企业民主管理典型案例

企业民主管理典型案例（精选7篇）

企业民主管理典型案例 篇1

一、单位概况

浙江元成园林集团股份有限公司创建于1999年，是一家集园林施工、景观设计、绿地养护、苗木产销、科技研发及信息服务于一体的综合性企业。集团公司致力于建设生态文明，重点服务于市政公共园林工程、高端休闲度假园林工程、大型生态湿地工程及高端地产景观。通过现代企业管理，科学规范运作，集团积聚了雄厚的技术力量和良好的资信，拥有国家城市园林绿化一级资质，风景园林工程设计甲级资质，市政、古建、造林、土石方工程等多项资质。通过了ISO系列认证，连续8年被杭州企业信用评级委员会确认为“AAA”级企业，连续5年被浙江省工商局授予“重合同•守信用”单位，成为全国园林行业重点骨干企业、全国城市园林绿化50强企业。

二、协商背景

浙江元成园林集团股份有限公司职工（包括外地职工）的综合素质普遍较高，具有较强的民主平等意识，对获得公平的劳动就业权、社会保障权、教育发展权、参与表达权、民主监督权等，都具有较高的期待。同时，《浙江省企业民主管理条例》规定，企业实行民主管理。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式。企业应当依据法律、法规和国家规定建立职工代表大会制度，以及厂务公开、职工董事和职工监事、平等协商等制度。因此，综合考虑企业实行民主管理的法律规定、集团公司的长远发展、广大职工的意愿等因素，2011年，集团公司工会向公司提议推进企业协商民主工作，召开首届职工代表大会，畅通职工理性表达利益诉求的渠道，有效整合职工的意见建议，促进企业专业管理与民主管理的有机结合，充分保障职工的知情权、参与权、监督权，构建和谐的劳动关系。公司领导、党支部、工会等经过讨论，决定召开首届职工代表大会。

三、协商过程

在上级工会的指导帮助下，浙江元成园林集团股份有限公司有条不紊地推进首届职工代表大会的各项工作。

1.成立筹备工作领导小组。以公司领导、党支部书记、工会主席等为主要成员，制定职代会筹备方案和推进计划，决定提交职工代表讨论集团公司制定的《职员手册》（试行）并实施工会换届选举等事宜。同时，下设材料、会务两个工作小组，具体负责各项筹备工作。

2.广泛宣传并开展选举。发布《职工代表选举公告》，规定每个班组至少要有一名代表候选人，代表中要有一线生产人员、技术人员、管理干部、工会专兼职干部，一线生产人员的比例不得少于50%。职工代表中要有一定数量的女职工代表、青年职工代表、外地职工代表，确保职工代表组成的广泛性。

3.审查职工代表资格。成立以工会主席为主任，公司工程事业管理中心、传媒信息部等负责人为委员的代表资格审查委员会，对职工代表的资格予以审查，并以公司职能部门为单位，成立职工代表团。

4.征集并处理建议、提案。成立提案审理委员会，下发提案征集表，共征集到建议11条、提案18项。建议主要针对《职员手册》（试行），涉及细化综合工时制度，进一步明确与细化职工的休假权，建立健全各类报销、补贴制度，加强对职工的社会保障，完善职工的绩效奖励机制，丰富职工的业余文化体育生活等内容。为此，提案审理委员会将这些建议整理、筛选后，提交相关职能部门调查论证后，拟定《职员手册》的修改、完善意见，报集团公司领导审核。提案主要针对公司的业务管理、职工的教育培训等方面。工程事业管理中心、传媒信息部、设计院等部门的职工代表从自身实际情况及业务专业出发，提出诸如利用网络信息技术，建立信息共享交流平台；创新工程管理方式，节约工程成本；加强职工培训，提升业务技能；解决外地职工的住房问题，提升差旅费水平并提供每月工资清单明细表；健全内部人才的激励机制等提案。为此，提案审理委员认真审理这些提案，立案6项，涉及职工基本权益保障、职工发展权保障、公司规章制度完善等内容，提交职代会审议，其余12项作为意见、建议，提交相关部门研究落实，报公司领导审批并由工会跟踪督办。

5.召开首届职工代表大会的预备会议。选举了首届大会的执行主席，讨论通过首届职工代表大会的议程。

6.召开首届职工代表大会的正式会议。代表们认真听取并审议了2011年公司行政工作报告，认为报告对公司目前状况进行了实事求是，客观公正的总结，对2012年的工作任务安排，做到了目标明确，措施具体，具有较强的操作性。代表们一致表示，要以“报告”精神为动力，动员和带领广大职工，为实现公司的工作目标，促进公司的全面发展而努力奋斗。大会认真审议、通过了修订版的《职员手册》（试行）。代表们认为，修改后的《职员手册》为广大职工阐明了公司的“以人为本、民主管理、诚信经营”的价值观，兼顾公司利益与职工利益，介绍了公司最基本的规章制度，在强调职工责任与义务的同时，丰富并扩大了职工享有的合法权益，是职工走向成功和职业化的方向标，也是完善公司管理制度的重要一环。大会认真审议了职工基本权益保障的提案、职工发展权保障的提案、公司规章制度完善的提案等，认为提案提出的问题、建议、措施具有针对性、可行性、操作性，要求集团公司予以研究落实。大会还进行了工会换届选举，民主选举了新一届工会委员，为集团公司的工会提供了组织保障。

四、协商成效

浙江元成园林集团股份有限公司的首届职工代表大会深入贯彻落实了企业协商民主的精神，取得了成效。

1.职工代表的利益诉求获得了满足。修订版《职工手册》（试行）吸收了职工代表的合理化建议，细化了综合工时制，进一步明确、细化了职工的休假权，进一步规范了职工外地、外省出差报销、补贴制度，增设了职工文化体育活动室。同时，完善了职工的社保制度，开展职工社保专项清查工作，做到漏缴的补缴，应保的尽保。公司还研究拟定《公司职工奖惩办法》，设立优秀管理者奖、优秀员工奖、特殊贡献奖等，完善奖惩制度。

2.职工代表的提案内容得到了落实。针对职工代表的提案内容，集团公司高层十分重视，决定进一步建立健全工程管理制度、人才培养制度等，加强公司的信息网络建设、工程管理优化建设、人才梯队建设等，开展职工的教育培训工作，适度提高差旅费水平，解决外地职工的住宿问题，进一步深化厂务公开，设臵职工建议箱，广泛听取职工的意见建议。这些举措受到广大职工的欢迎，增强了职工的主人翁意识，激发了他们干事的热情，也帮助集团公司进一步确立了“向科技要效益、向管理要效益、向人才要效益、向制度要效益”的战略目标。

五、案例启示 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，健全以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，加强社会组织民主机制建设，保障职工参与管理和监督的民主权利。浙江元成园林集团股份有限公司以职工代表大会为主要形式推进企业协商民主工作，扎实稳健、亮点纷呈。

1.通过协商民主凝聚共识，塑造了企业的核心价值观。《职工手册》通过公司领导的倡导、制定及职工代表的讨论、建言，凝聚了集团公司决策层与广大职工代表的共识，充分尊重并保障了职工的合法权益，塑造了“民主、和谐、平等、公正、敬业、诚信”的企业核心价值观。

2.通过协商民主集聚智慧，增强了企业的核心竞争力。集团公司开展职工代表选举，注重基层，以一线普通职工为主体，注重职工代表组成的广泛性，规定了一定比例的外地职工代表，使外地职工更好、更快地融入企业，体现了以人为本的人才观。同时，利用职工代表大会充分发挥职工代表的聪明才智，积极谋划公司的长远规划与战略，帮助公司进一步确立“民主企业、智慧企业”的总体战略，从而增强了企业的核心竞争力。

企业民主管理典型案例 篇2

为了更好地贴近市场, 与企业接轨, 提高学生职业素养, 培养学生敬业创业意识, 使学生在学校不但能够学好文化知识, 提高专业技能, 提升职业道德, 同时也能够感受企业氛围, 感知企业文化, 感悟企业精神, 吸收企业内有实用的、有特色的企业制度和企业文化, 为此, 我们在多年学生管理工作的实践中对中职学生的管理做了许多的探讨与尝试。尝试着在13导游班实行企业化管理。

1 班级企业化的实施背景

一方面:职业教育不同于学生以往所接受的基础教育, 伴随我国市场经济的发展, 学校的办学也迅速与市场接轨。就要求职业学校应将学生培养成将来能够走向社会、融入社会的应用型人才和高素质的劳动者。然而中职学生的现状则不容乐观。中职教育生源渠道的复杂性与广泛性, 导致了学生素质的不平衡。因为中职学生的整体素质普遍下滑, 这不仅是中职教育教学质量较难提高的最根本原因之一, 也给职业教育的管理工作提出了新的课题。因此, 做好中职学生管理工作势在必行。这不仅是构建和谐校园的需要, 更是职业教育工作者的职责所在。另一方面:传统教学所采用的“满堂灌”的应试教学方式, 使学生进入学校, 如同进入了一个封闭的场所, 内容上主要还是侧重脱离生产实际的理论为主。使学生缺少很多的社会实践机会。因此, 职业教育必须打破原有的传统教育模式, 顺应时代和企业的需求, 构建新的教育模式, 以培养现代蓝领人才。从教育管理、教学方法等方面改革革新, 以期与社会与企业接轨。

2 主要目标

2.1 培养学生的责任意识和主人翁精神

通过探索新的班级管理模式, 将企业化管理模式引进班级, 实现学校与企业接轨, 我们对13导游班级实行企业化管理, 以此更好地提高中职学生的学习与实践的积极性, 提升在校旅游专业学生的职业能力与素质, 为顺利就业做好铺垫.更重要的是能提升学生的职业能力, 塑造出积极向上的班级精神, 使学生更好地适应企业借助示范校建设的东风, 以校企合作为突破口, 加大与企业的合作层次和规模, 把通常意义上的交流与合作深化为深层次的交流和文化共享。

2.2 学生更好地适应社会

以前许多职校学生毕业进入企业后, 都需要有较长的适应过程, 才能符合用人单位的要求。“仿真企业”的实质就是提前让学生适应企业的需要。通过不同的企业角色定位, 不同的企业文化熏陶, 让学生真切地感受到企业的管理氛围, 进一步了解社会、了解企业, 既丰富学生的管理知识, 也丰富了学生的社会知识、企业知识。使学生毕业后, 更快地符合社会的需要, 市场的需要, 企业的需要。

3 实施过程

3.1 班级机构企业化

3.1.1 成立以班为建制的公司

将13导游班级更名为康辉旅行社旅行社有限公司, 公司名寓意其一为公司员工团结协作, 亲如一家。其二为做事如做人, 认真做事, 诚恳做人。其三为公司员工在技能上精益求精, 乐观向上之精神。

3.1.2 成立企业化管理机构

康辉旅行社有限公司共有30名成员, 班主任出任董事长, 即公司CEO, CEO指定一名做助理享受总经理待遇, 班长任董事长助理1名, 下设有总经理、副总经理2名, 支部书记1名 (享受总经理待遇) , 分有接待部、计调部、导游部、营销部的助理各1名, 各部可招3-5人为本部门服务, 所招人员享受管理人员待遇。

3.1.3 确立虚拟企业薪资制

建立一套完整的虚拟薪资制度, 员工学习、工作、生活的一言一行都与薪资挂钩。实行奖优罚劣, 每周一评, 每月一结算并进行公示。

3.2 班级管理企业化

3.2.1 逐层管理, 各部门组织开展活动

公司进行分层管理, 逐级监督考核。总经理、副总经理各自分管几个部门, 部门经理管理好部门成员。部门成员监督好部门经理, 部门经理监督好总经理、副总经理。这一个企业管理机构图, 让学生更了解企业的管理机构设置, 既为自己制定工作目标, 又能培养学生的竞争意识, 各部门也会相互比着干, 比活动, 比业绩, 比进步, 比创新, 从而更好的完成各项工作。

3.2.2 班级环境企业化

按照企业环境布置班级教室, 并张贴企业标语, 形成企业氛围。制定配套企业式管理制度并张贴上墙, 形成班级企业文化。开展各种仿真企业活动, 组织到企业参观见习活动。

3.2.3 管理人员竞争上岗

引入企业竞争机制, 管理干部竞争上岗, 实行末位淘汰制, 每月由董事长组织员工进行民主评定, 并将评定成绩与薪资挂钩, 优胜劣汰。

3.2.4 实行奖惩制度

对平时表现优秀, 参加活动积极, 获表彰或参加竞赛获奖, 好人好事, 全勤等给予相应奖励, 对违反各种相关规定者视情节轻重给予相应惩罚。按周评定, 按月结算。

4 效果评价

4.1 增强了学生的集体荣誉感和自信心。

通过不同的企业角色定位, 让学生真切地感受到企业的管理氛围, 团队成员的自尊和自我实现等心理需要, 使团队成员渴求不断地完善自己, 将自身的潜能发挥出来。在这个过程中, 团队成员热情主动地投入任务的完成中, 甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。

4.2 增强了学生敬业精神。

让学生强烈地意识到自己是一名企业员工, 要有敬业精神, 从而增强他们对事业的责任感, 同时, 培养学生认真规范的工作态度, 学会创业, 懂得积累。

5 结语

企业工商管理的实证案例分析 篇3

关键词：企业；工商管理；实证案例；分析

近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。

一、某企业的产品开发和营销管理分析

通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：

1.某企业的发展背景

某企业于2003年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和營销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。

2.某企业的产品开发和营销管理体系

某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。

（1）二级研发体系

由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。

（2）营销与研发一体的组织结构

某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。

（3）人员管理方面

人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：

①人员的招聘、培训方面

某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。

②人员的未来发展

新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。

（4）健全的产品和营销决策机制

该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。

二、结语

总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。（作者单位：中铝国际（天津）建设有限公司）

参考文献：

[1]王琳.新产品丌发过程中与市场营销整合[J].中国科技信息.2007，20（11）：52-56

[2]束旭东.企业产品开发和营销管理研究——以海尔电脑开发和营销管理案例[J].对外经济贸易大学.2010，03（31）：49-53

[3]欧阳桃花.试论工商管理学科的案例研究方法[J].南开管理评论.2004，04（08）：21-23

典型企业管理信息系统的案例分析 篇4

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搜索高级搜索典型企业管理信息系统的案例分析学习目的和要求通过本章的学习，了解信息系统整个开发过程的步骤和方法；掌握信息系统开发的项目管理内容，掌握信息系统开发的条件和原则，根据具体情况选择系统开发方法；掌握结构化生命周期法开发系统的步骤；了解企业的管理过程并能确定管理模型。

§12.1引言§12.1.1企业现状1．企业概况。

朝阳泵业集团有限责任公司是国家定点生产渣浆泵、污水泵和潜水泵的大型骨干企业和生产基地。1992年获得外贸出口自营权，生产能力为15000台，产品除销售全国各地区外，还远销北美、西欧、东南亚等40多个国家和地区。

全厂职工4200余人，资产总计4亿多元，产品有60个系列、457个品种，主要为冶金、煤炭、电力、矿山、石油、化工、城市排污等国民经济部门提供配套用泵，是全国机械工业企业利税百强之一，生产规模居全国泵业第三名，实现利税一直居全国泵业之首。自86年起连续被评为省利税超千万元大户，先后被原工业机械部授予管理优秀称号、科技先导示范企业和CAD推广示范企业，是国家预选为重点联系的1000家大企业中唯一的水泵生产企业。

2．组织结构见图12-1董事长总经理常务总经理生产副总经理销售副总经理管理副总经理总工程师集总团财质人生锻一二锻装模衬工机锻成水企进供工技务量力刚金焊配型胶具械铁销套泵管出应术公产金程处检资车工车车分分分分车售公公处口处中司处工师查源间车间间厂厂厂厂间处司司处心办车办公处部间间公室室图12-1组织结构图§12.1.2需求分析尽管朝阳集团在MIS方面从1988年就开始单机单项的应用计算机管理，从1992年开始进行CAD应用，并在1992年开始规划网络，实现部分信息共享，但是该企业属于多品种、小批量、大规模、不定期轮番生产的离散型加工装配式制造企业，工艺门类齐全、生产组织与计划管理十分复杂，顾客需求范围广、特殊定货多，使得产品生产技术准备工作量大、生产周期长。面对产品更新换代周期越来越短、顾客需求越来越多样化的经营环境，企业迫切需要利用信息技术以缩短产品的研发时间、缩短生产周期实现快速反响市场，以减少资金占用率、降低产品成本、提高企业经济效益，实现信息实时采集、集成、共享的信息管理机制，以便在正确的时间、正确的地点、把正确的信息传递给正确的人，做出正确的决策，从而增强企业的综合竞争能力。因此，朝阳集团决定重新开发MIS系统。

§12.1.3总体目标在计算机网络和数据库环境的支持下，实现企业生产经营管理系统（MIS系统)、工程设计与制造系统（CAPP）、质量保证分系统，CAD应用水平有较大提高，产品开发周期大大缩短，计算机辅助工艺设计的开发应用在水泵行业处于领先，MIS的应用使企业管理水平接近或达到国内外同类企业的先进水平。

1．建立有效的企业经营管理模式及MIS建立适合企业经营环境和特点的企业生产经营管理模式，并联合开发企业管理信息系统，包括市场经营管理子系统、生产管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、经理查询子系统等。提高企业管理水平，进而提高企业的市场竞争力和经济效益。

2．对CAD、CAM、CAPP进行扩充完善与开发，实现系统信息集成。以国产软件为主。进行产品设计、性能研究、新产品储备，建立水利水库模型库，为以后产品设计和开发服务；进行产品结构设计、产品改型设计、产品特殊定货设计；进行机械加工工艺设计，实现产品工艺数据库管理；进行系统管理、用户权限管

理、项目任务管理、图文档案管理、产品结构配置管理、工程流程管理，实现基于完整权限控制的产品管理和图文档案管理及查询，并形成各种相关报表，实现CAD、CAM、CAPP与MIS分系统的信息集成。

企业管理教学案例 篇5

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

案例二

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

案例三

詹姆斯•R•威尔先生作为J.R.V.公司的创始人，始终坚持科学管理方法，并在小詹姆斯接管公司以后得到传承。通过时间研究和动作研究确定完成每项工作的最有效的方法，使得公司内发部分的工作都被进行了高度专业化的分工。同时根据时间和动作研究所制定的计件工资激励制度也被广泛运用于公司管理当中。并且在此基础上还进行了一些改进，比如：全体员工都有两周的带薪假期和公司上缴的保险，还在公司大楼增加了荧光照明和餐厅。而新的接班人-理查德却认为这些做法已经过时。

问题：

1.你同意理察德的观点吗？为什么？

2.科学管理原理适用于当今的组织吗？为什么？

案例四

某服装公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的服装龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名服装企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，韩国一家服装企业在与公司谈判时，让公司在一天内给出一个服装款式的报价。由于公司没有既懂服装专业又精通韩语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

案例五

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

案例六

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

案例七

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

案例八

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

案例九

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。

问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

案例十

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

案例十一

墨西哥裔美国女职员Angelica Gnrza已经在一家跨国医疗产品公司的人力资源部工作了10年。她所在的那家美容品工厂位于Baja California 的Tijuana，那是一个与加利福尼亚州圣地亚哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位于墨西哥与美国交界地区的工厂都是一些外资企业，主要是为了利用墨西哥当地的优惠政策和廉价劳动力而建立的。

在Tijuana的工厂是美国USMed公司众多工厂中的一个。美国USMed公司还有六个在美国的工厂，分别健在美国的东北部、中西部和佛罗里达州。Angelica除了把她大部分时间用来管理这家工厂以外，也负责位于Chula Vista公司的行政机构的人力资源工作。那里规模虽小，却很重要。这个工厂有34个美国人，12个在墨西哥，22个在美国。此外，这个工厂还雇用了1100个当地的墨西哥人。

Angelica与公司在国内外的其他人力资源经理很少联系。Angelica认为，USMed公司缺乏一套能全面有效地处理公司人力资源问题的政策和战略。

对Angelica来说，在墨西哥的角色转换并不容易。她在美国获得的经验和知识对她在墨西哥的工作一点帮助也没有。她的美国籍同事们对Tijuana的工厂运营仅有模糊的了解，而且他们还缺乏与墨西哥员工进行沟通和了解的兴趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她对墨西哥员工的文化和价值观有一定的了解；又由于她懂西班牙语，所以她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流。但是，如果公司的美方管理人员就此认为她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流，那就错了。事实上，Angelica和那些墨西哥员工之间存在很多文化上的差异，而那些美国籍经理对此并不了解。“现在让我回想起来，我还惊奇当时我面对的情况，我的意思是当时我找不到一点头绪。你唯一能发现的就是：人们认为墨西哥裔美国人与墨西哥人在一起工作是最合适的。我猜想，是不是因为我是一个墨西哥裔的美国人，所以我就应该知道如何去融合这两种完全不同的文化。” Angelica这样说。

由于上述原因，Angelica经历了很多挫折和误解。她尝试着去调解美国总部和墨西哥分公司的管理活动，却经常会导致美国同事的不理解，这些同事并不赞成她的建议和观点。更糟糕的是，她还遇到了由于她的尝试所带来的墨西哥本地人的各种反应：由于Angelica是一个美国人，因此她经常被误解，有时甚至遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同时，她还失去了美国总部的支持。

“我发现那两个做了五年会计工作的墨西哥女员工对我很憎恨，在她们眼中，我唯一可以感到优越的就是我是美国人。在墨西哥人眼中，美国人是比他们高一等或其他什么的。此外，她们还憎恨我的到来。她们认为，她们不能得到好的工作的原因，就是因为我们从她们那儿抢走了工作。所以，作为一个刚到当地的女职员，我被她们仔细打量了一番。我不能从她们那儿得到什么信息。她们几乎不给我提供任何她们能提供的信息和帮助。而且，当我试图从她们那儿获得什么东西时，她们就会变得非常的吹毛求疵。

我现在回想起来，我们的到来对他们墨西哥本地人来说可能是很恐惧的事。因为我们知道来这儿我们应该做什么，怎么做。USMed公司对此是很明确的，如果你不能做到，你就会失去工作，也就是你必须做好它，否则就被解雇。而要使这些墨西哥人按照这些规章制度和操作程序来做是十分困难的。改变是困难的，要他们完全遵守这些规定则更困难。

Angelica知道当地的条件和墨西哥的文化风格使员工们不能胜任工作。扩建后的墨西哥组装厂有了许多变化，包括公司新的期望和部分墨西哥籍经理的加入。刚开始，这些有潜力的墨西哥雇员们总是不熟悉公司的新期望，如果想要他们达到期望，就需要培训他们。当两种文化相遇时，培训是一种不错的方法。从Angelica在公司的角色来说，她把自己更多地看作是美国人而不是墨西哥人，虽然她与她的美国同事又有所不同。她认为自己是把美国的培训、期望和文化风格带过来的人。

“是的，我是一个美国人，我的意思是我是一个美国经理，我从美国来，但是为了消除未来的误解和可能发生的问题，我不得不适应新的环境。作为一个墨西哥裔美国人，我认为到墨西哥工作会比较容易，因为我对这儿的文化有一点了解。但想不到的是，那里竟然是一个真正的文化碰撞，那是一群来自与我不同的社会经济形态的人，大部分人来自农场，来自一些边远城市，那儿没有厕所和浴室。Tijuana基本上也没有什么基础设施。相比十年以前，现在好多了。我们过去在上班时常常要穿过当地居民的后院和很脏的马路，沿路都是狗的尸体。我想，如果你现在去Tijuana，与十年前墨西哥组装厂刚建时相比，你会发现现在有许多合格的墨西哥籍经理、兼管人员和文职人员，熟练掌握两种语言的工程师和秘书也遍地都是。

“当我发现我是圈子里唯一的女性时，感觉很糟糕。同样感觉糟糕的是在墨西哥人的圈子里工作，我发现我所遇到的墨西哥男人都看不起我，仅仅因为我是女人。同样的，在他们眼中，我唯一可以感动优越的就是我是一个美国人。如果我是一个墨西哥籍妇女，我就可能会遇到更多的问题。比如：我的工作会更多，要与那个墨西哥籍男经理差不多。而且他还会告诉我，早在哪儿弄错了，或者这样做是不对的，或者别的什么。具体来说，计算每年的薪水时，他喜欢按365天计算，而我则以52周计算。这是两种不同的方法，结果当然会有一点不同，但我是按照看报告的美国人希望看到的方式做的。”

问题：

1．要使一个美国雇员在墨西哥组装厂或者其他国外机构有效率地融合工作，你认为最需要什么样的能力？

2．不理解文化的差异性会有什么代价？处理好内部的文化差异问题，会获得什么好处？

3．从人力资源的角度看，Angelica在墨西哥组装厂碰到的形形色色的问题中，最具挑战性的问题是什么？

4．Angelica在国外的工厂工作，在与人共处这个问题上，她的经验和观点能告诉我们什么？

案例十二

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

案例十三

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

案例十四

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

企业民主管理典型案例 篇6

物流模式的选择是企业运营战略里非常重要的一个决策内容, 是企业物流管理的前提, 不同的物流模式决定了供应链的流程类型及管理方式。首先以我国的几大家电企业海尔、伊莱克斯、小天鹅为例阐述三种物流基本模式, 并展开讨论。

1. 三大家电企业的物流介绍

海尔集团是我国典型的自建物流企业, 海尔物流成立于1999年, 海尔的物流机构是海尔物流推进本部, 是海尔集团下独立运营的实体物流公司, 下属信息咨询中心, IPC采购中心, JIT采购配送中心和分拨物流中心四个部门。通过几年的运营, 海尔物流已经形成了品牌。虽然目前海尔物流主要为本集团服务, 但是海尔的目标定位是“为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务, 成为全球最具竞争力的第三方物流企业”。谈到海尔为什么会采用自建物流, 其物流经理周行说“把整个物流体系包给物流公司去做, 使这一环节受制于人, 非常不利于企业自己统筹管理, 而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作”。

与海尔相反, 另一家电企业伊莱克斯采用了物流“大外包”的模式。对此, 伊莱克斯物流总经理陈向东的解释是“伊莱克斯组建比较晚 (1995) , 销量不高, 为赶超业界强者, 必须轻装上阵, 最大限度的剥离非核心业务, 尤其是投入较高的物流业务, 进行核心的技术开发和产品制造。”

2001年8月, 小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同组建了第三方物流公司——广州安泰达物流有限公司 (中远占60%股份, 其他两家各占20%) 。“组建安泰达的目的:将两家企业的产品供应链进行一体化改造, 将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去, 最大限度地降低物流成本, 将主要力量转向技术开发和市场扩张”。该模式可称为合资物流模式。同海尔物流一样, 安泰达的目的是做家电业的第三方物流:初期主要为小天鹅和科龙两家股东进行服务, 后期拓展为面向整个社会物流市场。

2. 自营物流和外包物流模式特点比较

三种物流模式各有其特点, 对自营物流和外包物流进行对比分析, 其主要特点可归纳为如表1所示的几个方面。

合资物流特点介于自建物流和外包物流之间, 中和了两者的优缺点。

3. 影响企业物流模式选择的因素分析

影响企业物流模式选择的因素很多, 包括企业外部的和内部的。分析以上三家家电企业, 主要基于企业战略、产品市场规模、企业实力、原有物流资产情况及物流管理能力等。海尔、小天鹅、伊莱克斯物流选择的具体依据特点见表2。

此外企业产品特点、市场环境等也是企业选择物流模式的一个重要影响因素。例如电子产品更新换代快 (需要更多的研发力量) 、故障率高, 从采购到生产到销售都是全球化的, 这样复杂的环境, 需要一个巨大的网络支持, 并且管理难度大, 对企业自营物流是一个重大挑战。因此, IT企业的外包比例是大类行业中比例最高的,

二、合资及合作物流——传统大型企业物流重组整合途径

我国计划经济体制下过来的一些传统大企业, 基本都存在“大而全”的问题, 随着市场竞争地加剧, 许多企业不得不努力打造核心竞争力。企业内部的物流资产因为技术及管理能力的落后, 大多运行不良, 使得企业物流成本居高不下。企业界和学术界正在探讨如何重组优化这部分的物流资产。目前我国大型企业处理原有物流资产的方式总结起来有以下几种:

(1) 整体剥离:就是通过拍卖转让等手段整个得转移到企业外部, 企业物流采用全外包模式。

(2) 系统内剥离:就是把物流部门从主体业务中剥离, 成为一个独立的物流公司。

(3) 物流资产入股:企业以物流资产入股专业物流公司, 由合资的物流公司为企业提供物流服务。

(4) 管理型合同:企业依然拥有自身物流资产, 管理外协, 既由专业物流公司管理物流资产为企业提供物流服务。

前两种也就是物流整体外包和自建物流模式。这里重点探讨一下后两种模式在我国传统企业中的应用。

1. 合资物流

合资物流兼具了自营物流和外包物流的优点, 是大型老企业物流资产重组整合的一个很好途径。合资通过物流服务商和客户资本纽带的维系, 巩固了两者利益上的依存性, 使得客户能够获得更优质的服务, 更能有效避免大外包物流模式中的商业败德风险, 也是企业拓展物流领域业务的一个快捷方式。

合资物流也是一种双赢模式。合资物流使客户企业内部物流资产转移到专业物流公司, 盘活了不良资产, 并获得专业化的物流服务, 降低了物流成本。例如小天鹅利用安泰达公司将物流整体成本降低了10%到20%, 并且物流组织整合和流程进一步得到了优化。对物流企业来说获得了大客户, 增加了业务量。不仅如此, 两者还可以互为依仗, 扩展市场:客户企业借助物流平台, 开拓延伸产品市场, 物流企业借助客户企业平台开拓物流市场。案例中安泰达公司在一些重点城市, 尝试开拓二次配送业务, 促进了小天鹅家电在小城市和农村的销售, 而安泰达以小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。

合资物流尤其是与外资企业的合资还可以提高物流管理水平。典型案例就是上海汽车工业销售总公司 (SAISC) 和荷兰邮政集团 (TPG) 下属的荷兰天地物流控股有限公司 (TNT) 于2002年6月投资组建的安吉天地物流公司。安吉天地的前身安吉物流是上汽销售总公司的子公司, 以前凭借上汽销售总公司和上汽集团的市场地位, 独家经营着上汽集团的合资公司上海大众和上海通用等国内汽车巨头的整车物流业务。随着整车物流业务的成熟, 安吉物流开始考虑接手上汽通用和上海大众的零部件物流, 打造整车生产供应链中新的一环。但是由于汽车零部件物流的复杂性, 上海大众和上海通用不敢轻易把这一块交给一个没有这方面经验的物流公司, 哪怕有着“血缘”关系。因此上汽总公司引进了荷兰天地物流——全球最大的汽车物流服务商。合资公司安吉天地也终于获得了上海大众和上海通用等汽车厂商的总包合同 (零部件入厂物流、售后零部件物流和整车物流等) 。安吉天地在汽车行业的管理水平和市场地位也由此得到了提升。

2. 合作物流——管理型合同

这里的合作物流是指物流客户和服务商的合作。与合资物流模式不同的是, 双方没有共同投资组建新物流公司, 而是资产归一方所有, 由物流公司通过战略联盟的方式对物流业务进行管理。

TNT物流公司与惠普的合作是该方面的典型。1999年开始, TNT物流公司成为惠普的第三方物流管理商, 负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。TNT管理着惠普的11座仓库的库存业务, 每年的营业额约2600万美元, 此外还从惠普手中接管了运输管理业务, 并对承运商数目进行了精简。在这个案例中, 仓库设施是惠普内部资产, 而TNT以“总管家”的身份进行管理。与惠普自己管理相比, “总管家”的工作使惠普的开支节省了40%。为了进一步提高物流商的积极性, 惠普还与TNT签订了一系列激励性合同, 例如当TNT成功地把成本减少了12%时, 其中的4%作为奖励给予TNT。

管理型合同相对于合资物流, 因其物流资产的专用性, 进一步降低了物流受制与人的风险, 更能保障本企业优先得到物流服务。对于一些物流业务量比较大, 对物流要求高, 而本身物流管理能力不高的老企业, 这也是一个盘活不良资产的有效途径。

三、企业发展第三方物流进行产业延伸的探讨

1. 玉柴集团产业延伸案例

和海尔一样, 玉柴集团也是通过自建物流系统为内部服务, 但玉柴物流的发展却颇具戏剧性。众所周知, 玉柴是柴油发动机行业的排头兵, 玉柴物流的前身是原玉林柴油机厂汽车运输队, 2002年通过重组原玉林市玉柴中远汽车运输有限公司、玉林市玉柴机电总公司和玉林市玉柴机电租赁有限公司三家的资产而成。初期玉柴物流主要为玉柴机器进行生产原料、零部件及成品的运输、配送等物流服务。

玉柴物流公司的成立初衷除解决玉柴机器的物流问题之外, 还希望以此拉动玉柴发动机销售。按照玉柴集团的规划, 玉柴物流公司利用其在全国的物流网络, 为配备玉柴动力的卡车用户提供多项增值服务, 包括货源信息支持、车队技术支持等。随着物流产业的发展, 不但带来了预期的效果, 玉柴物流的发展速度也大大快于发动机业务, 2005年, 玉柴物流增长达到了228%。物流业务的高速增长, 使玉柴集团调整了业务战略, 规划最终以物流取代发动机成为玉柴的支柱。为此, 玉柴物流加快了扩展, 而扩张的核心是通过“运力加盟”和“品牌加盟”的方式。“运力加盟”计划, 是指只要使用玉柴发动机的车辆即可加入到玉柴的运力组织中, 而玉柴物流也将为这些加盟车辆提供“全托经营”、“保底提成”、“保量共营”多种加盟业务。具体包括利用整个玉柴集团的资源, 为加盟车辆提供货源信息、保险、维修、结算、救助等服务, 并可在玉柴物流各地分公司获取运输合同等。其他物流企业也可通过“品牌加盟”的方式, 加入到玉柴物流网络, 实现优势互补。

分析玉柴物流, 可得出一条明晰的发展脉络:以物流促产品销售 (产品客户可享受物流增值服务) ——物流业务快速增长, 成为企业竞争优势——通过两种加盟方式快速扩张网络, 延伸服务, 成为第三方物流企业——将代替现主营业务成为集团的支柱。

2. 海尔物流的横向客户定位和玉柴物流的产业纵向延伸

海尔物流拥有全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统, 在家电上游的采购和下游的配送方面都有丰富的资源和经验。因此海尔物流期望利用海尔的网络, 为其他家电企业服务。但实际并没有向海尔预期的那样发展, 出于行业竞争和商业秘密保护的考虑, 没有其他家电企业敢用海尔物流, 使得海尔在擅长的家电物流运作上难有所大作为, 一直以来, 除了保证本集团的物流需求外, 只拿到了少数快速消费品的物流业务。

分析海尔物流沿产业链的延伸方向, 如图1所示。海尔物流发展第三方物流, 基于自身优势分析, 市场定位主要是沿主业供应链横向扩展。虽然海尔完善的物流网络可以很便捷地为其他家电制造企业服务, 为其带来可观的成本降低, 但对其他家电制造企业来说, 物流成本的降低是其次的, 高战略风险是他们所不能承担的。而玉柴物流业务主要沿供应链纵向拓展, 横向拓展网络和市场, 如图2所示, 将主营业务和物流业务有机结合, 形成了一个产业促进链。

3.海尔发展第三方物流的突破建议

依据论文分析, 海尔物流要突破现在的困境, 可以有两条途径:

(1) 与专业物流背景的第三方物流合资:通过引进专业物流企业, 建立合资公司, 弱化“海尔家电”的背景, 以降低同行的戒心。但海尔是我国家电行业的龙头老大, 其本身物流业务量巨大, 海尔物流愿不愿和他人分享目前属于它的蛋糕是个问题。

(2) 沿产业链纵向拓展:向玉柴物流学习, 沿产业链纵向延伸。向上延伸和供应商合作, 联合实施VMI及JIT生产服务, 以供应商身份为其他家电企业进行备件物流服务, 将部分打消同行的顾虑;向下延伸与家电销售商合作, 开展家电的分拨配送及销售商库存管理。相对前者, 后者因不涉及太多商业机密问题, 应更容易实施。

四、小结

随着对物流认识的深入, 企业越来越关注物流在供应链中的作用。物流模式的选择是企业首先面对的问题, 合理的物流模式, 不但可以降低物流成本, 同时也能优化企业供应链流程。企业如何选择物流模式, 是难以用理论一言概括的问题, 因此本论文以典型案例为着眼点展开分析。文中主要分析了物流模式选择考虑因素, 讨论了大型传统企业物流资产重组整合问题, 以及企业发展第三方物流的产业延伸方向问题。通过案例挖掘理论, 对实践有更强的指导意义。

参考文献

[1]高田娟马涛:制造业物流模式的选择[J].商场现代化, 2008, 5

[2]潘福斌:我国家电企业在物流模式方面的选择[J].物流技术, 2008.1

[3]刘飞:物流模式的转变及其升级机理分析[J].商场现代化, 2007.6

[4]李虎:企业物流模式的选择与应用探讨[J].现代商贸工业, 2008, 第9

[5]陈玉莲王涛:我国家电行业物流模式分析——海尔和安泰达的比较[J].物流科技, 2007.6

企业民主管理典型案例 篇7

关键词：战略管理 高职院校 案例教学

案例教学最早是由1915年美国哈佛商学院提出的，主要讲述的是借助企业战略管理学事实和场景，倡导学生参与对案例的思考和讨论，然后得到启发，获得一些管理知识和原则。由于这种教学方法效果显著，在很多教学领域得到应用。企业战略管理课程进行案例教学关键要点是需要老师引导学生深入到事件内部，自己探索研究事件发生的规律，企业战略管理是管理学中主要课程，知识点覆盖广，强调动手实践能力的培养，单纯理论学习效果较差，需要充分调动学生学习热情。

1.案例教学的必要性

综合分析学生学习状况，老师的教学方法，院校的教学目标和案例教学本身的优势，企业战略管理学的教学方法采用案例教学显得十分有必要。（1）高职院校的学生整体素质偏低，对学习热情普遍不高，课堂上学习氛围沉闷，学习不够主动，有严重的叛逆心理。思维很活跃但是注意力不集中，实践操作能力强，不重视理论知识，案例能够激发学生的探索欲望。（2）高职院校的许多企业战略管理学老师对于企业战略管理有一定的经验，有40%的老师也在为企业管理出谋划策，身兼多职，对于企业管理积累了许多的案例，能够为学生创造机会，开阔学生的眼界，也有利于学生为企业提供创新的管理办法。（3）高职院校主要锻炼学生的实践操作能力，所以可以适当投入更多教学时间在案例讲解上，对案例的了解有助于加深学生对于实际企业战略管理认识。（4）案例教学的优点就是有效将理论与实际联系起来，让学生不会认为学而无用，学生自身主动学习的效果更佳，提高学生的求知欲，案例教学本身不会枯燥无聊，增进学生与老师的交流，老师对教学也相对轻松。

2.案例教学目前存在的问题

2.1教学氛围欠缺

教学效果是在学生和老师相互配合的前提下获得的，单方面的努力无法取得良好的成果。营造良好的教学氛围需要老师对学生有足够的耐心，也应掌握良好的沟通技巧，同时学生也要积极与老师交流沟通，要有一定的知识储备能够与老师在课堂上对于管理学进行讨论。但是高职院校在国内并不是十分受政府重视，师资力量比较薄弱，老师的教学能力有限，缺乏对案例的深入研究，无法取得学生的信任。由于管理学是一门抽象的学科，学生要对社会的组织形态有一定的了解和体会，由于传统的教学模式限制了学生的創造性思维，很难让学生能对管理案例有一定的见解。

2.2案例选择不合理

案例教学虽然出现较早，但是在国内发展尚未成熟，教学方法还有待完善。许多学校在日常教学工作中只是照抄照搬而已，时间证明这并不适应于我国的教学体系，老师选择案例大多数都是国外企业的管理经验，与国内企业的运营模式差别很大，所以这种案例教学并没有多大的实际意义。虽然我国教育机构对案例教学越来越重视，但是案例的选择、处理、整合不够科学，模式陈旧缺乏创新，过多依赖媒体杂志中的案例，其中某些案例并不适应于企业管理教学，案例发生背景叙述不清，老师分析和学生理解难度大，脱落实际。

2.3欠缺教学保障机制

部分高职院校老师缺乏责任感，案例教学对于老师在课前的准备工作提出更高要求，老师首先要搜集整理案例，然后考虑案例开展过程，对于较复杂的案例还要借助多媒体教学，但是国内具备这些硬件教学条件的高职院校数量不多，软硬件教学资源匮乏。

3.实施案例教学的有效措施

3.1做好企业战略管理学案例教学课前准备

学生对知识点的掌握是一个缓慢的过程，需要经历每一个重要教学环节，首先对基本管理的理论知识有初步的了解，对于关键知识点需要记忆，然后插入个别案例进行课堂讲解和探讨，在企业战略管理上对计划、组织、处理等相关细节部分要详细进行案例分析。企业战略管理教学步骤为：战略分析、战略选择、战略执行。老师在课前搜集案例时，要考虑案例是否适用于如今企业的发展状况，要不断对案例进行更新，选取的案例要顺应时代发展潮流，课前进行备课时要明确教学目的和教学时间安排。

3.2组织学生课间对案例探讨

学生对于案例探讨要综合运用多种模式，既鼓励学生积极主动发言，也要调动大部分学生思考积极性，有利于创造良好的学习氛围。可以综合学生在课间发言情况作为期末成绩考核标准。案例开展前要用15分钟做简单描述，然后详细讲解案例发生背景，引出探讨的问题，老师对于学生的分析要加以点评，并引入学生向正确的方向思考。讨论方式可以灵活选择，有分组讨论，有演讲形式讨论等，最终老师加以总结，点出问题的关键点，对学生的思考问题的方式进行表扬，提出老师的看法和解决措施。

3.3做好课后总结工作

老师在案例教学的课后要进行记录总结工作，对学生课堂提出的问题要进行思考，找出这次案例教学过程中存在的问题，对于企业战略管理案例教学提供参考意见，还要观察在这次案例教学后学生是否理解知识点，对老师的态度和看法，听取学生的建议作出适当的调整。

4.结语

总而言之，企业战略管理案例教学能够丰富老师的教学方法，改善老师的教学缺点，适应于高职院校的教育模式，本文根据国内管理学案例教学的特点，分析出容易影响教学效果的各种不利因素，提出改善措施，对高职院校的教育水平有很大的提高。

参考文献：

[1]郁文.企业战略管理课程案例教学实践与思考[J].嘉兴学院学报，2002，（11）：208-210.

[2]邵一明.提高战略管理课程案例教学效果应注意的几个问题[J].江苏工业学院学报，2005，（12）：93-96.