人员考核管理办法（精选9篇）
一、总则
（1）对销售业务人员每月评分一次。
（2）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：
业务员该年度考核得分=（业务员该年度元月～12月考核总分）÷12
（3）业务员的考核得分将作“每月薪资的奖金”、“年终奖金、”“调职”的依据。
二、考核办法
（1）销售业绩（占考核总分的60%）
当月达成率100%及以上，60分；
当月达成率90%，50分；
当月达成率80%，40分；
当月达成率70%，30分；
当月达成率60%，20分；
（2）纪律及管理配合度（占考核总分40%）：
① 出勤情况
② 是否遵守本公司营业管理办法
③ 收款绩效
④ 开拓新客户数量
⑤ 既有客户的升级幅度
⑥ 是否尽心尽力完成主管交付的任务，例如市场资料收集等
⑦ 其他
（3）“奖惩办法”的加分或扣分
（4）业务考核级制管理
① 业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审；② 分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算；
③ 分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算；
④ 营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算；
⑤ “考核”与“年终奖金”相关联。
除了给大家实用的考核办法，还介绍大家网上购物省钱的绝招，使用最便宜网站，一年能省几百元到几千元不等，如果企业采购，省得更多。您付出的：什么都不需要付出。
您得到的：每年相当于一至十万银行存款的利息。
免费获得，年年拥有！
如果您是专业的采购人员，收入更多！
到最便宜网站（http:///index.php?rec=891）注册账号，然后到淘宝，到拍拍，到凡客，到1号店等等网上商城购物取得返现。具体的可见网站帮助。
S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。
2 事业单位的绩效考核
事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。
3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析
3.1 S学院基本情况介绍
S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。
3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述
3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定
为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。
3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准
考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。
3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析
3.3.1 主观上存在的问题
学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。
3.3.2 客观上存在的问题
学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。
4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计
4.1 绩效考核计划的设计
4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定
首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。
4.1.2 考核计划的执行
在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。
4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)
4.3 考核周期的设计和流程
4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。
绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。
4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:
(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。
4.4 绩效考核反馈的设计
4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度
管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。
4.4.2 绩效考核反馈的面谈
激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。
5 结语
绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。
参考文献
[1]刘兵, 陈晓洁, 林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究.黑龙江高教研究, 2006 (3) :92-94.
[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .
[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.
[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .
[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .
[6]原海滨, 綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究[J]科技与管理, 2003, (06) .
[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .
关键词：管理人员 绩效考核
1 完善管理制度
提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。
我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。
2 强调沟通
绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。
3 专业机构
在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。
4 五级标准
绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。
5 有效应用
进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。
绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。
参考文献：
[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.
[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.
[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.
[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.
[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.
[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.
[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.
一、考核办法
项目以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于90分者按每分100元交罚款；95分以上每多一分奖励100元；低于65分者去公司反省。考核以本总分为考核标准，最后两名无条件春节值班。考核负责人为刘全华。
二、扣分标准
1、迟到，早退每次扣2分；早晨最后一个签字扣1分（7:30前不扣分），代签、不按
规定签字每次扣10分。2、3、4、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归队每超一天扣5分。每月不进行工作总结扣3分。未在规定时间内完成各项报表（公司、政府、甲方监理）滞后一天扣2分，漏报扣5
分。报表、签证、工作联系单等有原则错误每处扣3分，有错别字每字扣1分。5、6、7、8、未在规定时间内完成既定工作，每次扣5分；工作有明显错误每次扣3分。未按要求组织各项会议、交底、教育、学习、检查等活动，责任人扣3分。在监理例会上被提出批评通报每项不超过4次，每超一次责任人扣1分。犯有一般性失误，根据造成的损失扣分（损失/500，进位取整），损失超过一万元扣
20分，如经过努力挽回损失，则扣分减半。个人为项目创造利润超过10万元，奖励5分；超过2000元每次1分。
9、项目日常考核，考试第一名奖励5分；最后一名罚5分。
10、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。公司项目考核
得分95分以上奖励责任人10分；90分以下扣5分；85分以下扣10分。
三、说明
本考核办法自2011年10月9日实行，适用于本项目全体员工。本考核办法发至项目工作群，未尽事宜请与项目经理联系。
行政人员绩效考核管理办法
第一条 绩效考核目的通过对行政人员一定时期工作成绩、工作能力的考核，把握行政人员的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。同时，通过考核促使行政人员有计划地改进工作，以保证本所工作有序规范运行与发展的要求。
第二条 绩效考核原则
1.考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2.考核以规定的考核项目及其事实为依据；
3.考核以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4.考核始至终以公正为原则。
第三条 适用范围
本办法适用于本所全体行政人员。但有下列情形之一者，不参加当考核：
1.入职时间不满6个月者；
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条 绩效考核种类
分为：试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）试用考核
本所聘用行政人员原则上均应试用三个月。试用三个月后由行政主管考核并做出评价。如行政主管认为有必要缩短、延长试用时间或
改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报主任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提交试用期间心得报告。
（二）季度考核
季度考核分为员工自评和主管考评两个层级。
员工自评通过员工填写《自考表》完成；
行政主管针对行政人员的工作效率、操行、态度、学识等事项做出评价。对有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供年终考核时参考。
（三）年终考核
考核期间：自1月1日起至12月31日止，季度考核形成的资料是年终考核的重要依据。于每年12月底举行。年终考核的结果与提薪、晋升、奖励挂钩。
年终考核由本所管理委员会执行。
第五条 考核内容及标准
参照本所《行政人员工作职责规定》，针对员工担当职务的能力（能力考核）和工作完成的情况（业绩考核）分六项进行综合评定。
满分100分。
（一）工作态度（10分，每项2分）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真工作从不偷赖、不倦怠，积极主动。做事敏捷、效率高。遵守上级的指示。遇事及时、正确地向上级报告。
（二）基础能力（20分，每项4分）精通职务内容，具备处理事务的能力。掌握个人工作重点。善于计划工作的步骤、积极做准备工作。严守报告、联络、协商的原则。在既定的时间内完成工作。
（三）业务水平（20分，每项4分）
11工作没有差错，且速度快。处理事物能力卓越，正确。勤于整理、整顿、检视自己的工作。确实地做好自己的工作。可以独立并正确完成新的工作。
（四）责任感（20分，每项4分）责任感强，及时完成交付的工作。即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。18 努力用心地处理事情，避免过错的发生。预测过错的可预防性，并想出预防的对策。做事冷静，绝不感情用事。
（五）协调性（20分，每项4分）与同事配合，和睦地工作。重视与其他部门的同事协调。在工作上乐于帮助同事。积极参加单位举办的活动。
（六）自我启发（10分，每项2分）时常审查自己的能力，并注重不断学习新的行业知识、职业技能。
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来。虚心地听取他人建议、意见并改正自己的缺点。表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。29 即使是份外的工作，有时也做出思考及提案。30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸行动。
第六条 对考核者的要求
为了使考核公平合理地进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价。
（2）必须消除对被考核者的烦恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上做出评价。
（3）考核者应根据自己做出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第七条 考核结果
按照所得总分值（不含本数），将考核结果划分为四个层极： 90分以上，优秀
80——90分，良好
60——80分，称职
60分以下，不称职。
第八条 考核结果的运用
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
在考虑外出培训时，将考核的结果作为参考资料。
2.调动调配。
在进行人员调配工作或岗位调动时考虑考核结果。
3.晋升。
在晋升职务时，把考核的评语作为参考资料加以运用。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，参照考核结果决定提薪的幅度。
5.奖励。
参照业绩考核结果进行年终奖励分配。
第九条 考核结果的反馈
行政总监通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1.保管者。
考核表由行政主管指定专人加以保管。
2.保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表内容的查阅。
本所管理委员会成员，在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条 行政部负责考核的计划和具体组织工作。
（试 行）
第一章 总 刚
第一条 为科学客观评价文职人员在岗工作期间的德才表现和工作绩效，督促和激励文职人员提高业务素质，认真履行职责，并为聘用、奖惩以及薪酬分配提供依据，结合实际情况，制定本办法。
第二条 文职人员的考核工作坚持客观公正、民主公开的原则，实行领导考核与群众评议相结合、考核工作实绩与考核工作态度相结合、平时考核与考核相结合的方法，确定考核等次。
第三条 考核范围为xx市公安局全体文职人员。考核分试用期考核、平时考核和考核三种类型。其中平时考核采用月度考核的办法。
试用期考核合格的，从执行正式薪酬的当月起参加正常考核，当年工作不满六个月的，考核只写评语，不定等次。
岗位变动的文职人员，自报到当月起由现工作单位进行月度考核；调入时间不足六个月的，由原单位提供表现情况，现单位确定考核等次。
因请病假、产假、哺乳假等，一个月内超过十五天的，不能加当月考核；一年内超过六个月的，考核只写评语，不定等次。
第二章 内容和标准
第四条 考核内容 考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。主要考核工作实绩。
德：指政治思想和道德品质情况。能：指业务知识和工作能力。勤：指工作态度和勤奋敬业的表现。绩：指工作实绩。
考核内容以岗位职责和相应工作要求为重点。各用人单位可结合本单位实际，增补、细化考核条文，并报市局人事处备案。
第五条 考核标准
（一）考核标准以文职人员的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据。
（二）试用期考核结果分为合格、不合格两个等次，作为是否继续使用的依据；试用期满后考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次，作为文职人员续聘、调整岗位、奖金分配、解聘的依据。
优秀：能正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有创新精神，成绩突出。
合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，比较熟悉业务，工作积极，能完成工作任务。
不合格：政治、业务素质差，不能遵守规章制度，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成任务，或在工作中失误造成严重后果的。
第六条 优秀等次的人数，应掌握在文职人员总数的15%左右。月度考核期内，累计缺勤（使用带薪休假、公假、产假等视为出勤）十天及以上，或事假累计五天以上的，不得评定为优秀等次。
优秀人员名单应当在本单位文职人员范围内进行公示。
第三章 内容和标准
第七条 用人单位建立文职人员考核小组，考核小组成员由单位负责人、专管民警、文职人员代表组成。文职人员较少的用人单位可指定民警负责文职人员的日常管理及考核工作。
第八条 试用期考核
（一）被考核人员在试用期满前一周按照考核内容和标准对本人试用期内的思想、工作情况进行书面小结，填写《文职人试用期考核表》。
（二）各用人单位根据考核情况在《文职人试用期考核表》上写出鉴定并提出文职人员是否合格的意见，由单位领导签字后加盖单位公章报市局人事处审批，确定是否予经续聘。各分局文职人员报本局政工部门审批。
（三）市局人事处及时将结果反馈用人单位，用人单位向文职人员通报考核结果。
第九条 试用期满后考核
（一）月度考核
考核小组或文职人员专管民警在每月月底前根据被考核人当月履职和表现情况，填写《文职人员月度考核表》，提出考核分值和考核等次意见，报单位负责人审核后，确定考核等次，于下月2日前将《文职人员月度考核情况汇总表》报市局人事处。
（二）考核
1、被考核人于每年12月中旬根据全年履职情况，填写《文职人员考核登记表》，并自评等次。
2、考核小组或文职人员专管民警根据被考核人全年工作表现和月度考核情况，写出评语，提出考核等次建议，报单位负责人审核。
3、用人单位将《文职人员考核结果汇总表》和《文职人员考核登记表》一并上报市局人事处；其中，被评定为不合格等次的，另附书面鉴定。
4、市局人事处汇总各用人单位的考核等次建议，确定文职人员考核等次。
5、市局人事处将考核结果反馈用人单位，用人单位向文职人员通报考核结果，并将优秀人员名单进行公示。
第十条 被考核人对考核结果如有异议，可以在接到考核结束之日起五日内向市局人事处提出复核申请。市局人事处在接到复核申请之日起五日内提出复核意见，并书面通知被考核人。
第四章 结果使用
第十一条 试用期考核结果的使用
试用期间不发考核奖金，考核结果作为是否续聘的依据。试用期考核不合格的，人员退回派遣机构。
第十二条平时考核结果的使用
平时考核为合格以上的，根据考核等次发放奖金；平时考核不合格的，取消奖金。
第十三条 考核结果的使用
考核优秀的人员可列入表彰，在参加培训、晋升技能等级、转岗到高等级的岗位、选拔担任文职管理职务时优先考虑。考核合格以上等次的，按照考核等次发放年终奖金，本人愿意继续在文职岗位工作的，可以续订劳动合同。
考核不合格的，取消年终奖金，人员退回派遣机构。
第五章 附则
第十四条 本办法由市局政治部负责解释。第十五条 本办法自发布之日起施行。
附件：
1、文职人员考核内容及标准
2、文职人员月度考核表
3、文职人员月度考核情况汇总表
4、文职人员考核登记表
1 职务绩效基本结构述评
关于职务绩效 (job performance) , 学者们的认识经历了一个由单维到多维的渐进过程。其中最基本的理论框架是1966年Katz和Kahn提出的三维结构。Katz和Kahn认为, 实现组织高绩效包括三个方面: (1) 加入组织并留在组织中; (2) 达到或超过组织对员工所规定的绩效标准; (3) 自发地进行组织对员工规定之外的活动。Katz和Kahn把第三种基本行为定义为事先在特定岗位上未规定的角色外行为, 这些行为有助于组织发展, 但却又不与工作绩效直接相联系。1983年, Organ等人通过大量实证研究, 提出了组织公民行为, 并定义为未被正常的报酬体系明确和直接规定的、非角色内所要求的员工的一种自觉的个体行为, 这种行为有助于提高组织成员间的合作及对组织的责任感。随后, Brief和Motowidlo (1986) 、George和Brief (1992) 分别提出亲组织行为和组织奉献精神两个与之相似的概念。1990年, Campbell等人提出了一个3个参数8个要素绩效结构模型:即陈述性知识、程序性知识和技能、动机3个参数;职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、书面和口头沟通能力、努力程度、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、行政管理。Campbell等人的这一模型对特定与非特定任务产生的绩效进行了区分, 特定任务绩效更多地渗透在组织规定的角色行为里, 而其他的因素则更多地渗透在组织公民性、亲社会行为里。1993年Borman和Motowildo通过演绎法对美国士兵的组织公民性、亲社会行为和组织奉献精神进行研究, 通过研究他们把特定任务 (角色内行为) 产生的绩效称为工作绩效 (task performance) , 把由组织公民性、亲社会行为和献身组织精神等非特定任务 (角色外行为) 绩效合并为关系绩效 (contextual performance) 。1996年, Scotter和Motowidlo 以美国空军人员为样本进行了实证研究。通过研究发现工作绩效和关系绩效相互独立而又不可分割。因此为了更深入的研究关系绩效对整体绩效的影响, 二人将关系绩效又划分为职务奉献和人际促进。研究表明人际促进对整体绩效有很大影响。职务奉献也影响整体绩效, 但它的作用被人际促进所掩盖。在此项研究基础之上, Conway于1999年又将Scotter和Motowidlo对关系绩效的研究延伸到对工作绩效的研究。
国内学者也对绩效结构进行了大量研究。但与国外研究在实质内容上并没有多大区别。如:孙建敏等人提出的任务绩效、个人特质绩效和人际关系绩效三维模型。王辉的二维模型: (1) 工作绩效; (2) 关系绩效:①人际促进, ②工作奉献。
从Katz和Kahn把自发地进行组织对员工规定之外的活动定义为角色外行为到Borman和Molowildo关系绩效 (角色外行为归入角色内行为) 的提出, 绩效结构理论不断完善, 但仍有诸多问题亟待解决。 (1) 缺乏针对性实证研究依据。目前国内外研究所采用的样本多是军队这个特殊群体, 而对企业组织内的员工研究不足, 特别是对管理者的绩效的研究缺乏充分的实证研究的依据。 (2) 对于工作绩效和关系绩效的界定仍存在许多争议。如创新与学习应属于二者的交集。 (3) 关系绩效理论的提出无疑是对绩效管理理论的充实, 但同时也带来了问题。这种行为易感受和观察, 但却不易衡量。关系绩效具体包含哪些维度、如何考评仍有待深入研究。
对于如何构建一个成功的管理者评价系统, Schneier等人认为重要的是要把握工作的本质。Mintzberg在《管理的本质》一书中把管理工作的本质归纳为三个层次, 即:四个变量 (环境、工作、个人和情景) 、三类活动、十种角色, 而这其中的核心是角色理论。
2 管理者角色理论
最早提出管理者角色这一概念的是Drucker于1954年在《管理的实践》一书中提到的。他认为管理者是赋予企业生命、注入活力的要素, 是专门负责赋予生产资源以生产力的社会机构。企业管理的每一个行动、每一项活动决策和每一种考虑, 都必须以经济绩效作为首要尺度。管理者只有通过自己在组织内取得的经济效益, 才能证明自身在组织内存在的价值。为此要使企业正常运转并取得经济效益, 管理者至少扮演3种角色: (1) 管理管理者; (2) 管理员工和工作; (3) 管理综合性管理者角色理论的繁荣期出现在20世纪 70年代左右。Thomason (1966) 、Thomas和Biddle (1966) 、Sarbin和Alien (1968) 、Choran (1969) 、Costin (1970) 、John Bex (1971) Mintzberg (1973) 都对管理者角色进行了研究。其中管理者角色理论的集大成者应属Mintzberg。他通过观察和记录法对五位管理者所从事的工作进行研究, 并把管理者的角色归纳为三类共10种不同角色:人际角色 (名义领袖、领导者、联络者) ;信息角色 (监听者、传播者、发言人) ;决策角色 (企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者) 。
3 管理者绩效结构分析
虽然对管理者角色的分类难以逃脱主观随意性的嫌疑, 但经过多年的实证检验, Mintzberg的划分类别, 已被纵多的学者所普遍接受和采用。不管如何划分, 各种角色之间都是一个密不可分的整体。一是管理者在企业中的特殊身份赋予其人际关系角色。企业内部生产的仅仅是成本信息, 管理者充分运用这些信息资源开展员工招聘、职业发展、培训;人事决策与研究;薪酬管理等决策。但企业利润的源泉是来自于企业外部客户信息因素。因而作为企业名义领袖的管理者, 代表企业组织出席各种外部活动, 获得相关外部信息。二是管理者联络者角色承担连接外部信息与内部信息的枢纽。信息传递角色则进一步强化企业内部信息与外部信息之间的传递。管理者的传播者角色负责向企业内部传递外部信息, 发言人角色则向外输出企业内部运营状况。三是管理者扮演的各种角色都有着特定的产出。管理者的人际关系角色肩负着收集企业所处行业及相关行业、金融市场、客户等方面的信息;信息通过传递角色得到加强。这些信息是为企业服务的, 管理者依据自身获得的信息, 经过加工、处理, 最后输出有效的信息作为企业决策的依据。
从管理者扮演的人际关系角色、信息传递角色和决策角色三种角色看, 前两者角色的工作对象是各种各样个性鲜明的人, 可以归入工作行为范畴, 表现为关系绩效。而这两种角色皆服务于决策角色。管理者的决策角色更多地表现在科学性上, 其考核可以归入工作绩效;人际角色和信息角色的体现了管理的艺术性的, 对于艺术性的考察一直没有明确的定论, 因而更多的表现在关系绩效上。
现在, 虽然我们明确了管理者绩效结构, 但管理者的绩效考核仍存在一些困难。
(1) “两个权重”难以确定。
管理者工作绩效的结果性指标和关系绩效的行为性指标如何确定之间的比例关系到底如何确定?平衡记分卡的四维考核模型似乎很好的做到了财务与非财务之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡。但在现实考核中, 存在这两种极端:一是以结果性财务性指标为中心。一旦结果性的财务指标与过程性的非财务指标发生冲突, 非财务指标多被忽略。二是以过程性关系绩效为重心。在中国, 由于受传统文化、企业内政治环境及人情关系等因素影响, 关系绩效往往被赋予更大的权重, 考核过程中“艺术性”强, 导致考核结果实用性不高。因而如何从理论上把握公平性是管理者绩效指标设计中的棘手问题。
(2) 管理者工作的特点。
管理者的工作, 不像其他生产人员和技术操作类员工那样可以通过生产率、废品率、事故率等硬指标衡量绩效。Mintzberg (1986) 通过观察法对5位管理者的日常工作进行研究。研究发现管理者工作具有短暂性、琐碎性、复杂性等特点。管理者工作多以口头传达 (会晤、电话等) 、视察和书面文件为主, 这些行为指标都难以衡量。
(3) 考核时间维度难。
管理者的决策是一个依据自己掌握的专业知识, 并以独有的方式诠释自己对企业发展方向的理解, 并不断调整的过程。Mintzberg认为一切管理者的决策行动都可以用一种高级程序语言来描述。管理者用这一程序语言来管理决策行动, 而程序语言从“信息输入——程序语言运算——结果输出”是需要时间周期的。而管理者的决策产品时间周期一般较长, 这也成为管理者绩效考核的困难之一。Drucker也意识到这一问题, 并认为造成这一困难的原因有两个:①管理者的决策从形成到出现结果再到检验, 其所经历的时间跨度变得越来越长。②管理, 也只有管理总是面临着兼顾现在和未来的难题。
4 克服考核难点的对策
(1) 转变对管理者绩效考评的认识。
笔者认为对管理者的考核重工作行为和还是重工作结果之间并不存在矛盾。在前文笔者已经提到, 人际关系角色与信息传递角色可以归入工作行为范畴, 其表现为关系绩效。而二者皆服务于决策角色。因而从逻辑上讲工作行为是服务于工作结果。若对管理者的考核重工作行为, 我们很可能会造就一批碌碌无为的平庸管理者。所以, 笔者认为应把由决策角色产生的工作绩效视为考核的核心。当然这种工作结果并不是指管理者所在部门的工作结果或产出, 而应该指由于管理者自身努力等因素所产生的决策产出。
(2) 构建管理者决策质量评估体系。
管理者有着自身的产出, 那么我们就可以借鉴对生产性员工的考核办法。如作为资源调配者, 应该考核与管理者调配相关部门的生产脱节次数、与协调部门资源之间调配次数达到声场的连续性。作为故障排除者应考察排除故障和问题的平均时长与频数。具体考核指标见表1。
(3) 延长考核周期。
鉴于决策的滞后性特点, 对管理者的考核周期应比一般生产员工长。不同管理层级考核的时间应有所差异。比如高层管理者的战略决策一般在2-3年才能体现出来, 而中低层管理者的决策一般比较具体, 决策对产出的影响周期也比较短。因此对管理者的考核周期与管理层级成正比关系。
摘要：简要评述了目前绩效理论在管理领域应用的不足之处, 并从管理者角色理论角度重新分析管理者的绩效结构。分析认为管理者的人际关系角色和信息传递角色 (二者主要与关系绩效相关) 是服务于决策制定角色 (与工作绩效相联系) 的。对于前两种角色的考核虽存在困难, 但却可以通过决策角色来反映, 即可以通过改变管理者绩效考评的认识、构建决策质量评估体系、延长考核周期来解决管理者考核难题。
关键词：管理者角色,职务绩效,绩效考核
参考文献
[1]周其仁.市场里的企业—一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究, 1996, (6) .
[2]Katz.d.&Kahn.R.L.The Social Psychology of Organization[M].New York:Wiley, 1966.
[3]沈峥嵘, 王二平.关系绩效研究[J].心理科学进展, 2004, 12 (6) :924-931.
[4]Campbell J.P.Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology[M]//M D Dunnette, L M Hough ed.Handbook of Industrial and Organizational Psy-chology.2nded.Palo Alto, CA:Consulting Psychologists Press, 1990, 687-732.
[5]Borman.W.C.&Motowidlo.S.J.Task Performance and Con-textual Performance:The Meaning for Personnel Selection Re-search[J].Human performance, 1997, (2) :99-109.
[6]Scotter.J.R&Motowidlo.S.J.Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Separate Facets of Contextual Performance Journal of Applied Psychology, 1996, 81 (5) :525-531.
[7]Conway J M.Analysis and Design of Multitrait-multirater Perform-ance Appraisal Studies[J].Journal Manage, 1996, (22) :139-162.
[8]孙建敏, 焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学, 2002, 8 (3) .
[9]王辉等.任务绩效与情境绩效二因素绩效模型的验证[J].中国管理学, 2003, 11 (4) .
[10]Schneier.C.E, Beatly.R.W, Baired.C.S.The Performance Management Sourcebook[M].Human Resource Development Press, Inc, 1987.
[11]亨利.明茨伯格.方海萍等译.管理工作的性质[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.
[关键词]高校；行政管理；績效；考核
1、对于绩效考核的理解
绩效管理常被片面地理解为绩效考核，事实上，绩效管理是一个动态的过程，包含绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效申诉、绩效改进一系列环节。绩效考核管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。绩效考核的目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检验现职工作人员以及组织的绩效，并通过结果反馈实现人员绩效的提升和组织管理的改善，提高整体工作质量和工作效率，考核结果还可以用于确定人员的晋升、奖惩和各种利益的分配。对组织成员而言，通过公平合理的绩效考核得到组织的认可，可以满足自我价值和成就感。
2、有关高校行政管理人员绩效考核中的问题
2.1思想上不重视形式上走过场
一些教师甚至部分领导认为，年年的绩效考核，只不过是“为考核而应付考核”而已，只做到认认真真走过场。行政管理人员也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核，以致不能发挥绩效考核工作应有的作用和优点。
2.2考核内容针对性不够
考核内容针对某种岗位人员做出具体要求，是考核体系的主要环节。某些普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重区别不大或没有区别。久而久之可能产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，重点考核的内容并没有考核 ， 非重点考核的内容却强化了。
2.3考核指标缺乏科学性
在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德能勤绩”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。
2.4注重年终考核，淡化平时考核
某些学校对年度考核工作比较重视，然而对平时的考核却轻描淡写。若对行政管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成，则会产生以点代面的偏差，这样以来难免有人平时工作松松垮垮，而在集中考核时“作秀”。达不到理想的考核效果。
2.5考核队伍专业化程度较低
从某种程度上说，考核质量的高低与考核人员自身的水平有着密切的关系。大体来看，考核队伍一般都是何时需要，随时组建，人员不是相对固定，专业素质参差不齐，考核人员对工作本身缺乏深入理解，对考核目的、内容、程序不够熟悉，以上因素都将影响考核工作的质量。
2.6绩效考核程序完整性不够
绩效考核过程一般包括准备、组织、实施、评定、总结等阶段。多数普通高校的绩效考核对总结这一阶段重视不够。考核是一种手段，而不是目的。考核结果出来之后，应给行政管理人员提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。再创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时地有效地交流，并在此基础上制定行政管理人员未来职业发展计划。只有这样，绩效考核才能真正发挥其作用，消除考核员工逆反心理，提高考核员工积极性。
3、普通高校行政管理人员绩效考核的方法
绩效评估方法主要有，德能勤绩法、述职报告法、量表法、强制分布法、关键事件法、人物评语法等。针对普通高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，除采用上述方法以外，还要采取一些切实有效的措施。据笔者的认知，特总结出普通高校行政管理人员绩效考核的方法和措施，以期加强绩效管理，提高绩效考核质量。
3.1提高思想认识，完善规章制度
不从思想上提高行政管理人员对绩效考核工作的认识，怎样说绩效考核的重要性都是空谈。而思想认识的提高要基于制度的完善，包括分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等，使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来，把制度的激励作用转化为员工的实际行动，使他们认识到绩效考核绝不是走过场，也不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。
3.2进行工作分析，提高考核内容针对性和考核指标的科学性
工作分析又叫职务分析、岗位分析等，是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并出具职务说明书的一项管理活动，是现代人事管理所有职能工作的基础和前提，也是绩效考核的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。
3.3既重视年终考核，又稳抓平时考核
把关键事件法用于行政管理人员的平时考核中在平时日常工作中，行政管理人员可能会发生各种影响或促进工作绩效的行为和事件。作为主管要把所发生的影响工作绩效的各种事件进行详细记录，并同时与事件当事人进行面谈，予以激励或要求加以改进。在年终考核时，按照考核体系确定的指标和标准予以计分，彻底解决部分员工在年终考核时“作秀”的现象。
3.4建设稳定专业的考核队伍
考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。普通高校的考核队伍主要由主管人事工作的院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作。根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响，所以必须加强培训，学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。
3.5完善考核程序，重视总结环节
一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实结果反馈环节是相当重要的。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，应当怎样改进，以在来年取得更好的绩效，同时帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助员工成长和发展。这样既提高了员工对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。
4、结束语
在普通高校对行政管理人员进行科学、公正考核的目的是为了充分发挥绩效考核这把双刃剑的正面效应，引入竞争机制和激励机制，形成积极向上的校园文化，为学院的整体人才培养目标服务，从而间接地增进普通高校的经济效益和社会效益。
参考文献
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。
对销售经理的绩效考核
一、设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
1、销售计划完成率（40分）。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。
2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。
具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。
如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍
3、销售费用使用率（20分）。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。
4、信息系统管理（15分）。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
5、工作态度（5分）。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
二、结果和过程并重
销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
对销售员的绩效考核
销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。
一、工作任务考核书的考核要求。
1．工作任务与目标
按公司销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。
2．工作步骤与措施
针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。
3．完成时间
体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。
4．设定分值
按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。
二、工作任务书的审核
销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。
三、工作任务书的实施与控制
销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。
四、工作任务书的评议
考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。
指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考
评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。
表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）
一、表扬加分。
鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。
1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；
2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。
表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
二、差错扣分
为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。
1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。
2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。
3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。
4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。
填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
下面使用评价表
评价用表
被评价人部门入职时间
工作岗位考核时间月日——月日
考核项目考核内容满分得分
工作质量与业绩
(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分
回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分
生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分
产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分
领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分
掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分
语言表达与沟通协调能力
(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分
能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分
纪律与责任感
(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分
全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目
人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。
汇总得分
工作劣势分析
工作改进建议
培训建议
工作总体评价完全适应本职工作
基本适应本职工作
【人员考核管理办法】推荐阅读：
招商人员考核办法07-08
管理人员考核制度07-10
管理人员考核试题11-28
聘用人员考核办法12-02
管理人员晋升考核12-15
财务人员考核办法02-01
岗位人员考核办法03-11
保安人员考核办法03-13
十一、管理人员考核办法09-17
基层管理人员考核办法03-07
