货，尝到甜头的代理商会加大冲货行为，从而造成企业渠道秩序的混乱，影响渠道整体收益和积极性，最终影响的是企业的利益。因此，任何企业高层都不会置这种情况于不顾。
二是，如果这种投诉短期内不见效，被冲货代理商可以采取一些有针对性的反击行为。比如，集中力量对某一冲货商的市场进行反冲货，直到打痛他为止，使其收敛其冲货行为。
当然，如果上述两种手段都没有成效。那么代理商就要考虑是否继续代理这个产品了。也许，经营另外的产品反而会让原来所代理的企业有所警醒。
直销企业已经走过了以产品为核心的时代。取而代之的是，为客户提供多元化增值服务，通过体验式的创新营销，对客户会产生直接的影响。
2015年，安利将会发力线下渠道。有人开玩笑，安利为何在店里卖咖啡？我说这并不奇怪，因为安利不是要与星巴克抢生意，我们卖咖啡是吸引客户到我们店里来坐坐，品尝咖啡的同时能够更好体验我们的产品，了解我们的品牌，以及我们推出的各种创新服务。
外部：变形全渠道体验营销
为什么要这么做，因为顾客与市场都改变了，以往安利针对较为成熟的阶层，往往通过陌生拜访，组织沙龙以及当面推销的模式，这种人与人之间的沟通在过去来看，效果不错。但如今随着节奏加快，消费者的选择更多，需求也在改变。他们在购买之前会希望能够有更好的先行体验，然后货比三家，体验之后，他们会根据自己的意愿和感受，来决定是否购买。也许消费者通过线下商店，也许是通过相熟的销售人员，甚至可能用起手机直接订货，这种全渠道的复合销售模式，正是安利要构建的营销体系，当然这对品牌建设有着直接影响。
从消费群体来看，如今安利的消费群体正在泛化和年轻化。我们可以看到，环境污染雾霾汹涌以及工作压力，让许多80、90后也开始重视一日三餐是否营养均衡，食品是否健康有机，室内空气是否达标，使用的彩妆是否能够抗击污染等等。基于上述变化，我们启动全面的体验品牌推广模式，而这种模式居然得到了消费者的认同，前两年的业绩已经可以说明一切。
内部：倡导快乐工作体验
说到卓越体验，我觉得在内部更应该有所体验，当然这与我所负责的主要是人力资源工作有关。有趣的是，我们如今已经是一家“80后企业”，因为我们的员工也主要是由80后与90后组成，他们的比例接近90%。所以我们不仅仅在外部市场要让年轻消费者有好的体验，在组织内部我们也应该让我们的员工有更好的体验。
正如很多人有误区，觉得HR部门是花钱部门，很多事情可以交给外面的专业公司去做，但在安利HR部门一直人数很多，不仅仅负责基础的人事工作。我们最大的职责还在于组织内沟通，这一点对于年轻员工很重要，他们经验缺失，缺乏对企业的了解。如今为了照顾他们的习惯，我们常常使用微信这样最时尚的工具和他们交流，我们下发的有些通告甚至根据他们的习惯写成了“火星文”。当我们发现很多年轻员工会冲动离职后，还创新了一个管理措施，就是给离职员工去个问候。据说这样贴心的关怀让很多一度离开公司的员工又重新加入安利，我觉得还是那句老话：让你的员工安心和快乐，你的客户才能真正感到开心惬意。
责任编辑：周颖
毛纺企业销售渠道存在的问题
传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。在销售的过程中，厂商通常采用的“制造商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的模式，可谓是经典模式却存在先天不足。
销售渠道缺乏效率
近年来，毛纺企业所面临的市场环境正发生着深刻变化，这些变化也给企业管理带来了深远影响。传统的销售渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，造成了渠道成员的不合作。
企业过分依赖中间商
在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。另外，过分依赖中间商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资源用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。
以窜货为主的渠道冲突严重
渠道冲突是指企业在同一市场建成两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种销售渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。窜货分为两种：一是同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有同一市场中窜货的可能，而二级批发商是主要的始作俑者。具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流；另一种是不同市场上的窜货。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一公司的业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。
专业化渠道企业发展缺乏稳定性
在我国，市场经济的形成至今也不过20余年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性。在这种背景下，企业销售渠道的发展陷入了迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务上寻求多元化，而这一结果影响了企业销售渠道的稳定性。
销售渠道创新措施
实现销售渠道扁平化
销售渠道扁平化是通过对流通环节的压缩，使渠道变得更扁平，代理层次减少，而渠道宽度增加。扁平化最大的好处是减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率。针对松散的、间接型的传统分销渠道效率低的问题，渠道的扁平化就成为必要和趋势。分销渠道扁平化压缩了商品流通环节，拉近了制造商与最终客户的距离，增大了企业的获利空间，成为目前渠道变革的主要发展趋势。
加强对经销商的有效管理 促进经销商进步
制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对货物渠道进行战略制衡。
根据目前经验，企业管理经销商的办法有以下三种：
1、以合同加强对经销商的管理
企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签订合同，在合同中企业要明确写清楚经销商必须履行的条款，以此来管理和控制经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。
2、以利益加强对经销商的管理
要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，实践证明，如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；如果企业产品销售状况不好，经销商就是上帝。
3、以客情关系加强对经销商的管理
企业要经常与经销商进行情感沟通，及时了解和满足经销商的合理需求，才能赢得经销商的信任，在这种情况下，企业制定的政策、制度，以及提出的要求，经销商才会自觉遵守，愿意去执行。
制定相应的对策对窜货进行有效的控制
1、建立规范、合理和稳定的价格管理体系
分销体系的混乱，首先源于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理、规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一切渠道冲突的当务之急。企业应加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商能在同一价格水平上进货。
2、科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施
对渠道成员的激励和控制是渠道管理环节的重要内容。在对经销商进行激励的时候，必须进行严格的奖惩管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消其经销资格，而对那些严格执行销售政策的中间商，则在年终时给予一定的奖励。
3、加强营销队伍的建设与管理
营销队伍是企业营销工作的主要力量，要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的内部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。
4、实行差异性包装策略
与渠道成员紧密合作，对不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。
加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游销售商、终端用户组成的一个双向的链条。按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前我国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的销售商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。
调整渠道策略，推进渠道多元化
即多渠道安排。可分为两种表现：一种表现是采用多种渠道模式。随着市场竞争的充分，细分市场的增加，新的渠道形式的出现，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。另一种表现是利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系显得更为现实和可行。
【12.5销售渠道管理模拟试卷】推荐阅读：
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分销渠道管理复习资料07-07
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