研发中心职责

研发中心职责（精选10篇）

研发中心职责 篇1

专家委员会

专家委员会由外聘的专家学者组成，设主任一名，副主任两名，委员多名，由主任负责召集召开专家委员会会议。

（1）为企业的产业发展方向、重大技术项目的引进、重大项目的合作进行论证、把关；（2）研究国家的产业政策，利用好国家的相关政策；（3）协助企业申请国家相关部委及科学院系统的相关资助； 技术委员会

（1）对各子公司申报研发课题组织论证、审批，对新成立的研发课题组进行审批；（2）对各子公司拟从国外引进的新技术、新设备和产品的可行性和先进性组织论证；（3）对技术中心的研究成果进行鉴定和成果转让；（4）对各子公司技术改造和产品质量提升的方案组织评审；

（5）对技术中心系统引进的骨干技术人员进行资格、能力的考核和把关；（6）对技术中心系统管理和研发人员出国考察，学习的必要性进行审批和把关。综合办公室（代理人力资源、财务和采购职责）

（1）负责制定、实施技术中心档案管理制度、行政管理制度、人力资源管理制度、财务管理和采购供应制度；

（2）负责中心文秘、接待管理工作；

（3）负责行政档案、财务档案、技术设备仪器档案的管理；（4）负责技术中心车辆的调配，进行车辆的维修和保养。研发管理部

（1）负责完善研发体系，健全执行制度、职责、流程；（2）负责编制、实施中长期研发规划、计划；

（3）负责研发项目审批、监督、验收（研发计划项目审批；研发费用计划批准、监督、项目验收等）；（4）负责国家科研机构实施、管理、维护（工程中心、工程实验室、国家工程技术研究中心、重点实验室等）。知识产权部

（1）负责完善企业许可、产品注册、知识产权申报体系，健全执行制度、职责、流程；（2）负责产品注册管理（技术中心、分子公司产品注册、换证）；

（3）负责知识产权管理（制定申报行业标准、国家标准和专利的规划、申报审批）；（4）负责科技奖励规划、申报和获准（各级别科技奖励的规划、申报审批）。项目管理部（职能由综合管理部代行）

（1）负责完善国家扶持项目申报体系，健全执行制度、职责、流程；

（2）负责申报项目整体规划和实施（项目储备规划、项目申报计划的编制、实施）；（3）负责国家资金扶持项目申报、实施、验收（国家、省、市无偿资金扶持项目）。人力资源管理部（先期由综合管理部代管）

（1）负责建立人力资源管理体系，执行管理制度、职责、流程；（2）负责制定、执行中长期及人才培养、招聘规划；（3）负责制定、执行薪酬、福利等激励制度；（4）负责制定、执行绩效管理制度；

（5）负责对各岗位职责、岗位描述，制定岗位目标，淘汰末位；（6）负责制定、实施员工培训制度、研发人员继续教育计划。财务管理部（先期由综合管理部代管）

（1）负责建立财务管理体系，执行管理制度、职责、流程；

（2）负责制定、执行、季度费用计划；

（3）负责费用支出和核销的审核；（4）协助对项目资金使用进行审计；

研发中心职责 篇2

一、预算管理

对于银行研发中心而言，项目预算主要包括项目规模评估、项目工作量评估、项目工期评估、项目质量评估等。本节内容在此前连载中已有所论述。

二、质量管理

关于项目质量管理，有许多内容，包括项目质量的度量、影响项目质量的因素、项目质量的过程管理和过程改进等。相关内容可参考此前论述。下面来补充说明银行研发中心需要关注的一些问题。

（一）投入与质量的关系

为了保证生产安全，首先要保证产品的质量。但在任何产品生产过程中，都不可能追求毫无瑕癖，因为这会带来极大的投入，本身就是一种浪费。一般投入与质量的关系如图1所示。

投入与质量不是线性关系。越接近终极目标，需要付出的投入就越成倍增加。

对于研发中心而言，投入主要是指人力资源和时间资源，质量的指标主要是缺陷率。我们可以通过加大测试的人力资源投入、加长测试周期、模拟各种系统的应用情况，使缺陷率降到最低。它们两者的关系如图2所示。

对于一个既定的研发中心，要完成一定规模的任务，资源投入和缺陷率是负相关的。投入越大，一般缺陷率会越低。但很明显，两者的变化有一个边际效应：当缺陷率低到某个程度，加大投入带来的边际效果会越来越低。所以，从研发资源最大化利用的角度出发，应该把投入控制在整体质量可以接受的范围内，而不是追求完美无缺。

（二）不同产品的效率与质量，及其平衡关系

针对一定规模的任务投入一定的资源，如果忽略其他因素不计，整个版本质量基本能控制在一定范围内。但如何合理安排资源并平衡一个版本内各个项目的质量，从而得到整个版本最理想的质量分布，是一个非常值得研究的问题。

理论上，如果把研发资源(时间资源和人力资源)按项目规模大小平均配置在各个项目上，忽略主观因素不计，每个项目的质量应该差不多，这样整个版本的质量也应该能控制在一个既定的水平上。

但在现实情况下，项目的质量表现与预期大相径庭。一些原来非常希望其质量有好表现的项目，往往问题不断;另外一些认为相对不重要的项目，质量表现却不错。而整个版本的质量表现像木桶原理一样，一些重要项目质量表现不好，就像木桶的短板，整个版本的质量表现也不会好。问题出在哪里呢?恰恰是在平均配置研发资源上。

软件质量与质量表现不是一个概念。如果两个规模差不多的软件各自随机散列地隐含了相同多数量的缺陷，我们可以认为这两个软件的质量是差不多的。研发资源的平均配置，可以使软件隐含的缺陷趋于一致。但是，软件不同的应用环境，其质量表现会非常不一样。以下各方面因素会影响投产后应用的质量表现。

1. 应用被使用的频率

假设有A, B两个应用，其规模和内部构造大致一样。根据各自不同的应用场景，均有1 000种内部逻辑路径的组合，并且其中2种应用场景对应的内部逻辑有缺陷。这2个应用投产后，假设各种应用场景平均分布，出现问题的概率为0.2%。也就是说，平均每运行1 000次这2个应用均会出现2次问题。

但是，A应用一天会被使用100万次，B应用每天只被使用100次。这样，A应用平均每天会出现2 000个生产问题，而B应用平均5天才会出现一个生产问题。这样一来，两者在质量表现上的缺陷率就有天壤之别。

当然，上述的分析只是一种机械性的分析。实际上，缺陷不会平均分布，应用场景也不会平均分布。

2. 生产类应用还是管理类应用

通常，生产类应用的缺陷会直接影响银行对外的经营服务，而管理类应用不会或者只间接影响银行对外的经营服务。所以，同样的缺陷率，生产类应用比管理类应用的影响更严重。

3. 应用是否涉及计算机信息的变更

计算机信息的处理动作，大概可以归纳为增、删、改、查四类。其中，前三类动作会引起计算机信息的变化，而最后一类动作不会改变其内容。

对于不同的应用，如果其处理涉及计算机信息的变更，特别是涉及计算机重要信息的变更，例如客户资料重要信息的变更，客户的资产、负债资料的变更，甚至是大额的资产负债信息的变更等，其缺陷引起的生产问题会非常严重。有些信息的破坏甚至是不可逆的。而如果应用对应的计算机处理仅仅是信息查询，不会破坏计算机的固有信息，其缺陷引起的生产问题严重性会相对轻一点。

4. 应用涉及的当事人

此前说过，银行计算机应用系统的当事人不但包括银行内部人员、银行客户，还有第三方机构和监管机构。

如果应用是内部应用，仅涉及银行内部相关人员，其缺陷产生的生产问题影响范围一般只在银行内部。如果应用是外部应用，涉及的当事人还包括银行客户，其缺陷的影响会涉及银行和银行客户双方。如果应用还涉及第三方机构或监管机构，其影响除了银行客户，还会涉及第三方。较大的生产问题还会产生不良社会问题，会给银行信誉带来很大损害。

可见，对于银行来说，由于其应用环境和处理的内容不一样，不同的应用应该有不同的质量要求。如果该应用(项目)交易量比较大，会引起计算机重要的资料变化，甚至是大额的资产负债资料的变化，而且是外部客户使用的，甚至还涉及第三方，那么，对其质量要求应该最高。反过来，如果该应用(项目)涉及的交易量很少，是内部员工使用的，不涉及客户、更不涉及第三方的资料变化，那么，对其质量要求相应最低。

这样才能有最好的投入产出。研发中心不单要关注产品的质量，更应该关注产品的质量表现。只有重要产品有较好的质量表现，应用系统才能取得最好的整体质量。这就是平常所说的，好钢要用在刀刃上。

（三）改进办法

在现实上，研发中心研发的应用种类繁多。一般来说，由于不同的应用采取的软硬件技术平台、工具、语言不同，生产效率也会有不同。加上运行环境不一样，去掉主观因素，也会有不同的质量表现。根据上述对不同应用场景的分析，可以把不同质量要求的应用分类。例如分成不同的4类，1类质量要求最高，4类质量要求最低。

通过对银行实际生产问题进一步分析，发现问题出现最多最严重的是1类应用，问题出现最少最轻的是4类应用。这就验证了前面所说的：质量期望值越高的应用，往往表现为质量不高;而质量没有被寄于厚望的应用，质量反而比较高。

其原因是明显的，恰恰与我们对不同类应用的定义相关。

例如4类应用，首先，它的交易量少，问题出现的几率本来就很低;其次，它是内部管理类应用，而内部员工对应用缺陷的承受力一般比银行外部客户大;最后，由于它不涉及客户相关资料的变更，也不可能犯这方面的错误，并且更不会犯下涉及第三方的错误。而1类应用由于交易量大，犯错误的机会多，且错误会涉及资金的差错和损失、客户和相关合作方，因此对社会影响较大。

根据历史数据的分析，忽略其他原因，如果对不同的应用投入(效率)一样，即每百功能点的研发规模投入相同的人力资源和时间，在平均缺陷率表现统计上，1类应用会比4类应用起码高出2-3倍。并且这只是考虑了缺陷的数量，还没有考虑缺陷的严重程度。

上述结果有2个值得注意的地方：一方面，前提是我们对不同类的应用投入一样;另一方面，结果并非我们期望的结果。

如何解决这个问题?我们可以通过人为地调节研发资源来解决。

从研发中心的资源配置来说，对于高质量要求的项目，应该配以比平均资源更多的资源，以保证其有更高的质量。当然，该项目的效率要求就低一点。反过来，对于低质量要求的项目，研发中心要求其有比平均效率更高的效率。也就是说，分配较少的资源给它。当然它的质量相对会低一点。

让我们重新回顾一下质量与投入的关系图。为了方便起见，我们把该图再展现一下，如图3所示。

从图3可见，在时间资源和人力资源均压缩50%的情况下，缺陷率大概增加一倍多。也就是说，假设在资源平均分配时，1类应用的缺陷率比4类应用的高一倍。如果以1类应用作为标杆，要让1类应用与4类应用缺陷相当，在项目资源分配上，4类应用应该比1类应用压缩资源50%;如果以4类应用作为标杆，要让1类应用与4类应用缺陷相当，在项目资源分配上，1类应用应该比4类应用分配多一倍以上的资源。通过这种资源调节方法，在实际运行中，可以达到两类应用在质量上表现一样。

但这还没有达到理想的目标。考虑到缺陷的不同严重程度，我们还希望1类应用在实际运行中的表现要好于4类应用。例如，缺陷率低于20%。

再看一下图3，如果资源分配相差20%，缺陷率大概也会相差20%。我们可以在原来的基础上进行最终的资源分配，让1类应用比原来平均资源多获得20%，让4类应用在原来平均资源分配基础上压缩50%。这样，两类应用资源分配的权重比为1.2:0.5，也就是2.4:1。这个结论出人意料。并且前提是当资源平均分配时，原来4类应用与1类应用相比，其缺陷率表现为1:2。如果原来差别更大，那么结论就会更惊人。

这种方法的可操作性究竟如何，实际效果会如何?让我们来算一下。为了简单起见，假设应用只有1类和4类，并且，出于安全考虑，希望要求整个应用系统质量高一点。所以在定义上，1类应用在数量上一般比4类应用多，假设比例为7:3。相对应的，其研发工作量比例也为7:3。

先看资源分配的情况(见表1所列)，资源分配前后方案的总资源基本一样。也就是说，把4类应用压缩出来的资源基本上都分配给了1类应用。

再看质量表现(见表2所列)，通过资源分配的优化，在整体版本质量基本不变的前提下，1类应用和4类应用的实际表现已经基本满足需求。

当然，实际情况要复杂得多，上面表述的仅是一种方法论。

三、风险管理

软件工程管理的一个重要理念，是强调过程风险管理。只有每一个过程达到目标，才能保证软件工程达到最终目标。为了保证项目的进度和质量，过程风险管理是非常重要。

风险管理的展开可以细分为：依赖管理、风险管理和问题管理。

（一）依赖管理

顺利完成一个项目需要具备各种条件，如需求、人力资源、时间、研发环境、测试环境等。当研发中心正式接受项目研发任务时，上述条件有些已经具备，有些已经确认可以具备，但总有些条件具有不确定性。这些未能确定的条件会影响项目的顺利完成，我们把这些未能确定的条件称之为依赖。

依赖管理其实是风险的早期识别管理。除了应该能够把所有未能确定的前提条件识别出来，更关键的是制定落实这些条件的措施，并监控这些措施的执行。

如果我们能够把所有未确定的条件都识别出来，能够制定并且落实所有的应对措施，且这些措施都有效，那么，项目必须的前提条件都可以具备。理论上，项目的后续过程应该再没有什么风险可言，项目如果还不能顺利完成，只能说明研发中心的主观努力不够。

根据统计，每千功能点的项目依赖条件一般有5-10个。少于这个数量，风险前期识别可能不足;多于这个数量，项目完成的条件就可能不足。

（二）风险管理

当我们事先没能识别所有的依赖或者制定和落实的依赖应对措施无效，项目需要具备的条件在接近临界点时还未能具备，这时就会形成风险。

所谓风险，就是存在将会影响项目进度或质量的问题。如果这些问题在预定的时间内不能化解，就会影响项目的进度或质量。

项目风险分为可预见风险和不可预见风险。可预见风险是前面所说的依赖，项目组要对所有可预见风险事先有对策和措施，项目管理的要点是对策和措施的落实。对于不可预见风险，项目组一方面要吸收教训和积累经验，在今后的项目管理中尽量避免出现不可预见风险;另一方面要马上采取措施化解风险。

项目风险还分为内部风险和外部风险。内部风险是由研发中心内部的客观或主观原因造成的。客观原因包括研发中心内部研发环境或测试环境不完备、研发中心内部人力资源不足、结构性不平衡等，主观原因有研发中心的管理水平和研发人员的素质等。这些风险，要通过加强内部管理、内部协调沟通解决，相对可控。外部风险主要是涉及一些外部原因，如需求问题、必须的软硬件采购问题以及外部研发环境、测试环境等，这些风险相对不可控。如果要解决的这些问题超出研发中心的能力，要把问题汇总，与相关部门沟通解决。

按统计，每千功能点的项目风险数不应该超过两个。另外，我们希望所有的风险均在前期依赖管理中识别出来，不要出现无依赖识别的风险。通常，无依赖风险应该控制在总风险的5%以内。如果上述两个指标超标，均说明项目管理前期的依赖管理可能有问题。

（三）问题管理

当风险未能在约定的时间内化解，风险就转化为问题。此时，项目已经受到实质性的损害。

对于问题的管理和对策，也有多种策略：

维持项目需求基本功能目标不变，继续努力化解风险，争取项目按期发布。但由于问题的存在，项目的进度受损，因此最好的结果就是风险在项目发布前最终解决，使项目能如期发布。但这样项目质量不可避免会受到影响。

根据风险解决的时间，顺延项目发布周期以保证项目质量。如果风险难以在短期内解决，应立即评估问题造成的损害程度和影响点，修改或减少项目需求目标，以规避风险。

暂停项目，视日后情况进展而定。对于这种情况，应该是在项目立项的可行性分析阶段对项目可行性分析不足，或者项目依赖条件有了很大变化所致。

按统计，每千功能点的项目问题数应控制在0.1个以下。超过这个数，整个项目的可行性分析和风险管理就会有问题。

四、变更管理

在研发中心软件研发项目管理中，有许多因素会影响项目的质量。但在某一段特定的时间内，一些因素相对固定，且不容易简单改变(如研发中心的管理水平、研发人员的素质、研发的软硬件基础设施环境等)。排除上述因素，还有三大因素会对项目质量造成影响：一是项目人力资源投入是否足够;二是研发周期是否合理;三是需求变更是否在可控范围内。

需求变更有多种原因。从软件生产的特点分析，需求变更是不可避免的。问题在变更的数量、变更涉及的规模与变更的阶段。通常是，变更越多，规模越大，时间越往后，变更带来的额外工作量越多，给项目造成的损害越大。其中特别是需求变更提出的时间越靠后，代价越大。

不同阶段变更的不同影响如图4所示。

从图4可以看出，相同的功能需求，在需求分析阶段前提出的权重为1。如果到了应用设计阶段提出，要完成该变更功能的工作量将比该需求在一开始就提出来多一倍，如果在集成测试阶段提出，工作量将是原来的6倍。如果到验收测试阶段才提出，工作量将是原来的10倍。通常，把项目周期内各阶段接收到的所有同意纳入当期项目实现的变更，其所需的工作量加权合计，称之为综合变更工作量，其对项目的影响称之为综合影响。

特别令人沮丧的是，变更恰恰一般都在比较靠后的阶段才提出来。因为越是到后期，越能看到项目的成果，就越能发现原来需求的不足。出于完美主义，是谁都有变更的冲动。

在整个研发周期里，变更数量如图5所示。

举例说明，如果一个项目经评估，其功能点为1 000;在应用设计阶段提出一个变更，其功能点为10;在集成测试阶段提出一个变更，其功能点为20。则

加权合计功能点=10×2+20×6=140

综合影响=140/1000=0.14=14%

结论是，3%的需求变更造成14%的影响。

变更管理的主要措施包括以下几个方面。

（一）事前充分考虑变更

由于变更是不可避免的，所以在编造项目计划时一定要把可能的变更开销考虑在内，特别是对于需求质量不高的项目。通常可以把变更的综合影响预计为10%以内。如果最终综合影响超过预计的数量，肯定会对项目的进度或质量造成影响，可以认为项目前期的需求和需求分析有问题。

（二）科技研发团队加大项目前期的投入

为了尽量减少变更及其带来的影响，科技研发人员一定要尽量加大项目前期需求分析的投入，应该与业务部门深入讨论需求的可行性、前瞻性，尽量落实需求的每一个环节。

（三）业务需求部门积极参与整个研发过程

软件工程与其他任何工程一样，随着工程的深入和具体细节的落实，需求的完善不可避免。为了能及时发现问题，提出问题，并及时修改问题，应尽量把变更提前，需求部门也应该在整个科技研发过程中加大投入，并积极参与，了解各研发过程的成果。

（四）严格限制后期变更

对于比较后期的变更需求要严格限制，最好能将其作为下一个项目的新需求。如果一定要在当前项目实现，要认真分析其对项目造成的影响，充分意识到其对项目的损害，把损害控制住能够接受的范围之内。否则，就要延后项目交付的时间。

（五）采取敏捷开发方式

高通在上海成立研发中心 篇3

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琦基发布多款大屏智能手机

研发中心职责 篇4

1.熟悉国家在食品方面的政策、法规，严格执行《食品卫生法》，遵守国家有关规定索取检验合格证或化验单、卫生许可证等。“三无”食品一律不得购买，杜绝采购劣质、变质、高价食材。2.熟悉采购渠道，熟练掌握各类材料、物资质量的鉴别方法。对供应商提供的食品原材料的数量、质量、价格、安全及售后服务负责。

3.负责供应商的筛选及动态管理，掌握供应商的经营状况。

4.负责市场价格调研工作，定期或不定期进行调查了解市场价格浮动行情，及时汇总各类食材商场价和进货价，接受各级部门监督。一般对冻品类、半成品类、干调类、粮油类等产品每月进行一次市场调查；对疏菜类、水果类、禽蛋类、鲜肉类等产品每7-10天进行一次调查，特殊时期（恶劣天气、政策变化等）需每天进行调查。

5.根据市场行情和客户饭堂餐费标准审核食谱，分析食堂食品原材料的品种、数量、质量、价格，提出改进意见和建议。及时向食堂主管、介绍市场上各类主副食品的价格、行情，为制定菜谱提供依据。6.了解各客户及承包饭堂提出的食才采购需求及各种物资的市场供应情况，掌握财务部对各种物资采购成本及采购资金控制要求。

7.必须坚持原则，秉公办事，维护公司利益，坚持综合考虑质量、价格、交货期、售后服务等方面，择优选取供应商。

8.严格遵守国家相关法律法规、不索贿、受贿，在平等互利下开展业务活动。技术研发中心/研发主管

岗位名称：研发主管

直接上级：市场经理

直接下级：研发跟单员

岗位要求： 1、35岁以上，中专及以上文化程度，餐饮行业相关岗位3年以上工作经验；

2、熟悉餐饮行业市场调研、采购、厨房生产、加工、配送等业务操作流程；

3、熟练掌握办公软件操作，有较强的语言表达能力和执行力；

4、具备敏锐的市场洞察能力，良好的团队管理能力；

岗位职责：

1、对市场经理负责，主导技术研发部日常管理工作；

2、认真学习国家有关法律法规及有关部门的管理规定，全面熟悉、掌握行业、市场动态，努力带领部门人员开拓质优价廉的食材供应商市场；

3、负责组织市场调查考察价格，组织和指导采购员对供应商进行询价，对询价结果进行初步评审并报负责人核准。

4、不定期对食材采购进行市场调查，对供应商出售的蔬菜价格及质量与市场零售及超市价格质量进行对比。了解市场上所售之相关食材包装、价格、规格、品质的状况，掌握市场食材之供需状况，寻求降低成本方案。

5、大米、食用油、猪肉等关键性食品必须与供应商签订供货合同书，合同书内除载明品种、价格、质量、送货时间及送货方式外，还须注明供应商保证退货、换货、索赔及承担食品质量卫生等条款，以保证食品质量和安全。

6、监督采购的食材有无腐败变质、掺杂掺假、发霉生虫、有害有毒、质量不新鲜保质期标志不清、超过保质期等情况。监督采购的定型包装食材品名、厂名、生产日期、保质期限、批号或代号等标识是否合格。

7、遵守商业规则，不得将公司的重要信息以任何方式泄露给供应商及客户，也不得把供应商及供应商的商业情报透露给第三方。

8、确立与重点食材供应商的良好合作关系，以便能随时取得他们的支持。

9、了解客户单位员工喜好的食材种类及口味，对客户单位及承包饭堂食材下单、菜谱随季节制定、菜肴烹饪进行技术指导、支持及培训。

10、完成上级交付的其它临时性工作任务。

岗位权限：

1、对本部门人员有人事任免、人事异动、晋级晋升、转正、调岗调薪、奖惩建议权；

2、有对直接下属考核评估权；

3、有指导、培训下属权限；

4、有代表公司维护客户关系权限；

技术研发中心/研发跟单员

岗位名称：研发跟单员

直接上级：研发主管

直接下级：无 岗位要求： 1、30岁以上，中专以上文化程度，餐饮行业相关岗位2年以上工作经验；

2、熟悉餐饮行业采购、配送、跟单操作流程；

4、熟练掌握办公软件操作，有较强的语言表达能力和执行力；

5、具有良好的团队合作精神及服务意识； 岗位职责：

1、对研发主管负责，协助主管做好订单跟进服务工作；

2、熟悉本岗位职责及操作流程、相关规定；

3、负责不定期进行食材采购市场行情调查、客户下单分析、价格品种调整，了解行业动态、市场信息,及时调整采购策略；

4、负责维护客户关系，收集客户意见及建议，对客户满意度进行调查统计汇总,及时反馈及提供改善建议方案；

5、掌握实际库存情况，合理安排食材采购种类及数量，对紧缺物料及需长期供应的食材应提前安排采购计划及时购进；

6、对供应商进行询价、比价、议价，并上报相关信息（交货周期、日产能、最低订购量、包装要求、品质标准、价格条件等）；

7、依业务订单适时/适品/适量采购，并跟催采购进度，确保订购物料按时/按量/保质送达我司仓库；

8、协调财务、配送的及时跟进，订单变更与撤消，品质要求变更与供方之间的及时信息传递，确保供方满足我公司之需求。与供应商采购异常、退、换货、补偿事宜的处理，确保我司利益最大化；

9、加强与供应商的沟通与联络，确保货源充足，供货质量稳定，交货时间准确；

10、做到遵纪守法、秉公办事、廉洁自律的职业道德，做到诚实虚心、尽职尽责、不断学习业务知识，提高业务工作能力的敬业精神；

11、负责各类客户关系建立、客户资料收集整理及维护；

12、完成领导交付的各项临时性事务。岗位权限：

1、有被授权代表公司与供应商洽谈合作事宜权限；

2、有被授权代表公司对目标业务进行投标权限；

3、有维护客户关系权限；

4、有协助财务部催收负责对应客户应收账款权限；

研发总监岗位职责基本职责 篇5

2、组织制定和实施重大技术决策和技术方案，制定技术发展战略、规划发展方向，全面负责公司技术层面的所有管理工作;

3、负责不断地快速提升核心技术，构建稳定、高效的研发团队;

4、分析产品运营效果和数据，制定产品优化方案，实现提出的技术需求;

5、负责关注现有产品的数据并进行分析，带领团队持续完善和优化已有产品功能;

洋马农业机械研发中心落成 篇6

2009年5月18日, 洋马农业机械技术研发中心落成仪式在洋马农机 (中国) 有限公司如期举行, 江苏省农业机械管理局副局长王峰、无锡市新区管委会副书记许峰、无锡市农业机械局局长陈建明出席并致词, 出席落成仪式的还有洋马株式会社常务中根康有、洋马发动机 (上海) 有限公司总经理有马靖士、洋马农机事业本部部长北冈裕章、蜻蜓株式会社社长山下佳成及其他相关领导。洋马农业机械技术研发中心的设立, 标志着洋马农业机械在中国本土研发工作的正式启动, 将为洋马集团更好地立足、紧贴中国农业市场, 高效开发农业机械、快速应对客户需求, 提供坚实的技术基础和科技保证。

洋马农业机械技术研发中心总投资1 500万元, 每年投入产品研究开发经费2 700万元。主要负责产品的开发设计和试作试验, 由收割机课、插秧机课和试验课3部分组成, 现有员工40人, 其中本科以及相当于本科学历者34人, 配有专用的绘图工作站和大型工程彩色打印机, 采用三维PRO-E软件进行产品设计。洋马农业机械技术研发中心立足中国, 放眼世界, 紧跟国际先进水平, 加强国际间尤其是与日本洋马本部的交流与合作, 不断开发适应中国市场需求的收割机和插秧机, 同时也将涉足播种机和拖拉机等相关农机产品开发工作。

随着国家“三农”政策的深入, 中央和各地方政府出台了一系列农业机械购置补贴政策措施, 农业机械将呈现出政策好、市场旺的良好发展态势。洋马公司基于这样的背景, 综合公司自身发展态势, 在总部日本洋马集团雄厚的综合实力的支持下, 建立洋马农业机械技术研发中心, 力求不断推出科技含量高、机械性能好、产品质量优、农业效益高的先进农业机械产品。它的建成, 不仅有助于洋马集团更好的结合中国实际, 研发出更多、更新、更优的适应中国市场需求的“本土化”农机产品, 还将依此为跳板, 向亚洲和全球市场进军。这也标志着洋马机械核心技术向国际化迈出了实质性的一步, 将进一步加快洋马新产品研发周期、降低农业机械生产成本, 提高农机产品的科技含量和技术含量。

探访富士施乐日本研发中心 篇7

创新源动力：满足客户不断变化的需求

“我们的业务目标是通过有效的沟通，更好地实现人与人之间的相互理解”。这是富士施乐的首任总裁约瑟夫，威尔逊在富士施乐创立之初所定下的目标。四十多年以后的今天(富士施乐创立于1962年)，富士施乐依然在秉承着这一理念为客户服务。在富士施乐看来，“更好的沟通”是公司发展的起点。企业的决策和交流必须通过文件来实现。因此文件服务和交流的发展前景无限。

虽然企业永远需要有效的“交流和沟通”，但是在这四十多年间，用户交流和沟通的方式却已经发生了翻天覆地的变化，文件的交流方式已经从单纯的纸张文件交互发展至以纸张与数字文件的整合。

在富士施乐提供的一份宣传资料上，我们看到了这样的一句话：“研发新理念，从客户的需求出发”。这句话道出了富士施乐一直坚持在技术上不断创新的源动力。也许，正是因为在研发、创新中加入这样的DNA，富士施乐才得以在多年的市场变化中保持技术领先者的形象。

以下是记者从富士施乐发展历史年鉴中摘抄的一部分：

1977年，施乐推出了第一款激光打印机9700。

1985年，开始销售OEM的激光打印机引擎XP-9。

1986年，富士施乐自主研发的首台台式激光打印机4105上市。

1987年，施乐推出全球首台多功能打印/复印机100。

1996年，以“零废弃”为目标，将再生回收的零件重新投入到生产线，这也是第一条资源循环型生产线。

2004年，小型激光打印机开始采用EA炭粉。

2008年，在中国苏州落成并投产整合资源循环系统。

2009年，推出采用全新LED技术的彩色打印机DocuPrint C2255。

我们可以从中看出，在大浪淘沙的历史变迁中，富士施乐始终能够紧紧抓住时代和用户需求的变化，不断地以新技术、新产品来满足用户需求，并在经营中承担企业公民的社会责任，对环境尽可能地保持友好。

高效与环保的平衡

对于现阶段的客户需求，富士施乐认为需要从2个方面着手，实现低碳与高效的平衡。

环保与我们每一个人、每一个企业息息相关，但是单纯的环保对于企业而言就像是空中楼阁，只有环保与高效率产出相结合，才能让环保之路走得更加坚实。为了实现产品高效与环保的平衡，富士施乐目前的产品策略是从低端至高端的全线产品应用富士施乐领先的小型化技术和环保型技术—_这其中，SLED打印技术、传导式定影技术、EA环保墨粉成为三大杀手锏。SLED打印技术

SLED的全称为Self-scanning Light EmittingDevice，官方的名称是自扫描LED技术。SLED在结构上与传统LED打印技术有较大的不同。首先，SLED在光源和感光鼓之间增加了一组透镜阵列，能对LED发射的光线进行一定的偏转，从而获得更高的扫描精度；其次，用作光源的14592个LED并不是完全独立的，而是由57个SLED芯片组成(每个SLED上集成256个发光二极管)，并通过定制的Asic芯片统一管理，这样做的好处就是在提高分辨率的同时不会过于增加传输信号的连线。由于SLED打印引擎没有类似激光打印引擎中的扫描光学系统，所以它能将引擎的尺寸控制得较为理想，而用SLED打印引擎制造的机器自然也能获得更为紧凑的造型设计。目前采用SLED引擎技术的打印机，其体积大致仅有激光打印机的1/40，这对于减少材料使用、提高办公空间的利用率都是大有裨益。此外，机身体积的下降还有助于提高平台的扩展性。传导式加热技术

“传导式定影”技术使用超薄定影带，所需热能仅仅是传统定影带的17％～25％。富士施乐的“传导式定影”技术和电磁炉的原理比较相近，都是采用载体和磁壁线——电磁炉通电时，如果不放锅电磁炉是不加热的，基本上没有什么能耗。只有当锅放上去，磁壁线才开始工作加热了，才会有能耗。因此这种新技术将为输出设备带来以下四个方面的革新：

第一，大大缩短了定影的启动时间。采用这种新技术的设备虽然没有灯管，但是可以在10s之内恢复到工作状态，这也是目前最快的定影启动时间。

第二，设备的预热时间也缩短很多。之前的彩色设备一般要等5min，也就是通常所说的240～300s。现在采用了新技术，设备只要等28s就可以工作了。

第三，设备在休眠模式的时候基本上是没有能耗的。

第四，使用寿命延长。大多数时候，客户的设备都是处于待机或者休眠状态，所以设备没有磨损，如果是传统的灯管技术，灯管一直在发热，设备的使用寿命就短。

EA碳粉

EA环保型碳粉由于使用了新材料，因此其定影温度比传统墨粉的定影温度低20度。有效帮助用户节约能源。并且比起传统的原料成分。环保EA碳粉所含的低溶树脂附着性更强。同时由于EA碳粉中有蜡的成分，输出品具有较强的光泽感，很能赢得用户的认可。创新孵化器：两大研发中心

目前富士施乐在日本拥有两大研发中心：一个专注于价值创造，另一个专注于生产。位于日本横滨的富士施乐研发中心，主要负责价值创造，致力于包括先进的图像处理技术、SaaS/云网络技术、通信技术、系统、环保技术、解决方案服务等在内广泛的技术开发。位于海老名的事业所主要负责包括设备元件、组件、材料和生产等在内的产品制造的技术研发。同时，它还是富士施乐在日本和亚洲各国生产基地的总指挥部。这两个研发中心将紧密合作，推动富士施乐创造新一代的价值。

在参观横滨的富士施乐研发中心时，“客户共创实验室”引起了我们极大的兴趣。现在客户的需求已经呈现出多样化发展趋势，因此为了更加深入地了解客户所面临的管理难题，帮助他们解决问题，富士施乐特别在三楼设置了“客户共创实验室”。客户如果遇到各种难题的时候，就可以把他们的难题带到“客户共创实验室”来进行讨论，与富士施乐的专业工作人员展开讨论，找出解决问题的线索。待解决问题的方法找到并设计了一套解决方案之后，客户和富士施乐的专业技术人员就可以一同到六楼的安全实验室，一起共创新的价值。“客户共创实验室”是实践完全从客户的需求出发，探索未来技术和服务这一理念的大舞台。

研发部职责 篇8

1、全面管理产品开发部的各项工作，负责开发部日常工作的调度安排，协调本部门个技术岗位的工作配合;

2、负责组织本门员工对专业知识和新工艺技术的学习，不断提高整体艺术水平;

3、负责组织力量解决产品技术上的重大难题，指导设计重大技术问题的研究和处理;

4、协助解决设备生产制造的技术质量问题及协助处理产品售后服务事宜。

5、负责开发部所有产品图纸技术资料的审查;

6、负责新产品的开发并组织实施;

研发中心年终总结 篇9

研发中心年终总结【1】

20xx 年即将过去，我们将迎来崭新而充满挑战的 20xx。作为技术研发部我 们在过去的一年里有许多收获，也存在不足的地方。回望走过的一年，有难以忘 怀的欣慰，也有不堪回首的往事。回顾过去，展望未来，使人警醒，使人明智，催人奋进。

所谓 “志当存高远，真诚写春秋” 以下本人将向各位领导汇报 20xx 年的主要工作。

一、努力协调各部门，根据销售计划安排生产

根据公司销售的计划，统筹考虑原材料，生产设备，人员安排等各方面的因 素，来确定生产产品的先后顺序。制定产品的生产工艺参数，安排各部门生产。

二、工作求真务实，开拓创新

在 20xx年新产品的创新上，我们有了新的突破。我们经过长时间的研究探 讨和实践的尝试，成功的生产出外观优美，材质耐磨的石英砂地板和具有抗菌，防水的植绒地板;以前需要购买压花的面层，我们进过自主的研发，可以自己生 产;在 20xx 年里通过不断总结后申报数项专利。在不断的实验和实践的过程中，我们大胆使用新的材料来减少成本提高产品的质量，以求给公司带来更大的收 益。20xx 年，石英砂地板还处在初期的试产状态，今年生产 3550 米，大约 7100平方米，研发费用大约 50 万。植绒地板今年生产 1600 米，大约 2400平方米，研发费用大约 10 万。水池纹系列产品生产 2800 米，大约 5040平方米，研发费 用大约 20 万。商用地板新产品包括自然系列，都尚系列，卡乐系列，希尔系列，弗瑞系列，瑞诺系列等。

三、不断学习，认真总结

无论是旧产品的改进还是新产品的研发都需要我不断地学习新的知识，提高 自己的理论水平。对于新产品的研发，需要考虑新产品生产前的各种因素，然后 通过实验初步确定其工艺参数，再通过实际生产来检验工艺参数的正确性，再次 进过实验、总结、思考和反复的实践，最后得到我们的各项工艺参数，确保生产 出合格的产品。

四、今后努力的方向

1.努力学习，勇于实践，理论结合实践，提高综合素质和业务能力，为本职工作 作出自己最大的贡献。

2.强化创新意识，加强各部门之间的合作，不断开拓，大胆创新。

我有信心和各部门一道，努力学习，不断开发新的产品。通过大家的努力使 我们企业走在行业的前面，让我们为了企业的明天，共同努力，共创美好的明天。

研发中心年终总结【2】

光阴如梭，平凡的20xx，在匆匆度过。我的20xx，有过顺境的喜悦，亦有过有过逆境的艰辛；有过项目验收后的兴奋，亦有过研发艰难中的困惑；有过收获成功后的欢乐，亦有过体验失败中的苦涩。20xx，我们在荆棘中前行，排除万难，不为艰险；20xx，我们仍要在磨砺中成长，合作互助，共赢天下。

20xx年，自己最喜欢的一句话。我们应该学会往前看，往前看是为了让我们知道进取，不会老是停留在自己的功劳簿上沾沾自喜，停滞不前，而是要从零开始，继续奋斗；我们更应该懂得往后看，往后看是为了让我们学会珍惜，不要总是奢求别人的所拥有的，而无视自己所最宝贵的，而是要脚踏实地，稳步前行。

20xx年，公司作为省内医疗行业征集解决方案的提供商，我们的目标是为客户提供更加高效，优质的服务。作为研发部的一名管理人员，个人工作目标是要除了要实现工程项目高效完成，产品质量稳步提升，客户服务及时响应以外，还是实现建设优秀的研发团队，协调好部门间的沟通问题以及实现自身综合素质水平的稳步提升。下面我对其做逐步论述。

年初的时候，我们拥有一支Herp组的研发团队，拥有5名研发人员，负责Herp产品的研发工作。现在我们拥有一支门诊组的研发项目团队，拥有5名研发人员，3名实施人员。一年来年初的团队人员，只剩下我和赵子龙两名，主要的业务系统，也从Herp系统转变为门诊相关系统。值得庆兴的是我们现在仍然是一支非常有战斗力的团队，团结一心，携手向前，并且我们的原来的团队成员，现在也成为了其他团队骨干成员核心力量，为其他的研发团队奉献出自己的力量，我们各自都仍然为自己所梦想热衷的事业继续奋斗着，千难万险，不变初衷。

20xx年，作为一名研发人员，在产品方面，我们完成了对于药品管理系统标准版的产品优化升级，并且在山西省中医学院附属医院，XX省中医研究院两家三甲医院实现的程序更新，在省二院，市八院等十余家二级医院免费完成了药品系统的升级工作；完成了药品供应链系统的产品研发，以及产品的实施推广工作，目前药品供应链系统产品已经初步成型，在新的一年里，我们还需要逐步对于产品的雕琢完善，以使产品更加完美。

20xx年，在产品方面，我们未能够实现的有，对于医疗器械，固定资产新开发产品的研发推广工作，未能及时保证，产品推广和完善计划未能完成；对于药品管理系统，预计新开发的升级版本的产品研发工作，未能够及时展开，并完成；对于HERP管理系统，相关的产品规划，功能扩展，产品推广未能及时完成。

20xx年，关于产品研发的经验是，之前定的目标过于多，定的目标过于分散，研发想做的事情太多，但真正落地的时候，才发现要么是精力不足，要么是人力资源不足，或是其他方面的原因，导致最终做了一堆半残的产品，不推广吧白白浪费经历，强行推广的化，不能够达到用户的要求，或者说只能达到部分用户的需求，后续的改造完善工作无法接续，导致新研发升级更新速度缓慢，几尽于无。还有一点就是，我们总是把大量的精力，放在如何去使用学些新的技术，如何去开发新的业务面更广的新产品，而缺乏真正在我们现有的业务产品上，进行精雕细琢，进行产品优化，扎实产品基础，完善产品不足。不过现实可能也就是这样，我们总是执着于外表光鲜美丽的东西，而往往忽略事务内在的价值意义。在这我想与公司新来的研发人员，一起共勉的一句话，研发的工作是枯燥乏味的，需要持之以恒的耐心和坚持不懈的毅力，别无他路，唯一的捷径就是勤勉。

20xx年，关于产品的研发计划，当然前提是在2016年的时候，我们团队的核心成员依然在我们团队的前提下，我计划完成以下几个方面的工作。首先，是要实现对于药品供应链管理系统的进一步功能优化，完善产品推广，优化产品实施。其次，完善门诊医生站病历管理模块，实现产品功能的便捷化开发和产品功能的进一步优化。最后，对于分诊叫号系统，多媒体导医系统，移动设备盘点系统等业务单一的模块，实现新的Html5规范的移动跨平台产品的研发，实现产品开发。

20xx年已经过去，20xx我们已经在路上。最后还想和说一句和大家共同分享的话。

一人团队如何成长为全球研发中心 篇10

2003年我到锐珂(当时还是柯达医疗)组建研发团队时，当时只有我一个人，从工程师到项目经理到总工程师，一个人同时担任多个角色。队伍发展过程中，锐珂承接了几个其他研发组织都不愿接的项目，效率和质量都非常好，通过几场硬仗，逐渐得到了总部的认同。今天，锐珂中国的研发团队已接近300人，办公室也从一个房间扩大到两幢大楼。定位从开始只为美国研发中心做“边角料”的辅助性研发，到2008年初正式成为覆盖所有锐珂产品线的全球研发中心。现在，锐珂在中国研发的产品不但在中国销售，同时也在包括美国和欧洲在内的全球市场销售。在最新的一次内部测评中，我们的团队被评为锐珂全公司管理效率最高、工作质量最好、成本最低的部门。

文化先行

从一个人到今天的团队规模，研发团队组建的重中之重是文化的构建。当团队只有两三个人时，我就开始考虑文化建设。文化是一种工作习惯、工作氛围，既口口相传又潜移默化。团队一开始若没有形成良好的风气，等队伍壮大后再改就不容易了。我们现在的文化既强调西方文化的规范性，也重视东方文化的灵活性。浓缩成八个字就是“诚信、务实、团结、创新”。

锐珂中心的每个员工都是我亲自面试招进来的。在研发人员的选择上，我主要重视三方面：一要有良好的个人品德；二看潜质，是否有可塑性：三看技能和经验。

团队的建设还要注意互补。有的人善于发现问题，有的人善于解决问题。我是工程师和学者出身，根据HBDI(Hermann BrainDominance Instrument)全脑思维方式测试，我的思维方式是黄色的，属于看宏观不看细节的类型。虽然我比较偏向宏观与前瞻，但我的助手都属于执行能力和理解能力特别强、做事非常缜密的人。在我天马行空后，他们就能将它变成一个可描述的、可执行的策略。最近我也提出了一个集体领导力的概念，集体领导非常重要。我是属于黄色的，有些人是属于蓝色的，有执行力，有一些人是绿色的，非常低调，有些人是红色的，能够打动人、善于交际。互补和协同的组织往往效率最高，成果最大。

注重团队奖励

锐珂研发团队的使命和愿景是：为老百姓提供好的产品和服务；技术领先；为员工提供发展机会；创造价值。这四点中，第三点尤其重要。每个新员工人职后，人力资源部和团队领导会和他一起分析，制定他在公司的职业发展方向和目标，让员工的知识积累和个人能力每隔一段时间就能上一个台阶。

研发技术人员往往比较内敛，中国的研发人员更是如此。如果团队领导者不及时了解和关心员工，在员工提出不满之前替他解除顾虑，这些不满累积到一定程度，他们就会辞职走人，加薪都留不住。所以，我特别注意在团队内部营造“老实人不吃亏”的工作氛围。这个氛围形成后，员工的士气和状态都非常好，工作一心无旁骛，非常愿意把自己的才华贡献出来。

在组织架构上，锐珂采取扁平化的矩阵结构，所有研发人员会按功能划分到软件、硬件等部门。而当需要进行一个项目研发时，又会从各部门抽调人手组成团队，各部门经理都会把自己最优秀的人贡献出来。这样，勤奋、优秀的员工就不断有发展机会，项目也容易成功。

当一个项目完成后，如果在时间、预算和经费上都超额完成，我们就会有奖励。奖励以团队激励为主，个人奖励为辅。团队为主的奖励增强了团队协作能力，也有利于团队出成果。

在员工提拔上，中国传统的“学而优则仕”的方法并不适用于研发企业。锐珂的中高层管理人员都是从技术骨干中提拔的，他们的主要精力还是在技术一线，兼做一些团队管理的行政事务。对于没有管理能力的技术高手，我们会在职位和级别上定得很高，但不让他带队，以便专心于技术。

研发管理者的关键素质

大型研发机构的管理者，其领导力的第一要素是要有前瞻思维。对于技术领导者来说，研发团队研发力的产生，不是当年做什么动作就能产生具体的效果，而是两三年以后才会显现。因此我们一定要考虑3年甚至10年后医疗成像技术的发展趋势，哪些是可能的新技术，哪些技术会被淘汰，等等。

其次是执行力。在创建锐珂中国研发中心时，从产品需求到整体设计，一直到人员招聘和管理布局，全是我自己一手做成的，我本身有很强的执行力。当然在创业阶段过后，现在我作为最高领导者，主要负责战略与决策，这就要求中层管理者要能把我制定的战略翻译成一些可执行的语言，再以高效的执行力变成实际行动，变成现实。

最后是对技术的热爱。如果领导者对技术都不热衷，很难带动下属去爱，也很难调动团队的积极性。领导者热爱技术，就会随时关注技术发展的方向。我每天都会看大量的行业论文与资料，时刻保持对技术趋势的敏锐度。

对技术的热爱要防止另一种倾向。我非常喜欢做科学研究，喜欢到一线动手做事。但我意识到，作为一个管理者，要尽可能要求自己不要做一线的技术工作。这是因为，第一，做一线工作会消耗时间和精力、而这些时间和精力本应更多地投入到全局管理中。第二，当管理者对某个产品有时间和精力投入时，就可能会有特殊的技术偏好，这会影响他决策的客观性。

本土企业研发的软肋

很多人把中国本土企业研发能力的薄弱归结为研发投入少和人才缺乏。其实，尽管在研发投入的绝对值上，跨国公司高出本土企业，但从研发投入比看，跨国公司一般是6％～7％，本土公司往往是10％左右。

中国也不缺研究人员，人员素质也不差，我自己是土生土长的中国人，我们招的也部是本土的中国人。所以科研上中国一点部不落后，关键还是产业化的能力和管理能力。

本土企业与跨国企业在研发上的差异，我更愿意看成是成长型企业和成熟型企业的差异，主要还是流程的差异。通常，成熟公司的流程非常完善，完善的流程有两个好处：一是员工不会犯错误，二是员工可以很放心地相信别人。以医疗器械行业来说，我们产品上市前必须通过ISO认证。但ISO认证比较死板，它有很多要求都可以通过做假动作来满足。如果缺乏流程保证，上一道环节把关时认为“差不多”就放过去了，问题就可能遗留到下一个环节中。最终结果往往是“假动作害死人”。

创新是一个从天上到地下的过程，需要将一个非常有想象力的概念最后落实为一个产品。整个过程其实是靠流程来保证的。

锐珂非常强调流程执行不打折，不允许有任何例外。我们的电机需要在实验室跑60万次，那就必须跑满，产品说明书没有完成时，产品绝不能卖。当允许例外时，流程就已经被破坏了，可能就会出问题。流程是一个基本的游戏规则，它约束的不是一个人，而是一群人。有一个人在破坏时，其他人的工作就会受到影响，项目就会出现问题。

制定流程时，一开始管理者就要考虑好流程的可执行性，在真正制定下来后一定要执行它。如果流程存在需要例外的情况，那就应该改变流程规则，而不是允许例外。

此外，本土企业在研发上需要解决工程化的不足。研究是指从一个很创新的科学概念到一个产品模型，再到最终的产品批量投产。这中间有一个环节就是工程化的过程。比如，最早的时候有人提出手机上可以装一个照相机，这个科学概念非常好，但第一个做此研发还是很不容易的。这么小的地方要把照相机嵌进去，怎么确定位置，又不影响手机其他部件，效果还要很好，整个工程化很不简单。

中间这个环节往往不仅是中国企业，而且是中国人文化传统中容易忽略的过程。最典型的，中国的软件工程师在编程时，客户需要什么，马上就给你敲代码了。其实中间还有一个很长的过程，我要分析客户需求，最后写成一个可实现的概要设计，然后变成详细设计，一步一步地细化下去就不会遗漏问题，最后可以变成一个很好的产品。但如果从需求开始就编代码，中间很容易有遗漏，等到产品做出来很可能不是客户真正需要的。

这段时间我一直在研究这个问题，工程化不光是国内企业或研发机构存在的问题，我们团队在这方面也需要进一步提高。长期研究可以放在高校里面做科研合作，但是真正做工程化、产业化，一定要企业研发部门自己做。