项目成本风险分析控制（精选8篇）
[摘 要] 石油钻井工程是石油天然气资源勘探与开发的重要施工手段和关键环节，它不仅是多专业、多工种协同配合施工的复杂工程，更是集劳动密集与技术密集于一体，并且具有规模大、投资额大、周期长、风险多样性等特点。而石油气勘探与开发成本中比重较大的就是钻井工程成本，所以石油钻井工程成本高低直接影响了石油天然气勘探开发的收益。这让石油钻井工程成本风险控制问题备受关注。作为国民经济建设的支柱产业之一的石油工业，为了综合提高经济效益，实现企业的可持续发展，势必需要加强石油钻井工程项目成本风险控制和研究，积极采取相关的成本风险控制措施，降低和规避成本风险，最终实现企业的经济效益最大化。
[关键词] 石油钻井；工程项目；成本；风险；控制
doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2015）11-0019-03
伴随着我国近年来经济的快速发展，石油资源短缺的问题日益明显，进口的依赖度日渐变大。针对这种状况，在新的发展战略的指引下，我国石油企业已经开始拓宽海外市场，势必要加强对石油钻井工程项目成本风险控制。虽然我国已经逐渐认识到石油钻井工程项目成本风险控制的重要性，并逐渐建立了成本风险控制系统，但仍然与国外先进石油钻井公司存在较大的差距。因石油钻井工程项目风险因素的不断增加，导致石油钻井工程成本波动较大。这要求我国石油钻井工程施工企业，必须认真分析石油钻井工程中影响成本风险的因素，并提出切实可行、科学合理的控制措施，有效控制成本风险。石油钻井工程项目成本风险控制概念
1.1 石油钻井工程项目成本概念
石油钻井工程成本是进行石油钻井投资决策的主要依据，也是衡量石油钻井工程管理水平的重要指标。石油钻井工程项目成本指的是在一定的时期内投入钻井工程所需要的各种支出费用的总和。这是石油钻井投资者进行投资决策的重要依据，更是体现石油钻井工程管理水平的重要内容。在石油钻井工程项目实际操作过程中，因受石油产量的影响，通常又把钻井工程成本分为固定成本和变动成本两部分。根据变量的不同变动成本划分为3类：钻机作业变动成本、进尺作业变动成本、井口作业变动成本。
1.2 石油钻井工程项目成本风险概念
石油钻井工程项目成本风险指的是在给定的条件下，工程建设实施过程中可能造成钻井成本投入的增加。由于石油钻井工程项目主要是地面以下地层的隐蔽对象，工程中涉及的地质环境、施工环境、施工工艺都有许多的不同与不确定性因素。因此很难通过以往的工程数据资料和经验成功地预测出符合未来的实际情况。石油钻井工程项目成本风险除了具有一般工程项目风险的随机性、客观性、相关性、多样性和普遍性特点外，其本身还有独特的属性，主要表现在阶段性、后续性、差异性和复杂性。石油钻井工程项目成本风险因素的识别与分析
2.1 石油钻井工程项目成本风险因素识别
石油钻井工程项目成本风险识别就是通过系统的方法与步骤找出可能造成石油钻井工程项目成本增加的风险。石油钻井工程项目成本风险根据不同的来源可分为自然风险、技术风险、经济风险、管理风险、政治风险、其他风险等。近年来，国内外许多学者对钻井项目风险控制进行了研究，目前常用的钻井项目成本风险识别的方法主要有风险因素预先分析法、专家调查法、核查表法、分解分析法和图解法等。在实际钻井工程项目成本风险识别中，选用适合的方法单独或是组合使用，力求达到最佳效果，最终确定了石油钻井工程项目成本风险的最主要来源。
2.2 石油钻井工程项目成本风险因素分析
通过对钻井工程成本构成要素的调查，并总结和分析钻井活动中易引起成本增加的各种因素，归纳总结出影响石油钻井工程项目成本风险的主要因素包括：自然风险因素、经济风险因素、技术风险因素、管理风险因素、政策风险因素。各方面风险因素详细分析具体如下：
（1）自然风险因素指的是在工程项目实施过程中受到自然力作用，导致的工程事故及财产损失造成工程项目成本增加而产生的风险。石油钻井工程项目的施工地理位置多在地质条件恶劣、人迹稀少的野外，加之恶劣天气（如暴风雪、暴风雨、洪水等）都会给施工带来影响，甚至是停工，使得钻井工程不能顺利进行，并发生额外的钻井工程费用。通常自然风险包括气象条件、地质条件（如设计地层厚度与实际钻井遇地层厚度的变化很大，设计地层压力与实际地层压力差异大等）、施工现场的环境条件（如施工用水用电供应的不稳定性，使得钻井工程中断或延后）等。
（2）经济风险因素指的是石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济环境、经济实力以及解决经济问题时的能力等方面的变化造成的成本风险。通常石油钻井工程项目投资巨大，倘若经济环境发生变化，如通货膨胀时国家会通过宏观调控增加税收，经济形势变化时导致的汇率的变化、物资的变化等都将会增加石油钻井工程项目成本。由此可见，经济风险因素是影响石油钻井工程成本增加的主要原因，因此在石油钻井工程风险管理中应特别关注。
（3）技术风险因素是石油钻井工程项目的关键，它也是诱发石油钻井工程事故的主要原因。技术风险主要是由于设计、施工操作和测量，可能导致工程报废，甚至发生井喷、火灾等恶性事故。虽然石油钻井工程事故发生的机率不大，但是一旦发生后果不堪设想，造成钻井成本的大幅度提升。为确保技术风险因素对石油钻井工程的影响降到最低，要预先感知技术风险因素，尽可能做到精准的钻井测量、科学合理的钻井设计、严格执行的施工操作程序、及时更新的钻井工艺和严控各环节的钻井施工质量。在石油钻井工程工艺及技术上，应积极向国外学习，结合国外先进工艺技术调整现行的石油钻井工艺技术。此外还需加强对石油钻井作业人员的技术培训，全面提升作业人员的专业技能及实际操作能力，只有全体钻井作业人员技能提高，才可能避免因技术因素造成风险事件发生。
（4）管理风险因素是指在石油钻井工程项目实施过程中，因管理上的缺陷而造成损失的风险。因石油钻井工程的复杂性、综合性和长期性特点，决定了管理风险因素在石油钻井工程中占有举足轻重的作用。管理风险因素中主要包括管理人员素质、管理机构的设置、管理制度及其执行情况、后勤保障、风险意识等。如管理机构组织混乱，管理模式老化、管理制度不合理、不能上行下效、管理人员权责不清、缺乏风险控制意识等管理上的缺陷，都会阻碍项目的顺利实施，造成工期延长、成本超支、设备损坏、人身伤亡等严重后果。管理风险其实质是人的风险。
（5）政治风险因素是指事先未能预料到有关的政治事件的出现将导致石油工程项目所在国项目环境发生变化，影响到石油钻井工程项目成本，产生成本风险。例如国家对石油领域进行宏观调控所采取的政策措施是石油钻井工程管理人员难以事先预见的，是影响石油钻井工程成本变动的因素之一。政治风险因素主要包括：钻井工程征地法规的变化、钻井工程工具及设备摊销标准提高、安全环保要求提高及国家战争和**等不可抗力。石油钻井工程项目成本风险控制措施
由于石油钻井工程本身是复杂的系统工程，其遇到和需要克服的风险较多，所以在石油钻井工程项目成本风险管理中，关键是要做好风险的控制工作。要降低成本风险就必须正确地应对前面分析出的增加工程项目成本的风险因素。由于石油钻井工程项目自身的特点，很难完全避免成本风险，综合考虑风险事件的发生机率以及风险发生后可能造成的损失，制定相应的成本风险控制措施，有助于减小并消除石油钻井工程项目成本风险，降低石油钻井工程项目的成本。
3.1 自然风险因素控制措施
针对石油钻井工程项目成本自然风险因素的控制措施主要表现在以下方面：
（1）提高防范恶劣气象条件的能力。一是在石油钻井工程项目实施前应积极搜集气象资料，以便合理制定防范措施，比如酷热季节和低温季节应提前做好降温防暑与防冻保温工作，大雨和大风天气应提前做好防雨挡风工作等。并根据不同气候条件提前做好物资运输、储备工作等。二是通过购买工程保险的方法，将石油钻井工程项目成本风险转移到实力雄厚的保险公司以减少风险带来的损失。三是对于石油钻井工程合同的签订，应事先将划分不可抗力风险的分担比例拟定出合适的合同条款，从而使风险由石油钻井工程项目参与各方按合同规定共同承担风险责任。
（2）加强对地质条件的认知水平。在石油钻井工程施工前，应深入到工程项目建设现场，充分收集施工区域地质地层结构数据，并委派专业的技术人员和利用专业的仪器设备对施工现场地质情况等进行详尽的勘察。然后综合整理分析收集和勘察到的地质资料，为石油钻井工程成本风险的降低提供保障。还应通过对石油钻井工程施工人员加强地质条件认知的岗前施工培训，降低由此造成的风险。并根据地质结构选用适宜的钻井工艺和钻井工具，避免因地质条件影响工程施工，影响工程施工进度。
（3）科学合理选择和布置施工现场。由于石油钻井工程项目通常都是在条件艰苦，地理位置偏僻的无人区，若是对施工环境不熟悉，会影响工程施工的推进。石油钻井工程的管理人员应根据工程现场的实际地质条件及气候条件，重视施工环境巡查，例如：供水、供电、住宿、物资运送途径等，合理选择和布置施工现场，并根据周围环境，确定最佳的后勤管理方案，选择最佳的物资运输路线等，节省时间和成本，避免因物资到位不及时影响钻井作业的顺利实施。
3.2 经济风险因素控制措施
针对经济风险因素的不确定性，为了控制此类风险，石油钻井工程企业应建立完善的应对经济变化的宏观调控机制，不管是出现通货膨胀或是汇率变化等，都能事先做好预防和应急措施，降低风险发生后果的严重度，减少其给石油钻井工程项目成本造成的损失。健全财务管理体系以保证钻井工程资金的充足，确保石油钻井工程项目各项工作的有序进行。完善材料采购管理体制，有效跟踪材料价格变化、库存状况、损耗情况，从而降低成本风险。还应规范合同管理，保证合同的有效性和准确性，防止出现索赔和反索赔事件。
3.3 技术风险因素控制措施
在技术风险因素控制方面应积极学习国外先进的石油钻井工程工艺及技术，提高钻井测量的水平，并能够通过实践调整现行的石油钻井工艺技术，制定出科学合理的钻井施工方案和施工工艺流程。与此同时，还应通过技术培训加强钻井工程施工操作人员的专业技能及实际操作能力。在施工过程中要加强对施工过程的监督与控制，严把质量关，尽可能地减少因技术因素而引发的风险事件，确保石油钻井工程的安全。
3.4 管理风险因素控制措施
在管理风险因素控制方面，首先要结合实际情况合理安排设置风险管理机构，做到精且简，充分发挥团队作用，提高工作效率。要结合石油钻井工程项目成本风险的特点拟定风险管理制度，并应监督风险管理制度的执行情况，制定相应的奖惩制度和绩效评价制度来约束管理人员，消除由于管理人员疏忽大意造成的风险。应着力加强对风险管理人员的风险管理教育，强化管理人员的责任意识，提升管理人员的责任落实意识。最后要建立并完善紧急事故应对机制，不断提高施工人员安全意识和应变紧急事故的能力，确保突发事件发生时能够及时、高效的处理，降低成本风险损失程度。
3.5 政治风险因素控制措施
在政治风险因素控制方面，应在石油钻井工程项目实施前对工程所在国进行深入的了解，明确该国政府执政状况是否稳定，加强对突发政治事件的预测，不应该贸然进入。同时在工程施工前，也可购买相应保险，降低政治风险成本支出。并且应透彻地研究和利用好相关政策法规与摊销标准，当国家出台有关征地法规政策或征地法规变化时，石油钻井工程项目管理人员应及时分析、学习，做到将由于政策或征地法规变化导致的成本风险损失降到最低。还应根据国家对安全和环保政策的变化，不断强化工程环保及安全措施。
综上所述，我们可以看出在我国石油钻井工程成本风险因素中技术风险因素的比重最大，应作为钻井成本风险管理的重点，其次依次为经济风险因素、自然风险因素、管理风险因素，影响最弱的是政策风险因素。
主要参考文献
随着社会经济的发展, 施工工程项目在我国无论是在规模上还是数量上都在不断的增长, 工程经济效益已经成为国民经济增长中的重要一个部分。对工程项目进行管理, 是一个复杂兼具的过程, 因为施工工程涉及到人员、技术、物力、财力等多方面因素的调控和支配。工程项目成本控制是工程管理的一个方面, 通过对成本进行控制, 在保证施工质量的前提下, 降低工程成本有利于企业竞争力的提升。
通常我们所理解的工程项目成本控制, 主要是指在生产成本等一些费用上的控制和约束, 这是对工程成本的一种狭隘的理解。工程项目的成本控制, 应该包括两个方面的内容。首先, 生产成本的控制管理。生产成本, 就是我们通常意义上所说的与费用直接相关的部分, 例如人工费用、机械费用、材料费用等较为常见的费用。其次, 项目成本还应当包括质量成本。质量是项目的关键与灵魂, 一个施工工程项目质量的好坏最终也会在经济上得以体现。如果一个工程项目的质量不合格, 那么后期会追加检修、返工等一些列的费用, 这就加重了项目工程的成本压力。而且质量是施工企业最好的名片, 不重视质量的企业是难以在当前激烈的市场竞争中生存下来的。第三, 不可预见的成本。除了生产成本和质量成本这两种能够明确的成本以外, 工程项目的成本控制管理中还有一项内容, 即不可预见的成本。不可预见的成本就是指工程在施工工程中经常会遇见一些在工程计划方案中没有规划到的客观实际情形, 例如由于施工引起的矛盾、安全事故损失等状况, 这种不可预见的成本也是工程项目成本控制需要注意的内容。
二、工程项目成本控制的风险预测
工程项目成本控制是一个复杂的课题, 它需要多方面的知识与技术的配合。在整个成本控制工作中, 有一项重要的内容就是对施工工程进行风险的预测, 这种预测不是盲目的想象, 而是在尊重客观事实和已经积累形成的经验上对潜在的风险进行一种预测。成本控制的风险预测包括这几个方面的内容:
第一, 招标风险。项目招标风险包括三个方面的内容, 首先, 工程设计风险。在施工过程中, 工程设计的缺陷常常产生大量的工程变更, 而设计变更是造成施工索赔的重要因素, 造成投资额的增加, 使工程项目的造价难以掌控。其次, 工程量清单编制准确率不高, 工程量清单反映了拟建工程的, 及为实现这些工程内容而进行的所有工作, 是投标人投招标人编制的工程量清单时, 如果出现错项、漏项、工程量不准确的问题, 可能引起承包商的索赔或通过不平衡报价等方式提高工程造价, 从而损害业主的利益。再次, 合同风险。合同文件是招标文件的重要组成部分, 合同风险是在合同拟定过程中, 由于合同条款责任不清, 权利不明所造成的风险在拟定合同条款时往往过多地将风险转嫁给承包商, 造成承包商合同履行不力, 这样有失公平的合同对于建设单位来说, 常常存在更大的风险。
第二, 施工过程中成本控制风险。开工后方案变更较多, 较大, 随意性较强, 造成投资控制难度加大。由于现场工程量计价签证人员对造价管理控制意识淡薄, 对签证工作既不负责任也不认真, 成本过程控制不力。在施工过程中, 人员的复杂性、施工的复杂性都使得在这个过程中随时都有意外状况可能发生。这些潜在的因素可能会造成成本控制的风险。
第三, 材料管理风险。工程建设材料价格异常波动带来的风险, 材料进场时无验收或验收不严格, 施工单位以次充好, 将不合格材料用于工程建设, 影响工程质量。材料质量的优劣, 对整个工程进度和工程质量有着决定性的影响, 材料管理的风险也是整个工程项目所面临的风险。
三、工程项目成本控制的对策分析
通过上文的分析, 我们已经对工程项目管理的内容和面临的风险有了一定的了解, 要做好工程项目管理的成本控制工作, 我们就必须针对这些已经存在的问题制定出对策。
第一, 严格的招投标控制。招投标阶段是整个工程项目施工的重要准入阶段, 在这个阶段是对施工单位进行严格的筛选, 这个筛选既包括对施工单位的设计筛选, 而且也包括参照他们之前的工作成绩来进行综合的考评。在市场经济环境下, 招投标工作常常被一些利益追逐者所滥用, 这是导致当前工程施工诸多问题暴露的重要原因, 加强招投标阶段的公开性和透明性, 以质量和成本作为公正的考量因素, 来选择最适合施工项目的施工单位, 这是这个阶段应该做好的工作。
第二, 制定严格的成本控制目标。对于一个施工企业而言, 每年的成本控制目标都是相对明确的, 这种成本控制目标的明确应该具体到每一个单独的工程项目上。特别是在工程施工阶段, 突发情形或者设计图的变动等都会使原本的成本目标发生很大的变化, 一旦变化以后常常使整个项目的成本管理工作陷入混乱。加强成本控制目标, 首先, 对整个工程项目的整体预算较为清晰, 即使出现变动也应该以最初的预算为依据, 不能够盲目的扩大或者压缩, 这是保证整个项目有序进行的前提。其次, 加强在施工过程中的核算工作, 在每一段工程完结以后进行一次核算, 这样既是对上一段工程项目的总结, 同时又是对下一阶段工作的参考和借鉴。
摘要：工程项目的成本控制有着重要的意义, 成本控制不仅仅是直接的影响施工项目的费用投入和收益, 而且对工程项目的整体质量有着重要的意义。对工程项目进行成本控制管理的方式和途径较多, 文章主要内容就是从风险预测的角度出发, 对项目工程项目管理提出相应的对策。
关键词：工程项目,成本控制,预测,对策
参考文献
[1]张辉, 石云.浅谈企业在工程施工中对项目成本的管理[J].山东煤炭科技, 2010, (04) .
[2]宋永春, 徐翰.建筑业项目成本管理方法探析[J].知识经济, 2010, (18) .
关键词:项目成本风险;风险特性;控制原则;控制措施
1 工程项目成本风险的概念
工程项目成本风险是指工程项目在筹划、设计、施工和竣工验收等各个阶段中可能遇到的风险,可将其定义为:在工程项目成本目标规定的条件下,该目标不能实现的可能性。
工程项目成本风险作为风险管理的数量化界限,包括两个方面的内容:
(1)工程项目成本风险率。按照工程项目成本风险的定义,其风险率就是在工程项目目标规定的条件下,该目标不能实现的概率。
(2)工程项目成本风险量,是衡量工程项目成本风险性大小的一个参数。
2 工程项目成本风险的特性
2.1 工程项目成本风险的客观性
工程项目在实施过程中不可避免地会遇到多种不可预见因素,都是不以人的意志为转移的客观存在,都会引发成本风险的产生。
2.2 工程项目成本风险的不确定性
工程项目成本风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性。
2.3 工程项目成本风险的可变性
在外因作用下事物的发展总是会发展变化的,风险活动或事件也不例外,当引起风险的因素发生变化时,必然会导致风险的变化。
2.4 工程项目成本风险的相对性
包括风险主体的相对性、风险影响大小的相对性、风险承受能力相对性和风险应对措施的相对性等。
3 工程项目成本风险控制的原则
3.1 全面控制原则
(1)全员参加控制。施工项目成本,是一项综合性的指标,是整个项目各个生产环节、各部门全部工作的综合反映;(2)全过程控制。工程项目确定以后,应自施工准备阶段开始,经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束,这期间的每项经济业务都要纳入成本控制的轨道,项目成本要进行动态控制,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中;(3)全项目控制。全项目控制是要求各管理层次都参加项目成本控制。
3.2 目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也遵循这个原则,即目标设定、分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价和修正目标,从而形成目标管理的PDCA循环。
3.3 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证,在成本控制过程中,项目经理及个专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络,同时给予相关人员相应的权利,做到奖罚分明。
4 工程项目成本风险控制措施
4.1 严格招投标管理
在招投標过程中,标底的编审工作是招投标管理的核心工作,因为标底是确定工程承包合同价的基础,只有有了科学的标底,才能正确地判断投标所报价格的合理性和可靠性。
4.2 推行工程量清单计价
推行工程量清单计价方法是工程造价管理深化改革的一项重要举施,是规范招投标行为的有效措施。这种方法有利于改变过去以“量”、“价”、“费”定额为主导的静态管理模式,使清单中的工程量不进入竞争,仅限于价格的竞争:有利于正确评价企业实力;有利于保证工程质量、降低工程造价。
4.3 合理投标报价原则
这就要求我们的报价人员必须做出合理的报价,编制出既能中标,又能获利的投标报价。
4.4 采用先进的项目管理模式
(1)工程项目全寿命管理方式。
即为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目,对其从工程前期策划,直至项日拆除的全寿命全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利建成,并达到所要求的质量标准;在项目建成后的运营期进行项目的财务管理、空间管理、用户管理、物业管理、运行维护管理等,以使该项目创造尽可能大的有形和无形效益。
(2)工程项目协作方式。
由业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成协议,充分考虑各方利益,确定共同的目标,及时沟通以避免争议和诉讼的产生。
(3)工程项目总控模式。
工程项目总控是指以独立和公正的方式,对工程项目实施活动进行综合协调,围绕工程项目的费用、进度、质量等目标进行系统规划,以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制,它通过对项目全过程的所有环节进行调查、分析、建议和咨询,提出切合实际的项目管理措施,以节约成本。
参考文献
[1] 马都.房地产项目成本控制[M].中国建筑工业出版社,2006.
[2]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2001.
[3]陈欣.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑,2004,(4).
在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：
1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。
2.时间和进度控制。
通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。
3.实施成本控制。
ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
4.管理观念的风险。
ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。
根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。
人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。
5.实施质量的控制和实施结果的分析。
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项 目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度 款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情 况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆臵现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进
场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项 目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各 部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综 上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项
目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
工程成本控制措施
1、成本控制的原则
（1）保持成本和收益的联动关系。
（2）维持成本和收益的一定比例。
2、成本控制的程序
（1）分解预算成本。
工 程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工 费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计 算求得。
属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
（2）确定计划成本。
计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。
在 按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴 纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程
量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材 料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算 综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量 差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测
算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按 预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本 高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于 按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核 减等额的上缴利润。
计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。
在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。
（3）实施成本控制。
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。
② 定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购臵实际单价超过预算单价，可能的话，要 报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
（4）进行成本核算。
成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实 际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假 退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。
（5）组织成本分析。
项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
（6）严格成本考核。
项 目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员 签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
3、成本控制的关键
（1）核算口径一致。
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设臵和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。
每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
（2）最终目标明确。
工 程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和 核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成 本，提高经济效益。
最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
（3）责权利相结合。
10.1.2施工阶段的造价管理措施
施工阶段是工程项目产品形成阶段，也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价管理也至关重要。
1、严格审定工程预结算，真正体现工程的实际造价
认真审核工程预结算，剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用，使预结算真正体现工程实际造价，这是控制工程造价不可忽视的环节。
2、把好工程材料、设备价格关
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上，控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。我们建设单位有权根据我们自己所掌握的材料价格信息，要求施工单位选择物美价廉的供应来源，以达到降低工程造价的目的。
3、把好施工变更关
在施工过程中，由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化，工程变更必然会影响工程造价，所以我们必须对工程变更进行有效控制。
4、做好施工记录，为工程结算提供可靠依据
第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。
第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。
第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。
第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。
第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。
二、成本计划
第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。
第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。
第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。
第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。
第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。
第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分
部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。
第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。
三、成本控制
第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。
第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。
第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。
第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制
度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。
第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。
第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。
第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。
第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。
第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不
断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。
第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。
第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。
四、成本核算
第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。
第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。
第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。
第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。
第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价
值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。
第三十一条
项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。
第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。
五、成本分析
第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。
第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。
第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。
第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。
第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：
1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。
包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。
2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
六、成本监督与考核
第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。
第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。
第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。
第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。
第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：
1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。
2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。
5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。
第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。
第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：
1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。
监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。
2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部
领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。
3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。
七、附则
第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。
1 工程项目施工阶段成本风险分析
1.1 工程业主及相关项目管理者的风险
1)工程业主风险。
业主资金无保证,付款能力差,或者业主信用差,缺乏履约诚意,拖欠工程款等,使得承包商贷款利息增加,成本提高,以及工程业主管理人员管理水平低,协调能力差,工作效率低,难以及时为承包商提供工程有序施工的条件,造成工程停工等现象的发生。
2)相关管理者风险。
监理工程师工作效率低,拖延签署现场签证、设计变更等;监理工程师职业道德差,不按程序办事,有目的拖延支付工程款;监理工程师专业和技术水平低,对一些索赔问题提不出合理化建议或作不出决定等从而引起工程进度拖延,成本增加的风险。
1.2 工程项目环境风险
1)政治风险。
国家的政策、法规的变化是承包商难以事先预见的,而承包商在工程投标阶段往往对这些风险因素估计不足,导致成本的变化。
2)经济风险。
材料、设备价格的变动,通货膨胀以及贷款利率提高等都会引起承包商施工阶段成本的变化,存在一定的风险。
3)社会风险。
社会风气腐败,职能部门卡、压现象严重,办事效率低。或者工程周边居民素质低,社会治安差,出现材料、设备遗失,施工现场被破坏导致工程成本增加。
4)自然风险。
台风、洪水、地震、严寒、酷暑、不良地质等自然灾害造成的损失。
1.3 工程项目承包商自身风险
1)技术风险。
设计不充分,存在错误或缺陷;设计粗糙,未考虑地质、水文条件和施工的可能性,以及技术方案不合理,导致质量问题,引起工程返工、工程延期,造成成本增加等风险。
2)合同风险。
合同中存在仅对单方规定的约束性条款所带来的风险。同时,合同条款不完整,有遗漏以及合同管理人员水平有限,索赔和反索赔能力差,也会给承包商造成经济损失。
3)人员风险。
管理人员专业管理水平低,协调能力差,管理手段落后。同时,现场工人的素质、专业技能以及人员的稳定性等因素,都是承包商在施工阶段不可避免的成本风险因素。
4)安全风险。
安全措施不得当,造成工伤事故;质量不能满足要求,存在结构的安全隐患;不按照规范的要求进行安装、操作,存在设备安全隐患等导致成本变化。
5)设备材料风险。
材料、设备管理不善,导致材料、设备质量不符,品牌规格有误,到货时间有偏差等原因,引起工程的进度拖延,导致工程的成本改变。
6)其他风险。
除了以上所存在的各种风险因素外,还存在管理层的决策失误;分包商或供应方违约;工程预算人员工程价款估算或结算错误等影响成本的风险。
2 工程项目施工阶段成本风险评价
2.1 工程项目施工阶段成本风险案例调查
1)调查内容和方法。
调查内容:对一个拥有丰富工程施工承包经验的甲级企业近五年来所承接的工程项目在施工阶段所遭遇的影响成本风险因素和该风险因素对成本的影响进行调查。调查方法:根据风险分析结果设计调查表,并采用发放调查表和资料分析以及访谈等调查方式。
2)调查结果统计。
为了计算方便,先对案例调查表中风险对工程项目成本的影响大小a进行赋值,具体赋值为:灾难性后果5、致命性后果4、严重后果3、较严重后果2、轻微损失1。然后,采用数理统计法对该工程施工承包企业五年来所承接的52个工程项目各风险因素发生的概率进行统计分析,并利用加权平均法计算每个风险因素对工程项目施工阶段成本的影响值。最后,将每个风险因素影响值和概率带入风险函数,即式(1),计算求出各项风险因素的风险值。
R=f(P,C) (1)
其中,R为风险;P为各种不确定性发生的概率;C为所有不确定性结果的数量值。
2.2 工程项目施工阶段成本风险专家咨询调查
1)调查内容和方法。
调查内容:请工程项目高层管理、现场施工、监理等人员根据经验对各风险因素发生的可能性和影响做出评价。调查方法:根据风险分析结果设计调查表,通过发函或到施工现场咨询有关专家,对调查表所列的内容进行调查。
2)调查结果分析。
本次共发放调查表60份,回收56份,回收率93.3%。为了便于统计分析,对调查表中相关的内容进行了赋值。同时,考虑到有效性、易用性,本文选用式(2),式(3)的风险值计算办法。
S
其中,a
根据以上风险值计算方法,将调查结果代入式(2),式(3)进行计算。
3)问卷的信度检验。
选择了最常用的克朗巴哈—阿尔法信度检验系数来评判本次问卷调查结果的可信度。
其中,K为问卷中风险因素的总数;a
依据式(4)对本次问卷的信度进行了检验,计算结果为:a=0.94。
信度检验的a值能够达到0.7,则认为该调查的结果是可信的。因此,从结果来看,本次针对工程项目施工阶段影响成本的风险事件重要性的调查结果是可信的。
2.3 工程项目施工阶段成本风险调查结果分析与评价
在案例调查和专家咨询调查结果统计分析基础上,将案例调查和专家咨询调查所得各风险因素风险值分别代入式(5)计算风险因素综合风险值[6]。
R=aR
其中,R为风险因素综合风险值;a为案例调查风险值权重系数;1-a为专家咨询调查风险值权重系数;R
通过主、客观的调查统计分析,可看出业主资信等级中的“业主资金无保证,付款能力差,拖欠工程款”的综合风险值最大,它是承包商在工程项目施工阶段所要面临的重要风险因素之一,也是影响承包商施工能否顺利进行的主要原因,需引起承包商的高度重视。与此同时,安全风险的“工伤事故、结构的安全隐患”和合同风险的“合同条款中有不平等条款,条款有遗漏,表达有误”等风险因素的综合风险值均较大,它们是决定承包商是否盈利的关键风险因素,也需承包商重点关注。
3 结语
风险和利益是共存的,承包商在工程项目施工阶段虽然面临诸多影响成本的风险,其中有工程业主及相关项目管理者风险和工程项目环境风险,以及承包商自身的风险,但只要能够应用科学的风险管理方法,认真分析和准确评价这些风险,做好风险防范措施,就能够减少和降低风险带来的损失,提高企业的经济效益。
参考文献
[1]张飞涟,周继祖,余浩军.浅议施工项目管理的风险与对策[J].基建优化,1999,20(1):42-45.
[2]刘力.国际工程项目风险识别及评价方法研究[D].长沙:中南大学,2006:2-9,61-64.
[3]卢有杰.项目风险管理[M].北京:清华大学出版社,2004:8-19,47.
[4]雷胜强.国际工程风险管理与保险[M].北京:中国建筑工业出版社,1996:53-88.
[5]陈伟珂,黄艳敏.工程风险与工程保险[M].天津:天津大学出版社,2005:48-80.
[6]林晓枝.工程项目施工阶段成本风险分析与对策研究[D].长沙:中南大学,2007:40-49.
关键字：建筑工程；施工项目；经济成本；控制
引言
成本是为取得各项生产要素、产品或劳动，以及为实现特定经济目的而发生的资本耗费。具体地说，成本就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用。工程施工项目成本是指某一施工项目在施工过程中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、机械费和施工人员工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目成本由直接费和间接费组成。直接费包括直接工程费和措施费。直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费；措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型设备进出场及安拆费、支架费、脚手架费、设备保护费、施工排水等费。间接费由规费、企业管理费组成。规费包括工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险等；管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。
建筑施工项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能地完成，而对所需的各个过程进行管理，包括成本计划、方案实施、控制收尾等几个阶段的管理活动。建筑施工项目成本管理贯穿于工程投标、设计、施工、交付使用等全过程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致成本管理流于形式。
一、建筑工程施工项目经济成本控制的重要性
一项建筑工程项目从决策到交付使用的过程中包含着诸多阶段。为了在工程建设过程中建立协调发展的各方经济关系，实现在项目工程中各主体的统一发展，建筑工程企业应该按照项目管理和工程造价控制的要求，对工程建设的各个阶段的施工成本进行科学合理的控制，来确定工程的实际造价。在对工程施工项目的成本控制中，应该按照工程造价的合理范围和批准的造价限额，采取相关的方法和措施对工程施工成本进行控制，以实现企业人力、物力和财力使用效果的最大化，提高企业的经济效益。
二、建筑工程施工项目经济成本控制存在的问题
1.建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的客观方面的问题
建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的客观方面的问题，第一个就是有关投标压价的问题，虽然我国因为经济等各方面的发展，已经在不断对基础上的投资规模进行扩大化，但由于基建投资规模的不得不被压缩，导致目前我国大部分的建筑施工在任务上不够饱满，建筑行业中的很多人也不得不进行转向。市场竞争的激烈使很多工程不得不压低自己的标价，以求中标。其次，是物价上涨的问题。流通环节的增加使材料市场出现连锁涨价的现象。建筑工程在标价上本身已经很低，材料价格的差距没有合理的补偿进行解决，致使建筑工程项目成本也一天天增加。
2.我国建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的主观方面的问题
我国建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的主观方面的问题，首先是施工企业的高层领导，大多数对建筑工程成本管理持不重视的态度，在成本管理上的意识比较薄弱。其次，对工程施工项目进行成本管理的过程中，一般来说都需要大量精确分析数据的支撑，而我国计算机技术的发展并没有那么发达。尤其是在建筑工程项目成本管理中计算机并没有得到普及应用，成本管理在手段上比较落后，缺乏科学的预测和分析依据。
二、如何实现建筑工程项目经济成本的有效控制
（1）健全成本管理体系的建立并完善监督考核机制
建立主管负责、主抓和部门执行的项目责任体系，做到每一个环节、每一项工作都有特定的人员管理，在重点建设的项目中，要确定保质保量、按时限要求完成项目建设；其次目标管理责任制的建立，做到明确人员、任务、目标、措施、时限。为了有效的调动起工作人员的管理积极性需要按照成本管理效果实行奖励和惩罚措施，所以建立完善的监督考核机制是非常必要的，可以分等级、分类进行考评，并且要同等对待工程质量考评和工程经费效益的考评，考核的主要内容是成本开支的合理性、工程结算是否超支、实际成本是否列入项目建设中。总之，通过这一过程始终使项目成本处于控制状态。
（2）建立建筑工程施工项目成本控制制度和项目成本核算体系
建立成本核算制度和经理责任制度的统一是项目管理的关键，如果没有项目管理成本核算制度，进行成本分析将是空谈；充分发挥经营核算部门的工作职能，可以很好的调动工作人员的积极性并发挥其内在潜力；在成本可算管理时要严格按照施工要求进行，同时要抓进度质量；集中管理成本核算员，实行竞争上岗。
（3）加强对工程施工材料的管理
在工程建设中一切的分本是工程控制成本，材料管理非常重要。各组织的施工技术人员在工程中标后预算编制施工，依据计划量工程施工在工程被批准后进行预算，领料的依据是当前项目部对操作层的限额；在企业的资金许可周转的情况先预算报材料部门在施工过程中必须依据材料部门提供的编制采购计划；施工过程材料管理人員针对超额用料等问题及时展开审核调查；私人不得擅自使用工程材料，只有领取相关工程证明才可以使用。通过签订包月合同对长期使用的外租机械实现总量控制，人员管理投入可以减少；机械维修和维护费的控制通过严格执行现场规章制度实现；油价、电费的上涨无形中提高了机械使用的动力费用，可以使用低能耗机械；实现与同现场施工单位进行再远共享可以较低成本。
（4）完善建筑施工项目财务激励机制
在建筑施工项目财务管理中，财务激励工作对于做好财务管理工作具有非常重要的意义。建筑施工项目如果想要把追求个人利益的最大化，转化为实现建筑施工项目价值的最大化，必须建建筑施工项目财务有效的激励制度。建立有效的财务激励机制必须拥有有效的财务评价体系。这样可以对建筑施工项目的工作人员具有一定的激励作用，提高员工工作的积极性。所以，建筑施工单位可以采取不同的措施对员工进行激励，提高建筑施工项目的经营管理水平，例如设立由独立董事参与的报酬委员会，还可以制定有效的激励员工的报酬方案，然后交给建筑施工项目董事会进行监管，这样建筑施工项目经营者的财务评价体系就有了可靠的监督保障，建筑施工项目利用有效地财务激励机制达到了提高员工积极性的目的，员工的积极性提高了，自然就把财务工作做的非常好，员工的效率也就提高了，从而提高了财务管理的水平。所以，完善建筑施工项目财务激励机制是提高财务管理水平的有效方法。
四、总结
总之，在建筑工程项目成本控制工作中，要从问题的实际出发，把成本管理贯穿在建筑工程施工项目的全过程，做好过程监督工作，加强全员成本管理意识，健全完善的激励机制。只有这样，才能有效提高建筑工程项目成本管理的水平，从而提高建筑工程项目的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]朱士强.加强财务决算管理，全面提升经营管理水平[J].中国乡镇企业会计.2012.06.76-77
[2]卢家强.浅谈建筑施工管理的有效提高办法[J].中国房地产业，2012（3）：25-26.
[3]陈志平.浅析建筑工程施工项目成本控制措施[J] .城市建设，2010（7）：89-90.
[4]乔恒鑫.施工项目成本控制方略[J] .河北建筑工程学院学报，2006，24（3）：56-57.
【项目成本风险分析控制】推荐阅读：
项目安全成本控制分析10-08
项目成本控制汇报02-06
建筑项目成本控制03-04
如何控制工程项目成本06-19
项目成本管理和控制06-22
工程项目的成本管理和成本控制10-01
工程项目成本控制原则06-15
浅析工程项目成本控制12-20
工程项目成本控制的关键11-23
浅谈如何控制工程项目材料成本07-02
