小企业的成功之“道”

小企业的成功之“道”（精选8篇）

小企业的成功之“道” 篇1

A公司可能是人才激励机制，B公司可能是创新能力，C公司可能是品质管制，D公司可能是成本控制，E公司可能包括了几个方面的优势等等。

於是乎，结论便自然而然的形成了：1、企业的成功之道在於抓住自己的关键成功因素，即管理学中的所谓KFS;2、企业的情况不一样，各个企业的KFS有可能不一样。这种思维已形成了一种定论，不再被怀疑。如是企业家的职责就是竭力去研究创造自己的KFS，并把它做好。

可是为什麽至今为止，真正优秀的企业其比例如此之少呢?

在探讨这个问题之前，我们先来分析在我们研究一个企业时，可能会犯什麽样的错误:

第一，我们只能收集资讯化了的资料，没有被资讯化的就没法收集;

第二，我们『能收集某一时期或某一时刻的资料，我们看不见时间的动态所产生的演变以及资料之间的相互关系;

第三，我们收集的资料是部门化了的资料，或者说是一个整体被分割後的资料，是一块一块的片面的片断的集合;

第四，企业是以目标为导向的。这使得我们注重结果，而容易忽视产生结果的原因。原因往往是藏在背後或被时光掩埋了，不象结果那麽受注意;

第五，在一般情况下的思维方式申，原因与结果是一个单向直线关系。人类的语言实际上是不能完全表达人类的思维的，为了迁就语言表达，我们的思维会倾向性的、自觉或不自觉的犯错误。我们知道不管是自然界还是人类社会，特别是在一个系统申，因与果不是单向直线的关系，但当其复杂程度达到仅用语言不能表达清楚时，人们会选择简化的表达方式。

除此之外，我相信还有许多导至我们分析出错的因素。

因此，人们所谓的创新、人才、质量、成本等等KFS，到底是企业的因还是果?或者两者都是?

企业到底有没有最根本的动因?或者企业从来都是一个多因素因果互动的连续体?企业到底有没有产生良性回圈的切入点?这个切入点，对所有企业都是一样的，还是各个企业有不同的切点?这 我们使用一个类比，以期引发脑力激荡;在这个地球上，每天有数千万的人练习太极拳，练习的方法理论随手可得，足以让任何人功成正果，但为什麽真正懂太极拳的人少之又少?而真正功成正果的更是凤毛麟角。

第一个原因就是，尽管练习的方法理论随手可得，但由於影响因素太多，人们还是不知道该练什麽?切入点在哪里?其次就是分不清什麽是果，什麽是因。

如果将果视为因来练，必然产生错误的练习方法，达不到水到渠成的目的。太极拳中的水是气，气靠养和聚，怎样才能养气聚气，是练太极拳的切入点。

那麽，企业是不是也有水到渠成之一说?如果答案是肯定的，企业的“水”是什麽?怎样培育企业的“水”，便是企业家的核心任务。

再例如，现在许多私营企业最头痛的是人材问题，总想有什麽灵丹妙药一剂见效。其实，人才就像可以自由跳动的树，他们需要的是土壤、环境和空间，如果只是盯着物质利益，采用头痛医头，脚痛医脚的方法，是永远也解决不了问题的。

这里我们做一个假设:企业做为一个系统，有下例两种极端的运动行式和结果：

1、一盘散沙，过渡到恶性循环，最後趋向灭亡：

2、良性回圈，最後趋向完美。

推论：由於企业存在良性回圈的可能性，因此将企业推向完美的切入点是存在的。

小企业的成功之“道” 篇2

关键词：企业,管理,行动学习

当前, 由于创新的周期越来越短, 变化的速度越来越快, 只有那些至少能够使其内部的变革和学习速度等同于外部环境变化的企业, 才可以依旧保持其竞争力。

这些趋势使得管理者必须面对两种互相关联的挑战:学习和内部变革。这要求管理者不断鉴别和把握新的机遇, 以便促成机构内部的有效调整, 并利用现代管理技术来管理变革过程, 以解决问题。行动学习理论的创始人雷文斯 (Reginald Revans) 教授曾经说过:“管理者在共同寻求解决实际问题时, 学习的效果是最佳的。”当管理者参与解决实际业务问题的时候, 其管理能力可得到最有效地开发, 这在我们运用行动学习中得以实现。

与通常采用相对独立的研讨会形式进行的传统管理培训不同的是, 行动学习将学习带回到工作场所, 并有效的将人们的直接工作经验与他们的学习相结合。此外, 它还考虑到了小组成员不同的学习方式, 使小组成员能够主动地利用各种的智力特长, 形成富有创意的解决方案。

和传统的学习方式相比, 行动学习有了两大突破。第一, 行动学习以解决问题为目的, 学习内容来自工作实际, 学习成果被应用于工作实际, 从而使这种学习方式能为企业带来直接的效益。第二, 行动学习一改以往以讲为主的方式, 学习团队将成为学习主体。大家一起提出问题, 寻找解决方案, 并且参与执行自己的方案。

行动学习的理论背景

行动学习 (Acting Learning) 是由英国管理学思想家雷文斯 (Reginald Revans) 在1940年发明的, 开始时多在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后, 由于不断验证的神奇效果, 行动学习开始在国外诸多企业内流行, 并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。

所谓行动学习, 就是通过行动实践进行学习。行动学习实

际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单, 以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习对于商业管理方面的基本概念就是:经理人获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展, 更致力于推动组织变革, 将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明什么是行动学习, 雷文斯使用了一个简单的方程式, 即:L=P+Q。L (Learning) 是指学习;P (Programmed Knowledge) 指结构化的知识;Q (Question insight) 是指在不确定的条件下提出深刻问题的能力。行动学习中的学习就是通过把掌握的专业知识与提出深刻问题的能力相结合来完成的。

行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中, 行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体, 而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中, 工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点, 所以团队成员共同经历学习周期的所有阶段。

行动学习的特点

行动学习渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平, 并将新认识及时转化为行动, 继而在行动中检验认识, 并产生新的学习体验。

行动学习的主要特点可以归纳为 (PECA) :

一、以项目为基础; (Program)

这里也说一下行动学习项目的选择标准。行动学习项目的选择标准主要有五点:1.紧迫性。此项目亟待解决;2.短期性。此项目完成的周期适中, 不会过长;3.可衡量的最低限度结果。此项目的最低完成结果是可以预测和衡量的;4.具有挑战性, 但能够实现。5.应能利用现有资源和职权实现目标。

二、注重从以往的经验中发现问题; (Experience)

行动学习的过程是一个学习和反思的过程, 特别关注从以往的经验教训中进行学习。

三、注重合作交流; (Cooperation)

行动学习强调学习是一个团体学习的过程, 小组成员注重团队的相互交流, 激发思考以解决实际的问题。

四、注重主动在实践中学习 (Active Learning)

行动学习不是通过以老师讲授的课堂学习来获取知识, 而是强调个人在团队和实际项目操作中的主动学习。

在行动学习的过程中, 团队成员互动会产生新的问题和矛盾, 团队只有直面这些现象才能在“痛苦”的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷, 个人能力的强项在行动学习过程中也能够得到展现、认可和加强。同时, 成员之间也一起分享各自的工作经验, 并且结合所学的基本知识, 对行动学习项目提出的需要解决的问题进行重新界定。总之, 行动学习是一个学习和反思的过程, 通过组建团队, 来共同解决某个实际的管理问题。行动学习团队中的每一成员都乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战, 并愿意从不断学习, 忘记, 再学习过程中更新自己的知识, 把学习看作是一个创造性的过程。

行动学习是团队合作进行学习的过程, 是培养团队合作精神的一种非常有效的方法。团队成员有不同的经历和教育背景, 小组成员互相学习, 合作与支持, 进行知识共享才能完成学习目标。

行动学习的理念, 为解决企业运营中存在的问题提出了系统有效的方法, 它能让团队成员以学习的方式对待工作, 并能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导队伍, 它对我们的企业有效地提高管理技能和绩效, 促进企业内部的变革及提升竞争力具有重要借鉴意义。

参考文献

[1]陈伟兰谷昀陈菲, 行动学习法及其在我国的应用研究, 福建行政学院学, 2009年03期

学习狼道企业的成功之道 篇3

学习狼道 企业的成功之道

狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。

狼以顽强的生命力，与天斗、与地斗、与人斗，在生存环境越来越恶劣的情况下，仍然傲立于世。它们以永不服输的心态，用战斗的精神，用团队合作的力量以及家族责任感……演绎了一幕幕生存剧，令人深思，使人感慨。正是这种品质，使狼成为兽祖、宗师、战神与楷模。

在100多万年自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是奉行狼的至高生存法则。狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量。狼群为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。从狼的生存法则中，我们联想到人类自己。如今我们人类同样面临着好似狼族曾经面临过的生存环境，在竞争愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。狼的生存发展之道，对人类具有非常深远的启发意义。

千百年来，人和狼的战争一直持续着，在寂寞的宇宙中，人类需要狼。

在草原上，鹿吃草，狼吃鹿，猎人捕杀狼，似乎已经成为一种自然规则。有一天，猎人变成牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更安全地生活。时间不长，在漫漫原野里，鹿影随处可见，而狼迹罕见。

然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快吃光了原野的草，没有食物，鹿也难逃厄运。

今天，我们抛开人类与狼族的种种成见，重新审视狼族，我们发现人类对狼的误解太深了。狼的某些特性，某些生存技能，是聪明的人类往往还不具备的，或者是应该向狼族学习的。也就是说，在竞争日益激烈的今天，要想立于不败之地，要想做一个成功者，应该学习狼的这种精神。

狼道，实际上就是今天的优秀者、成功者可贵的人道，是那些敢于向命运挑战，永不服输，安身立命者不可或缺的人道，也是我们在竞争中立于不败的人道!没有其他动物能像狼一样让人敬佩，值得学习。

同样道理，一个组织、一个企业也应该奉行狼道准则。狼是最具有团队精神的兽群。他们分工协作，团结一致，在协作中遵循自己的游戏规则，好像有铁一般的纪律约束着。他们善于沟通，彼此忠诚。狼族的这种品质是一个群体成败的关键。狼群最值得称道的就是它们的团队精神，协同作战，统一策略，甚至为了胜利不惜牺牲自己。狼的忠诚、交流、合作、坚韧是一个团队成员必须学习的精神，狼是教导团队成员们默契合作的无价之宝。

我们通过对狼族的了解，能学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力，等等。狼的力量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。在竞争中，狼的这种精神是绝对让对手佩服的。如果一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业!

经济全球化进程把整个地球带入了一个绝对竞争的时代

狼来了！我们曾经把发达国家企业进军中国市场形象地称作“狼来了”。特别是加入WTO之后，我们主动“引狼入室”，在与狼的较量中，我们要奉行自己的狼道准则，自强不息，奋斗不止，与狼共舞。

市场竞争法则是优胜劣汰。竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。孤胆英雄拯救企业命运已经不太可能。企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。

在国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分。从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，类似的故事不断演绎，发展为一整套的狼道竞争策略，成为了许多企业的制胜法宝。在我国企业管理水平和人的职业化素养都需要快速提高的今天，依靠狼性准则，有利于与国外领先企业竞争。由此，狼性，狼道、狼性准则，狼道文化。这不能不说是一种时代的选择。

狼道文化适合现今以“竞争”、“双赢”或“共赢”为特征的商业时代。它的主旨好像是“狼”，好像意含着“你死我活的竞争抢夺”。这种竞争的前提假设资源是稀缺的，蛋糕是固定的。我多拿一块你就少拿一块；我全部得到，你就没有生存空间。其实，狼道文化对当代商业讲究均衡、共赢、协调、可持续发展具有重要的借鉴意义。现在是竞争的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢或共赢、多赢。

狼性文化，是一种带有野性的拼搏和竞争精神。

现代企业不仅要具有狼的团结精神，也不仅是个人要像一只狼一样的顽强，而是企业的每一个员工都能够像一只狼一样有强烈的生存意识，要有打造狼性企业的理念，创建野性拼搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”般整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变狼阵，靠集体智慧和力量打造超级团队。要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。谋划企业狼群策略，通过竞争主动发展进攻型战略，采取“简单至上”，让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，在竞争中取胜。并贯穿在整个企业文化中，让每一个员工都领悟。

管理学 企业成功之道 篇4

然而，对此信者不多。稻盛和夫通过两家世界500强企业证明了这一点，好利来创始人罗红亦用近二十年的经营证明了这一点。那么，罗红是如何一步一步将自我外化为一家中国最大烘培食品企业的呢？

罗红是谁？

罗红出生在一个知识分子家庭，父母、哥哥都接受了大学教育。在这样的家庭环境中，罗红显得有些另类。他从小喜欢摄影，立志长大后要做一位摄影师。高考失败之后，罗红就想去学习摄影，通常这是很难获得家人的支持的。

但是，罗红的父亲却告诉他：“既然这是他喜欢的东西，就让他去做吧。”在临行前，父亲叮嘱罗红：“明天你就要出发了，儿子，今后无论你走到什么地方，做任何事情一定要对得起你自己的良心，走到什么地方都要给身边的人带去快乐，绝不可走一番黑一番。”事实上，这一点罗红父亲早已言传身教于他了。在罗红小的时候，很多人因为中国支援非洲，离开了家乡。乡亲中有文化的人很少，罗红的父亲就帮忙写信、念信。开始罗红并不理解，为什么父亲面对那么多人又写又念的却不烦呢？但看到回来的乡亲感谢父亲的时候，罗红明白了一个道理：用爱心做事，别求回报。

这就罗红，一个心怀爱心的人。这爱心，也正是罗红通向成功的源泉！

因爱而生的好利来

罗红开始了摄影店的学徒生活，白天学习，完善看书，每天只有两三个小时的睡眠时间，经过两年不亚于任何人的努力学习，罗红有了自己的摄影店。而且因为热心地帮助顾客清洗底片、传授摄影方法，于是成为成都生意最好的摄影店。罗红的事业忽然转道了，源于母亲的生日

1992年，母亲退休后的第一个生日临近时，为了表达一份爱的孝心，罗红想给妈妈选购个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。可他几乎跑遍了成都，也没有寻到满意的。“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。可以说，好利来，是一项因爱而生的企业。

现在好利来已经在全国七十多个城市，开设了上千家的连锁店，成为中国最大的连锁饼店品牌，那么，这么一个小小的蛋糕店凭什么获得如此大的成功？一句话，由爱心构筑。“爱”是好利来企业文化与管理理念的核心，罗红明确的将“爱”延伸到企业成功的两个基本面上，就是顾客与员工。他常常强调，要照顾好顾客，照顾好员工。

爱客户：让“爱就在你身边”

好利来一直为让顾客享受到“爱就在你身边”而努力。罗红希望好利来不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业，更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业。

他把好利来的生意比喻成“爱的生意”，曾说好利来公司是一家“三心”公司，第一是“馅心”，即采用最好的原料和配方；第二是“小心”，每道工序，每个环节都做到质量零缺陷；第三是“爱心”，他要求店面人员都把自己当成“爱心使者”。

在好利来有这样一个故事，有一次，罗红听见前台员工和后台员工在吵架，起因是为了修补一个蛋糕。修补蛋糕应收多少钱？前台员工怕收多了，后台员工怕收少了。于是，罗红召集管理层开了个会，讨论修补蛋糕到底应该收多少钱。有的说多，有的说少。最后罗红站起来说：“我认为，应该不收钱。”

罗红当时的解释是，如果是你的生日，你会把蛋糕轻易地摔坏吗？顾客摔坏了蛋糕，本身就已经很难过，再付出额外的钱，一定会更难过。我们免费为他修补，修补的是蛋糕吗？修

补的是一个心，带给他们的是一份爱！那么这个值多少钱？从那时候起，为顾客免费修补蛋糕已经成了好利来一条不成文的规定。而且，不仅修自家的蛋糕，还免费修竞争对手的蛋糕。为了带给消费者最好品质的产品，好利来做了三件事，第一件事，选择认同“爱”文化的员工。早在1995年，好利来成了人才培训学校，有计划地为各地分店送人才。新员工必须先培训，规范生活习惯与卫生意识，培养服务观念和技术才能。在培训期，一个学员需要6000-8000元的费用，但全部由好利来承担，而且好利来宣布：凡来参加培训的，学会了喜欢这个企业就留下，不喜欢的可以走。罗红为什么这么做？因为重要的不是留人而是留心。后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人，稳定性非常强。

留人就要留心，食品行业需要的是真正忠诚负责的人才。后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人，稳定性非常强。

第二件事是，员工培训和教导。好利来没有停留在对标准化知识和技能的培训，而是侧重在“爱”的价值观和解决问题的方法的培训。这之所以重要，是因为你根本不知道顾客各种可能的需求，你会遇到什么样的问题，你也不可能事先知道什么是更好、更适合的方式。价值观是引导决策的方式，遇到问题时，员工会根据价值观作出判断。至于具体如何解决顾问的问题，那就有方式方法的问题，为此好利来曾把《QBQ！问题背后的问题》作为年会主题，帮助员工学习解决问题的方法。有了这两点，员工也就可能自动自发的随时找到满足顾客、感动顾客的方法。

第三件事是，产品的品质控制。为了保证品质，好利来一直拒绝外部加盟。但是为了激励内部员工，采取了内部加盟的制度，凡在好利来工作5到7年并且表现优秀的员工可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。

在2006年，罗红把总经理的位置交给谢立，自己当起了“甩手掌柜”，在之后的四年时间里，诸如每年开多少家店，在哪些地方开店等问题，都交给了谢立。财务报表每年听一次汇报，但是品控报表每个月都会过问。罗红以实际行动告诉员工品质的重要性。爱员工：没有平凡的人

爱顾客的故事在好利来有很多，每次年会，员工都会讲述自己与顾客的故事，罗红和员工常常因这些故事而落泪。

为什么好利来能做到爱顾客？最核心的一点就是爱员工，但一家企业为员工创造价值，员工也自然会为顾客创造价值。

好利来关心员工的吃、住、婚嫁等，但这并不是爱员工的核心。对员工真正的爱是相信员工的价值，为员工提供舞台，给员工机会和权利，包容员工的错误，帮助员工获得成长、成功。罗红曾向员工郑重承诺：“我以人格向你们承诺——我将用我的一生，来帮助大家成长，帮助大家实现自我价值，在好利来获得物质与精神的双重丰收！”

为员工提供舞台，给员工机会，在好利来创业之初就有体现。在1993年，罗红一口气开了五家店，明显感到自己已经管理不过来了，这样就把三个哥哥和一个“发小”请来帮助自己。但是很快就出问题了，大哥要求罗红赶走那个“发小”，但是罗红坚持留下管理能力很强的“发小”，结果离开的是哥哥。这是对员工价值的尊重。如果能力强的员工不能发挥才能，那还谈什么爱员工。

之后，请来的职业经理人到公司不足三个月，就被罗红任命为总经理，推动公司的变革。虽然最后的结果是失败，但是说明罗红敢于给员工机会。回忆起这段历史，罗红说：“那时，我觉得，我的最重要职责是给年轻人提供一个很好的发展空间，完全授权给他们，让其去展现自我价值。”

改革失败之后，罗红放权给五位副总，分别各自掌管一个大区，并享有大区的股份。在经

过对谢立八年的培养之后，顺利的将总经理的大权交给了他，自己则当起了“甩手掌柜”。那么我们要问，为什么罗红能够放权给员工？罗红有这样几句话：

“在授权上，好利来虽然经历了一次失败，但我仍然进行第二次授权，因为我总保持着阳光心态去想所有问题，只想成功的一面，很少去想失败一面。”

“授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。”

“只有平凡的视角，没有平凡的人和事。”

“应该充分尊重每个人的自我”

第一句话讲的是阳光的心态，第二句话讲的是包容的心态，但这并不是核心，核心是第三、四句话，讲的是价值的多元化，即赏识员工，尊重员工，相信每个人都是有价值的。为了更好的帮助员工的成长，好利来的做法是培训与职业发展地图的设计。在好利来，课程分不同阶段，职前简介、顾客服务、产品销售是最基础的。晋升到领班、训练员，有训练员的课程，再往上有管理的课程，从管理

一、管理

二、管理三一直到管理提升。

同时，给员工提供发展地图，员工可以按照这个指引去学习。每一个员工进来时，都有一对一的训练员，负责他员工阶段的训练；每个实习经理进来时，都有一个店经理来负责他在该阶段的训练安排。员工本人有学习手册，上面有他的学习记录。即使他转岗、调城市、调店，他的下一任接任的人都能够从记录上知道他现在训练到哪个阶段，经理到时候就会安排他去参加课程培训。

顾客和员工是企业经营的原点，任何伟大的企业的成功，本质上都可以说是这个原点上的成功。

好利来照顾好了顾客，也照顾好了员工，哪有不成功的道理呀！

爱社会

记者：身为联合国“气候英雄”、作为56年来首次被邀请在联合国纽约总部大楼举办环保摄影展的中国摄影家，你觉得在这次摄影展上收获了什么？

罗红：这几年来我用自己的方式为环保事业尽了些绵薄之力，这一次，我觉得也是对我所做一切的一种认同。“气候英雄”这个荣誉对一个环保摄影师来说，是最高的荣誉了，我十分骄傲和激动，同时也觉得自己有责任把环保这个使命继续履行下去。

记者：作为在联合国设立的第一个环保基金，罗红环保基金在成功赞助儿童环保绘画大赛后还有其他的计划吗？

罗红：重点还是把中国儿童环保绘画大赛办好。

请将爱进行到底

我们看到，好利来从创建到现在的成功，都围绕着一个字，那就是创始人罗红心中的那份爱。罗红成功的将爱外化为企业文化与管理理念，以推动好利来的发展。借用星巴克创始霍华德•舒尔茨的自传书名《将心注入》，罗红的成功是源于“将爱注入”。

在写这篇文章的时候，特意去家附近的好利来转了一圈，在挑选面包的时候，笔者问店员：“这几种面包哪个是甜的、哪个是咸的？”

店员回答：“不知道”

接着问：“这面包是什么时候做的呀？”

店员回答：“都是今天新做的。”

小企业的成功之“道” 篇5

2012年8月16日，北京798，神秘的小米手机2代揭开了面纱。而他的主人，小米科技创始人兼CEO雷军要比一年前此刻小米手机问世时沧桑不少，也更显平静。     是发烧膜拜也好，是口水漫天也好，是毁誉参半也好，是爱恨交加也罢。小米手机问世以来，这一切伴随一路的软性情感纷争，让观战者难以定论。但一年以来，在智能手机普及的这场战役中，小米自己给出了两个硬数字：一代手机销量超过350万台，公司估值逾40亿。 “米1的这一个循环我认为我们打了极好的一仗，数字说明了那样一群用户对我们产品的认可。”雷军在接受《环球企业家》专访时说。历经过金山CEO、三年风投之后于两年前再创业，他说他不想做一家平庸的公司。小米走到现在，在雷军自己看来“是一家爱憎分明的公司”。     不平庸，听上去很美。雷军手中也打出了四张牌：MIUI，米聊，硬件，小米网，而据说接下去的一年，还将打出三张牌。     但面对着智能机领域涌入急速增加的竞争者，面对“铁人三项”各自所需的持续研发升级，在第一场战役之后小米面对着漫漫长征路。雷军说，“我们今天还谈不上成功，小米要想成功的话，还要花上好几年时间做产品才行。”     从金山到小米，一同出来共同创立小米的人说雷军和之前相比从容了很多。但在此刻，小米一代到二代的更新换代之时，我们面前的雷军显然是有很多带着激动想要表达的东西，比如曾设想过的失败，以及或将实现的伟大。     这是这一年的故事，更联系着过去和未来―雷军这次是否真的会不平庸，是否会真正成为中国乃至全球互联网业界的领军者？被戏称为“雷布斯”的他，已经没有偶像可学，有的，只是做他自己。   第一年：做四件大事      离开金山CEO一职时，雷军在辞职信上写下了“壮志不改，雄心犹在”。尽管之后做了三年天使投资，但内心里，他做实体公司的想法一直在。     当三年后的某一天认真考虑到再创业时，雷军突然发现这是一个艰难的决定，做不做，做什么，如何做。与友人通了一夜电话把三部手机打到没电后，雷军决定：做！做手机！在试水各种APP并做了一年MIUI积累了大批发烧友后，2011年7月12日，小米手机创始团队正式宣布进军智能手机市场。     2012年以来，小米经过七轮预订购买，总销售量超过350万，被行业内外视为“奇迹”。雷军在接受本刊专访时回顾称，“小米成长最迅猛的是第一年。那一年我们隐姓埋名，外界不知道我们做什么，但我们完成了四件大事。” “四件大事”其一便是他下定决心重新创业。过了三年不求人的“天使”生活后，心理上的突破在他看来并不是一件容易事，他说他对创业“有敬畏心”。     然后是搭建团队，尤其是找硬件人才。再之后说服供应链厂商，夏普、高通包括富士康，一开始合作时因为无法给出销量数据，雷军说他给出了天文数字的价钱，当是花钱买了入场券。而且供应链很复杂，几乎每个星期都有意外。到了组织生产架构服务体系时，各种赞扬声骂声也来了，跟随产品一起，这时小米开始真正在看得见的市场上登场亮相。     “我觉得第一年成就感是最强的，没有人了解你，没有人关注你。这一年很专心，每天关起门琢磨产品，还构建了小米的整个商业体系，就是‘铁人三项’。”雷军说。     融最早一批资时，雷军去了两家基金。第一家20个人就把他们问得体无完肤，对这种新的公司形态其实谁都给不出一个定论。到了第二家，VC和他们聊得唯一一项也是“铁人三项”该怎么融合。直到此次六月的2亿融资，在“铁人三项”的新形态下，给小米增加了抗风险的能力。     三年的风投生活让雷军认为“失败是常态，95%的创业都会失败，我没一定认为自己就是那5%。”那一年中，小米做好了随时死掉的准备。     前两年雷军预计是找不到北或者干砸。他说风投做到后来他最在意看的是团队，对市场的认识也比从前全面。2010年4月6号小米公司注册，6月1号开始开发MIUI，到了7月，雷军直觉这方向是对的，于是决定把MIUI一直做下去。在四月到六月练手找方向的时候，小米的一群工程师甚至连电池都琢磨过，还做了一批APP。最终整个团队对于做MIUI达成了共识。2011年中，MIUI积累了数量相当的“发烧友”正式进军智能手机市场，但他们没有在市场舆论上激起过多涟漪，直到一年后。     一款低端手机首次推出卖100万部尚且不易，定位于高端机的小米在2012年创下了350万的战绩。对比小米的时间表，这提前了至少半年，但也提前把它抛向舆论的风口浪尖。被指产能不足、产品设计缺陷、售后机制滞后、搞饥饿营销等，抱怨一度让雷军沮丧，与此同时是内部团队急速扩张带来的巨大压力，小米最多的一周进了50名新员工。     雷军说庆幸起码一开始是低调度过的，“很多人一开始就很高调，其实是给自己上套，让外界所有人都拿放大镜看着你。”     MIUI时代刚开始时小米用户都是按个数数的，只有200来人，但最开始的第一年，目标单纯，只要盯着产品和商业模式，而且外界不知道你在做什么，你也不会介意外面出了个多新多牛的产品。     现在，在手机曝光并获得极大关注度和市场份额之后，雷军说希望“可开可不开的会不开，可见可不见的人不见，可干可不干的事不干。”但做企业很多时候要求人，学会拒绝别人的请求很难，但最后人家还是看你是不是做成事情。“小米还是应当静心做几年产品，像第一年那个状态。”   新一年：补哪些短板      雷军说，经过这些年的几次角色转变，他现在的认识是“第一产品，第二用户，第三招人，招最优秀的人”。 小米走过米1时代，成为夏普在中国手机行业最大客户，今年第二季度小米向高通支付了将近一亿美金的芯片和专利费。雷军很自豪小米成了高通在中国所有客户的前三，高端芯片第一。到了现在这个节点，回过头看，雷军认为逻辑是MIUI先获得认可，再说服消费者和供应商做了手机。     不得不说，小米最初的一批用户，多数为MIUI FANS，也是最核心的米粉，在手机之前，他们已经在MIUI平台上陪着小米试验了50多个星期的软件。小米做MIUI时找了很多发烧友刷机，雷军说在MIUI上的投入是超出大家想象的。但手机真正上市之后强调硬件比较多，是因为他本人做了二十多年移动互联网。软件、硬件、互联网，小米一路过来这一路上这三项是互为依存一体发展的。 但是当硬件发展起来以后，雷军说他了解了为什么硬件公司做不好软件，硬件的压力是一种无形的压力。十二到十四周的提前预订期，看的永远是三个半月后的产量，过程中任何环节出错都会造成库存，很多公司就是被库存压得喘不过气甚至死在这里。硬件上的很多事情让人很难心无旁骛在软件上，巨大压力也让你静不下来。“所以我觉得当老板要有克制精神，心态要好。”     从在金山做软件到小米三项合一，很长一段时间雷军一直在适应硬件的心态和感受，最后他总结说，目标是目标，但做100万应当做好卖出70万台的心理准备，再不行就卖50万也挺好的，如果非要强求120万台，最后就库存了，包括同行诋毁的时候都容易造成之前没预计到的库存。雷军觉得核心问题是应该有个心理目标，卖到哪个量其实已经足够了。“集中精力在软件，硬件悠着点，会好一些。”雷军说米1的第一个循环过来，他终于了解了硬件怎么做，反过来要把小米做好，两个都重要，软件是整个硬件的灵魂。     这一年，雷军说在做硬件上比开始时自信很多。小米手机刚开始决定做硬件时公司掌握不少DESIGHHOUSE，但现在打算找一帮懂硬件的人，全部掌握了自己做。因为最大的风险是质量不可控，很多公司死在ODM上。     接下来小米同样要自己做的还有电子商务。一开始想的是轻装上阵，比如找凡客、京东，但如果定制价格要持续惊艳，电商是成本控制中很重要的环节，所以把价格压下来长远来说做电商是必须的。而现金流方面据称目前90%是在线支付。     雷军仍然坚持小米手机未来不靠硬件赚钱的模式，而是主要走互联网增值业务的方式，小米.com将会是非常重要的一个组成部分。小米.com除了承担电商渠道外也会是业务的重要组成。目前小米的增值服务主要在周边配件、文化产品和小米社区，用户论坛目前将近400万注册用户，有绑定电子商务的超过150万。硬件和电商两块服务，雷军认为小米自己来做才能做得好。     现在雷军最头痛的还是仓储和物流压力。有时是24小时发货，有时从凡客等处借工人用。现在小米主要用三家物流：凡客如风达、顺丰和中国邮政EMS。5月1日，小米自有的上海1000平米和深圳4300平米的仓库建设开始启动，预计会在8月份投入运作，规划一天可发35000单。但小米之家的步伐却远没有当初设想的快。     创立小米这两年，雷军说自己一直像在梦里一样，他对成功的理解是“超越自己的能力，不要羡慕别人的成功。”小米模式是否能够被复制被超越，他觉得要按照自己步子走就好，不要因为市场的风吹草**了节奏。   这些年：从容与中庸      对比当年在金山时，雷军说不再事必躬亲了，金山时天天举行早会，现在小米不开会。他说每个阶段他只抓重要的事，比如最近，只抓墙纸，选一张好的作为手机背景的照片，难。     如果确如他所说，那在这些年里，雷军确实变从容了许多。     同时从金山出来的小米科技副总裁黎万强说，当时金山没有小米这样复杂的公司架构，但是雷军很焦虑很拼命。“对于这个行业的趋势，雷总看得比较明白。手机和PC会有PK，计算中心会迁移，所以任何一家应用厂商都不能忽视手机这个平台。技术的变革带来很大想象力，交互模式会发生很大变化。”黎说。金山之后又做了三年风投，对于市场，雷军的判断和驾驭能力应比从前提高了，人也平和了一些。 “做事情要克制一下，要限制速度。很多再创业者觉得当一件事做成，件件事能做成。小米今天还谈不上多成功，希望大家都能克制能够专注。无关的事尽量少考虑。我们还有很多事做得有点多。”雷军说他现在还是很难有周末，除了想手机的事，金山也占了一部分时间，投资公司的一些管理也要继续。     他希望在小米上做最核心的事情，把时间花得很有效率，太忙就静不下心来。“这么多年过来，我更坚信创业要看人。”雷军说，真正的创业者不会只有在有好机会时才去创业，而是一直挡得住压力并享受做成一件事情过程中的乐趣。对于小米这次创业，他说自己整体感受挺好的。工作压力很大，但幸福指数比以前要高很多。     谈到前不久轰轰烈烈的“小米360大战”，雷军说在微博上公开感谢过周鸿了，为什么这么做呢，他笑称骂人也是需要学习的，在小米取得一些成绩时周老板跳出来把大家骂了一顿，让大家都平静了，回到人间觉得漫漫长征路，太多要学习。雷军说两年前他就觉得自己做什么都一定会被周鸿关注，因为周鸿很聪明很能干，但目标定得是过高了，但永远在挑战自己这点值得学习。     危机公关、产能不足、各种被骂、各种改善，同时也有那么多米粉狂热簇拥。雷军说：“办一家好的公司，最重要的还是要有美誉度吧，至少有一群人要说好。慢慢来，反正我不想做一家平庸的公司，小米不是一家平庸的公司。”     “但在中国做企业，我是认为要走中庸之道的。”雷军说做创业不像当时做风投，做企业没有哪个老板有多少脾气，见官见媒体见竞争对手都要谦和一点，不要不小心得罪人，决定得罪时要旗帜鲜明，不要得罪很多人，不然谁在背后拍你一砖头，死得就不明不白了。他说，这都是中国中庸的经商之道。

成功的养生之道 篇6

根据祖国传统医学理论，春季气候变化以风为特点，体内以肝、胆、经脉的气候最为旺盛活跃。春应于肝，肝喜舒畅，故使精神愉快，气血顺畅。故有关补益肝脏的养生方法，应为春季养生的主要内容。但亦注意勿使肝阳过亢，肝火上炎。是故滋阴，补阴仍为要事。应兼顾阴阳，务使机体阴阳平衡。

养生方法

养肝为先

肝脏是人体的一个重要器官，它具有调节气血，帮助脾胃消化食物、吸收营养的功能以及调畅情志、疏理气机的作用。因此，春季养肝得法，将带来整年的健康安寿。

中医养生学理论认为“春与肝相应”，意思是说春季的气候特点与人体的肝脏有着密切的关系。早春时节，专家指出，养肝护肝要从饮食、起居、锻炼和情志四方面入手。

饮食

春季饮食要根据个人体质进行选择，普通健康人群不主张大量的进补。身体特别虚弱的人可以适量食用海参、冬虫夏草等补品。

对于健康人群而言，春季饮食要注意清淡，不要过度食用干燥、辛辣的食物。

同时，因为此时阳气上升容易伤阴，因此要特别注重养阴，可以多选用百合、山药、莲子、枸杞等食物。对于“吃肝补肝”的说法，李志红表示，可以适量吃一些猪肝，但一定要保证饮食卫生。

起居

春天的三个月，是自然界万物复苏，各种生物欣欣向荣的季节。人们也要顺应自然界的规律，晚睡早起，起床后要全身放松，在庭院中悠闲地散步以舒畅自己的情志。

人们从冬季已经习惯了的“早睡晚起”，过渡到春季的“晚睡早起”要有一个逐渐适应的过程，不要太急于转变，而要顺应自然界的昼夜时间变化而逐步转变自己的睡眠习惯。

锻炼

春季的运动养生保健是恢复身体“元气”的最佳时节。由于寒冷的冬季限制人们的运动锻炼，使机体的体温调节中枢和内脏器官的功能，都有不同程度的减弱，特别是全身的肌肉和韧带，更需要锻炼以增强其运动功能。春季人们应该进行适当的运动，如散步、慢跑、体操、太极拳等，保持体内的生机，增强免疫力与抗病能力。不过，春天的气候呈现温差大、风大的特点，要注意防风御寒，因此在遇到强风时要适当地减少外出锻炼，以免风大伤肝。

情志

中医理论认为肝属木，与春季相应，生理特性为“喜条达而恶抑郁”，故有“大怒伤肝”之说。肝的生理特点是喜欢舒展、条畅的情绪而不喜欢抑郁、烦闷。

专家指出，在春季保健重点是保持自己的心情舒畅，努力做到不着急、不生气、不发怒，以保证肝的舒畅条达。

春季养生，情绪上要乐观，不宜抑郁或发怒，不要过分劳累，以免加重肝脏负担。有肝脏疾患的人，要做到心宽、心静。在繁忙浮躁和充满诱惑的尘世纷扰下，要做到“恬然不动其心”，就能保持机体内环境的稳定，防止心理疾病的发生。

养生法则

法则一——养阳

春夏季节是大自然气温上升、阳气逐渐旺盛之时，此时养生宜侧重于养阳才能顺应季节变化。根据春天里人体阳气生发的特点，可选择平补和清补饮食，如选用温性食物进补。平补的饮食适合于正常人和体弱的人，如荞麦、薏苡仁、豆浆、绿豆及苹果、芝麻、核桃等。清补的饮食是指用食性偏凉的食物熬煮的饮食，如梨、藕、荠菜、百合等。

法则二——养阴

阴虚者及胃十二指肠溃疡病宜在春天发作，饮食上可采用蜂蜜疗法，将蜂蜜隔水蒸熟于饭前空腹服用，每日100毫升，分3次服用;或用牛奶250毫升，煮开后调入蜂蜜50克，白芨6克，调匀后饮用。这些均有养阴益胃之功效。阴虚内热体质者，可选大米粥、赤豆粥、莲心粥、青菜泥等食物，切勿食用大甜大腻、油炸多脂、生冷粗糙食物。

法则三——养脑

春天，肝阳上亢的人易头痛、眩晕，这就是祖国医学所说“春气者诸病在头”的原因。其饮食防治方法是，每天吃香蕉或橘子250～500克;或用香蕉皮100克，水煎代茶频频饮之。另外，还可用用芹菜250克，红枣10枚，水煎代茶饮。

法则四——养脾

祖国医学还认为：“春日宜省酸增甘，以养脾气。”这是因为春季为肝气旺之时，肝气旺会影响到脾，所以春季易出现脾胃虚弱之症，而多吃酸味食物会使肝阳偏亢，故春季饮食调养宜选辛、甘温之品，忌酸涩，应多食用蔬菜以及山野菜等。

法则五——养肾

春天气候舒爽，是肾功能不佳患者养肾与调理的好时机，此时服用强肾配方与固肾药膳，对肾功能损害初期的疗效较高，患者要注意春季生活调理，饮食以清淡甘味为主。可食用清淡蔬果，如山竹、藕、薏苡仁、黄瓜及香瓜等。

法则六——辟谷

小企业的成功之“道” 篇7

一、基于全球化机遇、特征与挑战, 进行前瞻性跨国并购的战略设计

跨国并购是企业重大战略行动, 中国企业应在全球视野内并购优质企业资源, 提升产业层次和水平, 需要进行前瞻性战略设计, 必须要做多层次、充分的战略准备:跨国并购的战略起点准备, 国际化人才的准备, 全球战略情报准备等。

1. 总结中国企业跨国并购的经验教训, 加强理论指导。

作者系统梳理了中国企业海外并购的特点、发展趋势, 较为全面地总结中国企业跨国经营的经验和存在的问题。总结了近年来中国石油行业、汽车行业、家电行业和机械制造业等四大行业的海外并购实战, 对中国企业的国际资本并购做了规律性的描述和总结, 从而丰富了中国企业跨国经营的理论研究成果。

2. 借助资源组建联合舰队。

弱势企业收购强势企业, 就必须打造联合舰队, 集结合作伙伴, 联合外国投资者, 团队作战。围绕企业核心价值链建立战略联盟, 与上下游企业及金融企业结盟, 形成实力对等、能力互补的国际战略联盟。鼓励境内企业 (如江浙沪企业) 联合收购境外目标企业, 扶持上下游企业联合“走出去”。

3. 探索中国企业“开发进口”模式 (如中企并购澳洲矿石

企业) , 获取海外资源, 通过融资买矿为主、并购投资与单纯进口相结合, 获取东道国自然资源, 实现利益共享, 建立综合性资源 (铁矿石) 供应保障体系。

4. 树立人力资源整合的战略观念, 加强人力资源整合管理。

跨国并购, 人才为本, 谁拥有了优秀的人才, 谁就掌握了这笔无价之宝, 谁就拥有了市场竞争的主动权。留住人才是企业并购成功的关键因素, 中国企业应重视跨国人力资源的战略性地位, 树立人力资源整合的战略意识, 重视对于并购目标公司的人力资源, 吸引和留住高层次、高水平的科技研发人才和管理人才, 构建国际化一流水平的人力资源体系。

5. 重视跨文化培训, 开展文化敏感性训练。

通过跨文化培训, 建立公司共同的组织愿景, 得到企业员工的认同, 使得员工把自己的思想和行为与企业的经营业务和目标综合起来。开展文化敏感性训练, “换位思考”, 来审视自己的文化和沟通方式与行为, 减少偏见和歧视, 感受东道国文化和对方文化的价值观和生活方式, 理解和尊重对方文化和语言, 提高多元文化适应能力。

二、构筑多种形式全面的政府援助体系

1. 中国应借鉴发达国家的做法, 构筑对企业海外并购的支持政策。

世界上很多国家都制定和实施了有关政策法规来鼓励海外投资和并购, 以美日为鉴, 这些政策和 (下转73页) (上接35页) 做法可供我们学习和借鉴。这些鼓励政策包括税收优惠、海外投资保护制度、金融信贷支持、海外投资服务机构、技术援助、信息与咨询服务等。

2. 应考虑设立负责海外资源开发的专门机构, 负责海外

资源的调查、开发策划和政策支持, 对企业组织的联盟、海外事业委员会进行指导等。

3. 完善和增持政府和机构对企业海外投资的培育基金, 为中国企业“走出去”提供强有力的支撑和后盾。

4. 大力扶持民营企业境外上市和设立海外总部。

联想集团和万向集团国际化成功归功于在香港和美国注册海外公司并在境外募集资本的能力, 从而获得了公司跨国并购所需的资金支持。企业海外总部和“本土化”经营战略, 可规避东道国遭遇的政府干预和政治风险, 增加成功机率。

5. 发挥华商会、贸促协会和各行业协会的中介重要作用。

华商会分布在国内外各个地方, 其触角遍布全球, 充分利用海外华人的人脉关系和资源, 为企业“走出去”提供信息服务, 为企业跨国发展牵线搭桥, 为中国企业境外投资发挥着重要作用。

6. 加大政府“招商引智”工程力度, 缓解中国企业国际化人才匮乏的燃眉之急。

搭建境外投资平台、企业博士后流动站和政产学研一体化创新平台等, “筑巢引凤”, 吸引海归人才, 参与到企业的战略性并购和境外投资事业中。

摘要：后危机时代中国企业应该抓住机遇, 进行前瞻性跨国并购运筹, 总结中国企业跨国并购的经验教训, 加强理论指导, 树立人力资源整合的战略观念, 加强人力资源整合管理, 重视跨文化培训, 开展文化敏感性训, 提高企业文化环境适应能力。借鉴发达国家对企业海外并购的扶持政策及经验, 构筑多种形式的政府援助体系。

关键词：跨国并购,战略设计,整合管理

参考文献

[1]宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) .

[2]张唯实.跨国人力资源管理与中国企业竞争力[J].管理科学, 2008, (3) .

[3]田泽.中国企业海外并购的理论与实践研究[M].北京:化学工业出版社, 2010:12.

[4]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京:商务印书馆, 2006:9.

[5]陶向南, 赵曙明.国际企业人力资源管理研究述评[J].外国经济与管理, 2005, (2) .

[6]陈晓萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社, 2009.

隐形冠军：中小企业成功之道 篇8

【案例】为世界人剪指甲

蜚声海内外,被媒体誉为“鬼才”的中国“指甲钳大王” 梁伯强,是聚龙集团董事长,圣雅伦(中山)公司总裁。他将大企业不愿做、小企业做不来、让老百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳做成了中国第一,世界第三的“巨无霸”,年销售额过亿元。

他参与起草制订了“中国指甲钳行业标准”,他发明创造的“二片式指甲钳”,被称为“小五金行业的神五技术”。

三年前,自从梁伯强先生的传奇故事被媒体“曝光”后,他的一系列古古怪怪的治企理论与营销法则也被纷纷披露,如“宁做蚂蚁腿,不学麻雀嘴”的“蚂蚁论”,“小王也是王,蚂蚁腿也是肉”的“小王论”,“自己淘汰自己”的“创新论”,“锤子、剪刀、布,各有各的玩法”的“游戏论”,“感性、理性、悟性、灵性、个性”的“五性论”,这些源于生活、来自乡土的“土理论”, 引起社会各界专家学者的高度关注,他的独特经历和新颖的理念,吸引了中外营销大师的广泛兴趣。

“隐型冠军”理论发明人、 世界著名管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙到中国讲学时,也特意邀请梁伯强就世界隐形冠军的话题作了交流。

企业成长:规模不是最重要的

时下流行一句口号“做大做强”,在有条件和没条件的地方均“大”行其道。小学课文里有一篇《两小儿辩日》,说的是孔子周游列国,见两个小孩辩论是早上还是中午的太阳大。一个小孩的理由是“日初出大如车盖,及日中则如盘盂,此不为远者小而近者大乎?”,而另一小孩的理由是“日初出沧沧凉凉,及其日中如探汤,此不为近者热而远者凉乎?”在这种情况下,“孔子不能决也”,于是只好被两个小孩嘲笑而去。

在企业运营上,我们其实就像这两个小孩:困惑而好于争论。有很多鲜活的例证来支持各种截然不同的理论,我们也习惯于为自己的单一立场争论不休。比如,到底是西方式管理好,还是中国式管理好?企业规模大好,还是小好?是多元化有利,还是专业化有利?等等。上次在宣城的报告会,就有一民企老板非要坚持说多元化更有利中小企业,固执到抬杠的地步。

诸如此类的争论,到最后似乎总不免以一句“仁者见仁,智者见智”来无奈自嘲。其实,事实并非必然如此。正如我们所知,早上的太阳其实和中午的一样大,错误的根源出在我们的视觉和眼界。

套用到企业规模的争论上,同样可以说:企业规模其实不是制胜的根本和关键,真正重要的是你的核心能力和比较优势。带着这种态度去读管理大师赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》,可能会收获更多。

“隐形冠军”(hidden champions)是世界著名管理大师、德国人赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后,于1986年首先提出的。他指出,除了众所周知的世界500强企业,全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二;同时公司年销售收入一般都不超过10亿美元;最后也是最值得深思的是,它们的社会知名度往往都很低。

西蒙在哈佛商学院演讲时,有人问他,德国为什么能够成为全球最大的出口国之一,什么企业贡献最大?他一时答不出来,回去就开始研究这个问题,结果大吃一惊,原来德国出口的真正引擎不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头,而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业,它们有无可动摇的行业地位;稳定的员工队伍,还有高度的创新精神和丰厚的利润回报。

于是,他创立了揭示中小企业生存和发展之道的“隐形冠军”理论。

这一理论认为,一个国家或地区的力量,不仅在于那些声名显赫的大企业,也在于那些埋头苦干的中小企业,即所谓的“隐形冠军”。这样的企业,外国有很多,中国也不少。正如西蒙在他的《隐形冠军》一书中所言:“这样的公司几乎遍布全球的每个角落,从美国到韩国,从南非到新西兰……(它们的经验)对于所有公司来说都是有益的,不论你的企业地处何方,属于哪一个民族。”

老子说:“大象无形,大音希声”。金庸的《天龙八部》里,武功最高的是那个老和尚,他在少林寺藏经阁里呆了N年,居然大家都不晓得他姓甚名谁。张艺谋的《英雄》里,那个最厉害的杀手偏偏也叫“无名”。没有“联想”们的光环,没有“脑白金”们的喧嚣,这些土生土长的“隐形冠军”们有的只是中国民营企业20多年来最健康的轨迹,最专注的视界和最蓬勃的希望。

中国企业运营两大习惯性冲动

西蒙说,隐形冠军企业的战略特征,可以总结为:目标远大,永远争第一;专注;全球化的销售与营销;以客户为导向的创新;清晰的竞争优势;强势的领导者。

而对于我们,最值得关心的问题是:隐形冠军的战略是否可以运用于中国企业?隐形冠军到底是一个根植于西方的企业现象,还是一个全球适用的经营理念?

确实,隐形冠军的战略思维有助于我们重新审视中国许多企业家的习惯意识。在我们身边,有两种企业运营模式相当盛行。

一是普遍认为成功的企业必须要有很大的生产规模,这样才能通过规模经济降低成本。

只有足够的量,才能发挥低价优势,才有竞争力。而隐形冠军战略恰恰颠覆了这种观点。它对企业竞争力的定义是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP(Unique Selling Proposition)。这样的卖点可以是超凡的质量,可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系,也可以是更加强大的品牌。它们全球市场地位都不是通过更低的成本,而是通过更高的顾客价值来实现的。“给我一件最平凡的东西,我也要把它做出不同凡响的动静来。”正是这样一种豪情,造就了那些伟大的隐形冠军。

另一种在身边企业领导者常见的思维,就是多元化的冲动。

大多数中国企业几乎都有一个共同特点,就是不甘专注于某一类产品。而是热衷于去捕捉那些“大有前途”的商业机会,并为眼前的获益而津津乐道。但是,不论是什么市场,当你在全球视野下竞争的时候,就会发现这个市场中的消费者是何等的挑剔。你唯有通过你能提供的最好的产品才有可能征服他们。而这最需要的就是极大的专注。中国企业的长期战略唯有专注一途,继续在现有领域保持领导者的地位,无论是创新、质量、成本,还是营销、品牌。

隐形冠军的八大成功之道

概括起来,隐形冠军的成功之道主要有以下八个方面:

1、燃烧的雄心。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。比如有些典型的隐形冠军的目标口号:“我们的目标是做全球的老大,而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的。”隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖,他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。

2、高度专注。如果你有一个庞大的野心,一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场,这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法:“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力,专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者,我们要在小市场做出大成绩,而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化,但是他们绝不。

隐形冠军还有一点重要的经验:他们不把自己市场的定位看作一个既定的事实,而是他们战略当中的一个参数,他们可以自己调节。隐形冠军把市场定义看作他们战略的一部分,他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义得相当窄,他们是高度专注的公司,不搞多元化。

3、客户关系。但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题,毕竟一个国家一个地方服务的客户是非常有限的,怎样弥补这个缺陷呢?他们开始向全球扩张,实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向,在产品的专有技术方面有自己独到的造诣,与之相辅助的是他们的全球分销系统,全球视野。隐形冠军把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。在这个意义上,现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。

4、成为卓越者的伙伴。关于贴近客户和专业化营销方面,隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。关于企业的成长驱动力,我们做过一个调查。结果发现,德国的大公司往往是“一条腿走路”,要么是由市场驱动,要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的,这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。隐形冠军公司非常贴近他们的客户,尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司,而是由技术和市场共同驱动的公司。

5、创新。西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司,大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利,是大公司水平的3-5倍,水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点,另外一个很重要的因素是流程或过程的创新,实际上是服务的创新。

6、保护你的独一无二。关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈,我们最好把很多业务交给别人完成,只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢?用两个字来说就是“不行”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力,他们会对自己的研发活动守口如瓶,从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床,这是保持产品独特性很重要的基础。另外,他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成,如果你的资源是从市场买的,那么张三李四也可以买,你若想真正成为独一无二的领导者,很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法,也不像很多公司那样热衷于业务的外包,他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。

7、跻身顶级竞技场。隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中,同城的竞争实际上是世界级的竞争,最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲,比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近,彼此知根知底,一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系,有时为了保持自己企业的活力,他们会主动出击,不惜一切代价维护自己的行业地位。

8、强大的企业文化。最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事,隐形冠军公司的员工都非常精干,生产率非常高。他们有强大的企业文化,自己的认同感非常强,缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格,但一旦招进来后就几乎不动了,员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家,他们有的是勇气,而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的,在大事情上很讲原则,很有权威,但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。