末位淘汰制考核表格

末位淘汰制考核表格（共9篇）

末位淘汰制考核表格 篇1

为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本办法。

一、考评目的引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制

二、考评原则

公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。

三、考评范围

公司副总经理以下级干部、员工。

四、考评办法

对中层干部和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。

1、考评项目

考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%.2、考评周期

普通员工考评周期为每季度考评一次，中层干部考评周期为每半年一次，所有考评对象每综合考评一次。

3、考评标准

a、普通员工季度考评以每月月考核分数为标准，每季度计算本季度月考核分数平均数为当月考核分数。

b、中层干部考评以述职报告评分和月考核综合得分为考评分数标准，月考核综合得分为考评期间月考核平均分数。月考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。

c、考评以年终考核与月考核综合得分为标准，年终考核与月考核综合得分所占比例分别为70%和30%。

4、考评办法

考评办法为双重考评制，分部门进行考评。人数少于20人的部门，可确定1至两名准淘汰人员，人数多于20人的部门可确定2至3名淘汰人员。

确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分，考评成绩处于本部门最末端，任何一个条件不符合，则不能确定为准淘汰人员。

准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。

5、处罚

考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。a、留岗观察：对初次考评不合格，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。

b、调岗分流：连续两次确定为准淘汰人员为淘汰人员，可采取调岗分流处罚，一年内两次（含）以上确定为准淘汰人员可视情况采取调岗分流处罚。

c、降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格者，实行降薪处罚。

d、停职培训：连续两次确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚；调岗分流人员继续考评不合格者采取停止培训处罚。停职培训只领取基本薪资，培训完毕后接受综合部安排相应考试，考试合格后方和从新上岗。

e、辞退：停职培训后规定期间考试不能合格、考评得分极低，连续两次考评确定为准淘汰人员者可做辞退处理。

f、接受调岗分流处罚的淘汰人员分流岗位实行双向选择，如该人员经双向选择无获得分流岗位，则由综合部指定工作岗位。

g、淘汰人员年终不得评优秀，次年不得获得晋升，分流岗位只能降级或者平级分流。

6、申述

本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。

7、考评组织

末位淘汰制方案 篇2

（一）为了进一步加强学生宿舍管理，规范并落实宿舍管理人员的责任，实行出勤到位、工作落实与工资挂钩的原则和人员流动的末位淘汰制，使学生宿舍真正达到规范、有序、卫生、安全，特制定本方案。

1、工资结构

a、基本工资： 300 元

b、活动工资： 200 元

c、工资说明：

活动工资为奖金，按学校领导和学生处工作人员随时抽查情况，查岗不到位或工作不落实的，从活动工资中扣出相应数额资金。既到岗又到位，工作认真负责的，全额发放活动工资。

2、实施的具体措施：

工作人员必须履行以下职责：

a、必须按时开关水电，决不允许有浪费水电的事件发生。

b、24 小时值班。学生能进出宿舍时必须坐在门卫值班室，不能做与值班无关的事。

c、严格登记来访情况。

d、上课期间学生一律不准进入寝室（有学生处验印证明除外）。

e、学生离寝后必须检查每个寝室，清查是否有学生留寝、是否上锁。

f、杜绝外来人员入寝住宿。

g、杜绝男、女生相互串门。

h、清除宿舍内不安全隐患，及时处理并汇报宿舍内偶发事件。

i、学生带物（被子、箱子等大件物品）出寝，必须凭学生处印验证明，门卫必须签字。

j、严防宿舍内发生偷盗事件。

k、遇上级检查，须服从学校领导的安排。

工作人员如未履行以上职责的，将作如下处理：

a、一项职责未履行，则每次扣活动工资 10 元，以此类推。

b、有一项职责未履行，则扣全期积分（总有分 100 分）5 分。

C、如因工作失职而被校级领导批评的，一次扣全期积分 5 分.d、期积分最少的人员作为末位淘汰的对象，下期不再聘用。

学生处学生宿舍管理科

末位淘汰制方案

（二）为进一步加强校长队伍建设，有效调动校长工作积极性，全面提高教育教学水平和改善办学条件，根据尉氏县教体局指示精神，结合我在教育实际特制定本办法。

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[（优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与赌博的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计５分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

末位淘汰制实施办法（范文） 篇3

末位淘汰制实施办法

第一条 考核目的第一章 总则

为鼓励先进、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对销售岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名最后的部门和人员予以处罚和淘汰。

第二条 考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。

第三条 考核周期

实行考核。

第四条 考核范围

本制度适用于工龄在6个月以上的销售岗位。

第二章 实施办法

第一条 从以下几个方面考核。

（一）销售业绩：占考核总分的60%，包括销售额及货款回笼。参照数据《任务

书》

（二）CRM考核：占考核总分的20%。参照数据《销售工程师月度工作考核报告》，取

平均分。

（三）片区评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

（四）公司评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

第二条 考核成绩排名第一名的，给予现金奖励5000元。

第三条 考核成绩排名最后一名的，公司将分析员工绩效不好的原因。如果是员工个人

不努力工作、消极怠工，将采取降薪或劝退的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则予以调岗或培训。

第四条 考核成绩排名倒数第二名的，将给予三个月的考察期，在连续3个月的月度考

核中成绩依然倒数第二名或末位的参照第二章第三条执行。

第三章 附则

第一条 每的1月初考核，考核结果将在10日内公布。

第二条 本办法由人事部拟定、修正并解释。

学校管理应慎用末位淘汰制 篇4

学校管理应慎用末位淘汰制

作者：俞泳欢 李莉 应亚华

来源：《新农村》2011年第15期

摘要：近年来，我国一些学校对教师和学生的管理采用了“末位淘汰制”，该制度对于学校管理曾起到一定的积极作用，然而随着教育改革的深入，制度所反映出来的负面影响也逐渐浮出水面。本文将从学校管理的角度来分析“末位淘汰制”的可行性和利弊关系，认为在学校管理中应慎用末位淘汰制。

关键词：学校管理末位淘汰制

时代在发展，制度在创新，前卫的教育管理者们为了“建立有效的竞争机制”，对教师的管理引进了“末位淘汰制”。管理者希望通过这种制度来增强教师的竞争和危机意识，并以此提高教学质量和学校的竞争优势。然而，由于组织的性质不同，管理的理念与方法也不同，硬将企业管理员工的手段移植到学校的教师管理中，近年来，其产生的负面效应也逐渐暴露出来。

一、末位淘汰制的含义及其产生背景

末位淘汰制一开始是用于企业管理，是以绩效评估为基础，按一定的比例，将处于末位的员工淘汰出局的一种管理制度，该制度也因美国通用电气公司的多年使用而闻名。近年来，这种管理手段也频繁出现在教育领域中，许多学校把“末位淘汰制”作为考核教师工作水平的一种制度。

那么为什么“末位淘汰制”会被广泛用于学校管理中呢？我国在1993年颁布的《中华人民共和国教师法》中规定：“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制。教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则，由学校和教师签订聘任合同，明确规定双方的权利、义务和责任。”教师聘任制打破了我国原先一直在实行的教师终身制，一些教师在长期任教的过程中又形成唯我独尊的现象，他们缺少开拓创新的精神、接受新思想的能力。另一方面，每年全国高等院校师范类毕业生总数都超过教育系统提供的用人需求。在如此的背景下，许多学校对学校的管理制度进行了改革，将“末位淘汰制”作为考核教师工作水平的一种手段。

二、末位淘汰制的积极作用

1.调动了教师教学的积极性

实行末位淘汰制让教师之间充满了活力。在这种强势管理制度下，旨在给教师一定的压力，使得整个教师团体都处于一种积极向上的状态中。教师为了发挥个人优势，会更精心备课，提高教学质量，加强班级管理，进而提高工作效率。

2.有利于学校教师资源的优化

末位淘汰制唤起了教师学习和自我提高的意识。现代社会，知识的日益更新，对教师的要求也就越来越高，新鲜血液正不断涌进教师的队伍，在校教师只有不断学习才不会落后，一些平时不认真工作，态度不端正的教师被拒之门外。

3.给在校师范生敲响了警钟

大学，是学习知识的最好的时段，大学生有充裕的课外时间去学习，补充能量。特别是师范生，在学习专业技能的同时要多多关注师范技能的培养，为将来做一名优秀的人民教师打好基础。可是，现在还是有很多学生整体捧着电脑窝在宿舍中打游戏或者上网购物来消磨时间，这是非常可怕的现象。因此，学校实施末位淘汰制可以让在校师范生看见未来的教师之路不是一帆风顺的，是充满竞争的职业，只有当前做好准备，才能走出一条精彩之路。

三、末位淘汰制的消极影响

1.给教师学生造成巨大的身心压力

学校管理制度建设的基本要求是合法性、政策性、科学性和适度性，然而末位淘汰制却有些违背这些要求。制度的本身欠科学，教师中不管大家都多么努力，总有那么一个或几个会被淘汰，然而，这仅仅是凭教师自身决定的吗？学校考量一名教师的教学水平多数情况下是看中教师所在班级的成绩，管理者在对教师施加压力的同时，教师也在给学生无形中造成很大的压力，这是非常违背“素质教育”初衷的。为了使自己的考评优秀，有些教师会强占学校安排的自修课，占用学生自主学习的时间补课，讲习题，之后还会布置更多的作业。当那么多压力积聚起来，人的精力达到一个顶峰后，会造成很大的反感心理，可能会是一个很差的恶性循环。

2.影响教师队伍的合作精神

“学高为师，德高为范”。教师法规定：“教师是履行教育教学职责的专业人员，承担教书育人，培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师应当忠诚于人民的教育事业。”由于考评是针对个人的，个人的优秀与否决定了自身的去留，教师们之间的关系变得愈加紧张，导致学校群体凝聚力瓦解。有些教师甚至忘记了作为一名教师的职责所在，互相猜忌，背地里说三道四。在学科研究讨论中，他们更是各自为阵，对教学意见持保留态度，资料独有，从不资源共享。教师们之间的矛盾愈演愈烈，相互间竞争激烈，如果长久下去，只会对学校组织发展有不良影响。

3.制度欠公平性

学校只对教师和学生实行末位淘汰制，这是非常不公平的。如果淘汰只限于教师和学生，那么管理层就不能起到很好的表率作用，一方面教师心里肯定会觉得不公平，另一方面，管理层也缺乏斗志，因为他们不会被这些规定所制约。由此可以看出，就算再好的教师也有可能会被淘汰，但是再差的管理人员也没有危机感，那么这显然缺乏公平性。

4.不利于学校长久发展

我们一直在提倡人本管理，就是基于人、根据人以及为了人的管理模式，换句话说，这种管理要充分突出人的地位，把调动人的积极性作为管理的最终目标，而不是只见规章不见人。学校管理制度是为创新稳定而有序的教学秩序，提高教与学的质量服务。但是很显然，末位淘汰制与“人本管理”的理念是背道而驰的。这种不利于教师专业发展的制度，严重影响着正常的教学工作，只关注当下，没有长远的规划是极其可怕的，恶性循环只会造成更大的损失。

四、学校应该慎用末位淘汰制

末位淘汰制有它积极作用的一面，也有消极影响的一面，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中要考虑本校是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。每所学校的实际情况都是不同的，学校根据自己的所遇到的问题设计出科学合理的管理制度，并且这种制度是否可以被大多数的在校职工所接受，考评的设计以及涉及的范围是否又是全面的，都要经过一层层的讨论研究，而不只是管理层说的算。

要想管理好一所学校，拥有良好的教学氛围，要营造一个利于教育的环境，淘汰并不是根本目的，学校管理更要注重以人为本，鼓励教师积极竞争，团结合作，共同推动学校教育质量的提高与发展。

参考文献

末位淘汰制考核表格 篇5

关于竞争上岗实施末位淘汰制的暂行办法

第一章总则

第一条为了进一步提高队伍整体素质，优化职工队伍结构，引进人事制度改革中的竞争机制，提高各级岗位的工作效率，根据上级上岗靠竞争，末位淘汰制的工作的要求，制定本规定。

第二条本规定适用于本单位全体人员。

第二章岗位竞聘工作、评审机构及要求

第三条岗位竞聘工作机构由本单位领导、职工代表组成。

第四条工作人员应本着公正的原则，认真负责的对待每一位竞聘人员；凡有利用竞聘机会打击、报复或擅自透露工作组未决定、未公开信息的，将受到行政处分。

第三章参加竞争上岗的对象和竞争上岗形式

第五条凡属正式在编职工，符合竞争上岗资格条件，均可参加竞争上岗的报名手续。

第六条在本单位范围内，采取个人自荐、群众推荐、组织引荐的方法报名；通过资格审查、竞争上岗考试、考核评审、综合考评择优确定上岗人员。

第四章竞争上岗的岗位确定

第七条除队部岗位外的行政管理岗位（会计、出纳、劳动工资、内勤）和各级干部岗位。

第五章竞争上岗的资格条件

第八条竞争上岗的资格条件：

（一）拥护党的十六届五中全会以来的路线、方针、政策，有

较强的组织纪律观念和政策法律意识；密切联系群众，有较强的群众观念；以身作则、廉洁自律、作风正派；

（二）具有较强的事业心和工作责任感，能勤奋开拓和创造性

地开展工作；

（三）具有中等学历以上文化知识，具有竞争岗位相适应的专业技术职务资格的；

（四）具有一定的综合分析能力，逻辑思维能力、文字和口头

表达能力、组织领导、协调和解决实际问题的能力；

（五）身体健康、年龄在35以下。

第九条原任命在竞争岗位的干部和管理人员为当然的竞争者，不附带任何条件的参加竞争上岗；凡具有大专以上学

历，年龄35周岁以下的在职人员，参加竞争上岗条件

优先；凡同时竞争两个岗位（身兼两职）的，优先受聘。

（会计、出纳岗位除外）

第六章竞聘程序

第十条报名：参加岗位竞争的人员向竞争上岗领导小组报

名、填写报名表。

第十一条资格审查：按竞争上岗的资格条件，由竞争上岗领导小

组进行初审、再报支队党支部审定。

第十二条考试：对竞争者进行有关知识和专业知识的笔试，答卷

由工作小组评分。

第十三条召开竞争大会：

（一）听竞争者的“竞聘报告”、专业知识答辩等，由评审小

组当场打分。

（二）竞争者考评总分为100分。其中：竞聘报告20分、专

业知识答辩为30分；笔试20分、群众满意分10分、竞争上岗领导小组测评分10分、领导班子考评分10分。

（三）支队竞争上岗领导小组根据竞争者笔试、“竞聘报告”的演说、专业知识的答辩，群众、领导小组、领导班子

考评，综合六方面的成绩，依据得分高低提出应聘人选

报支队党支部审定。

第十四条召开全体队员大会，宣布受聘人员名单，同时签定目

标责任书。

第七章有关事项说明

第十五条必须贯彻“双向选择”的原则；凡经组织或群众推荐竞争上岗的人选，必须征得本人同意。

第十六条被确定为竞争上岗的原岗位主任、中队长原则上要参与竞争上岗，若本人无竞争上岗意愿，工作岗位另行安排。

第十七条近两年内受党纪严重警告以上、受政纪记大过以上、年终考核不合格的人员，不得参加竞聘。

第十八条受聘者在聘用期间，遇特殊情况进行组织调动的，受聘人员应服从组织调动。

第十九条受聘人员在聘用期间触犯刑律、违反党纪政纪、严重失职者，视不同情节，给予解聘直至予以相应的行政处分。

第二十条受聘人员在聘用期间必须接受上级和有关部门对其工作的检查、考核。

第二十一条凡受聘者享受本岗位的一切待遇，并具有对本部门月度奖金的分配权。

第九章末位淘汰制

第二十二条对各级工作人员按照“优上、平让、劣汰”的原则，根据工作实绩、思想品德、工作能力等方面，每年进行一次群众测评并综合全年考核结果，实行末位淘汰。

第二十三条被淘汰的人员依据末位淘汰人员管理暂行规定处理。

第二十四条末位淘汰考评实行百分制，其中年末群众测评分占50，平时考核占40，领导班子考评占10。

第十章直接淘汰制

第二十五条凡具有下列行为之一的，直接淘汰。

（一）当年因违纪受行政处分的；

（二）挪用罚款、私分贪占收存物品的；

（三）工作时间喝酒、赌博、闹事情节严

重的；

（四）当年被督察队扣分次数累计满六次的；

（五）严重失职，造成不良后果的；

（六）参加（市、区）有关法律、法规、规章考试不合格的；

（七）其它违反队纪队规，造成严重后果的。

第十一章其它

第二十七条本办法解释权在队部。

第二十八条本办法自2006年4月1日起实施

。

2006/4/1

末位淘汰考评办法 篇6

为调动全体员工的积极性，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚的用人理念，形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制，公司决定实行末位淘汰制。

一、末位淘汰形式

免职、降职、低聘、调离管理（技术）岗位、降薪、内部下岗培训学习、解除劳动合同。

二、考评对象：公司全体员工。

1、对公司级领导（含）以下、班长以上干部（不含班长）的考核，在执行《荣信公司关于实行班长以上干部问责制的的暂行规定》的同时，执行本考核办法。

2、对管理（技术）人员。

3、班长以下（含班长）操作工人。

三、末位淘汰比例： 1%——3%。

四、考评单位：

1、各单位、各职能处室

2、公司考评小组

五、考核时间：以月为考核时间单位，月末考核，考核结果兑现为次月份开始。

六、淘汰形式：分为二级淘汰。

1、一级淘汰：解除劳动合同。即属严重违章违纪的。

2、二级淘汰：免职、降职、低聘或调离管理（技术）岗位、降薪、内部下岗培训学习。

（1）免职：担任领导职务的，在考核中得分末位的，免去在职职务。（2）降职：担任领导职务的，在考核中得分末位、但仍有一定领导能力的，免去在职职务，降职使用。

（3）低聘或调离管理（技术）岗位：从事管理（技术）岗位，在考核中得分末位、但仍有一定管理（技术）水平的，应对其作出低聘或调离管理（技术）岗位。

（4）降薪：在本考核月份被评为末位者，在下一考核月份所在单位对其作出降薪处理。即：降低岗位工资30%——50%和取消月奖 50%——100%。

（5）内部下岗培训学习。由于各种违规行为，受到书面淘汰警告的，内部下岗培训学习1 至3 个月，期间发基础工资，不享受奖金。

七、考评程序：

1、公司级领导（含）以下、班长以上干部（不含班长）：

（1）个人撰写述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；

（2）群众评议。按德、能、勤、绩、廉五个方面由群众进行评议打分；（3）直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；（4）公司考评组考评。根据被考核人的述职报告、群众评议、直接领导测评情况进行综合考评打分；

相关考核比例分别为：本单位群众评议（30%）、直接领导测评（40%）、公司考评组（30%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员；

（5）被列入末位淘汰的管理(技术)人员，取消享受年末先进评比的资格，并按低聘或调离管理（技术）岗位后的岗位（职位），重新确定工资待遇。

2、对操作工人的考核

（1）操作岗位按思想品德、遵章守纪、工作业绩、创新意识（工作技能）四个方面进行考评。

各单位按月根据员工违章违纪、产质量完成情况等，经班组、工段（班系统）及各单位考核小组进行分级综合考核，将考核情况进行公示，并及时按群众的反馈意见进一步完善考核工作。当月汇总并公示考核结果。

（2）考核结果经公示，职工无异议后，由单位考核小组，根据公司考核办法和本单位考核细则规定，列出末位淘汰比例人数和名单，再进行公示，并报公司考评组。

八、特殊规定：

1、经考核属末位淘汰的，取消年末享受评先资格。

2、凡被考核为二级淘汰对象的，一个中，累计发生三次违章行为的，直接予以解除劳动合同。

3、内部下岗人员上岗后，本人改正较好，且没有违纪现象，经所在单位考核领导小组讨论同意，报公司审核后，可提前撤销淘汰记录，恢复工资和奖金待遇；属于管理技术人员，表现较好的，报公司批准，可撤销淘汰处理记录，并视公司管理技术岗位情况，可予重新聘任。

4、公司工会负责受理员工受到一级或二级淘汰处理认为不公的申诉。工会受理申诉后，组织职工代表通过民主投票表决形式，凡有三分之二成员否决原决定的，可提交原处理单位或部门重新处理。

九、附则：

1、本规定由企管处负责解释。

2、本规定自发布之日起施行。

末位淘汰：是对还是错? 篇7

7年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精神，仅用8年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。

然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了销售工作。

空降兵和他的新政

老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的5%予以解聘。

胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较努力的，如果强制划分5%出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。

担心成为现实

实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。

一、员工开始出现焦虑情绪

尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始“忽悠”经销商进货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。

二、部门之间出现利益博弈

为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研发部如何考核呢。

另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理(HRM)申请，但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家IT企业，研发部门的重要性不言而喻。

另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持性部门的业绩考核常常流于形式。

三、员工心存不满

一些员工特别是“90后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗?是不是每个级别都参与考核呢，包括营销副总和您呢?如果不合格是不是也末位淘汰呢?胡总对此付之一笑，现在的年轻人真是大胆，什么都敢问。

四、考核指标设置不合理

因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标KPI，通常的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型，

然而，急于求成的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，让一些业务人员叫苦不迭。

同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。

末位淘汰对大德的负面影响

实际上，很多世界级知名企业都采用了“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通过绩效考核，每年淘汰10%的绩效相对较差的员工;海尔集团通过“三工并转、动态转换”的模式实现组织内部人力资源的优化配置;许继集团采用了5.8淘汰，都是这一管理方式的具体运用。

毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：让员工过度焦虑员工长期在一个缺乏安全感的环境下，不利于员工发挥应有的能力。在大德公司，绩效优秀的员工在进入总经理办公室的时候也非常紧张，这充分印证了这一点。

造成同事关系紧张

因为末位淘汰的残酷性，不少员工之间的关系较之以前大为紧张，部分员工为了提升工作绩效，采用了短期行为，比如营销部门片面重视市场开发，往渠道压货，而忽视了对客情关系及经销商、KA等渠道成员的维护和服务工作，导致客户满意度大大下降，使部分核心渠道资源流失。

动摇了公司的军心

大德公司的绩效考核体系并非适用于所有部门，比如研发部门就因为员工名额的限制，导致部门利益受到损失，导致了核心研发人才的流失。同时，一些老员工和创业元老的离职，在一定程度上损害了公司企业文化的整体和谐。

大德公司路在何方

尽管大德公司的管理变革最终以失败告终，但我们并不能说末位淘汰制是失败的主要原因。任何管理工具抑或管理理论都有其存在的情境，在我们没对一家公司的生存环境进行全方位扫描的情况之下就对一家公司下武断的结论，结果很可能是不正确的。

其实，大德公司推出绩效考核的初衷是为了解决两个问题：第一，激发公司员工的士气，重新激发员工的创业激情，推动业务继续增长;第二，优化现有人才结构，形成能进能出的人才循环体系。

这两个目标没有问题，问题是大德没有弄清公司的成长环境。大德显然还处于成长阶段，业务上处于上升态势，这种情境之下推动营销变革很有必要。因为这一阶段，原有的创业团队开始追求稳定安逸，这显然不利于公司的进一步发展。事实上，处于上升阶段的公司实施管理变革的成功率很高，可以用成长带来的收益来弥补变革的成本。

事实上，对于大德处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理。李经理企图通过末位淘汰来实现上述目标，显然没有考虑到大德公司仍然处于上升阶段，此时，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。

实际上，胡总也不应当将员工士气低落全部归咎为员工，一项研究显示，与其说是员工的满意度提升了绩效，倒不如说是员工的绩效提升了员工的满意度。所以，员工士气低落不但与公司的整体战略和市场表现息息相关，也和老板的工作状态有关系。所以，切不可用简单的绩效考核解决问题，这不啻为头痛医头，脚痛医脚。

事实上，员工超过三年都会产生职业倦怠，胡总可以采用转岗抑或用新的工作目标来激励员工。另外，对于上升阶段的大德公司而言，完全可以通过提拔优秀员工或采用树立标杆形象的方式来激励员工。通常，处于发展阶段的企业都面临较多的市场机遇，因此，新任务、新岗位也会比较多，大德公司员工本应当有良好的职业发展前景，在这种情景之下，大德公司完全可以采用积极，正向的激励方式来激活整个团队。

大德公司其实也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后进员工不可以用最强硬的方式予以解聘，而适宜采用转岗，降薪的方式，特别是对于创业的老员工，更应当采用柔和的方式，毕竟淘汰不是目的，而是一种提升员工绩效的手段。其次，大德公司可以采用提升奖励的方式来取代淘汰的方式，从人性的角度而言，奖励和鼓励的作用远远大于惩罚的作用。因此，大德公司完全可以采用给予优秀员工奖励，比如提升待遇，或用股票、期权等方式予以激励，这样可以让优秀者脱颖而出，后进者受到鞭策。

用科学的眼光看待“末位淘汰”制 篇8

袁海生

“末位淘汰”制-----是美国通用电气公司卓越的前总裁杰克· 韦尔奇（Jack Welch）所创立的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气而创立的。

“末位淘汰”制从其字面意义不难看出，淘汰的是“末位”，而“末位”的产生必须依靠合理、客观、公正、公平的考核机制，很多文献对“末位淘汰”制给出如下定义：工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

“末位淘汰”制作为一种制度，必然有其存在的意义和目的：通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。但是，作为一种制度它仍必须符合制度有效的基本原则：严密性、可行性、无偏袒、时效性以及合法合理的原则。“末位淘汰”制作为上世纪八十年代提出的一种管理工具是否仍适用与当今的企业管理？

“末位淘汰”制存在的根本意义和目的在于两个方面：

一是“激励员工，避免人浮于事”--------通过末位淘汰增强员工的危机意识，以此激发员工的积极性和主动性，同时通过淘汰“净化”和“精化”员工队伍，从而打造精英团队（但从实践看,末位淘汰制应是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，通过“优进差汰”的淘洗，形成企业的精英团队）。

二是“精简机构，有效分流”--------是针对那些机构臃肿、人员过剩，效率低下的组织而言，通过“末位淘汰”对那些在其位不谋其政，绩效低下的人员进行淘汰，即实现了机构的缩减，又兼顾了相对的公平。

“末位淘汰”制是一种强势管理模式，这类强势管理模式大多出现在人力资源管理发展的第一阶段----人力成本阶段（企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任），而当今人力资源管理发展已进入人力资源阶段并迅速向着人力资本阶段发展；它是特定的时代和生产力环境的产物，必然存在它的局限性，因此在脱离其特定环境和条件的情况下其消极的一面也是显而易见的。

1、在一个人力资源仍存在缺口或人员流动较大的组织里，其首要目的是吸引和引进人才，培养和巩固人才，硬性的“末位淘汰”势必会大大增加了企业在人力资源管理方面的管理成本和工作的难度。

2、“末位淘汰”及其相对应的“首位激励”以“鼓励先进、鞭策后进”，做到“能者上、庸者下、平者让”，提升“危机感、使命感和紧迫感”为目的，但是否真正起到调动全体员工的积极性的作用？

“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。“末位淘汰”和“首位激励”对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，“抓两头”很难带动中间，即对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因而无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。

3、“末位淘汰”制按其定义是绩效考核体系的一个环节，因此绩效考核体系本身的科学性、公平性和客观性就成了“末位淘汰”有效实行的最最基本前提，如果这个前提不存在，末位淘汰制必然产生不了预期的效果，或许会成为一些品行不佳的管理人员手中打压员工的工具，使得“末位淘汰”严重背离其存在的意义和目的。

“末位淘汰”就要有“末位”，“末位”的产生和确定是一个很难科学界定的问题：各单位、部门的业务范围、管理模式、发展水平是不一致的，同业中以同样的标准来评价，有的单位的“末位”或许在其他单位就是“首位”或“中上位”----即造成“末位不末”；反之在整体水平不高的单位就会出现“首位不首”的现象，那么又如何来决定被“淘汰”的对象？

4、“末位淘汰”这种强势管理模式就如同一剂猛药，其自身的副作用也是很强的------容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于企业的长远发展。

由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，等于将每个员工放到了竞争者的位置,使得他们彼此之间有了利益的冲突，容易给员工造成危机四伏，四面楚歌的感觉，从而使员工没有归属感，忠诚度降低。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，人往往是自私的,希望别人不要超过自己,甚至害怕别人超过自己。所以有可能在人际关系上嫉妒猜疑,在工作中故意不合作甚至拆台,这对于企业和单位的整体发展有着很大的负面作用。

5、“末位淘汰”亦存在不科学的地方

人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强„„，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中；再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中；具体到每一项工作，除了先天和后天因素以外又有对工作的敬业与否、方法科学与否的因素的影响。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，知人善任，包容这种差别，给予员工机会----世上没有庸才,只有放错位置的人才。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内。

6、“末位淘汰”制背离以人为本的思想

现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种和谐、信任的外在环境，进而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性；人本管理注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工会承受很大心理压力，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。

7、“末位淘汰”法理上的欠缺

淘汰----在选择中去除(不好的或不合适的)，从字面上很容易让员工理解成被企业放弃，在国家最新颁布的《劳动合同法》中对企业解聘员工无需支付补偿金的已作出明确的规定，而“末位淘汰”情形不在其列，也就是说以“末位淘汰”为由解雇员工仍然需要支付补偿金。所以要使用“末位淘汰”必须明确员工被“淘汰”后的“去向”。

综合上述分析，企业在选用“末位淘汰”制时需审慎对待，要充分考虑：

1、明确定位本企业所处的地位和水平。

如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。

反之，企业正处于现代管理制度健全，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

2、建立一套非常科学而合理的考核评价体系和相关配套管理办法

在使用“末位淘汰”制前，建立一套完整、科学、合理、严密的考评机制和完善的工作标准和可量化的工作要求，以及对哪些可能被淘汰员工合适的处理方式，做到“人本管理”。其实不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。

3、提高各级管理人员管理素质

任何管理制度的执行者是企业的各级管理人员，如果制度的执行者没有一个良好的心态，以及公正、公平的职业素养，那么制度就不可能发挥其应有的管理和规范的作用，甚至成为发泄私欲的工具，尤其是一些强势管理工具。

4、培养“坦率和公开”的企业文化

企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系，这就要求企业内部在管理方面存在一个坦率和公开的氛围，企业和员工之间存在一个良好畅通的沟通渠道，让员工能够充分了解企业的目标和管理要求，让企业也了解员工的各项诉求。如果一项制度出来后，员工们感到人人自危，制度也就失去了其管理的根本意义。

末位淘汰制考核表格 篇9

随着市场经济的不断完善和发展，卫生事业的改革已逐步深人，医院要更好地适应社会主义市场经济的发展，必须逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争的运行机制。根据这一总的思路，我院在人事制度改革方面推出新举措—自去年开始实行“首位奖励，末位淘汰”制度。

1基本思路

几年来，医院对深化人事制度改革做了一些积极探索，但由于缺乏科学的、合理的、规范的管理，某些部门仍然存在着人浮于世、忙闲不均的现象，在用人上缺乏必要的竞争机制，在分配上缺乏有力的激励机制，职工吃惯了“大锅饭”，医院发着“铁工资”，职工拿着“铁饭碗”，干部坐着“铁交椅”，职工无动力，工作无活力，医院竞争力不强。

基于上述种种原因，院领导班子决定实行“首位奖励，末位淘汰”制度，并把它做为人事制度改革的一项重要措施，优胜劣汰，以加强人才培养和对职工的科学管理，提惯职工素质，优化人才结构，造成人人居安思危、勤奋工作，在其位、司其职、谋其政的氛围，使先进有动力、后进有压力、调动各级各类人员的积极性，建立一种能上能下、能出能进、优胜劣汰、竞争上岗的良性运行机制，以适应市场经济的要求，迎接知识经济时代的到来。

2制定“首位奖励，末位淘汰”考核标准的原则

2.1坚持德才并重的原则

在制定各系列人员的考核标准时，以德才并重为基本原则，把对职工的思想品德要求充分体现在考核条件中。

2.2定量和定性相结合的原则

各级各类人员的工作内容不同，工作性质也有差别，其中有些东西是无法量化的，如思想品德、职业道德等，如果一味地强调量化，不仅不能充分反映被考核人的客观情况，还可能产生一些误导。一方面可通过获得各种荣誉称号情况来反映;另一方面则通过组织考察、民主评议的方法来考核。而对于可以充分量化的学术沦文、科研、新技术、外语水平、劳动纪律等反映本人学术、工作水平、工作业绩等则完全用量化指标来考核。

2.3重视量化条件的导向作用的原则

为防止片面追求论文数量而不重视论文质量及实际工作技能的倾向，在制定量化条件时，提高了对论文质量和医疗安全、工作实际的要求，以此引导科研上台阶，医疗护理论文上水平。

2.4公开、公平、公正的原则

根据医院的具体实际，制定出“首位奖励，末位淘汰”制度的具体实施方案，经广泛争求意见，下发至各科室认真学习，公开考核标准，公平竞争岗位，正确处理好民主评议与组织评价的关系，把握好政策导向，做到职务能上能下，待遇能高能低。

3具体做法

3.1组织领导

以院长办公会组成人员为领导小组，下设三个医院考核组，科室以总支科系为单位组成考核小组，各职能部门按职责分工有关内容，负责考评具体实施。

3.2适用范围“首位奖励、末位淘汰”制度广泛适用于中层

干部考核聘任、各级各类专业技术人员职称晋升聘任、全院职工年终考核、各类先进的评选，逐步扩展到多个领域。

3.3考评方法

3.3.1将全院医疗、护理、医技、机关、后勤人员按系列分级考核。

3.3.2考核分日常考核与年终考核两种方式。日常考核以各种医疗、护理及其它文件书写的检查结果，参加学术活动情况、各种考试成绩、工作任务完成情况、业务水平等做为依据;年终综合评价由三部分组成，由科室组织全科人员按考核内容互相评分;由党总支组织本系列同级人员互相评分;职能部门及院务委员会综合评分，上述各部分分数相加排出名次，由院务会对首位及末位人员最后评分，确定名次。

3.3.3考核内容与标准:根据医院不同岗位的工作性质，分别制定了医疗、护理、医技人员的考核标准、机关工作人员的考核标准、后勤工作人员的考核标准。内容包括:医、护、技:职业道德、岗位职责、专业理论、业务水平、外语水平、医疗安全、教学科研、劳动纪律、荣誉奖励。机关工作人员考核内容增加了工作业绩、后勤工作人员考核则根据工作实际增加了基本技能、安全质量两项内容。

3.3.4考核结果及其使用:中层干部及职工按系列分别排队，每个系列中的前1一2名为优秀干部或先进个人并进行奖励。排在末位的中层干部予以解聘，职工排在末位的，予以降聘、转岗处理，对于临近末位人员实行告诫，连续二年临近末位的按末位淘汰处理。

4实行“首位奖励，末位淘汰”制度的成效

“首位奖励，末位淘汰”制度，做为我院深化人事制度改革的一项配套措施，试行一年来，取得了一定的效果。根据考评结果，我们对考核优秀人员给予了奖励，有10名中层干部被评为优秀管理干部，10名职工被评为优秀职工，10名医生被评为优秀医生，10名护士被评为优秀护士，有9名中层干部被解聘，10名职工被淘汰，10名职工被提出告诫。通过一年的实践，我们取得了如下成效。

4.1增强了职工的责任感和危机感

随着竞争机制的引人，广大职工普遍增强了竞争意识和优患意识，增强了责任感和危机感，自觉地改善服务态度，提高服务质量。专业技术人员在业余时间加强学习、进修、培训，自学风气越来越浓。1999年有32名青年医生报考研究生，有9人被录取，有50多人参加各种业余本科、专科学习。

4.2逐步建立起竞争与激励相结合的运行机制

通过加大对科研奖励力度，大大激励了广大专业技术人员的积极性和创造性。1999年我院获省科技进步二等奖一项，填补了医院多年的空白，200X年又有46项科研项目申报科研立项，有10项申报市以上科研项目，申报院内新技术、新项目200项。广大医务人员积极撰写学术论文，踊跃参加各种学术会议，认真对待业务考试，促进了医疗护理服务质量的提高。

4.3促进了职工队伍整体素质的提高

通过奖励先进、淘汰后进，激发了广大职工积极向上、爱岗敬业的精神，每个人都开始看别人、想自己，认识到了“我为医

院做贡献、医院为我留空间”，竞争意识明显增强，为进一步深人的人事制度改革打下了基础。

4.4促进了医院精神文明建设，提高了医院的经济效益 由于有了危机感和紧迫感，每个职工都在不断提高自身素质，努力工作，提高服务水平，使医院业务指标上升、医疗纠纷减少，经济收入比去年同期有所增加。

5问题和思考

5.1充实内容，完善程序

在过去试运行的一年中，我们也发现了某些不合理的地方，如有些考核内容量化不细;有些内容平时考核不够;有些内容与实际工作还有差距等。今后要通过调查，更广泛征求意见，摒弃这些不合理的地方，增添完善一些必要的内容，、根据出现的新间题，遇到的新情况作出相应的调整，并在实践中不断充实、完善，使之趋于公正性、合理性、严肃性、可操作性。这样，这项制度才能具有生命力。

5.2强化标准，规范管理由于各种客观条件和主观因素的影响，在民主测评中，出现了脱离标准的低分或零分票，出现了一些失公平的现象，问题发生后，我们立即采取措施，坚决给予纠正。所以应注意日常积累与年度考核的准确性、科学性，相应调整民主测评分数比例，尽可能做到公正、公平。

5.3要处理好改革、稳定、发展的关系

要把握好改革的力度，发展的速度和稳定的程度，妥善处理好被淘汰人员的安置和再上岗工作。降聘、转岗以至于下岗，对于多数人来说是一个巨大震动，难免产生这样那样的思想问题。

要教育广大职工不歧视他们，热情地帮助他们，党、政、工组织都要关心、爱护他们、帮助他们，找出问题，指明方向，给他们再上岗的机会，使他们在受到冲击、吸取教训的同时，找到适合自己工作的位置，重新调整人生坐标，激发他们的积极性。

5.4加强奖惩力度，实行“一票否决”

在过去考核中，虽然对违纪、医疗纠纷等有扣分标准，但由于没有否决条件，发现有的人在院内有重大违纪，却被科研、论文加分所掩盖，群众反映较大，所以应确定“一票否决”条件，同时加大科研、综合目标管理、工作业绩方面的分数比例，增加奖惩力度。

5.5增加科主任(处长)、护士长的评价内容